EPC項目管理模式

特性分析及項目管理措施選擇

摘要：結(jié)合某安裝工程EPC總承包協(xié)議，通過對EPC項目管理模式

特點、優(yōu)勢及風險分析，就建設(shè)方（業(yè)主）在EPC項目管理模式下選

擇何種項目管理措施進行了討論。

關(guān)鍵詞：安裝工程EPC項目管理模式項目管理措施

根據(jù)某安裝工程日勺項目目的、項目環(huán)境、項目實行方略、項目管理特點等原

因，按照項目工程整體建設(shè)規(guī)劃，該安裝工程的I項目管理模式采用EPC

（Engineering-Procurcment-Construetion,在我國又稱之為“工程總承包”）

建設(shè)管理實行模式，建設(shè)方（業(yè)主）以總價協(xié)議為基礎(chǔ)選擇某EPC承包商作為總

承包單位，負責從詳細設(shè)計開始直到中間交接為止工作范圍內(nèi)日勺設(shè)計、采購、施

工和中間交接各階段內(nèi)日勺工作，以及試車、開車過程、竣工驗收階段的支持、配

合和服務(wù)工作。建設(shè)方（業(yè)主）將項目管理工作內(nèi)容部分委托給某監(jiān)理企業(yè)進行

管理。這種管理模式充足反應(yīng)了建設(shè)方（業(yè)主）對該安裝工程的J管理需求，選擇

EPC項目管理模式可以簡化建設(shè)方（業(yè)主）的管理工作，得到更全面、更高效的

服務(wù)，更好地實現(xiàn)該安裝工程預(yù)定的項目目日勺。

根據(jù)項目管理理論，項目管理可分為建設(shè)方（業(yè)主）項目管理（包括監(jiān)理方

項目管理）和EPC承包商方日勺項目管理（包括EPC項目管理模式下的施工方項目

管理、勘察設(shè)計方頂巨管理、材料及設(shè)備供應(yīng)方日勺項目管理）。在諸多代表各自

不i樣利益日勺項目管理方中，建設(shè)方（業(yè)主）是項目建設(shè)過程的I組織者。雖然有

代表各方不一樣利益的項目管理方區(qū)I不一樣日勺項目管理內(nèi)容，但建設(shè)方（業(yè)主）

H勺項目管理是項目管理日勺關(guān)鍵，建設(shè)方（業(yè)主）要成功實現(xiàn)項目預(yù)定的項目目日勺,

前提條件是諸多代表各自不一樣利益項目管理方互相高效協(xié)同工作。因此，建設(shè)

方（業(yè)主）首要任務(wù)就是對采用『gEPC項目管理模式口勺特性進行分析，選擇相符

合的項目管理措施。

一.EPC項目管理模式特點

根據(jù)安裝工程總承包協(xié)議，該安裝工程EPC項目管理模式具有如下幾種方面

的特點：

1.建設(shè)方（業(yè)主）介入項目實行的程度較淺

根據(jù)總承包協(xié)議通用條款第四條，建設(shè)方（業(yè)主）把安裝工程的1”詳細工程

設(shè)計、物資采購、施工承包工作及提供聯(lián)動試車及投料試車等技術(shù)服務(wù)工作”所

有委托給EPC承包商負責組織實行，建設(shè)方（業(yè)主）只負責項目整體日勺、原則日勺、

目日勺的管理和控制。建設(shè)方（業(yè)主）對EPC承包商的工作進行有限地控制，介入

詳細組織實行歐I程度較淺，不干涉EPC承包商的工作，而是予以EPC承包商項目

管理充足的權(quán)力及選擇工作方式的自由，讓EPC承包商發(fā)揮主觀能動性，充足運

用其管理經(jīng)驗，完畢安裝工程設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作。

按照項目管理日勺有關(guān)規(guī)定及內(nèi)控制度的規(guī)定，建設(shè)方（業(yè)主）組建項目管理

機構(gòu)（項目聯(lián)合管理小組、項目管理部、項目管理部各部門及區(qū)域項目管理組）,

將部分工作內(nèi)容委托監(jiān)理企業(yè)，代表建設(shè)方（業(yè)主）對安裝工程項目進行管理和

控制。

通過這種項目管理部+EPC+監(jiān)理的項目管理模式，建設(shè)方（業(yè)主）只與EPC

承包商簽訂協(xié)議，使得建設(shè)方（業(yè)主）日勺項目組織管理、協(xié)調(diào)工作量小，只對安

裝工程建設(shè)過程進行總體控制，只需派出少許管理人員進行工程項目管理。

2.實行總價協(xié)議

根據(jù)總承包協(xié)議通用條款第十八條第一項：“本協(xié)議價款包括了詳細工程設(shè)

計費、設(shè)備材料采購費、建筑安裝費、聯(lián)動試車及投料試車服務(wù)費等實行本工程

的所有費用，并充足考慮了市場價格變化、設(shè)計變更等多種風險原因，以及履行

協(xié)議責任所應(yīng)承擔日勺所有費用，除了專用條款約定范圍可調(diào)整協(xié)議價款外，其他

風險均不能調(diào)整協(xié)議價款”，建設(shè)方（業(yè)主）與EPC承包商簽訂日勺是總價協(xié)議，

建設(shè)方（業(yè)主）容許EPC承包商因費用變化而調(diào)價日勺狀況在協(xié)議里有明確的約定

（通用條款第十八條第二項）。簽訂總承包協(xié)議后，EPC承包商把設(shè)計、采購、

施工及開車服務(wù)工作，委托給對應(yīng)日勺分包商完畢；分包商與EPC承包商商簽訂分

包協(xié)議，與建設(shè)方（業(yè)主）沒有協(xié)議關(guān)系，分包商日勺所有工作由EPC承包商對建

設(shè)方（業(yè)主）負責。

3.付款方式采用“里程碑”式

根據(jù)總承包協(xié)議通用條款第十九條及附件十七的規(guī)定，付款方式采用“里程

碑”式，不是驗工計價方式。EPC承包商只有完畢了所有協(xié)議規(guī)定日勺單項里程碑

活動有關(guān)的內(nèi)容，并按規(guī)定準備齊全所有有關(guān)的支持文獻，才能視為完畢了某項

活動的里程碑，EPC承包商才可以通過項目協(xié)議規(guī)定的付款程序獲得此項里程碑

所分解日勺協(xié)議款項，經(jīng)由監(jiān)理單位審核進度款支付申請，建設(shè)方（業(yè)主）簽發(fā)支

付證書。

4.建設(shè)項目各階段合理搭接

由于設(shè)計、采購、施工由EPC承包商統(tǒng)籌安排，設(shè)計、采購、施工深度交叉,

三個階段可以有機地融合，工期合理搭接，減少工程造價。EPC承包商可以把采

購、施工管理方面的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗結(jié)合起來體目前設(shè)計文獻之中，在設(shè)

計和采購階段就提前考慮施工階段也許碰到日勺問題,使得許多問題在設(shè)計和采購

階段就得到處理。

5.項目管理外部接口少

采用EPC項目管理模式，由EPC承包商負責設(shè)計、采購和施工的項目界面管

理，減少了三個階段在協(xié)議上H勺工作界面，項目管理外部接口少，處理了設(shè)計、

采購、施工接口引起H勺體制問題，優(yōu)化組合企業(yè)和社會資源，通過優(yōu)化設(shè)計、采

購和施工管理，讓設(shè)計、采購和施工企業(yè)承擔不一樣H勺責任和風險。

6.風險重新分派

根據(jù)總承包協(xié)議，安裝工程項目實行過程中的大部分風險由EPC承包商承

擔，包括：

令所有“設(shè)計風險”和“外部自然力日勺風險”；

＜原先由建設(shè)方（業(yè)主）承擔的“經(jīng)濟風險”；

＜所有不可預(yù)見日勺風險；

＜建設(shè)方（業(yè)主）提供日勺現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確而帶來的風險。

。工作范圍擴大引起的風險。

?工作難度加大引起的風險。

?這就規(guī)定EPC承包商合理控制和處理這些風險。

7.不是FIDIC原則意義上的EPC項目管理模式

根據(jù)FIDIC對原則EPC模式的定義，EPC模式不僅包括詳細的設(shè)計工作，并

且也許包括整個建設(shè)項目內(nèi)容的總體籌劃以及整個建設(shè)項目實行的組織管理H勺

籌劃和詳細工作，可以看出。真正的IEPC模式承包范圍向工程前期延伸，業(yè)主只

要闡明投資意圖和規(guī)定，其他的工作均由EPC承包商完畢，而安裝工程的EPC

項目管理模式是從詳細設(shè)計工作開始，不包括前期的總體籌劃、初步設(shè)計。

在EPC模式中，采購重要指貨品采購（不包括工程采購和服務(wù)采購），也就

是材料和工程設(shè)備日勺采購，EPC模式在名稱上突出了“Procurement”，表明在這

種模式中，材料和工程設(shè)備的采購?fù)耆蒃PC承包商負責。而安裝工程部分關(guān)鍵

設(shè)備由建設(shè)方（業(yè)主）采購，采購?fù)戤吅笥蒃PC承包商負責采購協(xié)議日勺管理。

這是建設(shè)方（業(yè)主）對EPC項目管理模式的創(chuàng)新運用，突破原則意義上時

EPC模式，實行開口的IEPC管理模式，建設(shè)方（業(yè)主）沒有將所有日勺項目執(zhí)行權(quán)

交給EPC承包商，而是保留了安裝工程項目前期總體籌劃、初步設(shè)計和關(guān)鍵設(shè)備

選擇的最終決定權(quán)，保證工程建設(shè)全過程處在受控狀態(tài)，既保證了在項目實行過

程中充足發(fā)揮EPC承包商的J作用，但又不失對整個項目積極控制權(quán)。

二.EPC項目管理模式優(yōu)勢分析

根據(jù)上面分析的的特點，安裝工程EPC項目管理模式具有如下幾種長處:

1.減少建設(shè)方（業(yè)主）項目管理和協(xié)調(diào)內(nèi)容

由于實行EPC項目管理模式，可以將建設(shè)方（業(yè)主）從繁瑣的項目管理事務(wù)

中解放出來，只負責項目整體口勺、原則歐I、目的H勺管理和控制，重點關(guān)注影響安

裝工程項目建設(shè)日勺重大原因。由于只對EPC承包商的工作進行有限地控制，介入

項目詳細組織實行的程度較淺，可以最大程度地發(fā)揮EPC承包商日勺優(yōu)勢。建設(shè)方

（業(yè)主）對整個項目的投資和質(zhì)量負有全面責任，通過委托監(jiān)理企業(yè)代表建設(shè)方

（業(yè)主）來控制項目管理目H勺。

建設(shè)方（業(yè)主）只需要一次招標選擇一種EPC承包商，不需要對設(shè)計、采購

和施工分別招標，減少招標費用，只與EPC承包商之間存在建設(shè)項目協(xié)議關(guān)系，

項目責任單一，簡化了協(xié)議組織關(guān)系，可以回避較多的協(xié)議簽訂和繁瑣日勺協(xié)議

管理。

通過EPC項目管理模式，建設(shè)方（業(yè)主）項目管理、協(xié)調(diào)工作量小，只需派

出少許管理人員進行工程項目管理，可以很好地防止機構(gòu)臃腫、層次.重疊、管理

人員比例失調(diào)的問題。

2.實行總價協(xié)議減少建設(shè)方（業(yè)主）風險

由于簽訂總價協(xié)議，協(xié)議簽訂后一般狀況下不容許EPC承包商因費用變化而

調(diào)價（容許的條件在協(xié)議里有明確的約定，且規(guī)定的很嚴格），建設(shè)方（業(yè)主）

不需要去考慮協(xié)議履行過程中的市場變化原因，因此建設(shè)方（業(yè)主）的投資成本

得到可靠的保證，減少了建設(shè)方（業(yè)主）的投資風險。通過簽訂總承包協(xié)議，建

設(shè)方（業(yè)主）可以將本來屬于自己應(yīng)當承擔H勺風險進行轉(zhuǎn)移，由EPC承包商來承

擔，建設(shè)方（業(yè)主）的風險管理也相對簡樸，承:旦的風險較小。

3.保證安裝工程預(yù)定目的的實現(xiàn)

由于項目設(shè)計、采購及施工由EPC承包商統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、

統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制，明確設(shè)計、采購和施工三方之間【付責任界線，防止三方

責任推諉，減少設(shè)計錯誤和疏忽引起的變更，提高了工作效率，保證了項目實行

的連貫性。

在EPC承包商統(tǒng)一組織管理下，采用迅速跟進的項目管理方式，設(shè)計、采購、

施工之間實現(xiàn)合理、有序和深度交叉，采購、施工被納入設(shè)計程序，進行設(shè)計可

采購性和可施工性分析，以提高設(shè)計質(zhì)量。采用階段發(fā)包方式，縮短項目建設(shè)工

期，工程項目提前投產(chǎn)，提前獲得項目效益，同步減少由于材料價格上漲等不確

定原因帶來日勺投資風險。將工藝設(shè)計與設(shè)備采購及安裝緊密結(jié)合起來，對設(shè)計、

采購、施工進行整體優(yōu)化，實現(xiàn)項目綜合效益的提高。實行設(shè)計、采購、施工全

過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，保證實現(xiàn)項目目的。

4.提高EPC承包商工程項目管理水平

RPC項目管理模式可以實現(xiàn)項目設(shè)計、采購、施工全過程全方位的項目管

理和控制，消除多種影響項目目FI勺實現(xiàn)的不穩(wěn)定原因，通過積極引用新技術(shù)、新

工藝、新材料和新設(shè)備，全面提高企業(yè)的項目管理水平。對EPC承包商來說，雖

然這種協(xié)議模式的風險較大，但只要有足夠口勺實力和高水平的管理，就有機會獲

得較高的回報，并交付優(yōu)質(zhì)口勺工程項目。

三.EPC項目管理模式風險分析

凡事有“利”必然會有“弊”，EPC項目管理模式口勺“利”與“弊”，重要取

決于工程項目的性質(zhì)（技術(shù)難度、實行條件和風險原因）以及EPC承包商歐I項目

管理水平，EPC項目管理模式有如下兒種風險：

1.增長了工程項目造價

EPC承包商作為項目設(shè)計、采購和施工總承包商，對整個項目的成本、進度

和質(zhì)量全權(quán)負責，同步還要承擔發(fā)生最頻繁日勺“外部自然力作用”風險，處在項

目H勺主導(dǎo)地位，承擔總承包協(xié)議H勺重要風險。同步，通過簽訂的總承包協(xié)議，建

設(shè)方（業(yè)主）對工程項目風險進行了重新分派，諸多本來屬于建設(shè)方（業(yè)主）的

風險（包括“業(yè)主的規(guī)定”中的某些錯誤及工作范圍增長）轉(zhuǎn)移給EPC承包商，

增長了工程項目建設(shè)管理的諸多不確定原因，EPC承包商對諸多不確定原因所帶

來日勺風險會進行量化并計入投標報價，增長了工程項目的造價。但對EPC承包商

而言，雖然風險加大，但這些風險可以通過報價體現(xiàn)，在設(shè)計、采購和施工時通

過優(yōu)化方案謀取額外的利潤。

2.建設(shè)方（業(yè)主）項目管理監(jiān)控權(quán)限有限

EPC承包商作為項目總承包商，在簽訂總承包協(xié)議后來日勺實行階段角色發(fā)生

變換，處在項目的主導(dǎo)地位，EPC承包商有權(quán)選擇自己日勺工作方式，只要最終止

果可以滿足協(xié)議規(guī)定的功能原則。建設(shè)方（業(yè)主）只能從整體、原則、目的方面

管理和控制項目，對EPC承包商日勺工作進行有限日勺控制,不能對工程進行全方位、

全過程控制，無法到達項目建設(shè)詳細執(zhí)行層面。

EPC項目管理模式下項目管理的最大風險是質(zhì)量風險。由于在項目實行過程

中建設(shè)方（業(yè)主）管理日勺相對簡樸，其對質(zhì)量的控制作用也只是從整體、原則、

目日勺方面管理和控制。盡管從協(xié)議角度所有工程口勺缺陷都是EPC承包商歐I責任，

但實際上質(zhì)量的I保障全靠EPC承包商日勺自覺性。EPC承包商有也許通過調(diào)整設(shè)計

方案和施工工藝等來減少成本，工程整體設(shè)計方案也許會受到施工利益歐I影響。

為了防止這種局面，就需要加強對EPC承包商進行監(jiān)控，但這種監(jiān)控又和協(xié)議中

建設(shè)方（業(yè)主）不能過多干涉EPC承包商工作口勺規(guī)定矛盾，

EPC項目管理模式下，由于對總承包協(xié)議條款不易精確確定，在協(xié)議執(zhí)行過

程中輕易導(dǎo)致較多日勺協(xié)議糾紛，增長了協(xié)議管理日勺難度。

3.可選擇的EPC承包商少

由于EPC項目管理模式規(guī)定EPC總承包商具有很高日勺總承包能力和風險管

理水平，對EPC承包商的項目綜合管理水平及抵御風險能力的規(guī)定比較高，能同

步滿足這兩個方面歐I規(guī)定EPC承包商數(shù)量較少，減少了市場日勺競爭力，縮小了建

設(shè)方（業(yè)主）選擇的范圍。

4.設(shè)計管理周期增長

由于EPC承包商寧波企業(yè)的工作范圍是從詳細設(shè)計開始，安裝工程前期日勺總

體籌劃、初步設(shè)計和方案設(shè)計是由SEI負責，這就導(dǎo)致每次設(shè)計方案審查，都需

要建設(shè)方（業(yè)主）出面協(xié)同總體院SEI共同進行審查，致使設(shè)計方案審查周期延

長。

四.EPC項目管理模式項目管理措施

根據(jù)對安裝工程EPC項目管理模式的特點、長處及風險分析，對于安裝工程

EPC項目管理模式采用H勺項目管理措施也應(yīng)當與其他的項目管理模式所采用的

管理措施不一樣，重點做好如下幾項工作：

1.建立適應(yīng)EPC項目管理模式的組織機構(gòu)和管理架構(gòu)

安裝工程采用EPC項目管理模式,減少了建設(shè)方（業(yè)主）項目管理和協(xié)調(diào)H勺內(nèi)

容，只對安裝工程建設(shè)過程進行整體日勺、原則的、目日勺日勺管理和總體控制，只需

派出少許人員進行工程項目管理，很好地防止機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比

例失調(diào)H勺問題。其中局限性之處是在安裝工程項目管理中，EPC承包商方處在主

導(dǎo)地位，建設(shè)方（業(yè)主）的管理權(quán)限有限，不能對工程進行全方位、全過程控制，

無法到達項目建設(shè)詳細執(zhí)行層面。因此，建設(shè)方（業(yè)主）要建立適應(yīng)EPC項目管

理模式日勺組織機構(gòu)和管理架構(gòu)，完善三控（進度、質(zhì)量、成本）、三管（協(xié)議、

職業(yè)健康安全與環(huán)境、信息）及一協(xié)調(diào)（全面組織協(xié)調(diào)）管理程序，按照EPC

項目管理模式、程序、措施、原則進行管理，熟悉簽訂日勺總承包協(xié)議和公布日勺項

目管理文獻，通過規(guī)范EPC承包商項目管理運作，形成原則化管理，提高項目整

體建設(shè)管理水平。

雖然建設(shè)方（業(yè)主）有權(quán)監(jiān)督EPC承包商的工作，但不能過度干預(yù)EPC承包

商日勺工作，也不要審批大多數(shù)的施工圖紙。既然協(xié)議規(guī)定由EPC承包商負責所有

設(shè)計，并承擔所有責任，只要設(shè)計和所完畢H勺工程符合協(xié)議的I規(guī)定，就應(yīng)當認為

EPC承包商履行了協(xié)議義務(wù)。這樣可以簡化工作程序，保證項目按預(yù)定日勺時司完

畢。從質(zhì)量控制的I角度考慮，應(yīng)突出對EPC承包商過去業(yè)績的審查，尤其是在其

他采用EPC模式項目的業(yè)績，并重視對EPC承包商投標書中技術(shù)文獻和質(zhì)量保證

體系的市查。

簽訂總承包協(xié)議的基本出發(fā)點是建設(shè)方.（業(yè)主）參與工程項目管理工作很少,

但在實踐過程中，不一樣日勺項目管理內(nèi)容建設(shè)方（業(yè)主）參與歐I管理深度并不統(tǒng)

一，要根據(jù)項目實行的階段和實行過程中發(fā)生的偏差，對某一項或多項目勺項目管

理控制目的從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

2.加強EPC項目管理模式下項目目的動態(tài)管理

項目目的管理是安裝工程項目管理的關(guān)鍵內(nèi)容，由成果性目的和約束性目

的構(gòu)成，在項目的實行過程中,成果性目的被分解為項目H勺功能性規(guī)定,是項目全

過程的主導(dǎo)目的U約束性目的一般乂稱為限制性條件,是實行項目成果性目的日勺

客觀條件和約束條件的統(tǒng)稱，是實行項目過程中必須遵照日勺條件,從而成為安裝

工程項目實行過程中管理的重要目的。

項目目日勺的多元性決定其至少包括項目日勺投資、工期、質(zhì)量三個最基本目日勺,

項目目日勺的有關(guān)性決定這三個目日勺是互相聯(lián)絡(luò)、互相制約、既對立又統(tǒng)一的一種

有機整體：工期的縮短導(dǎo)致成本的提高，兩者是對立的，工期日勺縮短又可以使程

項目提前投入使用，縮短項目的投資回收期，提高投資效益,兩者又是統(tǒng)一日勺；提

高質(zhì)量原則導(dǎo)致投資增長，兩者存在矛盾，很好控制質(zhì)量，減少返工損失,減少工

程項目日勺維修費和長期使用費，使項目全壽命周期內(nèi)的總投資減少，兩者乂有統(tǒng)

一日勺一面；提高質(zhì)量原則導(dǎo)致工期延長，兩者是對立日勺，把好質(zhì)量關(guān)，就可以減

少返工、維修等所花費的時間，從而使工期相對縮短，兩者又是統(tǒng)一的。

安裝工程項目日勺i日勺系統(tǒng)應(yīng)當是一種穩(wěn)定的、均衡的目日勺體系，假如片面地

強調(diào)某一種目的I,常常是以犧牲或損害另某些目的為代價,會導(dǎo)致項目日勺缺陷，故

建設(shè)方（業(yè)主）在進行項目目的管理時要尤其注意三個基本目的之間日勺平衡性、

合理性。

安裝工程項目目日勺是一種完整的目的體系，但也并非是一成不變歐I,由于外

部環(huán)境日勺不停變化或不可預(yù)見事件日勺發(fā)生，會導(dǎo)致項目目的原因日勺變化。因此,

項目目日勺系統(tǒng)應(yīng)伴隨安裝工程工程項目時實行，進行對應(yīng)的調(diào)整、優(yōu)化、完善,

使其適應(yīng)不停變化H勺外部環(huán)境，更符合客觀實際，具有可行性和可操作性。安裝

工程項目目的控制既要防止為主，加大積極控制的力度，又要對項目口勺實行過程

進行持續(xù)的）跟蹤檢查,通過信息反饋進行被動控制,將兩者有機地融合在一起,形

成一種貫穿建設(shè)全過程日勺動態(tài)控制系統(tǒng)，才能保證安裝工程項目目的日勺順利實

現(xiàn)。

3.加強EPC項目管理模式下源頭管理

由于項目前期總體籌劃、初步設(shè)計、方案設(shè)計、設(shè)備采購對項目的投資和質(zhì)

量起到?jīng)Q定性的作用，在協(xié)議談判期間，對項目的使用功能無法進行嚴格的審查,

也會有遺漏，主裝置在滿足協(xié)議規(guī)定日勺使用功能的前提下，有關(guān)配套設(shè)施也要與

主裝置相符合。因此，對項目前期總體籌劃、初步設(shè)計、方案設(shè)計、設(shè)備采購進

行全面審核、論證和論證，保證項目經(jīng)濟指標和技術(shù)指標最優(yōu)。

由于安裝工程EPC項目管理模式日勺工作范圍是從詳細設(shè)計開始時，前期日勺總

體籌劃不是由EPC承包商負責，做好負責總體籌劃單位SE1和負責詳細設(shè)計單位

之間於J對接，是保證設(shè)計順利進行的關(guān)鍵工作。

安裝工程部分關(guān)鍵設(shè)備是由建設(shè)方（業(yè)主）負責采購，采購?fù)戤吅笥蒃PC

承包商負責采購協(xié)議的管理，與EPC承包商做好協(xié)議轉(zhuǎn)移是保證采購順利進行的I

關(guān)鍵工作。

4.加強EPC項目管理模式下的協(xié)議管理

協(xié)議是約定項目參與各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的I協(xié)議，是具有法律效力的文獻。EPC

項目管理模式下，由于對總承包協(xié)議條款不易精確確定，在協(xié)議執(zhí)行過程中輕易

導(dǎo)致較多的協(xié)議糾紛，增長了協(xié)議管理的I難度。

協(xié)議管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是減少安裝工程工程成本，提高經(jīng)濟效

益日勺有效途徑。協(xié)議管理應(yīng)從協(xié)議談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其要加強實行

過程中日勺協(xié)議管理，在協(xié)議執(zhí)行期間親密注意履行協(xié)議的效果。

建設(shè)方（業(yè)主）協(xié)議管理日勺一項重要工作是要合理規(guī)避EPC承包商日勺工期和

費用索賠，EPC承包商的項目管理人員經(jīng)驗豐富，精于協(xié)議管理，因此建設(shè)方（業(yè)

主）要最大程度日勺防止由于建設(shè)方（業(yè)主）原因?qū)е氯丈姿髻r。

由于采用總價協(xié)議，付款方式采用“里程碑”式，不是驗工計價方式，按照

協(xié)議中約定的付款措施和時間支付，因而工程的進度款支付不需要再和其他模式

同樣，由工程師審查工程量和結(jié)算匯報，EPC承包商只要完畢了所有協(xié)議規(guī)定的

單項里程碑活動有關(guān)的內(nèi)容，并按規(guī)定準備齊全所有有關(guān)的j支持文獻，就視為完

畢了某項活動的I里程碑，EPC承包商就可以通過項目協(xié)議規(guī)定日勺付款程序獲得此

項里程碑所分解的協(xié)議款項，經(jīng)由監(jiān)理單位審核進度款支付申請，建設(shè)方（業(yè)主）

簽發(fā)支付證書。

付款方式采用“里程碑”式，可促使EPC承包商保質(zhì)保量地逐項完畢項目活

動，以便及時回款。但與國際通用的協(xié)議進度款支付方式比較，里程碑付款方式

不能按現(xiàn)場活動的實際完畢進度按比例支付款項，里程碑的活動內(nèi)容和完畢時間

的靈活性會導(dǎo)致某些活動內(nèi)容多、持續(xù)時間長的里程碑活動很難在短時間內(nèi)得到

建設(shè)方（業(yè)主）確認，從而導(dǎo)致項目協(xié)議款支付與項目實際綜合進度之間存在很

大差異，這規(guī)定建設(shè)方（業(yè)主）加強協(xié)議履行價款分段支付日勺風險管理，通過對

進度款日勺控制可以起到監(jiān)督約束日勺作用，通過對進度款支付的I市核審查以促使

EPC承包商提高工程質(zhì)量。根據(jù)里程碑權(quán)重分派表和項目整體計劃提前做好資金

使用計劃并及時根據(jù)現(xiàn)場狀況進行調(diào)整。

5.加強EPC項目管理模式下的風險管理

項目風險來自各方面，項目越大，波及有關(guān)人越多，項目風險越大。風險有

承包商日勺，也有業(yè)主日勺。風險管理的原則是對風險作出對的日勺估計并采用合適措

施予以規(guī)避或轉(zhuǎn)移，使項目管理的風險降到最低。在安裝工程項目管理中，為實

現(xiàn)項目日勺進度、成本、質(zhì)量和安全目日勺，必須充足認識項目日勺風險原因，加強項

目日勺風險管理。

通過簽訂的總承包協(xié)議，建設(shè)方（業(yè)主）對工程項目風險進行了重新分派，

諸多本來屬于建設(shè)方（業(yè)主）的風險（包括“業(yè)主日勺規(guī)定”中的J某些錯誤及工作

范圍增長）轉(zhuǎn)移給EPC承包商，增長了工程項目建設(shè)管理的諸多不確定原因，EPC

承包商對諸多不確定原因所帶來日勺的風險會進行量化并計入投標報價，增長了工

程項目日勺造價，與EPC承包商一起做好風險控制，是保證投資控制順利實現(xiàn)日勺關(guān)

鍵工作。

由于EPC承包商承擔了項目日勺大部分風險，因此，在項目的招標階段，建設(shè)

方（業(yè)主）應(yīng)給與投標人充足歐I資料和時間，以使投標人可以仔細審核“業(yè)主時

規(guī)定”（這是EPC項目管理模式條件下建設(shè)方（業(yè)主）招標文獻的重要內(nèi)容），從

而詳細地理解該文獻規(guī)定的工程目歐I、范圍、設(shè)計原則和其他技術(shù)規(guī)定，在此基

礎(chǔ)上進行項目時前期規(guī)劃設(shè)計、風險分析和評價以及估價等工作，向建設(shè)方（業(yè)

主）提交一份先進可靠、價格和工期合理的投標書。

在項目招標投標階段，項目所含的I地下隱蔽工程不能太多，EPC承包商在投

標前無法進行勘探的I工作區(qū)域不能太大，否則，承包商就無法鑒定詳細日勺工程量,

增長了承包的風險，只能在報價中以估計的措施增長合適的風險費，難以保證報

價的精確性和合理性，最終要么損害承包商的利益，要么損害建設(shè)方（業(yè)主）的

利益。

6.加強EPC項目管理模式下的全面組織協(xié)調(diào)

全面組織協(xié)調(diào)的