SR公司案例分析SR綜合性商貿(mào)工程服務(wù)公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀問題及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-3"\h\u32425SR綜合性商貿(mào)工程服務(wù)公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀問題及優(yōu)化方案設(shè)計(jì) 1154651SR公司案例分析 1299051.1公司概況 1204971.1.1基本情況 1257511.1.2組織結(jié)構(gòu) 2228231.2采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀 2138871.2.1采購與付款業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置情況 2151171.2.2采購與付款業(yè)務(wù)相關(guān)制度 4130711.2.3采購與付款業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀 5265521.3采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題分析 1391871.3.1內(nèi)控環(huán)境方面存在的問題 1341941.3.2風(fēng)險(xiǎn)評估方面存在的問題 1565461.3.3控制活動(dòng)方面存在的問題 16155931.3.4信息與溝通方面存在的問題 17218571.3.5監(jiān)督活動(dòng)方面存在的問題 1817761.4采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在問題的原因分析 18148621.4.1管理層內(nèi)控意識不強(qiáng) 18243831.4.2內(nèi)控制度不完善 18128631.4.3內(nèi)控執(zhí)行力不足 19140712SR公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化方案 2080212.1采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化思路 20295902.2采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化原則 20153512.3采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化設(shè)計(jì) 2030342.3.1完善內(nèi)部環(huán)境 20306702.3.2建立風(fēng)險(xiǎn)評估體系 23238162.3.3規(guī)范和完善控制活動(dòng) 24159462.3.4健全信息溝通機(jī)制 508032.3.5加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督 51SR公司案例分析公司概況基本情況SR公司坐落于陜西省，是集工、貿(mào)為一體的綜合性商貿(mào)工程服務(wù)公司。公司成立于2006年，注冊資金500萬人民幣。公司以誠信經(jīng)營、客戶服務(wù)為理念;與國內(nèi)外大型知名企業(yè)合作，經(jīng)營技術(shù)含量高、品質(zhì)優(yōu)良、滿足用戶需求的知名品牌產(chǎn)品；公司自創(chuàng)建以來，一直奉行“客戶滿意是公司成功的標(biāo)準(zhǔn)”的原則，把聲譽(yù)當(dāng)成公司生存和發(fā)展的根本，視客戶利益為公司最根本的利益。公司全體員工堅(jiān)持不斷進(jìn)取，創(chuàng)新，精益求精，以高性能的產(chǎn)品，合理的價(jià)格，完善的售后服務(wù)，贏得了廣大客戶的信賴，在激烈的市場競爭中占據(jù)了較大的市場空間。目前公司業(yè)務(wù)主要集中在西安，輻射西部地區(qū)，與眾多學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)達(dá)成了合作關(guān)系，在業(yè)界獲得良好的口碑。SR公司主要從事教學(xué)儀器設(shè)備、實(shí)驗(yàn)儀器實(shí)訓(xùn)設(shè)備、計(jì)算機(jī)軟硬件、通信及通訊設(shè)備的銷售、安裝和售后技術(shù)服務(wù)；節(jié)能設(shè)備、文化用品、圖書、音像制品的銷售；承接多媒體教室、多媒體語音室、全數(shù)字語音室和校園網(wǎng)工程。組織結(jié)構(gòu)根據(jù)SR公司的章程，結(jié)合其主要的業(yè)務(wù)范圍，企業(yè)構(gòu)建了一套完整的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，包括執(zhí)行董事、監(jiān)事和經(jīng)營管理層。公司總經(jīng)理兼任執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)公司全部管理事宜，工作職責(zé)包括擬定公司經(jīng)營目標(biāo)、制訂年度工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)開拓、督導(dǎo)業(yè)務(wù)進(jìn)程、修改公司管理制度等重大事項(xiàng)。主要偏重于業(yè)務(wù)拓展，負(fù)責(zé)銷售部和財(cái)務(wù)部的事務(wù)；副總經(jīng)理擔(dān)任公司監(jiān)事一職，則主管采購、行政工作。公司設(shè)立了四個(gè)職能部門，包括財(cái)務(wù)部、行政部、采購部、銷售部。各部門各司其職，經(jīng)過多年的發(fā)展，都分別制定了相關(guān)的管理制度，能夠基本滿足公司的運(yùn)營需要。SR公司組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示。 圖3-1SR公司組織機(jī)構(gòu)圖Figure3-1SRCorporateorganizationchart采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀采購與付款業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置情況SR公司采購與付款業(yè)務(wù)主要涉及副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部和采購部。其中，副總經(jīng)理是本科學(xué)歷，采購部內(nèi)采購主管也為本科學(xué)歷，已有四年工作經(jīng)驗(yàn)，三名采購人員中兩人本科學(xué)歷，另外一人僅高中畢業(yè)，三人從事采購工作都不足兩年；財(cái)務(wù)部內(nèi)財(cái)務(wù)主管是本科會計(jì)專業(yè)畢業(yè)，已考取中級會計(jì)職稱，有六年的工作經(jīng)驗(yàn)；會計(jì)為?？茖W(xué)歷，主修專業(yè)為會計(jì)電算化，是初級會計(jì)師，有兩年的工作經(jīng)驗(yàn)；出納人員為本科學(xué)歷，僅有一年的工作經(jīng)驗(yàn)。在采購與付款業(yè)務(wù)中，副總經(jīng)理負(fù)責(zé)采購部門的全部管理工作，公司所有的采購開支都必須經(jīng)過副總經(jīng)理審批。采購主管統(tǒng)管采購業(yè)務(wù)，采購人員則負(fù)責(zé)具體采購事宜，包括市場調(diào)研、產(chǎn)品詢價(jià)、定價(jià)、客戶協(xié)商談判、合同訂立等相關(guān)工作。財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)審核采購相關(guān)賬務(wù)，以及貨款安排等事項(xiàng)，會計(jì)負(fù)責(zé)采購相關(guān)賬務(wù)處理以及發(fā)票的審核，出納負(fù)責(zé)按照合同以及相關(guān)規(guī)定給供應(yīng)商付款。相關(guān)人員具體工作職責(zé)如下表3-1所示。表3-1SR公司采購與付款業(yè)務(wù)相關(guān)人員崗位職責(zé)Table3-1SRJobresponsibilitiesofpurchasingandpaymentrelatedpersonnel部門責(zé)任人職責(zé)分工管理層副總經(jīng)理負(fù)責(zé)采購部門全部管理事宜：1、審批采購計(jì)劃、請購單；2、審批確定最后選用的供應(yīng)商（選擇一萬元以上物資的供應(yīng)商）；3、審批采購合同；4、審批采購付款申請單；采購部采購主管1、定期編制采購計(jì)劃；2、復(fù)核采購申請請購單、比價(jià)單；3、復(fù)核采購合同；4、復(fù)核確定最后選用的供應(yīng)商（選擇一萬元以上物資的供應(yīng)商）；5、審批確定最后選用的供應(yīng)商（選擇一萬元以內(nèi)物資的供應(yīng)商）；6、審核相關(guān)供應(yīng)商資質(zhì)文件；采購人員1、提交采購申請單；2、尋找合適的供應(yīng)商，并進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)；3、簽訂采購合同；4、提出并填寫采購付款申請單；5、及時(shí)通知供應(yīng)商發(fā)貨，并跟進(jìn)物流情況；6、協(xié)助客戶進(jìn)行貨物驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)告知主管，并聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行退換貨處理；7、催促供應(yīng)商開票，并告知財(cái)務(wù)人員進(jìn)行收票；財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)主管建立實(shí)施各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度和相關(guān)辦法；出具、分析相關(guān)報(bào)表；負(fù)責(zé)審核供應(yīng)商往來款項(xiàng)以及貨款安排；審核采購付款申請單是否符合公司付款要求；審核采購相關(guān)賬務(wù)處理；會計(jì)1、收取審核采購發(fā)票；2、及時(shí)進(jìn)行采購相關(guān)賬務(wù)處理；出納授權(quán)付款；2、通知采購人員已經(jīng)付款；采購與付款業(yè)務(wù)相關(guān)制度在現(xiàn)場調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)SR公司不太重視公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)，公司員工日常工作主要依據(jù)的是公司現(xiàn)行的管理制度-《SR公司經(jīng)營管理制度》，其中對公司經(jīng)營目標(biāo)、管轄的事務(wù)范圍以及相關(guān)業(yè)務(wù)計(jì)劃、執(zhí)行等相關(guān)流程作出了規(guī)定。下表3-2列示了SR公司采購與付款業(yè)務(wù)相關(guān)的制度。表3-2SR公司采購與付款業(yè)務(wù)相關(guān)制度Table3-2SRCorporateprocurementandpaymentrelatedsystems業(yè)務(wù)流程主要內(nèi)容制度名稱請購根據(jù)銷售部所下訂單和相關(guān)部門的需求，編制采購計(jì)劃；《供應(yīng)商管理要求》選擇供應(yīng)商采購部門的員工會根據(jù)采購需要，從企業(yè)的供應(yīng)商名單中篩選或?qū)ふ倚碌暮线m的供應(yīng)商；簽訂采購合同嚴(yán)格審核合同條款、格式等重要內(nèi)容，對于重要條款盡量約定詳細(xì)；《合同管理要求》付款負(fù)責(zé)采購的員工應(yīng)在填寫采購申請付款單后，經(jīng)副總經(jīng)理審批通過后再向財(cái)務(wù)部門申請付款；《付款管理要求》發(fā)貨采購部門員工需及時(shí)通知供應(yīng)商發(fā)貨，了解跟進(jìn)貨物物流情況；《供應(yīng)商管理要求》驗(yàn)收采購人員協(xié)助客戶進(jìn)行貨物驗(yàn)收工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)告知主管，并聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行退換貨處理；《付款管理要求》收票入賬貨物驗(yàn)收工作完成后，若沒有收到發(fā)票，催促供貨商盡快開具發(fā)票。如收到發(fā)票，則及時(shí)交由財(cái)務(wù)人員，進(jìn)行賬務(wù)處理。采購與付款業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀SR公司是根據(jù)客戶的需求來進(jìn)行物資采購的企業(yè)。經(jīng)營模式主要是經(jīng)銷批發(fā)。通常情況下，銷售部接到銷售訂單，提出采購需求，采購部進(jìn)行采購，預(yù)付供應(yīng)商貨款，然后收貨。公司不設(shè)倉庫，沒有庫存商品，客戶收到貨物驗(yàn)收入庫后，視為一次采購與付款業(yè)務(wù)完成。根據(jù)公司的實(shí)際情況，采購與付款業(yè)務(wù)主要分為以下幾個(gè)步驟，包括編制采購計(jì)劃、請購、選擇供應(yīng)商、確定采購價(jià)格、簽訂合同、付款、驗(yàn)收和收票入賬。（1）編制采購計(jì)劃各相關(guān)部門根據(jù)實(shí)際需求編制本部門采購需求計(jì)劃，包括銷售部門根據(jù)銷售合同編制采購需求計(jì)劃和各部門提出并經(jīng)過批準(zhǔn)的采購申請單，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審批通過后遞交采購部。然后，采購人員根據(jù)提交的采購需求計(jì)劃，匯總編制正式采購計(jì)劃，經(jīng)過副總經(jīng)理審批通過后，執(zhí)行采購計(jì)劃。采購計(jì)劃主要包括產(chǎn)品名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量、供貨時(shí)間等。采購計(jì)劃管理流程如圖3-2所示。圖3-2采購計(jì)劃管理流程圖Figure3-2Procurementplanmanagementflowchart（2）請購SR公司每個(gè)部門都有有相應(yīng)的人員去負(fù)責(zé)相應(yīng)的采購業(yè)務(wù)，明確各自的權(quán)限與職責(zé)。相關(guān)部門填寫采購申請單，部門負(fù)責(zé)人對其產(chǎn)品名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行復(fù)核，確保其采購的必要性和合理性。然后提交采購部，采購人員對提交的采購申請單進(jìn)行整理匯總，經(jīng)副總經(jīng)理審批通過后方可執(zhí)行。采購申請管理流程如圖3-3所示。圖3-3采購申請管理流程圖Figure3-3Flowchartofprocurementapplicationmanagement（3）選擇供應(yīng)商在選擇供應(yīng)商時(shí)，一般分為兩個(gè)步驟。第一步，需要確定經(jīng)常合作的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商中是否有所需的采購物資。如果曾多次采購，則從合作的供應(yīng)商中選擇價(jià)格最優(yōu)者進(jìn)行合作。如果需要采購的物資為新品種，采購人員則會先根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格、型號、物流等要求篩選出符合條件的供應(yīng)商名單，在市場上進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)。第二步，需要根據(jù)相應(yīng)權(quán)限確定最終供應(yīng)商。采購人員可以確定一萬元以下的供應(yīng)商，超過一萬元必須經(jīng)過副總經(jīng)理審批。采購人員在自身權(quán)限范圍內(nèi)可根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)選擇一家供應(yīng)商，但需將這家供應(yīng)商的相關(guān)資質(zhì)文件交由采購主管審核，由采購主管審核通過后確定最終合作供應(yīng)商。若超出自身權(quán)限范圍，采購人員則需至少選擇兩家供應(yīng)商，向供應(yīng)商要來樣品進(jìn)行檢測，采購金額過大或物資價(jià)格較高時(shí)副總經(jīng)理還會進(jìn)行實(shí)地考察，最終由副總經(jīng)理決定與哪一家供應(yīng)商合作。采購供應(yīng)商管理流程如圖3-4所示。SR公司對供應(yīng)商的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)主要有供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度、供應(yīng)商的退出制度。SR公司在采購業(yè)務(wù)中對合格供應(yīng)商準(zhǔn)入的程序可以分為如下幾個(gè)步驟：第一，SR公司從供應(yīng)商的基本資質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品性價(jià)比等方面進(jìn)行初步篩選；第二，按照客戶的需求和公司的相關(guān)規(guī)定，采購部門通過檢測樣品或?qū)嵉乜疾斓姆绞娇疾煸u價(jià)供應(yīng)商后，將其納入合格供方名單。供應(yīng)商的退出制度。SR公司對發(fā)生質(zhì)量問題、以及在合同簽訂和履約過程中違反法律法規(guī)的供應(yīng)商，取消其合格供應(yīng)商的資格。圖3-4采購供應(yīng)商管理流程圖Figure3-4PurchasingSupplierManagementFlowChart（4）確定采購價(jià)格在選擇供應(yīng)商時(shí)，SR公司一般會優(yōu)先選擇合作過的供應(yīng)商，若在供應(yīng)商名單里，采購員會重新進(jìn)行詢價(jià)，若與之前價(jià)格一致或相差不大時(shí)，經(jīng)副總審批通過后，確定采購價(jià)格和相應(yīng)的供應(yīng)商。若供應(yīng)商為新增，采購會先進(jìn)行市場調(diào)查，進(jìn)行詢價(jià)比價(jià)，初步篩選出供應(yīng)商，經(jīng)副總經(jīng)理審批通過，再次洽談，經(jīng)副總經(jīng)理審批從中選擇出質(zhì)量合格且價(jià)格較低的供應(yīng)商。采購價(jià)格管理流程如圖3-5所示。圖3-5采購價(jià)格管理流程圖Figure3-5PurchasingPriceManagementFlowchart（5）簽訂采購合同確定供應(yīng)商后，采購人員開始草擬購貨合同，對于合同重要條款盡量約定詳細(xì)，避免后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)，主要包括采購物資的名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量、單價(jià)、貨款、交貨期、運(yùn)輸方式、付款方式、質(zhì)量要求、保密要求、驗(yàn)收方式及其他特殊要求等條款內(nèi)容。若為一萬元以下的物資，采購人員將草擬的購貨合同交由采購主管審批，然后簽訂合同。若為一萬元以上的物資，采購人員將草擬的購貨合同先交由采購主管復(fù)核，隨后副總經(jīng)理審批通過后，簽字蓋章完畢將合同給供應(yīng)商，待供應(yīng)商簽署完畢后再送回合同。采購合同管理流程如圖3-6所示。圖3-6采購合同管理流程圖Figure3-6Flowchartofprocurementcontractmanagement（6）付款采購人員填寫付款申請單，經(jīng)采購主管審批通過后，將采購合同和付款申請單交由財(cái)務(wù)部門并通知財(cái)務(wù)部門進(jìn)行付款，副總經(jīng)理審批通過后，財(cái)務(wù)主管對采購合同和付款申請單進(jìn)行復(fù)核，金額無誤后由出納進(jìn)行付款。付款審批流程如圖3-7所示。圖3-7付款審批流程圖Figure3-7FlowchartforPaymentApproval（7）驗(yàn)收SR公司基本無庫存，與供應(yīng)商約定的交貨地點(diǎn)在客戶處。物資到達(dá)時(shí)，采購人員和客戶共同驗(yàn)收，確定無誤后，客戶簽字，采購員帶回驗(yàn)收單和收貨單，貨物驗(yàn)收完畢。（8）收票入賬客戶將貨物驗(yàn)收后，負(fù)責(zé)的采購人員會催促供應(yīng)商盡快開具發(fā)票。若己收到發(fā)票，及時(shí)遞交財(cái)務(wù)部，會計(jì)對其進(jìn)行查驗(yàn)，無誤后對該項(xiàng)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行相關(guān)賬務(wù)處理。采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題分析內(nèi)控環(huán)境方面存在的問題有效的內(nèi)部控制依賴于完善的內(nèi)部控制環(huán)境，同時(shí)推動(dòng)內(nèi)部控制環(huán)境不斷完善。不完善的內(nèi)部控制環(huán)境會使企業(yè)的內(nèi)部控制失效。兩者彼此獨(dú)立，又相互制約、相互影響，共同推進(jìn)企業(yè)的有效運(yùn)行。（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置合理的組織機(jī)構(gòu)有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。SR公司是一家商貿(mào)型企業(yè)，其組織架構(gòu)設(shè)置比較簡單，是典型的直線制，不存在部門重疊的現(xiàn)象。公司的規(guī)模較小，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離，公司的總經(jīng)理是實(shí)際控制人，股權(quán)掌握在總經(jīng)理和副總經(jīng)理兩人手里，他們是朋友，股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖4-1所示。公司里的重大決策由總經(jīng)理和副總經(jīng)理兩人共同商議決定，但由于劃分了主管業(yè)務(wù)，部門內(nèi)部事宜均由一人拍板。在公司的治理結(jié)構(gòu)上，公司根據(jù)章程，設(shè)置了監(jiān)事一職，但由副總經(jīng)理擔(dān)任，這不能對公司的運(yùn)營發(fā)展起到有效監(jiān)督的作用。圖3-8SR公司股權(quán)結(jié)構(gòu)圖Figure3-8SRCorporateEquityStructure在采購與付款業(yè)務(wù)中，副總經(jīng)理主管采購事宜，基本由其一人說了算，權(quán)力缺乏制衡。在采購業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)限分工中，SR公司的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)出分權(quán)與制衡的思想理念，對采購員沒有明確規(guī)定職權(quán)范圍，導(dǎo)致相互之間存在職權(quán)交叉和管理盲區(qū)，容易出現(xiàn)推諉扯皮，降低運(yùn)營效率。（2）人力資源政策招聘制度不完善。首先，公司缺乏人才儲備的管理思想。公司一般不會進(jìn)行招聘，只有在有人離職或業(yè)務(wù)量增大導(dǎo)致人員不足時(shí)，才會緊急招聘。僅僅根據(jù)當(dāng)前人員的短缺情況來進(jìn)行招聘，有時(shí)可能會由于情況緊急，導(dǎo)致招聘的員工無法勝任工作。其次，未嚴(yán)格執(zhí)行招聘程序。采購部門在招聘采購人員時(shí)，未嚴(yán)格執(zhí)行員工招聘程序，存在著“關(guān)系戶”現(xiàn)象，對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)性以及道德標(biāo)準(zhǔn)缺乏判斷，造成了采購部門人員素質(zhì)不過關(guān)的現(xiàn)象，這會給公司采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制帶來風(fēng)險(xiǎn)。公司缺乏獎(jiǎng)懲、晉升等考核制度。公司每半年調(diào)整一次員工薪酬，調(diào)整幅度主要由部門主管決定；年終獎(jiǎng)則是根據(jù)員工在公司的工作年限來決定，沒有根據(jù)崗位設(shè)計(jì)考核機(jī)制，也缺乏明確的考核制度。這不夠公開透明，員工的心態(tài)只停留在完成工作任務(wù)不犯錯(cuò)誤即可，難以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。員工近年來呈現(xiàn)出較高的流失率，公司近3年員工離職率如下表4-1所示。表3-3SR公司近三年員工離職情況表Table3-3SREmployeeturnoverinthelastthreeyears2018年2019年2020年離職人員占公司員工總數(shù)比率14.3%15.8%12.5%（3）企業(yè)文化建設(shè)良好的企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力源泉。企業(yè)的文化建設(shè)對企業(yè)有著重要的作用，是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制重要的環(huán)節(jié)之一。企業(yè)文化是一種可以促使員工發(fā)自內(nèi)心為企業(yè)做貢獻(xiàn)的精神力量[30]。公司的培訓(xùn)制度不完善。公司沒有安排系統(tǒng)的員工入職培訓(xùn)。目前實(shí)行的是“老帶新”，即每一位新員工入職后都會安排一名老員工，由其帶領(lǐng)新人熟悉和學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)。這種學(xué)習(xí)模式，會讓新員工不能全面細(xì)致的了解業(yè)務(wù)的整體情況，缺乏對許多流程具體細(xì)節(jié)的把控，使其只能在工作中不斷摸索。公司也從未組織過采購部門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)，也不注重采購業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)宣傳。因此，采購人員風(fēng)險(xiǎn)意識普遍較弱，很容易導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，造成公司資產(chǎn)損失。SR公司也沒有十分重視公司的企業(yè)文化建設(shè)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，也形成了一套自己的企業(yè)文化，然而只是浮于表面，沒有真正融入到公司的日常經(jīng)營管理中去。公司也會組織團(tuán)建活動(dòng)，來促進(jìn)員工之間的交流，然而大多數(shù)都是安排在周末，占用了員工個(gè)人的休息時(shí)間，導(dǎo)致沒能達(dá)到提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用。除此之外，很多員工認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)是公司高層的事，與自己沒有關(guān)系，甚至還有一部分員工并不知道什么是內(nèi)部控制。這些使得員工的歸屬感不夠，缺乏凝聚力，無法實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部控制有效性。風(fēng)險(xiǎn)評估方面存在的問題每個(gè)企業(yè)都會面臨不同的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，這些風(fēng)險(xiǎn)的存在也會影響企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，對于企業(yè)來說，一方面要提高自身企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，另一方面應(yīng)當(dāng)建立風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，識別出存在的風(fēng)險(xiǎn)加以評估并做好預(yù)防措施。公司整體風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄。一方面，公司管理層文化水平不高，經(jīng)營管理都是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄，也不太重視風(fēng)險(xiǎn)管控，沒有意識到風(fēng)險(xiǎn)管理對公司發(fā)展的重要性。另一方面，公司普通員工大多只考慮領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)評估都是領(lǐng)導(dǎo)的事情，在日常工作中不注重識別，沒有制定可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案。SR公司沒有建立風(fēng)險(xiǎn)評估與預(yù)警體系。公司認(rèn)為只要建立相關(guān)制度并按制度執(zhí)行即可。目前尚未設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，也沒有建立風(fēng)險(xiǎn)評估與預(yù)警機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)識別主要是管理層根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和政策等因素，再結(jié)合自身的管理經(jīng)驗(yàn)自行識別，這有著很大的不確定性。同時(shí)，對于采購與付款業(yè)務(wù)活動(dòng)沒有采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，對于潛在的風(fēng)險(xiǎn)也沒有組織系統(tǒng)的排查工作。風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)應(yīng)該放在風(fēng)險(xiǎn)事前預(yù)防上，而非風(fēng)險(xiǎn)事后處理。然而普通員工除了本身風(fēng)險(xiǎn)意識差之外，也缺乏準(zhǔn)確識別風(fēng)險(xiǎn)的方法，只能被動(dòng)接受。通常都是等到風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，才會進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)救措施，但會給企業(yè)造成重大損失?？刂苹顒?dòng)方面存在的問題控制活動(dòng)其實(shí)就是規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)層面的工作流程，使其流程標(biāo)準(zhǔn)化。其目的就是通過采取一定的措施，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生造成的影響控制在一定范圍內(nèi)，使其不發(fā)生或不至于對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成重大影響。第一，在SR公司采購與付款業(yè)務(wù)中，存在不相容職權(quán)未分離的現(xiàn)象。受限于SR公司規(guī)模較小，本著節(jié)約人力成本，同一名采購人員同時(shí)負(fù)責(zé)搜尋供應(yīng)商、詢價(jià)與確定供應(yīng)商；負(fù)責(zé)采購合同談判與訂立采購合同。這些崗位屬于不相容職務(wù)，應(yīng)當(dāng)由不同的人任職才能夠形成有效的監(jiān)督控制。這可能會使采購人員在工作中徇私舞弊，甚至可能會由于權(quán)力失控而做出違法犯罪的事件，給企業(yè)的正常經(jīng)營管理造成了一定的風(fēng)險(xiǎn)。第二，在SR公司采購與付款業(yè)務(wù)中，存在授權(quán)審批不嚴(yán)的現(xiàn)象。授權(quán)批準(zhǔn)控制要求規(guī)定各級管理人員的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)處理權(quán)限。在采購與付款業(yè)務(wù)中，權(quán)力集中在副總經(jīng)理一人手中，過于獨(dú)斷，這會影響采購部門員工工作的工作效率和積極性。此外，SR公司大部分業(yè)務(wù)活動(dòng)都是通過口頭授權(quán)，書面授權(quán)較少，容易出現(xiàn)相互推諉、無法問責(zé)等情況的發(fā)生，這些情況的出現(xiàn)容易削弱內(nèi)控效力。第三，缺乏采購預(yù)算控制。簡單來說，預(yù)算控制就是企業(yè)通過預(yù)算編制來執(zhí)行和控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，并在活動(dòng)過程中，比較預(yù)算和實(shí)際情況的差距，然后分析其產(chǎn)生原因，并進(jìn)行差異處理[31]。在采購與付款業(yè)務(wù)流程中，通過進(jìn)行采購預(yù)算控制，不僅可以控制采購成本，還能監(jiān)督考核采購的執(zhí)行情況。SR公司未將采購活動(dòng)納入預(yù)算管理，采購人員缺乏控制采購成本的意識，可能會導(dǎo)致采購價(jià)格過高，造成企業(yè)資源浪費(fèi)。第四，缺乏供應(yīng)商控制。首先，SR公司未建立供應(yīng)商檔案庫。目前公司只是利用Excel表格將供應(yīng)商的基本信息，如公司名稱、電話、聯(lián)系人、主營產(chǎn)品等內(nèi)容進(jìn)行簡單的登記，不能全面細(xì)致地展現(xiàn)供應(yīng)商的實(shí)際情況。這樣會導(dǎo)致供應(yīng)商信息不夠完整、準(zhǔn)確，增大供應(yīng)商的選擇難度，降低工作效率。其次，缺乏具體的供應(yīng)商評分細(xì)則。采購人員通常都是根據(jù)自身的工作經(jīng)驗(yàn)選擇供應(yīng)商，具有較強(qiáng)的主觀性，公司也就無法有效評價(jià)是否符合公司利益最大化，不利于公司未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。最后，公司對供應(yīng)商缺乏持續(xù)的考核機(jī)制。SR公司沒有定期對供應(yīng)商進(jìn)行事后跟蹤調(diào)查，如果一旦市場行情發(fā)生變化或者供應(yīng)商方面有重大不利事件出現(xiàn)，如產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題、無法按時(shí)交貨等，公司無法及時(shí)獲取相關(guān)信息，從而影響銷售業(yè)務(wù)的進(jìn)度或是產(chǎn)品質(zhì)量，甚至影響公司在行業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)。第五，付款方式風(fēng)險(xiǎn)大。目前，SR公司大多都是在供應(yīng)商發(fā)貨前就提前全額預(yù)付貨款。雖然這樣的付款方式在一定程度上，幫助企業(yè)快速取得物資，保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的正常運(yùn)營，避免企業(yè)出現(xiàn)信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。然而，這樣的付款方式會導(dǎo)致公司的資金被他人占用，影響企業(yè)自身的現(xiàn)金流32]。一旦供應(yīng)商出現(xiàn)問題，預(yù)付款項(xiàng)就會變成壞賬，給公司帶來損失[33]。此外，財(cái)務(wù)部沒有定期向供應(yīng)商收發(fā)函證。采購人員與財(cái)務(wù)人員未能嚴(yán)格履行付款管理要求，可能會造成公司資金損失。第六，采購合同管理不規(guī)范。首先，對于采購合同管理混亂。SR公司對采購合同管理不規(guī)范，如合同登記的臺賬信息不完整，有些只填寫了合同的采購金額和起止日期，缺少具體的付款方式等。其次，公司并未設(shè)置法務(wù)崗位，也未聘請專業(yè)的法律人士，合同條款沒有經(jīng)過法務(wù)人員的審核修訂，可能會導(dǎo)致公司面臨較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。最后，公司的采購合同歸檔管理不規(guī)范。公司的采購合同紙質(zhì)版統(tǒng)一保存在財(cái)務(wù)室內(nèi)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)保管，但沒有進(jìn)行掃描進(jìn)行電子版存檔。存在隨意出借且不及時(shí)記錄的現(xiàn)象，甚至于有部分存檔合同只有傳真件或復(fù)印件，沒有原件，這加大了采購合同可能丟失的風(fēng)險(xiǎn)。另外發(fā)現(xiàn)，有些采購規(guī)模金額較小的采購業(yè)務(wù)甚至沒有簽訂采購合同。信息與溝通方面存在的問題（1）內(nèi)外部信息獲取SR公司沒有定時(shí)召開總結(jié)會議，缺少內(nèi)部信息溝通系統(tǒng)。公司內(nèi)部信息主要是財(cái)務(wù)信息，外部信息主要是通過電話、網(wǎng)絡(luò)兩種方式獲取。內(nèi)部信息主要集中在財(cái)務(wù)部，管理者認(rèn)為這些屬于企業(yè)的機(jī)密信息，很少對員工披露，大部分的員工也只關(guān)注與自己崗位、部門相關(guān)的信息，很少關(guān)注其他部門，對獲取到的內(nèi)部信息分析處理的不夠科學(xué)，不能充分利用。同時(shí)，對外部的信息的獲取也并不積極，不會主動(dòng)的有目的性的去了解，對外部環(huán)境的變化不夠敏感，導(dǎo)致會錯(cuò)過一些機(jī)會。（2）內(nèi)外部溝通SR公司公司缺乏開放的溝通渠道。在SR公司中，公司內(nèi)部溝通更多是通過上傳下達(dá)的方式，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)命令，員工執(zhí)行，管理層與員工之間缺乏適當(dāng)?shù)臏贤āＳ袝r(shí)候，員工可能沒有完全理解甚至不理解領(lǐng)導(dǎo)的意思，只是一味的去干，最終可能會導(dǎo)致信息傳遞速度緩慢，嚴(yán)重的話甚至?xí)斐尚畔⒈煌崆蛘邅G失[34]。同時(shí)，公司也沒有提供建議反饋的渠道。在日常工作中，員工會發(fā)現(xiàn)一些問題，并提出一些合理化的建議，但缺乏反饋的渠道，導(dǎo)致沒辦法向上級反饋，長此以往，會喪失對工作的積極性。此外，各部門員工之間也缺少良性的互動(dòng)。員工大多都是優(yōu)先考慮自身以及本部門的利益，部門內(nèi)以及各部門之間很難做到有效的無障礙溝通。在采購與付款業(yè)務(wù)的日常運(yùn)行過程中，SR公司的采購部門可以獨(dú)自展開采購業(yè)務(wù)的工作。但是采購人員大多只關(guān)注自己的本職工作，缺乏與公司內(nèi)部銷售部、財(cái)務(wù)部等部門的橫向溝通。公司缺乏信息化系統(tǒng)建設(shè)。目前，SR公司只有財(cái)務(wù)部使用了信息系統(tǒng)，缺少一個(gè)有效的平臺，不能實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地反映公司每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的經(jīng)營狀況，獲取有效的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息。信息系統(tǒng)建設(shè)的缺乏使得公司內(nèi)部的信息溝通不暢，部門之間無法快速進(jìn)行信息交換和整合。目前大量的工作仍然依賴于Word、Excel等電子表格，效率低下，傳輸速度慢，不能適應(yīng)瞬息萬變的市場情況。在這種情況下，管理層不能及時(shí)了解公司的經(jīng)營狀況，無法隨時(shí)了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，從而忽視隱藏風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生與防范。監(jiān)督活動(dòng)方面存在的問題內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的重要手段，通過建立內(nèi)部監(jiān)督制度，監(jiān)督內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況，并對發(fā)現(xiàn)的問題不斷進(jìn)行修改的過程。它是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的基石。SR公司沒有設(shè)置專門的審計(jì)人員。SR公司由于是民營企業(yè)，規(guī)模比較小，所以沒有設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，沒能對公司的采購與付款業(yè)務(wù)的合理性以及業(yè)務(wù)開展過程實(shí)行持續(xù)性的監(jiān)控，僅由財(cái)務(wù)部門對收付款環(huán)節(jié)的資金進(jìn)行監(jiān)督與管理，因而導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)流程當(dāng)中的很多內(nèi)控制度形同虛設(shè)，沒有達(dá)到通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程來控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。此外，公司監(jiān)督主要是通過外部的審計(jì)機(jī)構(gòu)，主要集中于對財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性的審核，對于業(yè)務(wù)開展過程中是否缺乏有效控制、員工是否可能在其中收受回扣等方面關(guān)注有限，無法真正地起到監(jiān)督內(nèi)部控制運(yùn)行的作用。SR公司缺乏對日常工作的有效監(jiān)督。公司主要是通過日常監(jiān)督的方式，對內(nèi)部控制的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行檢查與監(jiān)督。目前，主要是以公司的管理層為主，員工為輔，來對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。然而，管理層難免會有疏忽，員工之間也難以做到互相監(jiān)督，這致使監(jiān)督實(shí)施情況不太樂觀。由于對內(nèi)部控制缺乏有效監(jiān)督，經(jīng)常有不合規(guī)的現(xiàn)象發(fā)生。此外，公司雖然制定了一些相關(guān)規(guī)定，但在執(zhí)行過程中，沒有對內(nèi)部控制關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)存在的問題進(jìn)行監(jiān)督。例如，部門領(lǐng)導(dǎo)可能注意到員工沒有進(jìn)行請購手續(xù)，就進(jìn)行了物資采買活動(dòng)，但忽視了這種行為隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在問題的原因分析管理層內(nèi)控意識不強(qiáng)SR公司的管理層將主要精力集中在市場的開拓上，忽略了公司內(nèi)部控制的建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制無法發(fā)揮重要作用。通過完善的采購內(nèi)部控制可以有效地控制企業(yè)的采購成本，從而使公司具有更強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢，增大企業(yè)利潤空間。SR公司管理層并不太重視與采購與付款相關(guān)的業(yè)務(wù)，只要采購部購買的物資滿足公司的經(jīng)營需要，并且質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可，對于采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制不太重視，導(dǎo)致員工在采購業(yè)務(wù)活動(dòng)中缺乏主動(dòng)執(zhí)行采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的意識，沒有自我約束，被動(dòng)甚至不去執(zhí)行內(nèi)部控制制度，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部控制制度不能落到實(shí)處。然而，采購活動(dòng)中存在著許多風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要謹(jǐn)慎對待，一個(gè)環(huán)節(jié)控制不當(dāng)就會導(dǎo)致出現(xiàn)很多問題，就會給企業(yè)帶來很大損失。內(nèi)控制度不完善SR公司是民營企業(yè)，和大多數(shù)的民營企業(yè)一樣，公司內(nèi)股東單一，容易形成一言堂的局面，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益加劇[35]。另外，由于領(lǐng)導(dǎo)不太重視，企業(yè)的內(nèi)控制度不完善，無法起到內(nèi)部治理機(jī)制相互牽制的管理效果，這些嚴(yán)重影響SR公司生存發(fā)展。從上文中我們可以清楚地看出，針對采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的制度建設(shè)主要是針對采購活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置了一系列的控制的規(guī)章制度。在采購與付款業(yè)務(wù)中，公司對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，采購人員按照流程一步步執(zhí)行就可以了。但是公司對具體流程沒有細(xì)分，導(dǎo)致沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，具體的某一步驟應(yīng)該如何操作，采購人員都是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)完成。由于缺乏系統(tǒng)性，沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系，因此制度的實(shí)施效果也大打折扣。內(nèi)控執(zhí)行力不足對一個(gè)企業(yè)來說，要想實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制有效，最重要的就是要嚴(yán)格的執(zhí)行內(nèi)部控制制度。否則，無論內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的再完美，不能有效地執(zhí)行下去都是無用的。雖然，SR公司目前的內(nèi)部控制整體框架不太完善,但是關(guān)于采購與付款業(yè)務(wù)的現(xiàn)有規(guī)章制度還是很全面的。然而，由于缺乏對內(nèi)控的認(rèn)識，員工整體積極性不高，執(zhí)行力度不強(qiáng)。很多員工都是被動(dòng)地執(zhí)行內(nèi)部控制，缺乏主動(dòng)意識，不能很好的執(zhí)行內(nèi)部控制，甚至存在部分制度成為擺設(shè)的情況。很多制度在執(zhí)行過程中沒能達(dá)到預(yù)期的效果，存在不執(zhí)行或執(zhí)行不到位的情況。SR公司對采購與付款業(yè)務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)了控制措施，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，存在沒有執(zhí)行或只執(zhí)行了部分控制措施的現(xiàn)象。例如，公司規(guī)定采購金額在一萬人民幣及以上的物資進(jìn)行采購時(shí)，必須有副總經(jīng)理的審批簽字后才能執(zhí)行。但在實(shí)際操作過程中，由于副總經(jīng)理外出，存在由采購主管代簽就執(zhí)行的情況。此外，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，進(jìn)行采購活動(dòng)時(shí)必須先簽訂合同，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層審批通過后才可以進(jìn)行物資采購。但在實(shí)際的執(zhí)行過程中，有時(shí)會發(fā)生采購的物資已經(jīng)銷售出去，發(fā)現(xiàn)未簽合同才補(bǔ)簽訂采購合同的情況。 SR公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化方案采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化思路從本文的研究中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)，SR公司目前的采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在了一些問題，因此，結(jié)合SR公司實(shí)際情況，以業(yè)財(cái)融合理論和內(nèi)部控制理論作為理論指導(dǎo)，對其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。（1）結(jié)合SR公司的企業(yè)性質(zhì)，完善采購與付款內(nèi)部控制制度，對公司實(shí)際需要而之前忽視的地方進(jìn)行設(shè)計(jì)，對現(xiàn)有制度不足之處進(jìn)行改進(jìn)，使得SR公司的采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制能夠做到有例可遵，有章可循。（2）對SR公司采購與付款流程進(jìn)行優(yōu)化，識別各環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對其進(jìn)行改進(jìn)，規(guī)避其中的風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)對于業(yè)務(wù)的有效管控，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)活動(dòng)對財(cái)務(wù)管理的指引作用。（3）結(jié)合SR公司的現(xiàn)狀，通過提高整體的內(nèi)控意識、建立監(jiān)督考核機(jī)制、完善內(nèi)部控制制度等保障措施，確保采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制有效實(shí)施。采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化原則將業(yè)財(cái)融合融入企業(yè)的內(nèi)部控制中是建立在企業(yè)的內(nèi)部控制體系之上的，通過讓業(yè)財(cái)融合充分應(yīng)用于企業(yè)的內(nèi)部控制之中，形成更加完善適合企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)部控制體系。它的最終目標(biāo)就是讓兩者相互融合、相互影響以及相互作用。因此，將業(yè)財(cái)融合融入SR公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中，對其進(jìn)行優(yōu)化方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：全面性原則：在對其優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮使內(nèi)部控制覆蓋采購業(yè)務(wù)涉及的所有事項(xiàng)，貫通其執(zhí)行的全過程，包括決策、執(zhí)行和對整個(gè)采購過程的監(jiān)督。適應(yīng)性原則：要在SR公司目前的管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的實(shí)際情況，讓設(shè)計(jì)的方案切實(shí)可行，形成符合公司可持續(xù)發(fā)展需求的內(nèi)部控制體系[38]。系統(tǒng)性原則：SR公司應(yīng)當(dāng)確保每個(gè)部門都能相互協(xié)作履行各自職責(zé)，使每個(gè)部門及其不同崗位既可以相互制約，也可以相互聯(lián)系，保證工作的完整性。成本效益原則：在提出SR公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮優(yōu)化設(shè)計(jì)和保障措施在具體實(shí)施過程中的成本與效益，以合適的成本達(dá)到內(nèi)部控制的高效性。采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化設(shè)計(jì)完善內(nèi)部環(huán)境（1）優(yōu)化崗位分工一個(gè)企業(yè)想要良好運(yùn)行，最重要的是要構(gòu)建嚴(yán)密的組織架構(gòu)。采購部門組織架構(gòu)設(shè)置是否合理，直接影響其采購業(yè)務(wù)的正常開展。在采購與付款業(yè)務(wù)中，企業(yè)要融入相互牽制、相互制約的制度。同時(shí)，還要詳細(xì)劃分各個(gè)部門以及各個(gè)崗位人員的職責(zé)，讓每個(gè)員工都清楚自己的權(quán)限范圍與責(zé)任，保障采購與付款業(yè)務(wù)不相容的崗位相互分離、相互制約監(jiān)督體系。具體的崗位職責(zé)如下表4-1所示。表4-1SR公司采購與付款業(yè)務(wù)相關(guān)人員崗位職責(zé)Table4-1SRResponsibilitiesofCompanyProcurementandPaymentsrelatedPersonnel崗位職責(zé)分工總經(jīng)理1、審批采購計(jì)劃和采購預(yù)算；2、審批大額支付款；3、審批預(yù)算外的請購單。副總經(jīng)理1、審批采購計(jì)劃和采購預(yù)算；2、審批預(yù)算內(nèi)請購單；3、審批確定最后選用的供應(yīng)商（選擇一萬元以上物資的供應(yīng)商）；4、審批采購合同；4、審批50萬以下采購付款申請單；采購主管1、定期編制采購計(jì)劃；2、復(fù)核請購單、采購比價(jià)單以及采購合同；3、復(fù)核確定最后選用的供應(yīng)商（選擇一萬元以上物資的供應(yīng)商）；4、審批確定最后選用的供應(yīng)商（選擇一萬元以內(nèi)物資的供應(yīng)商）；5、簽訂采購合同；6、定期評價(jià)供應(yīng)商；7、與供應(yīng)商溝通解決物資供應(yīng)過程中的相關(guān)問題；采購人員1、提交采購申請單，申請采購貨款；2、尋找合適的供應(yīng)商，并進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)，；3、簽訂采購合同；4、填制采購業(yè)務(wù)臺賬、建立供應(yīng)商檔案；5、付款后通知供應(yīng)商發(fā)貨，跟蹤物資供應(yīng)情況；6、協(xié)助客戶做好貨物驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)并處理；7、催促供應(yīng)商盡快開具增值稅發(fā)票；財(cái)務(wù)部1、定期編制采購預(yù)算2、審核采購計(jì)劃以及采購申請單；3、審核采購付款申請單；4、審核和調(diào)查供應(yīng)商資質(zhì)；5、采購相關(guān)賬務(wù)處理；6、監(jiān)督采購業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。（2）完善企業(yè)招聘制度企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)都離不開人。人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力之一。企業(yè)要想健康持續(xù)發(fā)展，就必須高度重視人力建設(shè)。公司應(yīng)當(dāng)具備人才儲備思想。公司可以每年招收一些大三、大四的實(shí)習(xí)生，一方面可以儲備人才，另一方面又可以節(jié)約成本。公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立嚴(yán)格的員工招聘制度。嚴(yán)格規(guī)定各個(gè)崗位的招聘條件，要注重考察應(yīng)聘者的專業(yè)素養(yǎng)和道德素質(zhì)，杜絕“關(guān)系戶”。例如，在招聘采購人員時(shí)，以具備專業(yè)知識和技能水平作為重要參考標(biāo)準(zhǔn)，要求其應(yīng)當(dāng)具備相關(guān)采購知識，并且還要有良好的市場調(diào)研、分析以及較好的溝通和談判等能力。除此之外，還要考察其是否了解公司主要的經(jīng)營范圍和采購商品，是否敬業(yè)、是否忠誠等。（3）注重公司文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)是內(nèi)部控制的重要組成部分。它是一種精神力量，將內(nèi)部控制融入企業(yè)文化中，變成一種讓員工自覺認(rèn)同和遵守的制度，可以讓公司全體員工都真正認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)控的意義和作用，并且能夠嚴(yán)格執(zhí)行。積極組織員工培訓(xùn)。公司應(yīng)該積極組織員工培訓(xùn)，將內(nèi)部控制意識和風(fēng)險(xiǎn)控制意識滲透到每個(gè)部門，深入到每個(gè)員工的心中，讓全部員工充分意識到內(nèi)部控制的重要性，同時(shí)能夠準(zhǔn)確地辨識以及預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。只有公司整體的內(nèi)控意識提升了，企業(yè)的內(nèi)部控制才能真正的發(fā)揮效用。一方面，要注重誠信道德和價(jià)值觀的建立。公司對內(nèi)部控制進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，其必然會使企業(yè)面臨各個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)，這就要求公司的管理層、財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員具有良好的風(fēng)險(xiǎn)意識，并能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)意識直接滲透到自身日常工作中。而采購活動(dòng)一直是大家公認(rèn)的有較大舞弊可能性的經(jīng)營活動(dòng)，在公司采購與付款業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)中，都隱藏著潛在的舞弊風(fēng)險(xiǎn)，因此，對員工進(jìn)行職業(yè)道德誠信培訓(xùn)就顯得格外重要。另一方面，要提高公司員工的技能水平。要想實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，就要加大對員工的培訓(xùn)力度。公司應(yīng)該經(jīng)常組織員工學(xué)習(xí)相關(guān)的理論知識，不斷提升員工自身的專業(yè)技能。同時(shí)，還要對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，使其在采購與付款業(yè)務(wù)流程中的操作更加合規(guī)，從而確保采購與付款業(yè)務(wù)可以高效準(zhǔn)確地開展。此外，公司還應(yīng)當(dāng)讓員工不斷學(xué)習(xí)公司內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)章制度，明確各自的崗位職責(zé)，嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)定，同時(shí)還要員工讓化“被動(dòng)”為“主動(dòng)”，積極參與到公司的內(nèi)部控制制度的建設(shè)中來。建立風(fēng)險(xiǎn)評估體系企業(yè)會在經(jīng)營過程中會面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，公司管理人員無法消滅風(fēng)險(xiǎn)，然而卻能憑借創(chuàng)建科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，為企業(yè)加固一道防火墻，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的方式幫助企業(yè)有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，做好事前準(zhǔn)備，及時(shí)化解危機(jī)，盡可能將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能帶來的損失降到最低。通過業(yè)財(cái)融合建立的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，從財(cái)務(wù)視角監(jiān)督重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)各運(yùn)營環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，并采取措施應(yīng)對所面對的風(fēng)險(xiǎn)，有效的達(dá)到識別風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和防范風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的目的。表4-2SR公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo)Table4-2SRInternalcontrolobjectivesforCorporateProcurementandPayments分類目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)①控制采購成本；②規(guī)范采購各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程；③保證采購物資是公司正常生產(chǎn)經(jīng)營所需；④保障采購業(yè)務(wù)正常化高效率的運(yùn)行；報(bào)告目標(biāo)①保證會計(jì)核算的完整性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性；②提高采購各環(huán)節(jié)的會計(jì)信息質(zhì)量；合規(guī)目標(biāo)①確保采購活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的合規(guī)性、合法性；②規(guī)范采購人員的行為，防止違法行為的發(fā)生。首先，確定采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險(xiǎn)評估的重要前提。SR公司可以根據(jù)企業(yè)特征和經(jīng)營特點(diǎn)，設(shè)置采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的目標(biāo)，如表4-2所示。其次，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別。其指的是篩選和收集企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境在不斷的變化過程中的隱藏風(fēng)險(xiǎn)信息。基于SR公司的采購與付款業(yè)務(wù)流程，針對其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行充分調(diào)研和科學(xué)分析，定期從影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部因素中識別潛在的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)以及可能會造成的相關(guān)后果。例如，在采購與付款業(yè)務(wù)中，可能會存在以下情況編制的采購計(jì)劃與實(shí)際需求不符、對市場價(jià)評估不準(zhǔn)造成采購成本高以及預(yù)付款損失等各種風(fēng)險(xiǎn)。隨后，對于已識別的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，要對其進(jìn)行討論分析，對高危風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，做好防范和應(yīng)對的準(zhǔn)備。同時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)要素，有針對性地進(jìn)行調(diào)整，不斷提高公司的綜合實(shí)力。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)，可以采取流程圖法，通過繪制采購與付款業(yè)務(wù)流程具體環(huán)節(jié)的流程圖，分析其中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。最后，通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)接受、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避以及風(fēng)險(xiǎn)減輕等應(yīng)對策略應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。通過繪制的流程圖，分析采購活動(dòng)具體的環(huán)節(jié)，針對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔。對于不同的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，采取不同的應(yīng)對措施，最終目的是使公司的損失最小化。規(guī)范和完善控制活動(dòng)（1）采購計(jì)劃管理對于SR公司來說，采購物資主要分為日常管理所需物資的采購和企業(yè)經(jīng)營所需的采購。SR公司應(yīng)制定詳細(xì)的計(jì)劃，以半年度、季度、月度為單位編制采購計(jì)劃，作為公司執(zhí)行采購業(yè)務(wù)的依據(jù)。采購的時(shí)間點(diǎn)和數(shù)量主要結(jié)合過往的的經(jīng)驗(yàn)、市場行情與銷售部的訂單來決定。采購計(jì)劃管理包括采購計(jì)劃編制和采購計(jì)劃執(zhí)行兩個(gè)方面。采購計(jì)劃編制是公司各相關(guān)部門根據(jù)自己的需求編制本部門的采購計(jì)劃，如銷售部根據(jù)客戶的訂單編制采購計(jì)劃，行政部門則根據(jù)公司的日常運(yùn)營需要編制采購計(jì)劃，采購部將其進(jìn)行匯總整理，然后結(jié)合公司的在途情況，確定要進(jìn)行采購的物資種類、質(zhì)量、采購時(shí)間等相關(guān)信息，形成正式的采購計(jì)劃。采購計(jì)劃包括半年度、季度和月度采購計(jì)劃。采購計(jì)劃執(zhí)行是采購部將總經(jīng)理審批通過的采購計(jì)劃如實(shí)執(zhí)行，不能隨意修改。若發(fā)生差異，則分析差異產(chǎn)生原因，形成采購差異分析報(bào)告后，及時(shí)上報(bào)管理層，并及時(shí)更新采購計(jì)劃。采購計(jì)劃管理流程如圖4-1所示。對于如客戶退單、追加訂單等特殊情況發(fā)生，相關(guān)部門要及時(shí)通知采購部，接到通知后，采購部應(yīng)該準(zhǔn)確及時(shí)的更新采購計(jì)劃。圖4-1采購計(jì)劃管理流程Figure4-1Procurementplanmanagementprocess注：表示采購業(yè)務(wù)流程中存在的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并進(jìn)行數(shù)字編號；表示對應(yīng)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制措施，同樣進(jìn)行數(shù)字編號，下同。在這一流程中，增加了財(cái)務(wù)部門對采購計(jì)劃的審批，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)對采購活動(dòng)的了解，方便財(cái)務(wù)部及時(shí)安排資金。除此之外，還增加了采購差異分析報(bào)告的定期編制，這可以使公司發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中存在的問題，及時(shí)調(diào)整。如圖中所示，這一流程中存在幾個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和控制點(diǎn)。我們可以通過編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。采購計(jì)劃管理的風(fēng)險(xiǎn)控制文檔如表4-3所示。表4-3SR公司采購計(jì)劃管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔Table4-3SRCorporateProcurementPlanManagementProcessRiskControlDocument主要流程風(fēng)險(xiǎn)編號主要風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)編號控制措施主責(zé)部門控制周期相應(yīng)制度相關(guān)材料采購計(jì)劃管理流程1相關(guān)部門部門所提出的需求不準(zhǔn)確、不及時(shí)，與企業(yè)實(shí)際需求不相符確保企業(yè)正常經(jīng)營1.1相關(guān)部門的采購計(jì)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營所需相符相關(guān)部門每年采購計(jì)劃管理制度部門采購計(jì)劃2缺乏相應(yīng)審批保證必要性和經(jīng)濟(jì)性2.1建立審批制度，確定相應(yīng)審批權(quán)限，審批時(shí)，副總經(jīng)理應(yīng)關(guān)注采購計(jì)劃是否滿足經(jīng)營需要，申請內(nèi)容是否準(zhǔn)確、完整采購部發(fā)生時(shí)采購審批制度采購計(jì)劃審批表2.2副總經(jīng)理審核后，提交財(cái)務(wù)部進(jìn)行核算、調(diào)整，方便財(cái)務(wù)部及時(shí)安排資金2.3總經(jīng)理審批是否符合要求3業(yè)務(wù)需求發(fā)生變化及時(shí)發(fā)現(xiàn)調(diào)整計(jì)劃，避免資源浪費(fèi)3.1采購員根據(jù)物資采購計(jì)劃執(zhí)行過程中發(fā)生的價(jià)格或數(shù)量偏差，定期編制采購差異分析報(bào)告采購部每月采購計(jì)劃管理制度采購差異分析報(bào)告（2）采購預(yù)算管理編制預(yù)算是企業(yè)對預(yù)算進(jìn)行有效管控的前提。良好的預(yù)算管理可以幫助企業(yè)有效控制成本。采購預(yù)算管理主要從采購預(yù)算編制、采購預(yù)算執(zhí)行兩個(gè)方面來入手。采購預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部根據(jù)公司各相關(guān)部門編制的部門采購預(yù)算，匯總整理后編制采購預(yù)算草案，然后副總經(jīng)理對財(cái)務(wù)部編制的采購預(yù)算草案進(jìn)行修正后，形成正式的采購預(yù)算。采購預(yù)算執(zhí)行是采購部根據(jù)編制好的采購預(yù)算進(jìn)行采購活動(dòng)，財(cái)務(wù)部對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。采購預(yù)算制定好之后，一般情況下不允許再進(jìn)行修改，采購人員按照編制好的采購預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，財(cái)務(wù)人員對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。如果相關(guān)部門需要采購的物資不在預(yù)算范圍內(nèi)，則應(yīng)找出具體原因，經(jīng)財(cái)務(wù)主管、副總經(jīng)理、總經(jīng)理依次審核審批后方可執(zhí)行。此外，財(cái)務(wù)部還應(yīng)將企業(yè)實(shí)際發(fā)生的采購支出與預(yù)算作對比，分析差異形成的原因，并及時(shí)形成報(bào)告，上報(bào)管理層。采購預(yù)算管理流程如圖4-2所示。圖4-2采購預(yù)算管理流程Figure4-2Procurementbudgetmanagementprocess通過分析圖中幾個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)及控制點(diǎn)，我們可以編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔來制定應(yīng)對措施，從而使采購預(yù)算準(zhǔn)確可行。采購預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)控制文檔如表4-4所示。表4-4采購預(yù)算管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔Table4-4Riskbudgetmanagementprocessriskcontroldocument主要流程風(fēng)險(xiǎn)編號主要風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)編號具體應(yīng)對措施主責(zé)部門控制周期相應(yīng)制度相關(guān)材料采購預(yù)算管理流程1相關(guān)部門所提出的預(yù)算不準(zhǔn)確、不及時(shí)，與企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃不適應(yīng)確定編制的預(yù)算準(zhǔn)確可行1.1各部門應(yīng)當(dāng)及時(shí)編制預(yù)算，編制預(yù)算時(shí)應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，確定編制的預(yù)算準(zhǔn)確可行相關(guān)部門每年預(yù)算管理辦法部門采購預(yù)算2編制的預(yù)算草案不可行確保編制的預(yù)算準(zhǔn)確可行2.1財(cái)務(wù)部在編制預(yù)算草案時(shí)，與各部門及時(shí)溝通，在考慮企業(yè)現(xiàn)金狀況、市場狀況以及往期歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，綜合考慮公司實(shí)際情況編制預(yù)算草案財(cái)務(wù)部每年預(yù)算管理辦法采購計(jì)劃、預(yù)算草案2.2采購部應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)采購活動(dòng)的實(shí)際情況，確定預(yù)算的偏差范圍，比較采購實(shí)際支出與采購預(yù)算支出的差距，確定預(yù)算偏差值。副總經(jīng)理確定預(yù)算偏差值，對財(cái)務(wù)部編制的預(yù)算草案進(jìn)行修正3采購預(yù)算缺乏相應(yīng)審批確保編制的預(yù)算準(zhǔn)確可行3.1審核時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注采購預(yù)算是否依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃安排編制采購預(yù)算，編制的預(yù)算是否是否全面、系統(tǒng)、完整財(cái)務(wù)部發(fā)生時(shí)采購審批制度采購預(yù)算審批表3.2重點(diǎn)關(guān)注采購預(yù)算是否符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃；是否依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃安排編制采購預(yù)算，預(yù)算編制是否全面、系統(tǒng)、完整在預(yù)算管理的過程中，以財(cái)務(wù)部為主，采購部為輔，共同參與編制預(yù)算。在編制預(yù)算時(shí)，與采購部進(jìn)行充分溝通交流，確保符合實(shí)際。預(yù)算編制完成后，財(cái)務(wù)部要嚴(yán)格監(jiān)控采購部門的預(yù)算執(zhí)行情況，對于超出預(yù)算或沒有預(yù)算的不予批復(fù)。若預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況產(chǎn)生差異，財(cái)務(wù)部查明原因后，及時(shí)反饋給采購部門，若需調(diào)整，則上報(bào)副總經(jīng)理后，進(jìn)行審批后及時(shí)做出調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，財(cái)務(wù)部通過監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，加強(qiáng)了對采購部的財(cái)務(wù)控制，便于財(cái)務(wù)人員了解公司采購業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況。同時(shí)，通過對預(yù)算和執(zhí)行情況的差異分析，加深了財(cái)務(wù)對采購業(yè)務(wù)的了解程度，從而使編制的預(yù)算更加準(zhǔn)確可行[39]。（3）采購申請管理采購申請管理則是從采購申請、采購執(zhí)行兩個(gè)方面來進(jìn)行的。采購申請是各相關(guān)部門根據(jù)各自需求，填制采購申請單，經(jīng)過其領(lǐng)導(dǎo)審批過后遞交采購部。采購部將各相關(guān)部門填制的申請單進(jìn)行匯總整理，審核是否符合采購計(jì)劃，是否經(jīng)過直屬領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。采購執(zhí)行是采購部將采購申請單交由總經(jīng)理審批通過后，開始進(jìn)行物資采購活動(dòng)。圖4-3采購申請審批流程Figure4-3Procurementapplicationapprovalprocess采購申請審批流程如上圖4-3所示。在這一流程中，增加了對采購的預(yù)算控制，在預(yù)算內(nèi)，副總經(jīng)理審批過后就開始物資采購；在預(yù)算外，需經(jīng)過副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管以及總經(jīng)理的層層審批，才可以采購物資。對圖中幾個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)及控制點(diǎn)分析過后，編制采購申請管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，使采購更加合理高效。采購申請管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔如表4-5所示。表4-5采購申請管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔Table4-5RiskControlDocumentforProcurementApplicationManagementProcess主要流程風(fēng)險(xiǎn)編號主要風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)編號具體應(yīng)對措施主責(zé)部門控制周期相應(yīng)制度相關(guān)材料采購申請管理流程1缺乏采購申請制度，未明確采購執(zhí)行部門確保采購與企業(yè)經(jīng)營相適應(yīng)1.1建立采購申請制度，明確各部門的職責(zé)權(quán)限及請購程序，同時(shí)各相關(guān)部門還應(yīng)根據(jù)實(shí)際所需申請采購采購部發(fā)生時(shí)采購計(jì)劃管理制度采購申請單2采購缺乏相應(yīng)審批保證必要性和經(jīng)濟(jì)性2.1建立采購審批制度，明確采購審批權(quán)限，進(jìn)行采購申請審批時(shí)，一萬元以下采購主管審批，一萬元以上由副總經(jīng)理審批，同時(shí)還應(yīng)確保申請內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性；若超過預(yù)算或預(yù)算外的需根據(jù)需求部門實(shí)際情況判斷是否必要且合理財(cái)務(wù)部發(fā)生時(shí)采購審批制度采購申請單2.2財(cái)務(wù)部審批是否在預(yù)算內(nèi)，并及時(shí)安排資金；若超過預(yù)算或預(yù)算外，需對其緣由說明進(jìn)行詳細(xì)核實(shí)，并報(bào)備總經(jīng)理2.3預(yù)算外或超過預(yù)算的采購經(jīng)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部審核通過后，總經(jīng)理審批（4）采購供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇對采購質(zhì)量、價(jià)格、成本等方面有著重要的意義?？茖W(xué)的供應(yīng)商管理體系可以幫助企業(yè)提高采購活動(dòng)的質(zhì)量和效率，從而提升企業(yè)利潤。采購供應(yīng)商管理主要是從選擇供應(yīng)商、評價(jià)供應(yīng)商以及保管維護(hù)供應(yīng)商檔案三個(gè)方面進(jìn)行。選擇供應(yīng)商是指采購員根據(jù)采購物資的需求信息，在對市場進(jìn)行充分調(diào)研后，初步選出幾家供應(yīng)商，進(jìn)行詢價(jià)議價(jià)以及樣品檢測或?qū)嵉乜疾旌螅?jīng)過相關(guān)審批最終確定合格供應(yīng)商名單。根據(jù)采購物資的需要，公司會編制一份供應(yīng)商調(diào)查信息表的模板，表格明確記錄了以下內(nèi)容（包括但不限于）：供應(yīng)商公司全稱、供應(yīng)商地址與聯(lián)系方式、供應(yīng)商類型（生產(chǎn)商或貿(mào)易商）、供應(yīng)產(chǎn)品的名稱與規(guī)格、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供貨能力、行業(yè)口碑、納稅情況等與采購密切相關(guān)的信息。采購員在進(jìn)行市場調(diào)研后，將調(diào)查表發(fā)給意向供應(yīng)商，然后對反饋回來的表格進(jìn)行匯總整理。隨后，采購主管從中初步篩選出幾家能夠滿足公司要求的供應(yīng)商，報(bào)副總經(jīng)理審批。副總經(jīng)理審批通過后，與采購主管對樣品的性能、質(zhì)量等方面進(jìn)行檢測或?qū)嵉乜疾旌?，確定供應(yīng)商名單，建立供應(yīng)商檔案。評價(jià)供應(yīng)商是指以供應(yīng)商考核內(nèi)容為基礎(chǔ)，確定相應(yīng)權(quán)重，對供應(yīng)商進(jìn)行考核評價(jià)，從而選擇最合適的供應(yīng)商。SR公司從管理層、采購部、財(cái)務(wù)部和銷售部各選一人共同組成供應(yīng)商評價(jià)小組，組織開展供應(yīng)商考核評價(jià)工作，采用打分的方式，根據(jù)供應(yīng)商考核內(nèi)容表的六個(gè)維度，然后根據(jù)打分結(jié)果編制評價(jià)表，最后經(jīng)財(cái)務(wù)主管、副總經(jīng)理審核審批，并根據(jù)審批后的評價(jià)表確定供應(yīng)商名單。此外，在對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)時(shí)，必須收集相關(guān)資料并保證資料來源的真實(shí)可靠。供應(yīng)商考核內(nèi)容表見表4-6。表4-6供應(yīng)商考核內(nèi)容表Table4-6ContentsofSupplierAssessment序號考核維度具體內(nèi)容1產(chǎn)品價(jià)格方面是否根據(jù)市場變化提供最新報(bào)價(jià)提供報(bào)價(jià)是否高于同型號一般價(jià)格目前提供的報(bào)價(jià)是夠可以進(jìn)一步協(xié)商2產(chǎn)品質(zhì)量方面產(chǎn)品質(zhì)量是否達(dá)到公司所需標(biāo)準(zhǔn)3交貨能力方面能否按時(shí)交貨能否按照約定方式交貨4服務(wù)方面售前服務(wù)是否周到售后服務(wù)是否及時(shí)能否及時(shí)處理異常情況5企業(yè)財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)狀況是否良好是否影響合同的履約情況6企業(yè)信譽(yù)方面能否按照合同約定執(zhí)行保管維護(hù)供應(yīng)商檔案是指采購部應(yīng)該及時(shí)將供應(yīng)商相關(guān)材料進(jìn)行歸檔管理，發(fā)生變化時(shí)，及時(shí)更新供應(yīng)商檔案。財(cái)務(wù)部與采購部還應(yīng)定期維護(hù)供應(yīng)商信息。采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商基本信息，如名稱、電話、企業(yè)地址、合同來往等，而財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)供應(yīng)商的征信、合同支付條款、交易科目等。同時(shí)，企業(yè)各相關(guān)部門之間要保持信息溝通，要在供應(yīng)商發(fā)生可能影響履約能力的重大變化時(shí)及時(shí)更新供應(yīng)商檔案。圖4-4采購供應(yīng)商管理流程Figure4-4Procurementvendormanagementprocess采購供應(yīng)商管理流程如上圖4-4所示，在這一流程中，增加了財(cái)務(wù)對供應(yīng)商的審批，這主要是對其資質(zhì)以及企業(yè)信譽(yù)狀況進(jìn)行調(diào)查分析。在這一環(huán)節(jié)，主要有三個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)及控制點(diǎn)，我們編制采購供應(yīng)商流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔來制定措施以便更好的選擇和管理供應(yīng)商。采購供應(yīng)商管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔如表4-7所示。表4-7采購供應(yīng)商管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔Table4-7PurchasingSupplierManagementProcessRiskControlDocument主要流程風(fēng)險(xiǎn)編號主要風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)編號具體應(yīng)對措施主責(zé)部門控制周期相應(yīng)制度相關(guān)材料采購供應(yīng)商管理流程1供應(yīng)商提供材料不真實(shí)、不完整確定供應(yīng)商提供的資料真實(shí)、準(zhǔn)確和完整1.1采購部應(yīng)嚴(yán)格審核供應(yīng)商提供的相關(guān)資質(zhì)材料若提供資料不完整，及時(shí)通知供應(yīng)商補(bǔ)充遞交，若發(fā)現(xiàn)提供資料不真實(shí)，則重新選擇供應(yīng)商采購部發(fā)生時(shí)供應(yīng)商管理制度供應(yīng)商調(diào)查表2沒有建立供應(yīng)商檔案選擇符合公司供應(yīng)需求的供應(yīng)商2.1公司通過尋找、初選、實(shí)地考察等方式擬定供應(yīng)商候選名單，并依據(jù)供應(yīng)商評定標(biāo)準(zhǔn)，對候選供應(yīng)商進(jìn)行評估，經(jīng)過相應(yīng)審批后，建立供應(yīng)商檔案采購部發(fā)生時(shí)供應(yīng)商管理制度供應(yīng)商檔案3供應(yīng)商信息更新不及時(shí)、不準(zhǔn)確確保供應(yīng)商信息真實(shí)、準(zhǔn)確3.1公司應(yīng)定期對供應(yīng)商信息進(jìn)行調(diào)查，持續(xù)長久的監(jiān)督其情況，若發(fā)現(xiàn)變更，需及時(shí)更新采購部、財(cái)務(wù)部每年供應(yīng)商管理制度供應(yīng)商檔案SR公司選擇供應(yīng)商是將價(jià)格作為重要的參考依據(jù)，因此，對供應(yīng)商的信息調(diào)查非常重要。采購部與財(cái)務(wù)部共同對供應(yīng)商信息調(diào)查，進(jìn)行源頭控制。通過這種模式，在很大程度上，提高了企業(yè)對供應(yīng)商的認(rèn)知程度，還有助于企業(yè)全面的評價(jià)供應(yīng)商，而且可以使企業(yè)能夠及時(shí)地獲取更多關(guān)于供應(yīng)商資料和的信息渠道，以便于建立完整的供應(yīng)商信息資源庫，為今后供應(yīng)商的選擇做好充足的準(zhǔn)備。此外，財(cái)務(wù)部還應(yīng)當(dāng)定期對采購與付款業(yè)務(wù)過程中涉及的供應(yīng)商信息調(diào)查表、業(yè)務(wù)流程審批單、購貨合同等相關(guān)書面材料進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，查看業(yè)務(wù)中是否存在不相容職務(wù)為分離的情況以及越權(quán)審批的情形，保證內(nèi)部控制得到有效的執(zhí)行。在業(yè)財(cái)融合的供應(yīng)商信息管理模式下，不僅可以擴(kuò)寬供應(yīng)商信息渠道，同時(shí)還可以增加對供應(yīng)商的了解，對供應(yīng)商從業(yè)務(wù)技術(shù)方面和財(cái)務(wù)信用方面進(jìn)行評價(jià)。（5）采購價(jià)格管理采購價(jià)格管理是從詢價(jià)比價(jià)、價(jià)格洽談兩方面來進(jìn)行的。采購詢價(jià)比價(jià)是采購員根據(jù)采購申請單制定詢價(jià)單，然后發(fā)送給合適的供應(yīng)商，然后將反饋回來的報(bào)價(jià)單統(tǒng)一對比分析，與各供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，確定各個(gè)供應(yīng)商可以提供的最優(yōu)價(jià)格，從中選出合適的供應(yīng)商。價(jià)格洽談是在初步選出的供應(yīng)商中，進(jìn)行再次談判，確定最優(yōu)的價(jià)格，在領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，最終確定供應(yīng)商。采購價(jià)格管理流程如圖4-5所示。圖4-5采購價(jià)格管理流程Figure4-5Procurementpricemanagementprocess在采購價(jià)格管理這一過程中，我們通過分析以上兩個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)及控制點(diǎn)，編制采購價(jià)格管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，利用風(fēng)險(xiǎn)控制文檔來幫助企業(yè)有效防范這一流程中風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。采購價(jià)格管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔如表4-8所示。表4-8采購價(jià)格管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔Table4-8PurchasePriceManagementProcessRiskControlDocument主要流程風(fēng)險(xiǎn)編號主要風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)編號具體應(yīng)對措施主責(zé)部門控制周期相應(yīng)制度相關(guān)材料采購價(jià)格管理流程1未進(jìn)行詢價(jià)比價(jià)程序確定采購價(jià)格為最優(yōu)價(jià)格1.1采購價(jià)格對企業(yè)非常重要，根據(jù)不同的物資，采購員盡可能多的收集物資供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息，一定要與多家供應(yīng)商詢價(jià)比價(jià)采購部發(fā)生時(shí)供應(yīng)商管理制度詢價(jià)單、比價(jià)表2未進(jìn)行執(zhí)行價(jià)格審批監(jiān)督防止采購價(jià)格過高2.1財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)對采購部最終確定的采購價(jià)格持續(xù)監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)某一物資價(jià)格過高或過低，要及時(shí)反饋并查明原因采購部發(fā)生時(shí)供應(yīng)商管理制度采購價(jià)格表在采購價(jià)格管理中，財(cái)務(wù)部除了通過與往期價(jià)格進(jìn)行對比來審核執(zhí)行的采購價(jià)格外，主要需要關(guān)注監(jiān)控采購物資的價(jià)格變動(dòng)情況，若發(fā)現(xiàn)某一商品的價(jià)格成本過高或過低，要反饋并查明原因，防止發(fā)生舞弊現(xiàn)象。通過對采購價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督，讓財(cái)務(wù)控制融入到采購業(yè)務(wù)流程中去，加深了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的管控，有力推動(dòng)了采購與付款業(yè)務(wù)流程方面的業(yè)財(cái)融合。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)控采購價(jià)格的波動(dòng)趨勢管理型事務(wù)，從而更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督職能[38]。（6）采購合同管理 合同作為采購業(yè)務(wù)中最重要、最具有法律效力的文件，其訂立與審批過程應(yīng)當(dāng)能夠有效防范采購過程中可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)。通過采購合同管理可以幫助企業(yè)降低采購合同風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。采購合同管理主要是從購貨合同擬定、簽訂合同和合同歸檔三個(gè)部分來進(jìn)行的。購貨合同擬定是采購員工根據(jù)談判的初步情況，擬定合同初稿，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層審批形成正式合同。在這個(gè)過程中，為節(jié)約成本，公司可以和律師事務(wù)所合作，制定采購合同標(biāo)準(zhǔn)模板，合同內(nèi)容應(yīng)當(dāng)就產(chǎn)品名稱、質(zhì)量、交貨時(shí)間、地點(diǎn)、結(jié)算方式等問題做出明確規(guī)定。作為范式合同，合同中應(yīng)當(dāng)明確采購雙方的責(zé)任與義務(wù)、規(guī)定違約、爭議的解決辦法等問題，同時(shí)應(yīng)當(dāng)兼顧雙方利益、爭取實(shí)現(xiàn)雙贏，有效降低公司可能存在的法律風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂是根據(jù)權(quán)限與供應(yīng)商簽訂正式合同。一萬元以下由采購員負(fù)責(zé)簽訂，一萬元以上二十萬以下由采購主管負(fù)責(zé)，超過五十萬由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。合同歸檔是合同簽訂后，采購部將采購合同復(fù)印件和掃描件在采購部存檔，原件紙質(zhì)資料存放財(cái)務(wù)部。采購合同管理流程如圖4-6所示。圖4-6采購合同管理流程Figure4-6Procurementcontractmanagementprocess在這一過程中，存在著以上三個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，企業(yè)利用編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，采取相應(yīng)的措施。具體情況可以通過下表4-9采購合同管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔。表4-9采購合同管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔Table4-9ProcurementContractManagementProcessRiskControlDocument主要流程風(fēng)險(xiǎn)編號主要風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)編號控制措施主責(zé)部門控制周期相應(yīng)制度相關(guān)材料采購合同管理流程1采購合同未經(jīng)有效審批確保合同合法合規(guī)，保障企業(yè)利益1.1企業(yè)在起草采購合同草案時(shí)，應(yīng)在確保其符合相關(guān)法律規(guī)定的基礎(chǔ)上，明確并細(xì)化相關(guān)重要條款，以及合同雙方義務(wù)和權(quán)利采購部發(fā)生時(shí)采購合同管理制度采購合同1.2財(cái)務(wù)部應(yīng)仔細(xì)嚴(yán)格審查合同內(nèi)容，特別是采購物資金額、付款方式、時(shí)間等內(nèi)容，保障企業(yè)資金安全1.3副總經(jīng)理要嚴(yán)格審核合同內(nèi)容，特別關(guān)注主要條款，檢查是否缺失重要條款，若有，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充2部分采購未簽訂采購合同防止產(chǎn)生不必要的糾紛2.1公司所有的采購活動(dòng)都需簽訂采購合同，未簽訂合同，不能進(jìn)行采購采購部每年采購合同管理制度采購合同3采購合同沒有妥善保管對采購合同統(tǒng)一管理3.1財(cái)務(wù)部要嚴(yán)格遵循相關(guān)制度保管采購合同，不得隨意外借，如需借出，需按規(guī)定填制借閱審批表，經(jīng)相關(guān)人員審批后方可借出，并應(yīng)及時(shí)收回歸檔財(cái)務(wù)部發(fā)生時(shí)采購合同管理制度合同借閱審批表簽訂合同是一項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的開始，也是防范風(fēng)險(xiǎn)的“入口”和“源頭”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的合同審批制度，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)，運(yùn)用審核人員的專業(yè)知識對合同進(jìn)行理性分析，達(dá)到預(yù)防為主、把控風(fēng)險(xiǎn)的目的，把隱患徹底消滅在合同評審階段。在合同履約過程中，采購人員要及時(shí)與客戶進(jìn)行溝通，隨時(shí)了解客戶生產(chǎn)經(jīng)營情況，全面收集客戶動(dòng)態(tài)信息，供企業(yè)用以分析客戶履約能力和風(fēng)險(xiǎn)，避免因客戶經(jīng)營情況異動(dòng)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)[39]。財(cái)務(wù)部則主要需要對合同的這五項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)審核，從而在業(yè)務(wù)開始之初規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如圖4-7所示。圖4-7合同的關(guān)鍵內(nèi)容Figure4-7Keyelementsofthecontract（7）采購驗(yàn)收管理采購驗(yàn)收管理是為了確保企業(yè)可以及時(shí)準(zhǔn)確地采購到所需物資，使其符合合同約定的要求。做好采購驗(yàn)收工作，有助于降低公司的運(yùn)營成本。SR公司是商貿(mào)公司，是中間商，沒有倉庫，公司的交易模式是根據(jù)客戶的需求聯(lián)系供應(yīng)商將采購的產(chǎn)品直接發(fā)往銷售的目的地，也就是說采購與銷售幾乎是同步進(jìn)行，并不直接經(jīng)手產(chǎn)品，這就導(dǎo)致公司對貨物進(jìn)行驗(yàn)收存在困難。公司派專人負(fù)責(zé)質(zhì)檢工作并不現(xiàn)實(shí)。但是不對貨物進(jìn)行驗(yàn)收，公司就無法把控采購項(xiàng)目的品種、規(guī)格、數(shù)量與質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容，不能及時(shí)知曉供應(yīng)商是否按時(shí)照合同約定履行義務(wù)，這會對公司的持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生不利后果，甚至為公司造成稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，SR公司可以安排人員協(xié)助客戶共同進(jìn)行驗(yàn)收工作，若驗(yàn)收合格，采購人員收取客戶的收貨單和驗(yàn)收單，驗(yàn)收工作完成；若驗(yàn)收不合格，采購人員提出解決方案，經(jīng)過采購主管和副總經(jīng)理審批，聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行退換貨處理，驗(yàn)收工作完成。這樣既能夠?qū)崿F(xiàn)對產(chǎn)品的驗(yàn)收同時(shí)又降低了公司的運(yùn)營成本。SR公司的驗(yàn)收管理流程如圖4-8所示。具體采購驗(yàn)收管理風(fēng)險(xiǎn)控制文檔如表4-10所示。圖4-8采購驗(yàn)收管理Figure4-8Procurementacceptancemanagement表4-10采購驗(yàn)收管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制文檔Table4-10RiskControlDocumentforProcurementAcceptanceManagementProcess主要流程風(fēng)險(xiǎn)編號主要風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)編號控制措施主責(zé)部門控制周期相應(yīng)制度相關(guān)材料采購驗(yàn)收管理流程1采購驗(yàn)收不合格確保購買的貨物在數(shù)量、質(zhì)量等方面沒有問題1.1驗(yàn)收不合格時(shí)，采購員根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的數(shù)量或質(zhì)量問題及時(shí)提出解決方案，并進(jìn)行處理采購部發(fā)生時(shí)采購驗(yàn)收管理制度采購驗(yàn)收單、收貨單1.2采購主管對采購員提出的解決方案進(jìn)行審核，確定是否考慮全面、可行1.3副總經(jīng)理對提出的解決方案進(jìn)行審批，決定最終的解決措施22未收到客戶方的驗(yàn)收單和收貨單就進(jìn)行賬務(wù)處理防止產(chǎn)生不必要的糾紛2.1公司采購的貨物到貨后，采購員與客戶共同進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收合格，收到驗(yàn)收單和收貨單后進(jìn)行賬務(wù)處理采購部發(fā)生時(shí)采購驗(yàn)收管理制度驗(yàn)收單、收貨單（8）付款管理付款業(yè)務(wù)是企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程中的重要一環(huán)。企業(yè)的貨款能否在合同規(guī)定的付款期限內(nèi)支付，是否得到了