ERICKSOERCKONERICKSOERCKON N價值重構與創(chuàng)新突破織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發(fā)布使用于其他任何場合。?CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter&ERICKSONCOACHINGINTERNATIONAL.ReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHR 首席顧問CHIEFADVISOR中國及亞太地區(qū)董事總經(jīng)理|埃里克森國際教練中心李耀興先生在數(shù)字化創(chuàng)新、戰(zhàn)略、業(yè)務運營、營銷、業(yè)務流程改進以及組織變革與發(fā)展等領域都具有專長，在金融服務、咨詢及數(shù)字化轉型領域展現(xiàn)出卓越的領導力和豐富的經(jīng)驗，并且已通過國際教練聯(lián)合會 顧問團ADVISORGROUP亞太供應鏈高級經(jīng)理人才管理高級經(jīng)理人力資源總監(jiān)北京發(fā)那科機電有限公司中興財經(jīng)全球人力資源總監(jiān)聯(lián)想全球學習中心學習與發(fā)展顧問聯(lián)想集團中國區(qū)卓越學習體驗負責人 作者AUTHORLori.ye@ 往屆調研回顧與本屆重點一覽04 一、教練技術整體應用概況05●教練技術的應用情況05?開展規(guī)模與覆蓋面變化：教練技術應用規(guī)模穩(wěn)中有進，管理層覆蓋率顯著提升05?投入情況：企業(yè)投入策略體現(xiàn)試點驗證思維，優(yōu)先級呈現(xiàn)出明顯的問題解決導向07?教練來源與能力要求：企業(yè)教練資源配置為內外部混合，能力要求聚焦于創(chuàng)新思維與業(yè)務洞察09思考：在BANI時代背景下，企業(yè)究竟需要什么樣的教練？?教練技術應用場景：呈現(xiàn)出多元化且兼顧個性化與團隊協(xié)作的雙重需求12?教練技術成效評估：企業(yè)在評估其獨特價值性方面面臨挑戰(zhàn)20思考：教練技術的效果評估難題與價值證明之道，如何破解"看不見"的價值困境？22 二、教練技術在企業(yè)內的定位變化與價值重構24●教練技術定位變化：正從“引導者”向“解決方案提供者”演進，并側重業(yè)務場景24●教練價值重構：從“啟發(fā)為主”轉向“啟發(fā)+解決方案”，以滿足不同業(yè)務需求27思考：當教練開始“給答案”，它還是教練嗎？28 三、教練技術創(chuàng)新方向：AICoaching●AICoaching應用現(xiàn)狀：仍處于基礎對話模擬的輔助應用階段31實踐探索：AI教練如何在企業(yè)實戰(zhàn)中發(fā)揮價值？34●AI教練發(fā)展挑戰(zhàn)：技術安全性和專業(yè)化程度成為AI教練發(fā)展的核心制約因素36思考：AI教練能否真正替代專業(yè)教練？ 四、教練技術于個人端的價值拓展39●HR價值創(chuàng)造與能力提升39?HR角色定位與價值發(fā)揮：HR正從“項目執(zhí)行者”向“業(yè)務協(xié)同者”轉型39?HR能力提升：HR業(yè)務敏感度需要在系統(tǒng)化培養(yǎng)和深度能力建設方面持續(xù)發(fā)力41挑戰(zhàn)解決：如何破解HR業(yè)務敏感度提升的“知行合一”難題？42●教練個人的價值實現(xiàn)與探索44?教練個人應用Coaching情況：企業(yè)教練和個人成長教練是主要應用方向44思考：教練個人的價值實現(xiàn)是否僅限于企業(yè)應用場景？46?教練個人與教練機構合作期待：教練個人期望與教練機構深度合作與資源共享48 2025組織教練調研核心發(fā)現(xiàn)與總結50 參調企業(yè)背景51 專家訪談 企業(yè)案例58前言雜外部環(huán)境。據(jù)中國營商環(huán)境發(fā)展報告，市場準入制度體系加快構建，外資準入限制合理縮減，金融基礎展空間，但同時也帶來了新的挑戰(zhàn)。全球市場波動率在過去一年間增長了30%，技術創(chuàng)新周期平均縮短了15%，而行業(yè)競爭強度則提升了35%1。這些數(shù)據(jù)清晰地描繪出了充滿不確定性的商業(yè)時代，企業(yè)必須在快速變化的市場中尋找新的增長點，同時應對日益激烈的競爭壓力。在這樣的時代背景下，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)日益多元技術作為提升組織效能與個人潛能的重要工具，其應分析教練技術的整體應用概況涵蓋教練技術的應用規(guī)模與覆蓋面變化、企資源配置以及能力要求的轉變趨勢，為企業(yè)在教練技術應用的戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置上提供數(shù)據(jù)支聚焦于教練技術在企業(yè)內的定位變化與價值重構一方面探討教練定義的重塑，從“純粹引導求。這有助于企業(yè)更好地理解教練技術在組織發(fā)展中的新使命與價值。對教練技術創(chuàng)新方向—AICoaching進行了研究以及發(fā)展挑戰(zhàn)，以期為企業(yè)在數(shù)字化轉型浪潮中如何有效利用AI技術提升教練效能提供思路與關注教練技術于個人端的價值拓展從HR價值創(chuàng)造與能力提升、教練個人價值邊界探索等方面展開，旨在為企業(yè)如何提升HR個人能力來更好的識別與使用教練技術、促進個人成長以及拓展教練技術的應用領域提供參考通過深入分析教練技術的整體應用概況，企業(yè)能夠更好地把握教練技術的發(fā)展趨勢，從而在戰(zhàn)略層面做出更明智的決策。而對教練技術在企業(yè)內定位變化練技術在組織發(fā)展中的作用。在探討教練技術創(chuàng)新方代背景下，讓教練技術真正成為企業(yè)應對不確定性的能力，還能為企業(yè)拓展教練技術的應用場景提供新的思路與方向。教練技術正在從“標準化工具”向“生態(tài)化解決方案”躍遷，其價值邊界將持續(xù)拓展——從企業(yè)職場們希望這份報告能夠幫助企業(yè)決策者更清晰地看到教練技術的戰(zhàn)略價值，為HR從業(yè)者提供實用的實施指引。在充滿不確定性的時代，教練技術或許正是那個 組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破03驗復制者”到“思維突破者”的根本轉變，以及教練是否應該“給答案”的問題。幫助企業(yè)選2教練價值的深度剖析：如何看待教練的價值以及如何證明其價值？我們將深入分析教練技術的效果評估難題與價值證明之道，幫助讀者破解“看不見”的價值困境，為教練技術在企業(yè)23狀與挑戰(zhàn)，以及如何在企業(yè)中實現(xiàn)人機協(xié)作的最優(yōu)模式。讀者將獲得關于AI教練與專業(yè)教練34教練技術的個人價值拓展：教練個人實現(xiàn)價值的領域是否僅限于企業(yè)職場環(huán)境？我們將研究教練技術在個人成長、家庭關系、健康管理和青少年發(fā)展等領域的應用潛力，幫助讀者拓展教練4《企業(yè)教練實踐與典型場景●●《教練技術助力人才發(fā)展與●強調人才發(fā)展體系的支撐作●《教練技術賦能組織轉型與●●●方法論升級：提出“下沉化+●●技術融合：首次探討AI與教《解碼團隊管理：助力團隊●●●應用規(guī)模穩(wěn)中有進，管理層覆蓋率顯著提●●●●●●●●●●●●●一對一教練使用率提升18.62●●ChatGPT等通用工具使用率●揭示AI與專業(yè)教練的互補關系：●●●●●教練個人應用場景多元化（企業(yè)教練●家庭/健康/青少年教練應用●●●機會●組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破05組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破05 一教練技術整體應用概況 教練技術的應用情況●A.是●B.否0///%%%%教練技術在企業(yè)中的開展率穩(wěn)步提升，管理層覆蓋面顯著擴張，而教練技術在企業(yè)中的開展率穩(wěn)步提升，管理層覆蓋面顯著擴張，而HR作為覆蓋對象的比例明顯縮小使用教練技術的企業(yè)比例從2023年的34.16%提升至2025年的41.24%。高管層面的覆蓋69.17%。管理層覆蓋面的大幅擴張源于企業(yè)對管理能力建設的迫切需求，特別是在面對市場變化15.83%。這一變化背后反映了HR在教練技術推廣中角色的演變。作為教練技術的早期引路人，HR部門在技術普及的初期階段發(fā)揮了重要的推動作用。隨著企業(yè)對教練技術認知的成熟和應用的覆蓋對象結構性變化的深層原因●A.減少●B.基本維持不變●C.增加00重視人才發(fā)展組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破07組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破07教練技術應用穩(wěn)中有進，價值認知的提升和外部環(huán)境變教練技術應用穩(wěn)中有進，價值認知的提升和外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)是推動其規(guī)模增長的主要動力人員規(guī)模增加的企業(yè)中，64.71%的企業(yè)表示是因為領導層更加重視人才發(fā)展，52.94%是為了應對變革轉型需求。這些數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對教練技術價值認知的提升和外部環(huán)境變規(guī)模變化背后的戰(zhàn)略考量與發(fā)展趨勢企業(yè)在教練項目人員規(guī)模方面的不同選擇，實際上反映了其對教練技術價值認知和投資策略的差異化判斷。規(guī)模減少主要受制于預算壓力，但這種減少往往是暫時性的資源配置調整，而非對教練技術價值的否定。更值得關注的是規(guī)模增加背后的內在驅人才發(fā)展重視程度的提升和應對變革轉型的現(xiàn)實需求，這表明企業(yè)正在將教練技術融合轉向直接解決業(yè)務痛點，企業(yè)開始將教練技術與具體的業(yè)務目標緊密結合，通●A.小規(guī)模試點(如只針對高管團隊)●B.中等規(guī)模應用(覆蓋中高層管理者)●C.除AB選項管理層外的大規(guī)模推廣(向基層管理者延伸)●E.不清楚●A.減少●B.基本維持不變●C.增加50.25.00%A.優(yōu)先支持關鍵角考勤管理B.重點培養(yǎng)對教練業(yè)務有認選擇最適合應用教練技術的典型場景E.結合關鍵業(yè)務痛點，為核心業(yè)務提供針對性教練技術支持部教練團可持續(xù)的教練能力級的教練技術工具包，擴大覆蓋范圍同時降低管理團隊開始，逐步向中層和基層管企業(yè)教練技術投入正在從“概念試驗”向“實用工具”轉變，但企業(yè)教練技術投入正在從“概念試驗”向“實用工具”轉變，但受效果可見性與資源約束影響，企業(yè)投入策略體現(xiàn)試點驗證思維，優(yōu)先級聚焦于解決關鍵業(yè)務痛點，投資決策更加理性務實數(shù)據(jù)顯示，近半成的企業(yè)仍集中在小規(guī)模試點(49.17%)；從未來投入預期來看，企業(yè)態(tài)度趨于穩(wěn)定務實。61.67%的企業(yè)計劃維持現(xiàn)狀。這種現(xiàn)象背后的核心邏輯在于企業(yè)對教練技術持謹慎態(tài)度，主要原因是投資回報率難以量化、效果存在不確定性，因此多數(shù)企業(yè)選擇從風險在投入優(yōu)先級的確定上，企業(yè)表現(xiàn)出強烈的實用導向特征。三大主導策略分別是結合關鍵業(yè)務痛點提供針對性支持(42.50%)、從高層管理團隊向下逐步擴展(35.00%)，以及通過典型場景試點這種優(yōu)先級設置的背后邏輯表明，企業(yè)不再將教練簡單視為“軟技能培訓”，而是將其作為解決具體業(yè)務問題的實用工具。同時，選擇高管先行既能獲得組織層面的有力支持，又能通過示范效組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破09組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破09●D教練來源與能力要求：企業(yè)教練資源配置為內外部混合，能力要求聚焦于創(chuàng)新思維與業(yè)0E.完全依賴內C.外部教練與A.完全依賴外部教練，E.完全依賴內C.外部教練與A.完全依賴外部教練，輔以0A.具備與企業(yè)所在行業(yè)相關的知識背景或B.擁有創(chuàng)新思維和敏捷思考能力，能引導被教練者跳出C.持續(xù)進行自保持知識與方法的前沿性解業(yè)務邏輯的能力，即使不完全了解具體本質和根因的洞察力，能幫助被教練者找到關鍵F.能將教練技際需求有效結合，確保干預企業(yè)教練資源配置呈現(xiàn)“外部專業(yè)性+企業(yè)教練資源配置呈現(xiàn)“外部專業(yè)性+內部適應性”的混合策略特征，能力要求從傳統(tǒng)的經(jīng)驗傳授轉向具備創(chuàng)新思維突破能力和問題根因洞察力的業(yè)務賦能型專家，教練服務正從標準化向定制化轉變?yōu)閮纱笾鲗Ｊ健＿@種配置策略的背后邏輯反映出企業(yè)對教練資源的理性認知：外部教練具性和客觀性優(yōu)勢，但成本較高且對企業(yè)文化理解有限；內部教練雖然成本可控、文化契合度高，但在教練能力要求方面，企業(yè)表現(xiàn)出對“思維突破能力”的強烈需求導向。三大核心要求分別是擁有創(chuàng)新思維和敏捷思考能力(60.83%)、具備發(fā)現(xiàn)問題本質和根因的洞察力(57.50%)，以及具備這種能力偏好的背后邏輯表明，在當前快速變化的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)往往具有復雜性和不確定性特征，傳統(tǒng)的經(jīng)驗傳授式指導已無法滿足需求。企業(yè)更需要能夠幫助管理者跳出固有思維框架、快速識別問題根源并找到創(chuàng)新解決方案的教練。同時，對行業(yè)背景的重視反映出企值得注意的是，企業(yè)對教練“與組織需求結合能力”的重視程度相對較高，這進一步印證了教練服務正從標準化向定制化轉變的趨勢。企業(yè)不再滿足于通用的教練技術，而是要求教練能夠深度從前述調研數(shù)據(jù)可以看出，企業(yè)對教練技術的應用正在經(jīng)歷從“概念試驗”向“實用工具”的轉變，但這一過程仍受到效果可見性與資源約束的影響。教練技術在企業(yè)中的開展率穩(wěn)步提升，管理層覆蓋面顯著擴張，而HR作為覆蓋對象的比例明顯縮小，這不僅反映了教練技術應用場景的拓展，也標志著其從“工具推廣階段”向“業(yè)務應用階段”的成功轉型。然而，企業(yè)在教練技術的投入上仍表現(xiàn)出謹慎態(tài)度，多數(shù)企業(yè)選擇從小規(guī)模試點開始，逐步向中高層管理者推廣，僅有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了大規(guī)模應用或全面推廣。這種謹慎的投入策略體現(xiàn)在這樣的背景下，企業(yè)對教練能力的要求也發(fā)生了根本性轉變——60.83%的企業(yè)最看重創(chuàng)新思維和敏捷思考能力，57.50%強調問題的洞察力，在充滿脆弱性(Brittle)、焦慮感(Anxious)、非線性(Non-linear)和不可理解性(Incomprehensible)的BANI時代，傳統(tǒng)的經(jīng)驗傳授式教練已無法滿足企業(yè)需求。那么，企業(yè)真 埃里克森中國區(qū)及亞太區(qū)董事總經(jīng)理李耀興指出：當前環(huán)境下企業(yè)對教練個人能力的要求呈現(xiàn)出明顯的實用性和創(chuàng)新性并重的特征。創(chuàng)新思維和敏捷思考能力成為最受重視的能力要求，這反映了企業(yè)在尋求業(yè)務突破和二次增長曲線過程中對教練的期望。支持企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題本質和根因的洞察力同樣備受重視，企業(yè)希望教練能夠支持被教練者找到關鍵突破點。同時，行業(yè)背景知識和業(yè)務理解能力的重要性也在提升，這表明企業(yè)對教練的多元能力要求越來越高。傳統(tǒng)的純粹教練技能為核心能力的基礎之上，企這一轉變的背后邏輯在于，當今商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性已經(jīng)超越了傳統(tǒng)經(jīng)驗的適用范圍。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)往往是前所未有的，需要的是能夠支持企業(yè)打破思維壁壘、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新解決方案的“思維突聯(lián)想在選擇教練時的標準已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。從COE聯(lián)想在選擇教練時的標準已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。從COE的角度來看，針對中層管理者項目的教以往在選擇教練時，聯(lián)想更注重教練的行業(yè)背景、管理資歷以及與被輔導對象的共鳴度。然而，當前項目面向的中層管理者來自多元業(yè)務背景——有的來自制造業(yè)和供應鏈一線，有的負責營銷，還有一●聯(lián)想的新選擇標準體現(xiàn)了三個核心維度的變化：多元化經(jīng)驗取代單一行業(yè)背景：在當前環(huán)境下，行業(yè)背景不再是聯(lián)想優(yōu)先考慮的因素，因擔任過不同崗位、有跨領域發(fā)展的經(jīng)歷。聯(lián)想特別青睞那些職業(yè)生涯中跨越不同領域并在每個 獨特洞察力超越標準化方法：獨特洞察力超越標準化方法：聯(lián)想非常重視教練對當代議題的獨特見解。這種獨特性不是延展性思維能力成為核心競爭力：以企業(yè)出海為例，普通思路可能只關注“為什么出?！焙汀俺龊Ｄ繕恕边@兩個直接問題。然而，優(yōu)秀的教練會引導思考：出海對企業(yè)未來成長的長期影響、出海后每一步的延展和推算、最終產(chǎn)生的價值。這種“以終為始”的延展性思維，能夠幫助管理者看到表象之外的本質，而不僅僅是提供表面的參考案例。優(yōu)秀的教練理解每個企業(yè)情況的獨特性，不會簡單套用所謂的普適性樣板，而是能夠從企業(yè)自身視角出發(fā)，推導出更深●適配性挑戰(zhàn)：從“萬能教練”到“精準匹配”然而，尋找合適的教練存在著顯著挑戰(zhàn)。優(yōu)秀的教練并不意味著適用于所有場景或企業(yè)。一位教練可能擁有極強的能力，但放置在特定場景中卻無法充分發(fā)揮其價值，這構成了教練選聯(lián)想認為，合適的教練需要具備的適配性主要體現(xiàn)在三個維度：思維模式匹配要求評估教練與企業(yè)間的思維模式是否契合，思維轉換能力強調教練需要在不同風格的企業(yè)部門間自如切這種適配性挑戰(zhàn)促使聯(lián)想采取了創(chuàng)新性解決方案：在企業(yè)內部推廣教練技術，培養(yǎng)“教練型領導”。當中層管理者掌握教練技能后，他們能夠實現(xiàn)“雙向教練”功能——向下運用專業(yè)視角評估員工能力，向上以高層視角審視自身、團隊及公司整體，從純粹的“傳遞者”轉變?yōu)椤駱I(yè)務理解的新定義：從“做過業(yè)務”到“懂業(yè)務邏輯”聯(lián)想的實踐還揭示了一個重要認知突破：懂業(yè)務與做過業(yè)務之間并不存在必然等號關系。業(yè)務理解的核心在于教練對業(yè)務形態(tài)的深度認知和對商業(yè)邏輯全流程中最具價值環(huán)節(jié)的快速識別能力。真正有價值的教練能夠回歸基本邏輯，在復雜環(huán)境中找到最優(yōu)路徑，這種洞察業(yè)務本 通過以上，我們認為BANI時代企業(yè)真正需要的教練應該具備以下核心特質：擁有跨領域多元化單一行業(yè)背景，具備獨特洞察力和延展性思維能力，能夠快速適配不同企業(yè)文化和管理風格，持續(xù)迭代更新自這樣的教練不再是傳統(tǒng)意義上的“經(jīng)驗傳授者”，而是能夠在不確定性中引導思維突破、在復雜性中發(fā)現(xiàn)本質規(guī)律的“智慧催化者”。他們的價值不在于提供標準答案，而在于激發(fā)被教練者找到屬于自己的創(chuàng)新解決0%%%%一對一教練、團隊教練、高管教練三大主流方式共同構成了企業(yè)教練服務一對一教練、團隊教練、高管教練三大主流方式共同構成了企業(yè)教練服務的核心應用模式。這種多元化的應用模式不僅反映了企業(yè)在BANI時代對個性化和團隊協(xié)作的雙重需求，也體現(xiàn)了企業(yè)在面對外部環(huán)境挑戰(zhàn)時的靈活調整和理性選擇一對一教練的使用率從46.38%大幅提升至65.00%，增幅達18.62%；團隊教練的采用率從●企業(yè)對個性化發(fā)展需求的強烈增長。在BANI時代的不確定性環(huán)境下，標準化的培訓方案不再完全有效滿足不同管理者面臨的獨特挑戰(zhàn)發(fā)展路徑和面臨的業(yè)務問題都具有高度個性化特征，需要量身定制的解決方案。同時，一●團隊教練增長這一趨勢反映出企業(yè)對團隊協(xié)作效能提升的迫切需求。在數(shù)字化轉型和業(yè)務模式快速變化的背景下，團隊作為基本作戰(zhàn)單元的重要性日益凸顯。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單純提升個人能力并不能保證團隊整體效能的提升，反而團隊教練能夠幫助團隊成員建立共同語言、優(yōu)化協(xié)作流程、提前商業(yè)環(huán)境下企業(yè)最需要的能力2。創(chuàng)新力、決策力、韌性等一系列的能力綜合體。這種變化的深層邏輯在于，在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，高管的決策質量和領導能力直接決定企業(yè)的生存發(fā)展。傳統(tǒng)的高管培訓往往過于理論化，而高管教練能夠針對具體的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、組織問題和領導力短板提供實時支00 .3367%35.64%.A.新任管理者B.一線管理者E.跨文化管理0A.績效問題診C.工作方法與E.績效反饋對0B.關鍵崗位人C.高潛力人才E.專業(yè)技能0與職業(yè)轉型與職業(yè)轉型更新與職業(yè)與低績效員過程中的溝0分解與執(zhí)行化與價值通與反饋協(xié)作流程E.員工敬業(yè)度與組織活制與試錯題預警與0E.海外管理F.思維改變我們從以下兩個維度探討教練技術的場景應用：在數(shù)據(jù)分析層面，我們更傾向于揭示教練技術應用場景的總體趨勢和企業(yè)優(yōu)先級的重新排序。在專家洞察層面，我們則深入到具體的應用場景，分析每個場景的獨特特企業(yè)教練技術的應用正在從普惠式人才發(fā)展轉向精準化問題解決企業(yè)教練技術的應用正在從普惠式人才發(fā)展轉向精準化問題解決和高層決策支持，體現(xiàn)了在資源約束下企業(yè)對教練技術投資回報率和即時效果的更高要求。企業(yè)更加注重在關鍵領域和關鍵崗位的投入，以實現(xiàn)資源的最大化利用和組織績效的提升數(shù)據(jù)揭示了教練技術應用的深層次變化和企業(yè)優(yōu)先級的重新排序。問題解決與危機管理場景從1.45%激增至20.83%，這一增長幅度反映了企業(yè)在面臨經(jīng)濟不確定性和業(yè)務壓力時，迫切需要通過教練技術來處理實際運營問題。相反，傳統(tǒng)的人才發(fā)展應用從75.36%大幅下降至54.17%，績效改進與輔導也從66.67%降至40.00%，這種此消彼長的趨勢表明企業(yè)正在將資源從長期人才培從具體應用重點來看，企業(yè)展現(xiàn)出明顯的“向上聚焦”特征。在領導力發(fā)展中，高管團隊決策能力提升以64.36%的占比居首位，遠超一線管理者帶人能力提升的27.72%，這反映了企業(yè)更加重視高層戰(zhàn)略決策質量對組織績效的關鍵作用。人才發(fā)展方面，關鍵崗位人才加速培養(yǎng)占比高達75.38%，與高潛力人才識別發(fā)展（64.62%）形成“精英化培養(yǎng)”模式，說明企業(yè)在資源有限的情這與當前企業(yè)面臨的組織效率挑戰(zhàn)直接相關。組織轉型場景中，戰(zhàn)略目標分解與執(zhí)行（69.23%）應用場景的實用性導向轉變領導力發(fā)展保持高位穩(wěn)定，體現(xiàn)了企業(yè)對管理能力建設的持續(xù)重視?？冃Ц倪M輔導和人才發(fā)展場景的下降反映了經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)投入決策的影響，企業(yè)在當下更傾向于快問題解決與危機管理場景的顯著增長直接反映織調整等現(xiàn)實問題，教練技術在危機管理和組織重構中發(fā)揮著重要作用，既支●領導力發(fā)展的層級化特征對關鍵層級領導力的重點投入。新任管理者輔導需求的增這種層級化的特征與教練技術覆蓋面主要集中在高管層到中層管理●績效改進的系統(tǒng)化應用雖然績效改進場景總體下降，但在實際應用中展現(xiàn)出高度的系統(tǒng)性和全面性。問題診●績效改進的系統(tǒng)化應用雖然績效改進場景總體下降，但在實際應用中展現(xiàn)出高度的系統(tǒng)性和全面性。問題診斷、目標設定和行動計劃制定成為核心要素，體現(xiàn)了企業(yè)對績效改進的全鏈條關注。這種全面性的應用特點表明，企業(yè)一旦決定投入績效改進項目，就會采用較為完整的教練解決●人才發(fā)展的精準化策略人才發(fā)展場景中，關鍵崗位人才加速培養(yǎng)和高潛力人才發(fā)展成為重點，體現(xiàn)了企業(yè)在這種策略性選擇反映了企業(yè)人才發(fā)展理念的成熟，從廣撒網(wǎng)式的培養(yǎng)轉向針對性的重●組織轉型的項目化運作在組織轉型場景中，教練技術的應用越來越注重項目化和落地化。從單純的目標分解和共識建立，發(fā)展到幫助企業(yè)自我識別核心痛點、設計杠桿項目、制定執(zhí)行路徑的全流程這種深度介入的方式體現(xiàn)了教練技術在組織變革中的價值升級，從輔助性工具發(fā)展為業(yè)務與變革推動的核心手段。團隊教練與一對一教練的結合使用，確保了變革措施在組織●出海場景中的教練應用潛力出海場景是教練技術應用的理想領域，因為涉及文化適應、溝通障礙、心理程團隊管理等多重挑戰(zhàn)。從個人經(jīng)驗來看，跨文化環(huán)境下的本土化適應過程中，教練技術本土企業(yè)是出海主力軍，但他們對教練技術的認知和接受度相對較低；外企對教練技術認知度和接受度較高，但缺乏出海需求。這導致出海場景下教練技術的應用率并不高，盡管在前面的探討中，我們通過數(shù)據(jù)分析和專家洞察揭示了教練技術在不同應用場景中的發(fā)展趨勢和企業(yè)優(yōu)先級的重新排序。企業(yè)教練技術的應用正在從普惠式人才發(fā)展轉向精準化問題解決和高層決策支持，這不僅反映了企業(yè)在資源約束下對投資回報率和即時效果的更高要求，也體現(xiàn)了企業(yè)對教練技術在關鍵領域和關鍵崗位上的重視。例如，問題解決與危機管理場景的顯著增長，以及領導力發(fā)展和人才發(fā)展的精準化策略，都表明企業(yè)這些數(shù)據(jù)和洞察為我們提供了教練技術應用的宏觀視角，但為了更深入地理解教練技術如何在實際企業(yè)環(huán)境中發(fā)揮作用，我們需要進一步探討其在具體企業(yè)中的應用實踐。接下來，我們將通過幾個企業(yè)案例，展示教企業(yè)名稱企業(yè)名稱應用領域具體實踐效果中興通訊財經(jīng)●教練共修方式應用于三年內畢業(yè)生●強調相互傾聽和無評判反饋●內部培養(yǎng)的職業(yè)發(fā)展導師帶領，累計覆蓋八百人次●超過三年的員工退出，新一屆接替●面向骨干和科長層級提供教練課程培訓，由內部講▲▲●結合哈佛幸福學課程路徑與教練技術，通過滾動培▲▲●教練技術對外派員工提供適應海外環(huán)境的支持▲▲發(fā)那科●某業(yè)務團隊從售前技術服務向解決方案轉型●通過團隊教練工作坊明確目標和工作推進方法▲獎▲級●高管團隊重新定義核心價值觀●外部顧問運用高管教練技術引導高管團隊▲▲●采用引導+教練的雙輪驅動模式，提升各層級主管▲▲聯(lián)想●配備一對一的個人教練●提供陪跑式成長支持▲▲●培養(yǎng)中層管理干部成為教練型領導者▲▲●推廣AI教練技術●應用場景包括銷售、績效訪談等●AI教練分為不同級別▲▲博世●OKR推行和戰(zhàn)略解碼▲▲●適用于遠程辦公團隊 中興通訊財經(jīng)新生代培養(yǎng)：通過教練共修方式應用于三年內畢業(yè)生，持續(xù)滾動使用。共修強調相互傾聽和無評判反饋。由內部培養(yǎng)的職業(yè)發(fā)展導師帶領畢業(yè)生參與，累計覆蓋七百至八百人次。超過三年的員工退出，由新一屆接替。在所有新人培養(yǎng)方式調研中，該項目始終排名第一，最受歡迎。項目采用結構化共修模式，要求第一年畢業(yè)生每月參加一次，第二年可靈活調整為兩月一次。共修由專業(yè)培訓的職業(yè)發(fā)展導師帶領，這些導師經(jīng)過系統(tǒng)培訓，形成了對教練理念有深刻理解的核心團隊。他們掌握了放下評判、深度傾聽等關鍵技能，內部開發(fā)標準化話術，確保新導師通過培訓后能迅速勝任帶領職業(yè)發(fā)展導師隊伍建設：面向骨干和科長層級提供教練課程培訓。由內部講師及外部資源提供基礎教練課程，確保骨干層級持續(xù)掌握積極心理學項目：考慮到中國企業(yè)對純教練概念接受度的限制，采用積極心理學方式推廣。項目將哈佛幸福學課程路徑與教練技術相結合，通過滾動培訓和社群內容分享，擴大覆除系統(tǒng)性應用外，全公司范圍內還存在部分自發(fā)性教練實踐。一些員工自主學習教練技術、心理學課程等。目前計劃將教練工具內化結合教練和積極心理學，重點教授如何打造具有韌性和積極性的團隊。雖然教練技術本質是通過特定溝通方式幫助個體更好地探索自我、面向未來，但對企業(yè)經(jīng)營而言，關鍵在于培養(yǎng)更加積極樂觀、具有韌性的員工。因此，教練此外，中興財經(jīng)認為教練技術在跨文化管理和國際化人才培養(yǎng)領域具有特定價值，尤其對外派員工有針對性幫助。針對外派員工，理想情況下應從招聘環(huán)節(jié)開始篩選適應能力強的候選人。然而，若招聘階段未充分考慮這些因素，教練技術可作為有效補充，幫助員工應對發(fā)那科疫情前后，制造業(yè)競爭加劇，整個行業(yè)面臨價格戰(zhàn)、結構性轉型、貿易戰(zhàn)等多重挑戰(zhàn)。北京發(fā)那科在應對產(chǎn)業(yè)競爭時，孵化了許多新組織和新業(yè)務，這些新團隊面臨著業(yè)務轉型、的兩名主管學習了團隊教練技術，并開始在公第一個典型案例是某業(yè)務團隊在從售前技術服務向解決方案轉型時，陷入“努力卻無效”導致業(yè)績不佳、士氣低落。通過團隊教練工作坊，幫助團隊成員共同審視新的組織目標，共識成功時的樣子，將過往未曾明確表達的困惑與卡點擺上桌面，相互看見團隊內部和跨團隊的問題，共同探索解決路徑，最終形成了共識的成功圖景，并且制定了具體的工作推進工作法，以及交付產(chǎn)出標準，對工作開展的目標、年獲得了公司優(yōu)秀團隊獎，團隊教練技術在業(yè)務轉型的關鍵時期，通過引導大家群策群力，接納當時的不完美狀態(tài)，重新確立共同目標，另一個重要應用場景是在高管層戰(zhàn)略執(zhí)行聯(lián)想高管層面的應用：對于高層管理者，特別是負責新業(yè)務的高管，公司會配備一對一的個人教練，提供陪跑式成長支持。作為一個綜合性大型企業(yè)，聯(lián)想不斷根據(jù)外部環(huán)境變化孵化新業(yè)務。當這些業(yè)務領導者需要實現(xiàn)角色跨越時，資深教練的陪伴顯得尤為重要。公司針對中層管理者的普及：聯(lián)想全球學習中心設中層管理干部，旨在培養(yǎng)他們成為教練型領導者。在當前瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，我們需要的是能夠發(fā)掘和激發(fā)員工潛能的管理者，使員這些管理者需要具備教練的敏銳視角，能在管理方式上，公司更傾向于采用陪伴式而非哪打哪”的傳統(tǒng)管理模式，因為管理者的視角不一定全面準確。我們需要建立網(wǎng)狀思維，將這種思維方式普及到每位員工身上，讓管理者通過教練方式使員工能從自身市場角度感知變具備強烈的人類情感模式，在面對問題時更傾引入AI教練的目的是利用AI的強邏輯特性，倒逼普通員工掌握確定的方法和工具。在不確定的環(huán)境中，擁有確定的方法和邏輯框架可以減少恐懼感。面對未知時，常常不是能力績效訪談、向上匯報、爭取資源以及跨部門關●入門級：提供基礎互動和反饋，如●中級：提供更深入的指導戰(zhàn)略類應用：如OKR推行和戰(zhàn)略解碼，觸發(fā)組織變革，促使團隊跳出舒適區(qū)。在此過程中，團隊使命和價值觀的探索至關重要，因為真正有力量的拉動來自價值觀層面而非行為●A.是●B.否0等目標管理反饋等評E.管理者一F.敏捷項目0環(huán)節(jié)的學習方案效練環(huán)節(jié)前后的行為變化與應價練環(huán)節(jié)如何強化其他學習方E.測量關績效指標的突破點與教練環(huán)節(jié)的關聯(lián)性但目前沒有專門評估教練獨特價值的練技術應用不適合如在高管教練場景中組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破21組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破21X\YD.問題解決與危機企業(yè)正在將教練技術打造成人才管理生態(tài)系統(tǒng)的連接器，通過與多種管理工具的深度融合來放大整體效果，但在評估其獨特價值方面仍面臨方法論挑戰(zhàn)從這些數(shù)據(jù)可以看出，教練技術已經(jīng)成為企業(yè)人才管理體系中的核心整合工具。78.33%的企業(yè)選擇將教練與其他培訓項目結合使用，這表明教練技術已經(jīng)作為重要催化劑來增強其他管理工具在達成業(yè)務結果中的效果。在具體結合方式上，人才盤點與發(fā)展計劃（55.32%）和管理者一對一交叉分析數(shù)據(jù)揭示了不同應用場景的工具偏好差異。問題解決與危機管理場景展現(xiàn)出獨特的“全面整合”特征，各類管理工具的結合比例都相對均衡（大多在40%以上），特別是敏捷項目管理的結合比例達到37.50%，遠高于其他場景，這說明在危機處理時企業(yè)更傾向于采用多元化的工具組合來應對復雜局面。相比之下，領導力發(fā)展場景中人才盤點與發(fā)展計劃的結合比例高達在評估教練對整體效果的貢獻時，32.98%的企業(yè)選擇“跟蹤教練環(huán)節(jié)前后的行為變化與應用轉化率”，32.98%的企業(yè)選擇“收集學習者對不同學習方式貢獻度的主觀評價”。這兩種方式雖然能夠提供一定的評估依據(jù)，但更多地反映了綜合效果和主觀感受，而非教練技術的獨特貢獻。此行和問題解決，78.33%（圖表19）的企業(yè)選擇將教練與其他管理工具結合使用。然而，當企業(yè)面臨資源約束●價值困境的雙重維度化特征，難以用標準化指標衡量。教練技術的價值不僅在于立竿見影的技能傳潛在的、間接的影響。企業(yè)需要從多個維度重新構建價值評估體系，以更全面地●如何看待教練本身的價值在前期市場診斷中，有HR提到：教練本質上是一種方法工具，同時也是一種與他人溝通和對話的思維模式與方式。在實際工作中，除了教練技術之外，我們在輔導、溝通以及其他諸多場景中，還存在著多種多樣的方式和方法可供選擇。在教練過程中，聆聽、區(qū)分、發(fā)問和回應等技巧構成了教練組織環(huán)境以及當下的場景和動力分析等因素都極為重要，而這些并非教練技術能夠完全解決的問題。教練技術只是我們手中眾多工具中的一種。我們手中握有多個球，教練技術只是其中之一，其與其他工具的使用之間并不存在矛盾。關鍵在于我們要根據(jù)具體場景來判斷何時使用教練工具，何時又需要者推薦教練技術時，言語描述遠不如實際體驗有效。管理者不愿投資教練技術可能有兩個主要原因：一聯(lián)想能夠成功實施教練式管理的關鍵前提包括：擁有開放包容的企業(yè)文化，不固守單一管理模式；在資源投入上采取務實方法，通過與外部機構合作讓專業(yè)教練為管理者提供啟蒙培訓；通過“言傳身教”在內部復制傳承，當中層管理者被培養(yǎng)成教練型領導后，用這種方式影響團隊成員。在實際應用中，教這種做法巧妙地解決了教練技術推廣中的核心矛盾：既要證明價值又要控制成本，既要專業(yè)深度又要規(guī)?；瘧谩Ｂ?lián)想的經(jīng)驗表明，教練技術的價值證明不應該依賴復雜的量化評估，而應該通過文化嵌Frank還從行業(yè)發(fā)展角度提出了更深層次的思考。他觀察到許多人轉型做教練，但面臨一個困惑：如何將教練視為一個行業(yè)或專業(yè)。教練行業(yè)不像新能源行業(yè)那樣容易定義，即使長期接觸教練的人也難以準確定義它。教練本身不是高度技術性的事物，雖然有理論方法，但其本質并非純技術性。當人們聽而是啟蒙者，讓人在忙碌的工作和生活“風暴”中看到一盞明燈，引領你停下來思考并找到方向。教練 組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破23 如何看待教練價值評估埃里克森中國區(qū)及亞太區(qū)董事總經(jīng)理李耀興埃里克森中國區(qū)及亞太區(qū)董事總經(jīng)理李耀興認為，企業(yè)在評估教練效果時，行為變化和應用轉化率的跟蹤比例較高，這表明教練確實能夠實現(xiàn)從思維轉變到行為落地的轉化。這種轉化通常需要多次教練會話才能實現(xiàn)，體現(xiàn)了教練技術的科學性。一個典型案例是員工通過教練方式解決與上司關系問題，最教練的核心價值不僅在于推動思維轉變，更在于它能夠讓被教練者在過程中產(chǎn)生承諾和突破。思維的轉變決定行為的轉變，而這種轉化是可以通過關鍵行為指標的突破點來衡量的。教練技術本質上是通教練在團隊教練及組織教練上展現(xiàn)了其價值評估的可能性，往往基于解決方案的團隊教練和組織教這個觀點回應了數(shù)據(jù)中32.98%（圖表21）的企業(yè)選擇“跟蹤教練環(huán) 結合數(shù)據(jù)分析和專家洞察，我們可以看出教練技術價值證明正在經(jīng)歷范式轉換。傳統(tǒng)的量化評估方法面臨挑戰(zhàn)，不是因為教練技術缺乏價值，而是因為其價值的獨特性難以用常規(guī)指標衡量。32.98%（圖表21）的企業(yè)選擇收集學習者主觀評價，21.28%（圖表21）的企業(yè)認為某些場景不適合評估，這些數(shù)據(jù)背后反映的是企真正的價值證明可能需要從三個維度重新構建：首先是適配性價值，即教練技術在特定情境下解決特定問題的能力，如數(shù)據(jù)顯示的問題解決場景應用激增；其次是催化性價值，即教練技術增強其他管理工具效果的能 關于如何證明教練價值，答案不在于尋找完美的評估工具，而在于構建價值實現(xiàn)的生態(tài)系統(tǒng)。聯(lián)想的成功實踐或許可以給予我們參考：首先通過文化適配奠定基礎，讓教練理念與組織DNA融合；其次通過體驗式推廣建立認知，讓管理者親身感受教練的獨特價值；最后通過日常嵌入實現(xiàn)傳承，將教練技術“潤物細無聲”地關于如何看待教練效果評估這件事，我們需要重新認識評估的本質。傳統(tǒng)的培訓評估模式試圖將教練技術以上，用適配性回應質疑，用體驗性建立信任，用生態(tài)性實現(xiàn)價值，用傳承性確保持續(xù)。在這個過程中，評估不是目的，而是手段；證明不是任務，而是結果。教練技術的價值困境本質上是認知困境，破解之道在于 靈活性需求的大幅躍升反映了當今商業(yè)環(huán)境的高度不確定性。從嚴格標準化流程(13.33%)到靈活調整流程(50.83%)的顯著變化，說明企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越來越復雜多變，無法再依賴一套固定模式解決所有問題。這種轉變背后的邏輯是，數(shù)字化轉型、市場波動和組織變革的加速，要求教練法論已無法滿足不同行業(yè)、不同發(fā)展階段企業(yè)的獨特需求。這一趨勢反映出企業(yè)越來盡管過程體驗價值有所上升(35.00%)，但這并非對結果的放松，而是對“如何更好地達成結果”的深化。企業(yè)開始意識到，良好的過程體驗能夠提升參與度和持續(xù)改進能力，最終服務的啟發(fā)式引導雖然有價值，但在快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中，管理者更需要可立即執(zhí)變化表明教練角色正在“純粹的引導者”向“具備專業(yè)洞察的解決方案提供者”演進企業(yè)教練技術正在經(jīng)歷從“標準化工具”向“情境化解決方案”的轉型組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破25組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破25教練技術在企業(yè)內的定位正從傳統(tǒng)的“標準化工具”向更具靈活性和定制化的“情境化解決方案”轉變，然而，要真正理解這種變化如何在企業(yè)內部落地生根，我們需要深入到具體的企業(yè)實踐中，觀察教練技術是如何根據(jù)不同的組織需求和業(yè)務場景進行調整和優(yōu)化的。接下來，我們將通過一系列企業(yè)案例，揭示教練技術在外部環(huán)境不確定性增加，員工情緒管理需求，提升抗壓能力和業(yè)務發(fā)展復雜性增加，需要更全面和系統(tǒng)的解決問題方式，提教練從可選項變?yōu)楸剡x項將教練方法視為工具而非教條 各大咨詢公司紛紛采用。這一變化源于外部環(huán)緒普遍上升。同時，資方與員工之間的對立更營者而言，改善員工情緒狀態(tài)難以證明直接價值，但提升抗壓能力、應對復雜局面的能力則更具說服力。這種變化反映了大環(huán)境和心理狀態(tài)的調工體驗”熱點后，未來趨勢將更關注員工心態(tài)積極心態(tài)和韌性變得尤為重要，教練技術正好 最初引入教練技術時，公司抱著試驗的心態(tài)，將教練技術作為傳統(tǒng)管理方式的補充，試圖解決特定場景下的溝通難題。隨著企業(yè)面臨的課題越來越復雜，很多業(yè)務發(fā)展已經(jīng)不再是線性的，這就要求我們解決問題的方式需要更引入團隊教練后決策與溝通一致性顯著提高：參與團隊教練的管理層，在做公司決策和跨部門溝通時，一致性大大提升，這得益于大教練的過程中全程高度互動，尋找答案，而且最后達成的結果，大家是非常一致的。最大的應該怎么樣。這不是公司或教練強加的，是所有參與者碰撞出來的。教練技術在北京發(fā)那科的定位已經(jīng)比較明確：不管是管理者還是HR角色，都可以通過運用教練技術更好地幫助業(yè)務、幫助組織持續(xù)成長。特別是HR在公司中往往扮演著輔助和幫助高管成長的角色，教練技術已然成經(jīng)有業(yè)務管理者開始自主報名去學習教練技術了。經(jīng)過幾年的實踐，教練技術已經(jīng)從試用階段進入到了“有用且如何更好發(fā)揮作用” 以前教練可能是一種可選項，但在現(xiàn)在正成為一種必選項。從歷年各個公司做的員工敬業(yè)度調查可以發(fā)現(xiàn)，員工對被看見、被尊重，希望有歸屬感的呼聲越來越高。物質需求永遠是無止境的，在企業(yè)薪酬等物質激勵無法提供更多的情況下，如何滿足員工的歸屬感、被看見和被尊重的需求，如何激發(fā)員工釋放內在潛力，更具責任與擔當，達成自我實現(xiàn)甚至自我超越，教練就變成了一個極具價值且非常有效同時，我們會看到并非僅僅是00后甚至同樣也有被看見、被尊重，希望有歸屬感的需求，只不過相對于新生代而言，他們的“軟肋”比較明顯而導致被看見、被尊重的需求表現(xiàn)得不那么明顯而已，但這不代表他們不需要，只是被“隱藏”而已。我們說職場中的“老人”沒有了動力，是真的沒有了動力，還是動力沒有被釋放呢？在這種情況下，企業(yè)如何看見他們、尊重他們、深度聆聽他們、看到他們內部的需求，釋放他們內在的潛力，提升組織活力 將各種教練方法視為工具而非教條。在多元學習背景下，博世的教練保持教練原則作為核心在實際應用中，博世根據(jù)團隊狀態(tài)靈活調整方法。當發(fā)現(xiàn)純教練方式激發(fā)團隊效率較慢這種靈活性來源于兩方面：一是在實踐中積累的直覺和結論；二是對個人教練與團隊教練的系統(tǒng)學習與對標。博世的教練能夠根據(jù)不同團隊特性（如保守型或開放型）選擇適當工具，同時也善于依據(jù)對團隊場域的感知和對行為模式的觀察，辨識團隊的認知模式與底層邏這種教練實踐融合了系統(tǒng)學習與實踐總結，既包含直接學習獲得的知識，也包含在實踐中自主形成的見解，形成了博世獨特而有效組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破27組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破27 ●A.繼續(xù)保持引導啟發(fā)●B.直接給出具體建議●C.結合引導和建議●A.源于業(yè)務壓力和效率需求●B.是教練服務的必然趨勢●C.取決于被教練者層級●D.不應忽視教練的初衷●E.其他企業(yè)教練正從“啟發(fā)為主”轉向“啟發(fā)+解決方案企業(yè)教練正從“啟發(fā)為主”轉向“啟發(fā)+解決方案”的務實模式，核心驅動力是效率需求和業(yè)務壓力混合模式成為主流(59.17%)說明企業(yè)已經(jīng)不滿足于傳統(tǒng)的純啟發(fā)式教練。現(xiàn)實是，面對快節(jié)奏的業(yè)務壓力，管理者既需要思維啟發(fā)，也需要拿來就用的具體方案。層級差異化認知(39.17%)體現(xiàn)了企業(yè)對教練應用的理性思考。高管有經(jīng)驗有格局，適合啟發(fā)式對話；中基層管理者經(jīng)驗相對上述數(shù)據(jù)顯示，近六成企業(yè)期待“結合引導和建議”的教練方式，那么，當教練技術開始直接給出建議甚 如何平衡理想與現(xiàn)實？埃里克森中國區(qū)及亞太區(qū)董事總經(jīng)理李耀興認為，企業(yè)對結合教練和咨詢方式的期待，本質上反映了其對教練技術賦能范圍的更高期望。許多接受過專業(yè)教練訓練的HR希望僅通過純粹教練的方式提供價值，在企業(yè)多樣化需求面前，他們也需要基于企業(yè)的實際需求，在理想與現(xiàn)實之間尋求平衡，從價值出發(fā)而非技術出發(fā)。企業(yè)這種期待反而對純粹教練方式和能力提出了高要求，不僅是基于實際應用場景的務實選擇，擴大教練技術在組織中的影響力和適用性，同時也從“人”的角度出發(fā)，從更大的視角來 如何平衡理想與現(xiàn)實？ 如何靈活轉換多重角色？若需要教練服務，則應以教練方式工作。傳統(tǒng)定義中，咨詢師模式是“20%傾聽，80%建議”，而教練模式是“90%傾聽，10%建議”。然而，實際工作中客戶往往需要兩種角色的結合，因此一個有效在具體工作坊實踐中，博世的教練會根據(jù)不同模塊靈活調整角色。當目標是激發(fā)團隊創(chuàng)意、建立信任關系時，教練會避免給出直接建議，而是營造開放空間；當建立了良好親和力后，適時提供建議可能更為合適。完全依賴團隊自我探索雖然有價值，但在時間和預算有限的情況下效率較低。特別對民營企業(yè)而言，純陪伴式的自我探索過程往往“等不及”。因此，博世的教練實踐強調在不同時間點靈活轉換角色——何時扮演教練、何時作為導師、何時擔任咨詢師。這既需要前期完整的設計規(guī)劃，也依賴教練 如何區(qū)分教練與導師？Flex人才管理高級經(jīng)理楊玉柱提出了更為清晰的角色界定：關于教練直接給出解決方案的問題，本質上是對導師(Mentor)和教練(Coach)兩種角色認知混淆所致。被教練者如果不了解教練的本質，往許多公司優(yōu)先開展導師項目而非教練項目，正是迎合了這種需求趨勢。導師作為經(jīng)驗豐富的顧問和支持者，他們是各自領域的專家，是"過來人"，可以分享過往工作經(jīng)驗，對具體事務提供直接的觀點在追求直接績效結果的商業(yè)環(huán)境下，教練價值的體現(xiàn)需要靈活平衡。實際商業(yè)教練過程中，并非所有教練都嚴格按照“不給答案”的原則，而是根據(jù)情況適度調整。但楊玉柱強調，這種方式的教練更多是陷入到“事”的層面，而非看到“人”的層面。關鍵在于無論采用何種方式，被教練者仍需自己做出 組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破29 行業(yè)進化還是角色混淆？核心分歧：一方認為這是教練技術的自然演進和適應，另一方則堅持認為這是角色行業(yè)面臨的更深層挑戰(zhàn)——如何在保持專真正的問題可能不在于教練是否應該的角色定位。團隊教練和組織教練的形式的角色有清晰覺察以及是否基于“企業(yè)的速解決方案時，也許他們需要的是咨詢師業(yè)和從業(yè)者都清楚地理解這些區(qū)別，避免用錯誤的期待評判教練的價值。熟的標志——真正的專業(yè)化在于知道如何在堅持原則的基礎上進行靈活調整。給出答案的還是教練效率相對較低企業(yè)“等不及”長期能力建設結論AI的應用不僅能夠提供更高效的解決方案，還能夠通過個性化定制滿足不同企業(yè)和個人用方向。這一結果反映出企業(yè)對教練技術應用的戰(zhàn)略思考正在發(fā)生轉變。傳統(tǒng)教練模式在規(guī)?；茝V和成本控制方面存在瓶頸，而AI技術的成熟為解決教練資源稀缺問題提供了新的可能性。企業(yè)期待通過數(shù)字化工具實既然近半數(shù)企業(yè)將AICoaching視為重點發(fā)展方向，那么這一技術在實際應用中的表現(xiàn)如何？企業(yè)在推進AICoaching過程中面臨哪些挑戰(zhàn)和機遇 企業(yè)教練技術未來發(fā)展方向調研★★AICoaching顯著領先：近半數(shù)企業(yè)(49.17%)將AI智能教練視為最具發(fā)展?jié)摿Φ姆较?，反映出企業(yè)對數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略重視?！锛夹g驅動優(yōu)先：相比傳統(tǒng)的文化建設投入，企業(yè)更傾向于通過AI技術實現(xiàn)教練服務的規(guī)?；蜆藴驶越鉀Q傳統(tǒng)教練模式在成本控制和覆蓋面方面的瓶頸。★實用主義導向：企業(yè)期待通過數(shù)字化工具在有限投入下獲得更大影響力，體現(xiàn)了從長期文化投入向快速技術解決方案的思維轉變。核核心洞察 AICoaching應用現(xiàn)狀：00 000溝通技巧訓練導溝通技巧訓練導檢視思考的完整性和答多角度視角和建議補充不適或抵觸0企業(yè)在AI教練服務方面呈現(xiàn)出明顯的“試水”特征和實用主義導向而已開始應用的企業(yè)主要聚焦于領導力發(fā)展（30.83%）和關鍵溝通場景預演（22.50%）。在技術），●觀望態(tài)度背后的風險規(guī)避心理企業(yè)在AI教練技術應用上的謹慎態(tài)度源于對新技術不確定性的擔憂。教練服務涉及人際關系、情感處理等復雜領域，一旦AI系統(tǒng)出現(xiàn)誤導或不當建議，可能對員工發(fā)展和組織文化產(chǎn)生負面影響。相比于其他業(yè)務場景，人才發(fā)展的試錯成本更高，企業(yè)自然選擇●通用工具選擇體現(xiàn)的實用主義邏輯企業(yè)偏好ChatGPT等通用工具而非專業(yè)平臺，反映了“先試水再深入”的漸進式創(chuàng)新策略。通用工具具備部署簡單、成本可控、技術風險低的優(yōu)勢，為企業(yè)提供了低門檻的探索機會。這種選擇也體現(xiàn)了企業(yè)對AI教練技術成熟度的理性判斷——當前階段的專業(yè)●聚焦關鍵人群的戰(zhàn)略考量中層管理者承擔著戰(zhàn)略執(zhí)行和團隊管理的雙重責任，其能力提升能夠產(chǎn)生顯著的組織放大效應。高潛人才作為未來領導力儲備，早期的精準培養(yǎng)投入具有長期戰(zhàn)略價值。這種人群選擇策略幫助企業(yè)在有限的AI教練資源投入下實現(xiàn)效益最大化，同時避免了全員推廣可●保守的人機協(xié)作邊界設定企業(yè)將AI定位為基礎支持工具而非深度輔導伙伴，反映了對人工智能能力邊界的清醒認知。在教練服務這一高度依賴情感智能和情境判斷的領域，企業(yè)更信任人類專業(yè)人士的復雜決策能力。HR希望主導場景設計環(huán)節(jié)，實際上是在構建一種“人設計、AI執(zhí)行”的協(xié)作模式，既利用了AI的標準化優(yōu)勢，又保持了人類專業(yè)判斷的主導地位，這種平衡從調研數(shù)據(jù)可以看出，雖然企業(yè)對AI教練技術充滿期待，但實際應用仍顯謹慎——近半數(shù)企業(yè)處于觀望狀態(tài)，已應用的企業(yè)也主要選擇通用工具進行化教練服務的雙重期待？在從期待走向實踐的過程中，企業(yè)如何克服技術局限性，真正實現(xiàn)業(yè)務價值創(chuàng)造？跨 式教練無法滿足一線團隊的實際需求，難以有效擴展至整個組織。相比之下，賽諾菲選擇了更繞業(yè)績進行有效輔導。這種方法成本較低且見效快，雖然個體管理者可能缺乏專業(yè)教練那樣深●AI教練項目的多層次應用第一階段：業(yè)務診斷工具——針對管理者在輔導前需正確識別問題的挑戰(zhàn)，賽諾菲開發(fā)了AI業(yè)務診斷工具。管理者只需將相關數(shù)據(jù)輸入AI系統(tǒng)，便能獲得全面的業(yè)務診斷分析。這解決了過去經(jīng)理缺乏診斷能力，無法找到核心問題的痛點。有了入AI教練直接與員工對話。員工可以在AI教練的引導下，更坦誠萃取教練。系統(tǒng)通過收集高績效員工的實踐經(jīng)驗，提煉出有效解決方案。當員工在AI教練引導下仍無法找到方法時，AI萃取教練會推薦多個成功案例方案●管理層級差異化應用一線代表和經(jīng)理側重實用工具和自助解決方案，而二線區(qū)域經(jīng)理則側重教練技術和人員發(fā)●AI教練的獨特優(yōu)勢進化和輔導文化傳播等優(yōu)勢。隨著數(shù)據(jù)積累和技術進步，系統(tǒng)將形成完整的“業(yè)務診斷-AI輔 角度，其關注的核心是解決具體業(yè)務問題，而非過度關注情緒因素。在當今快節(jié)奏的商業(yè)環(huán)境中，賽諾菲優(yōu)先關注業(yè)績提升和問題解決，因為只有績效改善才能提升員工自信和動力。賽諾菲的經(jīng)驗表明，即使是最穩(wěn)定的團隊，如果缺乏績效支撐，最終也會面臨不穩(wěn)定局面，這需要務實聚焦于業(yè)務成效的綜合 賽諾菲的實踐為行業(yè)提供了三個重要啟示。首先，AI教練的真正價值在于系統(tǒng)性解決傳統(tǒng)教練模式的規(guī)模化難題，而非簡單替代專業(yè)教練。通過構建“診斷-輔導-萃取”的完整閉環(huán)，A教練服務模式，這種精準匹配比通用化解決方案更具實用價值。最后，實用主義導向幫助企業(yè)跳出了技 0企業(yè)在企業(yè)在AI教練技術應用中面臨的最大挑戰(zhàn)集中在數(shù)據(jù)安全與隱私保護和定制化程度不足兩個問題上●數(shù)據(jù)安全擔憂凸顯合規(guī)風險意識數(shù)據(jù)安全問題成為企業(yè)最大顧慮，源于AI教練服務涉及員工個人發(fā)展信息、組織內部溝通細節(jié)等高度敏感數(shù)據(jù)。這些信息一旦泄露或被不當使用，不僅可能觸發(fā)法律合規(guī)風險，更會損害組織信任基礎和員工心理安全感。特別是在全球數(shù)據(jù)保護法規(guī)日益嚴格的背景下，企業(yè)對任何可能涉及個人隱私的AI應用都保持高度警惕。這種擔憂反映了企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中對風險控制的重視程度，也說明當前AI教練技術在數(shù)據(jù)處理透明度和●定制化不足暴露標準化與個性化矛盾定制化程度不足的挑戰(zhàn)反映了企業(yè)對AI教練服務個性化需求與技術標準化能力之間的期望落差。每個組織都有獨特的文化背景、業(yè)務特點和人才發(fā)展需求，而當前的AI工具多以通用化解決方案為主，難以深度貼合企業(yè)特定情境。這種矛盾背后體現(xiàn)了AI技術教練能夠像專業(yè)教練一樣，具備深度理解組織文化和個體差異的賽諾菲的成功實踐證明了AI教練在業(yè)務教練將被逐步替代？當企業(yè)面臨數(shù)據(jù)安全挑戰(zhàn)和色？下文我們收集了多家領先企業(yè)的實踐觀點和專家洞察，試圖厘清AI教練與專業(yè)教練之間的能力邊界與協(xié) 企業(yè)實踐者的理性判斷受個人水平影響。然而，他指出了一個關鍵區(qū)別：AI教練更容易停留在“走腦”的層面，聚焦在“事”聯(lián)想的實踐則展現(xiàn)了另一種思路。他們正在為普通員工推廣AI教練技術，利用AI的強邏輯特性倒逼員工掌握確定的方法和工具。在不確定的環(huán)境中，擁有確定的方法和邏輯框架可以減少恐懼感，因為博世亞太供應鏈高級經(jīng)理Patrick提出了分層應用的觀點：AI教練適合處理高頻、初期階段的輔導工作，特別是針對基層員工和推廣教練文化的場景。但對于高層管理者，應保留專業(yè)教練服務，因為專 技術邊界與人性深度的本質博弈雜的互補與分工格局。AI教練的優(yōu)勢在于標準化、規(guī)?；统杀拘б妫貏e適合處理結構化問題和基礎AI教練負責基礎層面的規(guī)?；?，人類教練專注高價值的深度輔導。這不是替代關系，而是重新定義教練服務的價值鏈條!味”十足的能力，構成了深度教練服務的核心競爭力。特別是在面對高層管理者、處理復雜業(yè)務場景、或需要 這種分層協(xié)作模式不僅能夠最大化兩種教練形式的價值，還能夠幫助企業(yè)在成本控制與服務質量之間找 AI技術正在重新定義教練服務的價值鏈條和交付模式。未來的教練生態(tài)將是一個AI與專業(yè)教練深度融合的教練技術的價值不僅在于提升效率和可及性，更在于其對個人發(fā)展的深遠影響。因此，我們將進一步探討通過這種探討，我們希望能夠更全面地理解教練技術的多維度價值，并為其未來的發(fā)展提供更廣闊的視野。 HR價值創(chuàng)造與能力提升0管理者了解教練個比較周全Coach/Coachee標的制定與達成閱歷與經(jīng)驗的E.業(yè)務合作伙伴：利用教練的努力來增強03250%3250%A.系統(tǒng)化的務績效數(shù)0A.與業(yè)務負戰(zhàn)略目標設計教練變革/轉型關鍵節(jié)點提供有針對性的教練支持D.通過數(shù)據(jù)分析確定業(yè)計相應的教E.邀請業(yè)務方參與教練項目的設計和評估全過程F.定期收集業(yè)務反饋，持續(xù)調整教練項目內容練項目與業(yè)務結果的關聯(lián)評規(guī)劃執(zhí)行教求對接HRHR在教練項目中已建立多元化角色基礎，正從“項目執(zhí)行者”向“業(yè)務協(xié)同者”轉型，但需進一步深化戰(zhàn)略影響力，通過高層對話和直接溝通驅動項目，同時提升業(yè)務理解與問題解決能力HR雙重核心職能的確立。落地推廣者(70.00%)和資源協(xié)調者(70.00%)并列第一，說明HR在教練項目中承擔著“對內傳播”和“對外協(xié)調”的雙重使命。這種高占比反關鍵不在于技術本身，而在于組織接受度和資源整合能力。HR必須既要讓組織理解教練價值，又管理層對話成為診斷首選。與管理層深度探討(69.17%)遠超系統(tǒng)化調研(54.17%)，說明HR越來越重視“向上管理”和戰(zhàn)略對齊。這一趨勢反映出教練項目要想成功，必須獲得管理層的深度業(yè)務協(xié)同的務實選擇。與業(yè)務負責人共同識別挑戰(zhàn)點(60.00%)成為主流做法，而深度的數(shù)據(jù)HR在不同業(yè)務場景中的角色定位些場景中發(fā)揮更大的參與性作用。當HR能夠在其專業(yè)層面發(fā)揮全面能力時，其在業(yè)務場目前的趨勢顯示，HR主要扮演推廣者和資源協(xié)調者的角色。然而，發(fā)展方向應該是同在診斷需求方面，HR已經(jīng)展現(xiàn)出良好的能力，能夠在多個方向上提供支持，這已經(jīng)超越了簡單的反饋和滿意度調查層面。HR在教練接觸過程中，從最初的高層管理人員一對一培訓，到結合關鍵在于教練思維方式的轉變和內在動力的激發(fā)，包括識別痛點和明確團隊目標。在ABC三在與業(yè)務部門具體合作時，HR面臨著關鍵挑戰(zhàn)。對于更深層次的業(yè)務問題解決（“基于業(yè)務HR可能還未達到相應水平。HR的優(yōu)勢在于問題識別和需求診斷，能夠幫助業(yè)務方梳理問題并判的本質。然而，涉及具體的干預方式和解決方案時，除非HR對業(yè)務有深入理解，否則難以提供組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破41組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破41 ●B.比較重視，認為有助于提升教練效果●E.其他D.在選拔內部教練時優(yōu)先考盡管企業(yè)高度認可盡管企業(yè)高度認可HR業(yè)務敏感度的重要性并提供一定支持措施，但HR在實際能力提升行動上存在顯著的執(zhí)行缺口其中43.33%的企業(yè)將其視為內部教練的核心能力要求。這反映出在當前商業(yè)環(huán)境下，HR角色正在具體的支持措施方面，企業(yè)主要通過讓HR參與業(yè)務決策過程（37.96%）和促進業(yè)務部門仍有21.30%的企業(yè)承認缺乏明確的培養(yǎng)機制，這表明雖然認知層HR在提升業(yè)務敏感度方面普遍存在“知行不一”的問題。主動參與業(yè)務會議雖然被73.33%盡管90%的企業(yè)高度重視HR的業(yè)務敏感度，但在實際執(zhí)行層面卻存在顯著落差，特別是在深入業(yè)務一線體驗方面，理想與現(xiàn)實的差距高達23個百分點。這種“知行不一”的困境背后，既有企業(yè)支持機制不足的 埃里克森中國區(qū)及亞太區(qū)董事總經(jīng)理李耀興的觀察切中要害：雖然HR普遍認識到業(yè)務敏銳度的重要性，但企業(yè)內部支持HR提升業(yè)務能力的具體項目和資源仍然不足。他提出的解決方案極具實操性——最有效的提升方式是HR親自深入全程參與團隊教練隊教練時，通過為團隊提供解決方案的過程，能夠最有效地提升自己的業(yè)務理解能力。這種方式的巧妙之處在于，它將HR的能力提升與業(yè)務問題解決有機結合，既滿足了業(yè)務部門的實際需求，又為HR提這種“在服務中學習，在學習中提升”的模式，有效規(guī)避了傳統(tǒng)培訓方式與實際工作脫節(jié)的弊端。李耀興的實施建議也十分務實：從HR自身學習教練技能開始，引入外部專業(yè)團隊提供安全的學習環(huán)境，通過與業(yè)務線領導合作逐步建立成功案例，采用試點模式從小規(guī)模開始建立標桿效應，完成從服務型BP Flex人才管理高級經(jīng)理楊玉柱從另一個角度揭示了HR業(yè)務敏感度提力人群的過程中，HR部門通常承擔主要責任，但由于HR層級相對于業(yè)務層級通常存在級別差距，許這一觀察道出了HR轉型的心理門檻。如何保持核心穩(wěn)定性并運用教練技巧進行向上管理，是HR面臨的關鍵挑戰(zhàn)。如果HR無法保持這種核心穩(wěn)定性，就只能淪為傳統(tǒng)人事角色，而無法成為真正的業(yè) 組織教練研究：價值重構與創(chuàng)新突破43 北京發(fā)那科的戰(zhàn)略轉型模式展現(xiàn)了HR角色重新定義的系統(tǒng)性思考。從傳統(tǒng)“選育用留”向“組織的好幫手、業(yè)務的好伙伴、員工的好朋友”的轉變，不僅是職能擴展，更是價值創(chuàng)造邏輯的根本改變。中