人力資源如何與業(yè)務(wù)部門攜手共創(chuàng)HRBP深度解析前言/PREFACE當(dāng)下，越來(lái)越多的企業(yè)開始設(shè)立HRBP崗位，但是企業(yè)對(duì)HRBP的定位及如何幫助HR轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的HRBP的探討甚少。0102030405關(guān)于HRBPHRBP的作用HRBP在企業(yè)的工作模式HRBP的匯報(bào)模式從HR轉(zhuǎn)型到HRBP0607HRBP的素質(zhì)模型HRBP如何開展工作關(guān)于HRBP概述、分類、角色定位01HRBPHumanResourcesBusinessPartner（簡(jiǎn)稱HRBP）作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的一個(gè)時(shí)髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例中，隨處可見其身影。

“HumanResources”（人力資源）一詞這些年在中國(guó)已成為一個(gè)管理學(xué)的熱門詞匯；

而“BusinessPartner”（業(yè)務(wù)伙伴）也是在商業(yè)管理領(lǐng)域由來(lái)已久。

但HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）這一組合，只是為了在這個(gè)“標(biāo)題黨”的時(shí)代多一些新鮮來(lái)?yè)屓搜矍颍€是另有其意義呢？傳統(tǒng)HR的工作考勤勞動(dòng)關(guān)系人員招聘社保處理薪資發(fā)放這些工作主要集中在基礎(chǔ)的人事行政方面，那么到底這些工作產(chǎn)生了多少價(jià)值呢？基礎(chǔ)培訓(xùn)績(jī)效考核觀點(diǎn)：從字面意思來(lái)講，HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然指的是公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元是指在公司中的有著共同或相似的客某省市場(chǎng)或者職能的一個(gè)或者幾個(gè)部門的集合。FirstAspect結(jié)論：所以，HRBP就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個(gè)方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運(yùn)行。同時(shí)，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整個(gè)組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個(gè)高效、適用但又不獨(dú)立于整體人力資源體系的管理模式。SecondAspects-StrategicParnter

HRBP：

戰(zhàn)略伙伴StrategicPartner行業(yè)專家AdministrativePartnersHRBP：變革推動(dòng)者ChangeAgent-StrategicPartnerHRBP:-員工擁護(hù)者EmployeeadvocateHRBP：HRLeader人力資源領(lǐng)導(dǎo)者提升運(yùn)營(yíng)效率戰(zhàn)略地圖：-人力資本開發(fā)者HumancapitaldeveloperHRBP：?jiǎn)T工倡言者EmpoyeeChampion人力資本、信息資本和組織資本戰(zhàn)略地圖：-設(shè)立目標(biāo)與愿景-對(duì)外發(fā)言、對(duì)內(nèi)傳遞信息-兼顧利益相關(guān)者StakeHolder權(quán)益-強(qiáng)化各部門運(yùn)營(yíng)能力戰(zhàn)備地圖：創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)-HRLeader戰(zhàn)略地圖：實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值-FuntionalExperts戰(zhàn)略地圖：把價(jià)值帶給客戶（）HRBP的作用內(nèi)容解析、配合方向、具體總結(jié)02HRBP在公司里面，需要更多的時(shí)間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個(gè)是新型HR的工作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作伙伴與業(yè)務(wù)合作伙伴的新型工作模式。HRBP要做些什么？020103讓我們回歸到根本“人才的選拔”。傳統(tǒng)的HR招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒有充足的時(shí)間與業(yè)務(wù)泡在一起，對(duì)業(yè)務(wù)流程、管理都不熟悉，導(dǎo)致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求，提供針對(duì)性的人才招聘方案以及后續(xù)的培訓(xùn)方案和管理計(jì)劃給到業(yè)務(wù)部的高層。首先，是團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，傳統(tǒng)的HR更多的是給予行政類工作支持，每個(gè)部門經(jīng)理都有自己管理的模式與風(fēng)格。HRBP出現(xiàn)顛覆了這種團(tuán)隊(duì)管理模式，他們要對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)給予建設(shè)性意見，并將各部門的經(jīng)理聯(lián)系起來(lái)。其次，是業(yè)績(jī)與培訓(xùn)。培訓(xùn)能力是認(rèn)為管理者必須具備的八項(xiàng)能力之一。HRBP是因業(yè)務(wù)而生，如果不能將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合需求，其功能將會(huì)大打折扣。我們都知道業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來(lái)的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)確實(shí)豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應(yīng)該花點(diǎn)心思和耐心與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通培訓(xùn)計(jì)劃。最后，“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去?”“企業(yè)為什么需要HRBP？”小結(jié)：HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP主要關(guān)注于提供人力資源管理的咨詢來(lái)支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的了解是其順利開展工作的基礎(chǔ)。

02.能通過(guò)彈性的解決方案來(lái)施加影響01.能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來(lái)發(fā)現(xiàn)問題03.能通過(guò)關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核來(lái)?yè)?dān)當(dāng)責(zé)任“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去?”“企業(yè)為什么需要HRBP？”小結(jié)一個(gè)成功的HRBP的行為表現(xiàn)為：HRBP在企業(yè)的工作模式戰(zhàn)略HRBP、經(jīng)理級(jí)別的HRBP等03HRBP的工作模式HRBP在企業(yè)中的形式項(xiàng)目戰(zhàn)略HRBPHRBP（經(jīng)理級(jí)）事務(wù)性HRBP服務(wù)對(duì)象規(guī)模大規(guī)模業(yè)務(wù)單元多個(gè)業(yè)務(wù)單元區(qū)域范圍中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元2-3個(gè)業(yè)務(wù)單元單一業(yè)務(wù)單元人員多元化程度多元化程度高高職位級(jí)別多元化中等中等職位級(jí)別多元化程度相對(duì)較低服務(wù)對(duì)象職能復(fù)雜職能集合2-3種職能集合單一職能01高級(jí)（戰(zhàn)略）HRBP這個(gè)級(jí)別的HRBP基本上是高級(jí)經(jīng)理或者主管級(jí)別的,可以說(shuō)是最接近HRBP終極目標(biāo)的人,也可以叫做戰(zhàn)略HRBP。他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作緊密。02他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經(jīng)驗(yàn)，或者曾在人力資源高級(jí)職位上工作過(guò)，熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)踐并對(duì)于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。HRBP的工作模式這一類HRBP中，一大部分是從原來(lái)的BUHR轉(zhuǎn)型而來(lái)。他們的主要職責(zé)分配相對(duì)比較平均，這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。這個(gè)級(jí)別的職位和人選相對(duì)較多的，也是某省市場(chǎng)上比較常見的。他們往往支持一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元或者同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊(duì)，也有少部分帶助理，多是獨(dú)立工ependentContributor）。HRBP的模式經(jīng)理級(jí)別的HRBP這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。比較偏重于事務(wù)性的HRBP這個(gè)目前在國(guó)內(nèi)也比較常見。他們的工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)要短，也比較年輕，一般3到5年工作經(jīng)驗(yàn)的居多。他們一般支持單個(gè)的業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作，戰(zhàn)略性的內(nèi)容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BUHR的工作類似，級(jí)別多相當(dāng)于專員或者主管，獨(dú)立工作不帶團(tuán)隊(duì)。HRBP的模式HRBP的匯報(bào)模式與業(yè)務(wù)部門的匯報(bào)詳情等041.11.21.3直線匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線或者不匯報(bào)給公司人力資源部門。需注意的問題：有可能會(huì)過(guò)多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。即

HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。0102直線匯報(bào)給人力資源部門人力資源部派駐到業(yè)務(wù)單元需注意的問題直線匯報(bào)給人力資源部門，虛線或者不匯報(bào)給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)。即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力。需注意的問題：可能會(huì)造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力和忽視。0203需要注意的問題雙線同時(shí)匯報(bào)，即HRBP同時(shí)向業(yè)務(wù)線和人力資源部門進(jìn)行匯報(bào)，接受來(lái)自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報(bào)。需注意的問題：考核起來(lái)可能較為復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的考核工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。雙線同時(shí)匯報(bào)03從HR轉(zhuǎn)型到HRBP3D共享模塊解析053D模型就是經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HRBusinessPartner，人力資源合作伙伴），COE（CenterofExpert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模?，SSC（SharedServiceCenter，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡(jiǎn)稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設(shè)計(jì)），Deliver（交付）。HRBP轉(zhuǎn)型→→3D共享模型基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成為每個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技術(shù)大腦。在3D共享模型下，HRBP的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和溝通這樣三個(gè)維度展開的。HRBP的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價(jià)值導(dǎo)向在各個(gè)業(yè)務(wù)部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來(lái)越多的企業(yè)中出現(xiàn)。

HRBP轉(zhuǎn)型3D共享模型HRBP轉(zhuǎn)型3D共享模型HRBP的素質(zhì)模型勝任力素質(zhì)模型、HRBP基本要求等061.HRBP勝任力素質(zhì)模型運(yùn)營(yíng)經(jīng)理：實(shí)施和監(jiān)督制方針和流程，提高流程靈活度救火隊(duì)：面對(duì)緊急情況，提供及時(shí)應(yīng)對(duì)策略戰(zhàn)略伙伴：實(shí)施戰(zhàn)略，面對(duì)挑戰(zhàn)要有基于全局的策略員工仲裁：為每位同工提供持續(xù)的關(guān)注，幫助他們解決困惑EROMEM核心能力：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略：發(fā)展并解決問題需要提升的能力：要用數(shù)據(jù)說(shuō)話，有商業(yè)思維SP創(chuàng)新商業(yè)敏銳度核心能力：陳述表達(dá)能力發(fā)展策略：領(lǐng)導(dǎo)新的變革需要提升的能力：提升人才發(fā)展水平核心能力：反應(yīng)能力發(fā)展策略：提高應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力需要提升的能力：及時(shí)獲取反饋，并能夠正確應(yīng)對(duì)核心能力：解決糾紛發(fā)展策略：了解業(yè)務(wù)部門的情況需要提升的能力：設(shè)立愿景、運(yùn)用數(shù)據(jù)2.HRBP的基本要求首先，HRBP是懂得人力資源知識(shí)和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才。能以實(shí)踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個(gè)模塊。其次，要理解業(yè)務(wù)。理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力。HRBP們，應(yīng)放下身段，用心去體會(huì)業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮。最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。HRBP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識(shí)技能沉淀，為組織未來(lái)發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。第一階段第二階段第三階段第四階段HRBP提升勝任力的五大門檻2.專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)3.變革管理能力的培養(yǎng)4.將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能1.非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識(shí)的提升5.HRBP人角色歸屬HR部門還是業(yè)務(wù)部門One01非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識(shí)的提升盡管以業(yè)務(wù)部門出身的HR從業(yè)人員能夠依靠自身過(guò)硬的專業(yè)能力在企業(yè)中贏得信任，產(chǎn)生一定的影響力，但是遇到棘手的人力資源專業(yè)知識(shí)的緊急問題容，管理工作也相對(duì)缺乏系統(tǒng)性。HRBP的挑戰(zhàn)Two02專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門說(shuō)的話你要能聽懂，你說(shuō)出來(lái)的話用的是業(yè)務(wù)部門的語(yǔ)言，這樣他們才能高看你，覺得你懂；在企業(yè)中HR的專業(yè)性越來(lái)越強(qiáng)，但是在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)性很多時(shí)候并沒有起到很好的作用，這些人會(huì)花很多時(shí)間用來(lái)把他負(fù)責(zé)的模塊管理工具和技巧琢磨得更加完美，缺不需考慮業(yè)務(wù)部門的需要，很多時(shí)候拿出去的東西讓業(yè)務(wù)部門覺得摸不著頭腦，不但無(wú)法幫助業(yè)務(wù)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，反而會(huì)增加不同業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。HRBP的挑戰(zhàn)Three03變革管理能力的培養(yǎng)我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)反映HR無(wú)法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠?qū)R授權(quán)，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)之一。有效的提升HR的變革管理能力，不但能夠幫助企業(yè)HR提高自身的績(jī)效，還能夠幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需要的相應(yīng)人才，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。HRBP的挑戰(zhàn)Four04將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其HR的勝任力評(píng)價(jià)并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。我們分析，其中一個(gè)原因：HR專業(yè)人員的思維和行為模式?jīng)]有及時(shí)轉(zhuǎn)變，即沒有將業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控，轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒有及時(shí)促成改變，革新并整合HR的新實(shí)踐。HRBP的挑戰(zhàn)05HRBP的角色歸屬——HR部門還是業(yè)務(wù)部門？業(yè)界對(duì)HRBP的角色定義和職責(zé)并不清晰，這導(dǎo)致了業(yè)在設(shè)置HRBP時(shí)無(wú)法清晰的劃分角色歸屬。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸屬在業(yè)務(wù)部門管轄。事實(shí)上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對(duì)于HRBP的發(fā)展有著重要的影響作用，這種劃分不明晰的現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)本身、企業(yè)的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人提出了巨大的挑戰(zhàn)。HRBP的挑戰(zhàn)強(qiáng)化商業(yè)意識(shí)，提高業(yè)務(wù)知識(shí)五大措施找到HRBP勝任力鑒別與培養(yǎng)的有效方法根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整HRBP在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式借助E-HR為HRBP搭建高效工作的平臺(tái)提高和提升業(yè)務(wù)流程管理（BPM）能力HR轉(zhuǎn)化為HRBP的五大措施HRBP的如何開展工作與業(yè)務(wù)部門溝通的四個(gè)關(guān)鍵步驟、CRIB模型等07HRBP的如何開展工作123關(guān)鍵內(nèi)容第一步把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)“共贏”作為目標(biāo)第二步找到關(guān)健人，打好信任基礎(chǔ)第三步了解業(yè)務(wù)，尋求共贏HRBP與業(yè)務(wù)部門溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟4第四步循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值HRBP的如何開展工作1關(guān)鍵步驟第一，把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)共贏作為目標(biāo)。作為HRBP在一開始把與業(yè)務(wù)部門共贏作為自己的目標(biāo)非常重要。有的人可能會(huì)說(shuō)，你怎么這么啰嗦，這種大道理誰(shuí)都懂。但我想說(shuō)的是，很多人都只是把共贏掛在嘴上，甚至掛在墻上，但就是不落實(shí)在行動(dòng)上，拿共贏去忽悠業(yè)務(wù)部門，其實(shí)只是為了完成自己的工作。那么忽悠的后果就是：失去業(yè)務(wù)部門對(duì)你的信任。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)雙方都沒有什么好處。所以只有真正把共贏作為目標(biāo)，并把其貫徹到行動(dòng)上，才能夠獲得業(yè)務(wù)部門的支持。HRBP的如何開展工作2關(guān)鍵步驟第二，找到關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)想開展好工作，沒有業(yè)務(wù)部門的支持是不可能的，但是也不是說(shuō)要一頭扎進(jìn)去，跟誰(shuí)都要搞好關(guān)系，因?yàn)槟銢]有那么多時(shí)間，所以找到關(guān)鍵人就很重要，關(guān)鍵人找對(duì)了，可以幫助你取得事半功倍的效果。我把關(guān)鍵人分為三類：1）業(yè)務(wù)部門的leader，只有得到了業(yè)務(wù)部門leader的支持，后面的很多工作才好開展；2）影響力大的員工（意見領(lǐng)袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執(zhí)行時(shí)工作推進(jìn)才比較順利；3）業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)專家可以幫助你，快速的了解業(yè)務(wù)，并抓住關(guān)鍵點(diǎn)。這三類關(guān)鍵人，我建議HRBP都要找，有的HRBP很會(huì)走“上層路線”，卻忽略了“基層路線”，結(jié)果導(dǎo)致了自己在具體深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程遇到一線的層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開展，所以我建議HRBP一定要把這三類關(guān)鍵人都要找，才能比較順利的深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)。然后，與關(guān)鍵人建立信任。與關(guān)鍵人建立信任時(shí)，推薦給大家建立信任的幾條非常實(shí)用的法則：1）知己知彼法則；2）需求法則；3）專業(yè)度法則；4）舍得法則；5）期望值法則。通過(guò)這些可以快速的與對(duì)方建立信任。HRBP的如何開展工作3關(guān)鍵步驟第三，了解業(yè)務(wù)，尋求共贏深入了解業(yè)務(wù)，是HRBP必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，很容別人的誤解，對(duì)于我們工作的不理解，這時(shí)可以用到關(guān)鍵對(duì)話課程的一個(gè)很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業(yè)務(wù)部門同事對(duì)我們的誤解，具體句式為“不是，是”。具體可以這么說(shuō)：“我不是想要給咱們業(yè)務(wù)部門找麻煩和派活，我熟悉業(yè)務(wù)是為了更好的支持咱們部門的工作?！痹诹私鈽I(yè)務(wù)中，很重要的是找到業(yè)務(wù)部門和后臺(tái)部門的共贏方法，這里給大家介紹一個(gè)關(guān)鍵對(duì)話中的工具：CRIB模型。這個(gè)模型可以幫助HRBP用于了解業(yè)務(wù)部門的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？這是一套溝通話術(shù)，特別適合與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通時(shí)使用。CRIB模型第一步第二步第三步第四步1234承諾mit）尋找共贏的方法，用這個(gè)方式開場(chǎng)很重要，讓業(yè)務(wù)部門意識(shí)到我們關(guān)心他們的利益，這樣能讓對(duì)方比較積極的配合；了解（Recognize）對(duì)方方法背后的目的，HRBP往往容的只了解業(yè)務(wù)部門的一些做法，但卻忽略了對(duì)方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是對(duì)方的需求，才是共贏的關(guān)鍵點(diǎn)；創(chuàng)作（Invent）共贏的方向，創(chuàng)作共贏的方向，就是要把業(yè)務(wù)部門的需求與后臺(tái)部門的需求結(jié)合起來(lái)，從兩個(gè)維度來(lái)定位出共贏的方向；頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）找出共贏的方法，我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實(shí)現(xiàn)共贏的方法，才能真正把共贏落到實(shí)處。HRBP的如何開展工作CRIB模型HRBP的如何開展工作4關(guān)鍵步驟第四，循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值作為HRBP，如何體現(xiàn)我們的價(jià)值？這是最為關(guān)鍵的一個(gè)問題。對(duì)于這個(gè)問題，我的建議是要循序漸進(jìn)，“從大處著眼，從小處著手”，為什么這樣做呢？1）因?yàn)槲覀儗?duì)于業(yè)務(wù)的了解是循序漸進(jìn)的，步子大了很可能就脫離了業(yè)務(wù)；2）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥；3）業(yè)務(wù)部門對(duì)我們也是一個(gè)逐步加深信任的過(guò)程。HRBP的如何開展工作信息共享；這是至關(guān)重要的一項(xiàng)，也是其他價(jià)值的一個(gè)基礎(chǔ)，在關(guān)鍵對(duì)話的課程中，我們特別強(qiáng)調(diào)，溝通的雙方要有一個(gè)共享信息庫(kù)，共享的信息越多，最后雙方彼此的了解程度就更深，越容最優(yōu)的決策，那么我們的HRBP就要為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門建立起信息共享的機(jī)制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平臺(tái)等都是我們可以做的。第一步第二步流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是HRBP很重要的工作，能夠幫助業(yè)務(wù)部門提升效率和效益。流程優(yōu)化方面，給大家講一個(gè)指導(dǎo)思路和一個(gè)方法。一個(gè)指導(dǎo)思路就是變被動(dòng)為主動(dòng)，讓整個(gè)的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不像以前那樣被動(dòng)的等待業(yè)務(wù)部門提出需求；一個(gè)方法是流程圖法，需要HRBP對(duì)于業(yè)務(wù)了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務(wù)部門把主要的精力可以投放在業(yè)務(wù)發(fā)展上。第三步增值服務(wù)，增值服務(wù)就是利用HR領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，工具等來(lái)進(jìn)