價值流圖麥肯錫運營管理培訓和專有麥肯錫，任何對此資料的使用嚴格禁止內容精益的歷史和概念精益5原則價值流圖?？瓢咐鏌o處不在：T恤挑戰(zhàn)您平時折疊一件T恤需要多少時間？1分鐘？30秒？20秒？10秒？什么是精益123精益是一系列的工具和方法，幫助企業(yè)持續(xù)

消除非增值工作，提升速度和質量，降低成本精益是一種哲學，幫助企業(yè)所有員工持續(xù)改善提升客戶服務精益是一段旅程，徹底改變企業(yè)上上下下的

理念，不是一個階段性的項目精益生產源于日本的豐田汽車生產系統……1940年：日本工業(yè)勞動生產率為美國的九分之一到八分之一1982年：通用公司人均生產6輛車，豐田55輛車；通用人均利潤1400美元，豐田14000美元“在豐田，生產一輛雷克薩斯車所需要的人工數，甚至比(別的公司)在生產線終端返工一輛頂級德國豪華車所需要的人工數還少”－摘自“改變了世界的機器”TheMachinethat

ChangedtheWorld更低的成本！更快的速度！更好的質量！1853+1926+1948+豐田生產體系自動化1945+全面質量管理可互換的零部件1984+約束理論1910+科學管理1990+“精益”的概念1913+裝配流水線在運營管理界，精益的概念已有很長的歷史精益思想啟蒙精益思想

逐步成熟精益思想開始被廣泛認可大野耐一豐田喜一郎W.戴明伊萊·惠特尼伊萊·戈德拉特弗雷德里克·泰勒詹姆斯·沃麥克亨利·福特精益是一種實現卓越營運的途徑，現在已經用于服務作業(yè)和技術領域應用開發(fā)和維護服務豐田汽車工業(yè)產品高端時尚醫(yī)療設備消費產品航太造船制藥食品生產紙漿和造紙化工航空公司鐵路公司海軍作戰(zhàn)和設備維護醫(yī)院保險銀行零售店上游E&P高科技咨詢法律事務所IT財務人力資源嵌入式軟體研發(fā)生產加工業(yè)技術發(fā)電想一想下面這段話通過工具和概念來認識精益是最常見的錯誤之一。那些只是外在的可見表象，精益的真正威力源自從錯誤中學習并不停改進的能力。在精益組織中：錯誤被看作是改善的機會，而不是要監(jiān)督和懲罰的對象。如果有人犯錯，不宜采用指責的態(tài)度。不要因為人們少犯錯而獎勵，而應根據錯誤發(fā)生后人們對系統改善的程度來獎懲。這種持續(xù)學習的“動態(tài)學習能力”賦予精益企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢——摘自《精益工具箱》內容精益的歷史和概念精益5原則價值流圖海科案例雷軍在互聯網高層年會上分享小米的七字秘訣專注:少就是多，大道至簡極致:做到自己的極限口碑:超越用戶的預期快:“天下武功，唯快不破”345精益的五大原則核心是建立在不懈地追求客戶價值最大化，以客戶需求為導向組織生產運營精益生產12Value(價值)ValueStream(價值流）Flow(流動)Pull(拉動)Perfection

(盡善盡美）浪費增值工作工作要素我們的目標是消除或減少浪費與附帶工作客戶愿意付的活動（客戶認可價值）改變產品、服務或信息第一次做對不會增加產品價值的工作或資源利用浪費在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費」不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如因為環(huán)保、安全原因增加的作業(yè)）附帶工作內容精益的歷史和概念精益5原則價值流圖?？瓢咐齼r值流的定義價值流是指從原材料轉變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值的全部活動，包括從供應商處購買的原材料到達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內以及企業(yè)與供應商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通，物料的運輸，生產計劃的制定和安排以及從原材料到產品的物質轉換過程等。業(yè)務流（輸入）系統（損失）業(yè)績指標（產出）人員與流程原料信息質量成本交貨業(yè)績客戶/股東要求落差=業(yè)務問題時間實際業(yè)績浪費波動性不靈活性價值流分析(VSM)是一種檢視系統內端到端價值流損失的分析方法價值流圖關注業(yè)務環(huán)境中普遍存在的兩種流供應商客戶信息流物料流原材料訂單工作訂單裝運安排表客戶訂單市場預測原材料次級組裝總裝成品公司客戶研發(fā)采購生產制造供應鏈市場戰(zhàn)略目標增長運營銷售服務–客戶端服務–后臺端企業(yè)需要通過一體化協調運作，為客戶提供超越競爭對手的價值財務人力資源法務風險管理創(chuàng)新戰(zhàn)略風控共享服務供應商1234677一體化運營體系：從供貨商到客戶、從產品研發(fā)到市場投資

管理8銷售5供應商制造商客戶流程B流程C流程A人員與工序流的最佳化原料與信息流的最佳化VSM是對價值流進行全盤的考慮價值流圖提供了一種快速有效的方法來審視整個流程，發(fā)現問題和改善機會價值流圖提供了水平方向對話，討論的統一語言和機制傳統的組織結構都是縱向管理，對單個部門或流程進行考核和局部優(yōu)化，部門和流程之間可能存在沖突并與整體利益相左，所以系統的最佳化必須建立在全盤的物流與信息流之上煉廠營運資金占用的情況原油供應原料采購50原料庫區(qū)進料工廠加工產品庫區(qū)進料銷售123423天10天0.5天10天3-5天運營資金占用時間長運營資金占用時間長時間時間時間時間時間措施降低滯期費措施降低/優(yōu)化庫存措施降低/優(yōu)化加工成本措施降低/優(yōu)化裝車時間措施縮短時間內容精益的歷史和概念精益5原則價值流圖?？瓢咐速M增值工作工作要素我們的目標是消除或減少浪費與附帶工作客戶愿意付的活動（客戶認可價值）改變產品、服務或信息第一次做對不會增加產品價值的工作或資源利用浪費在日語又稱做「muda」，即日文的「浪費」不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如因為環(huán)保、安全原因增加的作業(yè)）附帶工作煉廠物料損失浪費原料采購50原料庫區(qū)進料工廠加工產品庫區(qū)進料銷售1234一流煉廠做法?？谱龇ㄔ瓦\輸損失記錄分析每批次計量差值記錄分析每批次實際到港貨量與采購量差值檢測記錄運輸/轉運中可能的跑損每批次卸貨均有提單數量和實際到港數量記錄，損失分析到位原油庫區(qū)損失相關數據記錄缺失加工損失記錄分析各能源消耗煙氣/結焦/瓦斯跑損/污油含水等怎么記錄測量？60%注重于裝置整體收率分析，無單個損耗具體分析產品庫區(qū)損失每月各產品收油，售油以及庫存均有記錄但記錄顆粒度及分析不足計量損失轉運損失跑露損失?？栖囘\瑞林管運燃料油消耗倒灌損失記錄分析每批次裝車與卸車的差值檢測記錄調度中可能的跑損干氣消耗氫氣消耗蒸汽消耗結焦損失瓦斯跑損污水含油其他損失1234記錄分析每批次進罐與出罐的差值檢測記錄調度中可能的跑損目前通過全面的數據分析，在蒸汽能效管理方面我們認為瑞林公司在管網供需合理對接上還有進一步完善優(yōu)化空間，供需對接改善潛力達百萬/年已完成/已立項評估中/立項中公用工程鍋爐中壓蒸汽3.2Mpa大明外采50t低壓管網蒸汽0.65Mpa一部背壓焦化汽輪機15t/h45t/h二部背壓TMP汽輪機四部烷基化背壓汽輪機四部加裂背壓汽輪機二部中壓外送(余鍋+E207）常減壓焦化TMP氣分柴油加氫重整汽油加氫異構甲醇干氣制氫加裂芳烴烷基化新甲醇硫磺污水伴熱1.4t/h2t/h5t/h0

(目前停用)1t/h0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)0

(目前停用)常減壓焦化TMP加裂烷基化硫磺焦化氣分重整加裂芳烴（膜分離）烷基化原油罐區(qū)渣油罐區(qū)其他罐區(qū)硫磺再生塔水處理設備加溫換熱器加熱器1.5t/h40.5t/h3t/h3t/h011t/h06.7t/h000.6t/h05t/h3t/h8t/h12t/h汽提TMP反點注汽常減壓抽真空焦炭塔汽封加氫過濾器異構1.0t/h???其它

用途鍋爐通過減濕減壓產9t/h1t/h3t/h2t/h吹掃?背壓汽輪機29t/h21t/h22t/h023t/h汽提異構汽提柴油加氫汽提0.7t/h3.5t/h柴油側線塔0加熱器汽油加氫加裂閃蒸塔25.5t/h3.1t/h其他烷基化重沸器低壓管網蒸汽0.6Mpa中壓蒸汽3.3Mpa焦化爐噴蒸汽02.7t/h15.9t/h19.3t/h87.5t/htotalMPtoLP0.8t/h0.5t/h5.2t/hH2平衡產H2

裝置用H2

裝置用H2-產H2=1650？

芳烴干氣制氫三部甲醇三部重整

赫邦四部

甲醇異構降凝

汽油加氫三部重整預加氫加氫裂化

烷基化柴油加氫32500M3/小時7,5008,0001,00065017,000024,00085000000新鮮水平衡新鮮水301t1481032312.20.53030.5119.2210.50.52.201.4現場防凍、副操室、主控室、服務點…生產用水常減壓焦化TMP水封罐氣分柴油加氫汽油加氫異構烷基化

儲運加裂芳烴其它新甲醇循環(huán)水場污水處理

鍋爐

硫磺水處理TMP煙脫沉淀池外送45t除鹽水平衡動力外送除鹽水6.53t6.87.85112.541.131t6t10t15t100空冷反應注水t/h常減壓TMP

氣分

異構芳烴柴油加氫汽油加氫異構

焦化

加裂水包甲醇

水洗鍋爐補水各裝置助劑配水現場防凍凝

焦化壓機水站補水機組冷卻其它17.3t汽油加氫干氣平衡焦化TMP

氣柜干氣總量134003,3004,4001,2001,1003,500200常爐減爐焦化三部重整1101,200300200柴油加氫汽油加氫異構

精制異構重沸爐異構改制爐800其它（各裝置罐體

密封）新甲醇1,390?2,0002001,000預加氫爐熱載體爐重整反應爐200四部芳烴

5,700加熱爐ConceptualchartSource:DiscussionandanalysiswiththeOfficeofExcellenceandworkshops瑞林工廠的工藝流程重整VDUADUTMP加氫裂化延遲焦化汽油加氫LPGVacuumgasoil柴油加氫ReversereformingDiesel原油調和Light/heavynaphthaDieselLiquefiedgasStraightrungasolineResidueVacuumresidue初鎦塔CokinggasoilCokingdieselMTBE原油能效:steam,drygas,electricityetc.從上而下的看整個工廠的瓶頸，然后來優(yōu)化公用工程硫磺裝置=1.5萬噸/年汽油加氫=30萬噸/年重整加氫=22.5萬噸/年TMP=60萬噸/年延遲焦化=120萬噸/年柴油加氫=100萬噸/年異構=30萬噸/年液化=15萬噸/年MTBE=16萬噸/年275萬噸/年275萬噸/年浪費增值工作工作要素我們的目標是消除或減少浪費與附帶工作客戶愿意付的活動（客戶認可價值）改變產品、服務或信息第一次做對不會增加產品價值的工作或資源利用浪費在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費」不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如因為環(huán)保、安全原因增加的作業(yè)）附帶工作通過簡化裝車過程質控方式和流程優(yōu)化，車輛在廠時間從4.8小時降為2.5小時簡化質控方式：取消隨車紙質CoA，改由業(yè)務員發(fā)送給客戶電子版CoA取消電子級槽車裝車3噸時的取樣檢測項目啟動：開始流程梳理，識別實際操作中存在的機會點優(yōu)化操作流程：規(guī)范驗罐和鶴管按照操作優(yōu)化停泵和拆卸鶴管、安裝取樣器流程日期車輛在廠時間

小時11月12月通過之字圖分析車輛在廠的全流程，識別不增值的步驟和增值、半增值步驟中的機會點并通過針對性改善實現了46%的時間降低未及時停泵拆鶴管規(guī)范裝車流程司機等待檢驗報告使用罐區(qū)檢驗單驗罐不及時規(guī)范裝車流程規(guī)范裝車流程電子級產品檢驗取消三噸時化驗車輛集中進廠裝車位改造存在的問題改善措施工具未準備到位改善前時間/分鐘改善后時間/分鐘價值分析增值半增值不增值ABBCBD減少時間當前時間運用關鍵路徑計劃方法到裝車現場觀察，發(fā)現流程中存在準備工作不充分、各步驟銜接不合理等問題車輛到達停車位后，裝車工仍未到位驗罐坦克罐車輛鶴管安裝時發(fā)現短接工具不全裝車結束后，裝車工去罐區(qū)停泵，后返回裝車位拆卸鶴管、安裝取樣器司機完成入廠信息登記后，裝車工隨司機到裝車位驗罐每班交接班檢查坦克罐短接工具是否配齊并擺放在裝車現場離目標裝載量還有3噸時，灌裝工去泵區(qū)準備停泵；完成后回到裝車位協助另一位灌裝工拆卸鶴管，安裝取樣器流程優(yōu)化前流程優(yōu)化后工作外部化：盡可能將工作放到車輛進廠之前或者出廠之后平行作業(yè)：不能外部化的工作盡可能安排與關鍵路徑上的步驟同時進行優(yōu)化原則取消電子級產品槽車灌裝3噸時的質量檢測，可減少車輛等待時間0.8小時……裝車至約3噸拆卸鶴管安裝取樣器取樣化驗等待化驗結果車輛到裝車位安裝鶴管完成灌裝……合格…

…優(yōu)化前灌裝3噸時取樣流程優(yōu)化后…………風險評估裝車完成后成品不合格，造成整車回煉損失，或者車輛出廠后返廠的運費損失基于歷史數據分析，出現灌裝后整車不合格風險很低6-11月份，共完成電子級產品槽車灌裝150車，其中10車3噸檢驗不合格，灌裝完成后全部合格發(fā)運取消隨車紙質檢驗報告，平均每車在廠時間可減少0.62小時1……通知取樣化驗員到現場取樣回化驗室備樣檢測結果錄入LIMS打印結果……優(yōu)化前CoA準備流程樣品登記貼標車輛等待……通知取樣化驗員到現場取樣回化驗室備樣檢測結果錄入LIMS準備電子CoA發(fā)送CoA給客戶樣品登記貼標車輛離廠…………優(yōu)化后CoA準備流程物料流優(yōu)化原則分開物料流和信息流車輛不再等待檢驗結果電子CoA通過業(yè)務員發(fā)送給客戶當前價值流圖繪制的7個步驟描繪客戶描繪公司

職能描繪供應商加入數據表將每個流程和數據表按照流程順序排列好收集并添加流程數據循環(huán)次數OEE廢品每批數量操作數量輪班數量輪班模式繪制庫存曲線，FIFO或者超市計算/預計以下水平原材料WIPFG計算庫存

周轉交付收據

頻率客戶交付

頻率催貨成本

“急單”的

數量空運進貨檢查定義是推動型還是拉動型

流程如需有，繪制推動箭頭添加來自/給予客戶和供應商的生產控制信息計算交付周期加工時間加工時間占交付周期的百分比數據交付周期訂單數量年產量工位2工位2周期時間換模時間每批數量每周1次25件/箱1分鐘2分鐘1.5d界定客戶

需求畫出流程

步驟收集流程

數據收集庫存

數據定義外部物流數據定義物流和信息流程計算交付

周期和加工時間vs.非加工時間選擇一個主要的產品族開始當前VSM的繪制VSM制作畫出客戶加上客戶資料–

例如：訂單數訂單大?。ㄗ钚?、最大、平均）包裝尺寸發(fā)貨計劃提前期訂單調整畫出信息流的公司和相關部門畫出主要供應商加上供應商的資料空格第1步：確定產品族，界定客戶需求1每周訂單每周確認的訂單周需求量：2000A

1000B

4000C周需求量：500個棧板客戶供應商公司第1步：界定客戶需求流程不同于部門或功能所謂流程，指的是原料可能停滯在任一端對于平行流程其位置繪制在上下為了區(qū)分一個站點的多個流程，可以用多個流程步驟區(qū)分第2步：畫出各流程步驟，依庫存量分開2切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出每日每周每月訂單每周確認的訂單每周需求量：2000A

1000B

4000C每周需求量：500個棧板客戶供應商公司清潔第2步：畫出各流程步驟，依庫存量分開可用時間周期時間機器可靠性換模時間批次大小操作工人數交貨數量和時間（供應商和成品）廢品率第3步：收集流程資料3計算可用時間每周時數總時數會議計劃開機時間休息每天計劃停機時間停工天數實際可用時間第3步：收集流程資料–提示清潔切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬班次

（可用時間）操作員換線周期時間整體設備效率每日每周每月訂單每周確認的訂單每周需求量：2000A

1000B

4000C每周需求量：500個棧板客戶供應商公司第3步：收集流程資料若庫存是未受控制的，則使用正態(tài)分布曲線表示各個站點使用單獨的正態(tài)分布曲線，數量使用某一時間點的總數受控庫存量不是「先進先出」就是庫存超市VSM圖表通常不顯示標準在制品庫存(SIPS)第4步：收集庫存數據4停滯不動的庫存品會阻斷工作流，影響制程穩(wěn)定性受控庫存仍然阻斷工作流，但流程會相對穩(wěn)定標準在制庫存（SIPS）有助于流動第4步：庫存影響第4步：收集庫存數據清潔切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬10030001000013500600225002850026000客戶供應商公司每周需求量：2000A

1000B

4000C每周需求量：500個棧板每日每周每月訂單每周確認的訂單繪制供應商送貨，和送貨到客戶的過程增加運輸頻次和最小批量第5步：收集外部物流數據5第5步：外部運輸數據一般資料

每周1次每次250箱貨車貨船火車飛機以實線箭頭標示對外運輸，再以適當符號標明相關信息訂單規(guī)模（最小、最大、平均）包裝大小交貨時程提前期第5步：收集外部物流數據10030001000013500600225002850026000原料成品清潔切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬客戶供應商公司每周需求量：2000A

1000B

4000C每周需求量：500個棧板每日每周每月訂單每周確認的訂單根據實際情況，畫出拉動或者推動第6步：物流和信息流6()MRP節(jié)奏最常見的推動系統是生產節(jié)奏的相關信息沒有傳達，物料只是在完成加工后往后推動實施MRP后，根據假設條件來安排不同站點的生產節(jié)奏。但仍然是推動拉動是根據客戶（包括下道流程）需求的節(jié)奏來安排生產信息流：推動或拉動第6步：物流和信息流每周需求量：2000A

1000B

4000C每周需求量：500個棧板30001000013500600100225002850026000MRP系統清潔切鋸去毛邊焊接除碳Rotajet涂裝‘G’Build、測試和最后組裝送出可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬可用時間手動周期時間機器周期時間機器可靠性換線時間共用/專屬客戶供應商公司每日每周每月訂單每周確認的訂單原料成品針對最長的零件生產流程，計算總加工時間，以及總提前期。計算其百分比，得到流程周期效率。第7步：計算流程周期效率7計算流程周期效率有兩大用途得到效率高低加工時間總和

制造提前期總和找出對提前期影響最大的因素（通常是庫存）30s120s1天3.3天高峰為加工的時間注意：除非能生產出單一零件，否則勿將時間除以零件數，例如烘烤爐24小時運轉完成200個零件的烘烤，其加工時間為24小時，而非7.2分鐘凹下處表示平均等待時間，例如：客戶需求 =120/