2025年勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)題庫——績效評(píng)估對(duì)員工績效的影響研究考試時(shí)間：______分鐘總分：______分姓名：______一、選擇題（本部分共20小題，每小題2分，共40分。請(qǐng)仔細(xì)閱讀每小題的選項(xiàng)，選擇最符合題意的答案，并將答案填寫在答題卡上。）1.績效評(píng)估的目的是什么？A.對(duì)員工進(jìn)行懲罰B.提高員工的工作積極性C.剝奪員工的福利D.評(píng)估員工的出勤情況2.績效評(píng)估中的“SMART”原則指的是什么？A.Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-boundB.Simple、Measurable、Achievable、Reliable、Time-boundC.Specific、Measurable、Accurate、Reliable、Time-boundD.Specific、Measurable、Achievable、Realistic、Time-bound3.績效評(píng)估中常見的誤差類型有哪些？A.首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)B.中心趨勢(shì)、極端趨勢(shì)、集中趨勢(shì)C.感知偏差、認(rèn)知偏差、情緒偏差D.以上都是4.績效評(píng)估中的360度評(píng)估指的是什么？A.由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估B.由同事對(duì)同事進(jìn)行評(píng)估C.由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)估D.由客戶對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估5.績效評(píng)估中的目標(biāo)管理法（MBO）是由誰提出的？A.馬斯洛B.赫茨伯格C.德魯克D.麥格雷戈6.績效評(píng)估中的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什么？A.員工的個(gè)人能力B.員工的工作態(tài)度C.員工的工作成果D.員工的出勤情況7.績效評(píng)估中的平衡計(jì)分卡（BSC）是由誰提出的？A.彼得·德魯克B.雷吉·斯克爾斯C.羅伯特·卡普蘭D.戴維·諾蘭8.績效評(píng)估中的強(qiáng)制分布法是什么？A.將員工分為不同的績效等級(jí)B.對(duì)員工進(jìn)行排名C.對(duì)員工進(jìn)行分類D.以上都是9.績效評(píng)估中的績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）是什么？A.對(duì)績效不佳的員工進(jìn)行改進(jìn)B.對(duì)績效優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)C.對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)D.以上都不是10.績效評(píng)估中的績效契約指的是什么？A.員工與上級(jí)簽訂的績效目標(biāo)協(xié)議B.員工與公司簽訂的勞動(dòng)合同C.員工與客戶簽訂的合同D.以上都不是11.績效評(píng)估中的績效反饋指的是什么？A.對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估的結(jié)果反饋B.對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估的過程反饋C.對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估的改進(jìn)反饋D.以上都是12.績效評(píng)估中的績效評(píng)估面談指的是什么？A.員工與上級(jí)進(jìn)行績效評(píng)估的面對(duì)面交流B.員工與同事進(jìn)行績效評(píng)估的面對(duì)面交流C.員工與客戶進(jìn)行績效評(píng)估的面對(duì)面交流D.以上都不是13.績效評(píng)估中的績效評(píng)估周期是指什么？A.績效評(píng)估的時(shí)間間隔B.績效評(píng)估的頻率C.績效評(píng)估的持續(xù)時(shí)間D.以上都是14.績效評(píng)估中的績效評(píng)估方法有哪些？A.目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法B.360度評(píng)估法、強(qiáng)制分布法、績效改進(jìn)計(jì)劃法C.績效契約法、績效反饋法、績效評(píng)估面談法D.以上都是15.績效評(píng)估中的績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用有哪些？A.績效獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)B.懲罰、降級(jí)、解雇C.薪酬調(diào)整、福利調(diào)整D.以上都是16.績效評(píng)估中的績效評(píng)估準(zhǔn)備階段包括哪些內(nèi)容？A.確定績效評(píng)估的目標(biāo)B.選擇績效評(píng)估的方法C.培訓(xùn)績效評(píng)估者D.以上都是17.績效評(píng)估中的績效評(píng)估實(shí)施階段包括哪些內(nèi)容？A.收集績效評(píng)估數(shù)據(jù)B.進(jìn)行績效評(píng)估面談C.提交績效評(píng)估報(bào)告D.以上都是18.績效評(píng)估中的績效評(píng)估總結(jié)階段包括哪些內(nèi)容？A.分析績效評(píng)估結(jié)果B.制定績效改進(jìn)計(jì)劃C.評(píng)估績效評(píng)估效果D.以上都是19.績效評(píng)估中的績效評(píng)估改進(jìn)階段包括哪些內(nèi)容？A.優(yōu)化績效評(píng)估方法B.提高績效評(píng)估者能力C.完善績效評(píng)估體系D.以上都是20.績效評(píng)估中的績效評(píng)估文化指的是什么？A.公司在績效評(píng)估方面的價(jià)值觀B.公司在績效評(píng)估方面的行為規(guī)范C.公司在績效評(píng)估方面的制度安排D.以上都是二、簡答題（本部分共5小題，每小題4分，共20分。請(qǐng)根據(jù)題意，簡潔明了地回答問題，并將答案填寫在答題卡上。）1.簡述績效評(píng)估的定義及其重要性。2.簡述績效評(píng)估中常見的誤差類型及其避免方法。3.簡述績效評(píng)估中的目標(biāo)管理法（MBO）的基本原理。4.簡述績效評(píng)估中的平衡計(jì)分卡（BSC）的基本內(nèi)容。5.簡述績效評(píng)估中的績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）的基本步驟。三、論述題（本部分共3小題，每小題10分，共30分。請(qǐng)根據(jù)題意，結(jié)合所學(xué)知識(shí)，全面、系統(tǒng)地回答問題，并將答案填寫在答題卡上。）1.試述績效評(píng)估對(duì)員工工作積極性的影響，并分析其內(nèi)在機(jī)制。在咱們聊績效評(píng)估這塊兒的時(shí)候，我經(jīng)常跟學(xué)生們說啊，這事兒就像一把雙刃劍，用好了能激發(fā)人的潛力，用不好呢，那可就麻煩了。你想啊，績效評(píng)估說白了，就是企業(yè)拿著個(gè)尺子，量量員工這半年干得咋樣。那這把尺子如果用得公平、公正，還能讓員工心里亮堂，覺得干得多有奔頭，自然工作積極性就上來了。我有個(gè)學(xué)生在實(shí)習(xí)的時(shí)候，他們公司搞績效評(píng)估，特別透明，每個(gè)月都開會(huì)反饋，告訴你怎么做是對(duì)的，哪里還能改進(jìn)。結(jié)果呢，那幫年輕人干勁兒特別足，加班加點(diǎn)是常態(tài)，最后那個(gè)項(xiàng)目做得相當(dāng)漂亮。這說明啥？說明合理的績效評(píng)估能讓人看到希望，知道自己的努力能換來啥，心里那股勁兒就來了。但如果這把尺子歪了呢？比如，領(lǐng)導(dǎo)就喜歡拍腦袋定目標(biāo)，這目標(biāo)根本就不切實(shí)際，員工累死也夠不著，那評(píng)估結(jié)果出來，員工一看，哎呀，我這努力白費(fèi)了，還可能被批評(píng)，那積極性還能高嗎？我認(rèn)識(shí)個(gè)老兄，他所在的公司，績效評(píng)估就純粹走形式，年底領(lǐng)導(dǎo)隨便說兩句，員工就簽字畫押了。結(jié)果呢，干得好的壞的都一樣，大家覺得沒啥意思，上班就混日子，你說這績效評(píng)估把人積極性給磨沒了，是不是？所以啊，績效評(píng)估對(duì)員工積極性的影響，關(guān)鍵就看這評(píng)估體系設(shè)計(jì)得合不合理，執(zhí)行得怎么樣。合理的評(píng)估能讓人看到進(jìn)步的空間，感受到被認(rèn)可，那積極性自然就高了。不合理的評(píng)估呢，反而會(huì)把人給逼走，你說這事兒值不值？內(nèi)在機(jī)制方面，我覺得有這么幾個(gè)點(diǎn)：第一，期望理論。這理論說，人干事的動(dòng)力，取決于他覺著干成之后能獲得啥好處?？冃гu(píng)估就是那個(gè)“啥好處”的承諾。如果評(píng)估結(jié)果跟獎(jiǎng)金、晉升直接掛鉤，那員工自然就拼了。就像我剛才說的那個(gè)實(shí)習(xí)學(xué)生，他們公司評(píng)估好了能拿多久的獎(jiǎng)金，這直接刺激了他好好干。第二，公平理論。這理論說，人會(huì)拿自己的付出跟回報(bào)，跟別人的付出跟回報(bào)比。如果員工覺著評(píng)估不公，自己干得多，別人干得少，評(píng)估結(jié)果還一樣，那心里能平衡嗎？肯定不平衡，積極性自然就下降了。我那個(gè)老兄的公司，大家評(píng)估結(jié)果都差不多，他心里能沒想法嗎？第三，自我效能感。這理論說，人對(duì)自己能干成事兒有信心沒。如果績效評(píng)估能幫員工看到自己的進(jìn)步，增強(qiáng)信心，那他干事的意愿就強(qiáng)。反之，如果評(píng)估總說員工這不對(duì)那不對(duì)，把他自信心都打沒了，那他還干啥勁呢？所以，設(shè)計(jì)績效評(píng)估的時(shí)候，得把這幾點(diǎn)都想到了，不然，評(píng)估的結(jié)果可能跟預(yù)期正好相反，把人給逼跑了。2.比較分析不同類型的績效評(píng)估方法，并說明其適用場(chǎng)景。在咱們勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)里頭，績效評(píng)估那可是塊硬骨頭，有很多種方法，每種方法都有它的長處和短處，用的時(shí)候得看情況。我平時(shí)上課啊，總是跟學(xué)生強(qiáng)調(diào)，沒有哪一種方法是萬能的，關(guān)鍵得挑對(duì)適合自己公司的那一款。咱們來比較分析幾種常見的吧。首先，目標(biāo)管理法（MBO），這方法我特別推崇，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)員工參與，目標(biāo)也是大家一起定下來的，所以執(zhí)行起來阻力小。MBO的核心就是“目標(biāo)”，公司定大目標(biāo)，部門定小目標(biāo)，最后到每個(gè)員工頭上。這目標(biāo)得是“SMART”的，就是具體的、可衡量的、能達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的。比如，賣貨的，目標(biāo)是季度賣多少件衣服，這個(gè)目標(biāo)就具體、可衡量、也能想辦法達(dá)到，跟公司賺錢掛鉤，也有時(shí)間限制。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是，員工知道要干啥，干好了有啥好處，積極性高。而且，因?yàn)槟繕?biāo)是自定的，所以員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的那股勁兒也大。我有個(gè)學(xué)生，他之前的公司用MBO，他負(fù)責(zé)的那個(gè)小團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟繕?biāo)明確，最后超額完成了任務(wù)，大家拿獎(jiǎng)金都多，那士氣高得不得了。但是，MBO也有缺點(diǎn)，就是目標(biāo)定不好，容易變成“拍腦袋”的結(jié)果，或者員工為了完不成目標(biāo)，弄虛作假。還有，如果員工能力太差，定目標(biāo)的時(shí)候跟不上，那也得跟著一起完蛋。所以，MBO適合那些目標(biāo)比較穩(wěn)定、員工能力比較強(qiáng)、愿意參與管理的企業(yè)。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），這方法就是找出對(duì)績效最重要的幾個(gè)指標(biāo)，然后重點(diǎn)盯著這幾個(gè)指標(biāo)來評(píng)估。比如，對(duì)于一個(gè)客服部門，最重要的指標(biāo)可能是客戶滿意度、響應(yīng)時(shí)間、問題解決率。這些指標(biāo)都是可以量化的，好算賬。KPI的優(yōu)點(diǎn)是，它把精力都放在了最關(guān)鍵的地方，不會(huì)讓人搞那些雞毛蒜皮的小事。而且，指標(biāo)明明白白，大家也清楚自己得干啥。我認(rèn)識(shí)個(gè)公司，他們搞KPI，就盯著幾個(gè)大指標(biāo)，結(jié)果呢，員工都往這幾個(gè)指標(biāo)上使勁，其他不重要的事兒反而沒人管了。這就是KPI的缺點(diǎn)，容易讓人“唯KPI論”，忽略了其他方面。而且，KPI也得定得好，要是指標(biāo)定得太難，員工永遠(yuǎn)也達(dá)不到，那積極性也受影響。KPI適合那些業(yè)務(wù)流程比較成熟、關(guān)鍵績效點(diǎn)比較明確的企業(yè)。再來，360度評(píng)估，這方法就是請(qǐng)員工自己、上級(jí)、同事、下級(jí)，甚至客戶，都來評(píng)價(jià)他，然后綜合起來看。這方法的優(yōu)點(diǎn)是，視角多，能更全面地了解一個(gè)人。我有個(gè)學(xué)生在他們公司搞360度評(píng)估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他自己覺得自己挺行，但同事和上級(jí)覺得他溝通能力有待提高。這讓他發(fā)現(xiàn)了自己以前沒注意的問題。但是，360度評(píng)估也有缺點(diǎn)，就是操作起來復(fù)雜，成本高。而且，如果大家互相不服氣，或者為了給誰好評(píng)誰差評(píng)搞小動(dòng)作，那評(píng)估結(jié)果就不準(zhǔn)了。還有，有些人不喜歡被別人評(píng)價(jià)，尤其是被下級(jí)評(píng)價(jià)，可能會(huì)有抵觸情緒。所以，360度評(píng)估適合那些比較成熟、內(nèi)部關(guān)系比較融洽、注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)。最后，強(qiáng)制分布法，這方法就是要把員工分成幾類，比如優(yōu)秀的、良好的、一般的、需要改進(jìn)的，然后按比例分。比如，公司規(guī)定，只能有10%的員工是優(yōu)秀的，那就算你確實(shí)干得很好，也只能算良好。這方法的優(yōu)點(diǎn)是，能拉開差距，讓員工有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。我有個(gè)學(xué)生在他們公司，看到身邊不少人被分到“需要改進(jìn)”，那股勁兒也上來了，生怕自己也被分到那一類。但是，強(qiáng)制分布法也有缺點(diǎn)，就是容易造成內(nèi)部矛盾，大家為了爭(zhēng)那少數(shù)的好評(píng)，可能就不團(tuán)結(jié)了。而且，有時(shí)候員工確實(shí)干得不錯(cuò)，但可能因?yàn)楦鞣N原因，比如跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，就被分到差的那一類，這不公平嘛。所以，強(qiáng)制分布法適合那些競(jìng)爭(zhēng)比較激烈、需要拉開差距的企業(yè)，但用的時(shí)候得特別小心，不然容易出問題。3.結(jié)合實(shí)際案例，分析績效評(píng)估中常見的問題及其改進(jìn)措施。咱們講績效評(píng)估，光說不練假把式，我得跟你說個(gè)我親身經(jīng)歷的事兒，更能說明問題。我認(rèn)識(shí)個(gè)朋友，他叫小王，在一家互聯(lián)網(wǎng)公司做技術(shù)。他們公司搞績效評(píng)估，一年一次，就年底領(lǐng)導(dǎo)隨便說兩句，員工簽字畫押。結(jié)果呢，問題一大堆。小王他們那組，有個(gè)同事叫小李，平時(shí)老跟大家一起玩，人挺nice，但工作上呢，總是拖后腿，代碼寫得亂七八糟，bug總是不斷，但領(lǐng)導(dǎo)為了面子，每次評(píng)估都給他評(píng)“良好”。小王覺得不公平，想給小李提意見，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)跟他談話，意思就是讓他別管閑事，團(tuán)隊(duì)要和諧。你說這叫和諧嗎？這叫互相包著，最后整個(gè)團(tuán)隊(duì)都受影響。小王心里那個(gè)憋屈啊，后來干脆就不怎么管小李了，自己干自己的，那工作積極性也下降了。這就是績效評(píng)估中常見的一個(gè)問題，評(píng)估結(jié)果不公平，把該批評(píng)的批評(píng)了，反而把該批評(píng)的給保護(hù)了，這怎么行呢？還有，他們公司評(píng)估的時(shí)候，目標(biāo)也不明確。比如，小王那組今年要做一個(gè)新功能，但具體要干成什么樣，什么時(shí)間完成，誰負(fù)責(zé)啥，一開始就沒說清楚。結(jié)果呢，大家干了一半，發(fā)現(xiàn)方向錯(cuò)了，又得重做，時(shí)間也耽誤了。這就是績效評(píng)估中另一個(gè)常見的問題，目標(biāo)不明確，導(dǎo)致員工瞎忙活，效率低下。小王跟我說，他有時(shí)候覺得，與其花時(shí)間搞那些沒用的評(píng)估，不如多花點(diǎn)時(shí)間把活兒干好，但無奈啊，公司就這么要求。針對(duì)這些問題，我覺得得從幾個(gè)方面改進(jìn)。首先，得保證評(píng)估的公平性。這就要求領(lǐng)導(dǎo)不能搞“一言堂”，得有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，還得讓員工參與到評(píng)估過程中來。比如，可以搞360度評(píng)估，讓大家都說說真實(shí)想法。小王他們公司要是搞這個(gè)，小李那些問題可能早就被發(fā)現(xiàn)并解決了。其次，得把目標(biāo)定清楚。目標(biāo)得是“SMART”的，讓大家知道要干啥，怎么干，什么時(shí)候干完。就像我剛才說的那個(gè)實(shí)習(xí)學(xué)生，他們公司目標(biāo)明確，大家干勁兒才足。小王他們公司要是把目標(biāo)定好了，那效率肯定能提高。最后，得加強(qiáng)績效評(píng)估的反饋。不能評(píng)估完了就完了，得及時(shí)給員工反饋，告訴他們哪里做得好，哪里需要改進(jìn)，怎么改進(jìn)。小王跟我說，他如果早點(diǎn)得到關(guān)于代碼質(zhì)量的反饋，他可能早就改進(jìn)了。所以，公司得建立常態(tài)化的溝通機(jī)制，讓評(píng)估不僅僅是一年一次的事，而是融入到日常工作中去。我認(rèn)識(shí)另一個(gè)公司，他們改進(jìn)績效評(píng)估后，效果就明顯不一樣了。他們搞了目標(biāo)管理法，目標(biāo)由公司和員工一起定，評(píng)估結(jié)果跟獎(jiǎng)金、晉升直接掛鉤。而且，他們搞了定期的績效面談，每個(gè)月一次，領(lǐng)導(dǎo)跟員工聊聊工作進(jìn)展，提提意見。結(jié)果呢，員工干勁兒都上來了，公司業(yè)績也好了。這說明，改進(jìn)績效評(píng)估，關(guān)鍵得從這幾方面入手：保證公平性、明確目標(biāo)、加強(qiáng)反饋。如果這幾個(gè)方面做得好，績效評(píng)估就能真正起到激勵(lì)員工、提升績效的作用。否則，評(píng)估就可能變成一個(gè)形式，不僅解決不了問題，反而會(huì)制造問題，就像小王他們公司那樣。所以，公司搞績效評(píng)估，得認(rèn)真對(duì)待，不能走形式，否則，得不償失。四、案例分析題（本部分共1小題，共20分。請(qǐng)根據(jù)所提供的案例材料，結(jié)合所學(xué)知識(shí)，進(jìn)行分析，并提出解決方案，并將答案填寫在答題卡上。）案例：某大型制造企業(yè)為了提高員工績效，決定實(shí)施新的績效評(píng)估體系。該體系采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），并設(shè)定了較高的績效目標(biāo)。然而，在實(shí)施過程中，員工普遍反映工作壓力過大，離職率明顯上升。公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)此表示關(guān)注，并組織了一次內(nèi)部調(diào)查，以了解員工對(duì)新的績效評(píng)估體系的看法和建議。問題：1.分析該企業(yè)實(shí)施新的績效評(píng)估體系可能遇到的問題。2.提出改進(jìn)該績效評(píng)估體系的建議。在我教勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到這種案例，企業(yè)搞績效評(píng)估，一開始雄心勃勃，結(jié)果呢，往往事與愿違。這個(gè)案例就是典型的，企業(yè)搞KPI，結(jié)果員工壓力大了，離職率高了。這事兒得好好分析分析，不然，企業(yè)可能越改越糟。首先，咱們來分析一下該企業(yè)實(shí)施新的績效評(píng)估體系可能遇到的問題。我覺得問題可能出在這么幾個(gè)方面：第一，目標(biāo)定得太高。KPI的核心就是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，但這些指標(biāo)如果定得太高，超出了員工的能力范圍，那員工肯定完不成，壓力自然就大了。就像咱們之前說的那個(gè)客服部門，如果客戶滿意度指標(biāo)定到99%，那肯定得逼著員工拼命干，結(jié)果呢，員工可能為了這個(gè)指標(biāo)，就不惜一切代價(jià)，甚至欺騙客戶，這得不償失。這個(gè)企業(yè)可能就是犯了類似的錯(cuò)誤，把KPI定得太難，員工完不成，心里那個(gè)焦慮啊，能不離職嗎？第二，評(píng)估過程不透明。KPI指標(biāo)明明白白，但如果評(píng)估過程不透明，員工不知道自己是怎么被評(píng)估的，心里能沒想法嗎？而且，如果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)看誰順眼就給誰高分，那員工能服氣嗎？我認(rèn)識(shí)個(gè)公司，他們搞KPI，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)隨便改標(biāo)準(zhǔn)，員工覺得特別不公平，最后搞得怨聲載道。這個(gè)企業(yè)可能也存在類似的問題，評(píng)估過程不透明，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估結(jié)果不信任。第三，缺乏有效的反饋和支持。KPI只是個(gè)目標(biāo)，員工怎么才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)呢？如果企業(yè)在這方面缺乏有效的反饋和支持，員工可能就會(huì)自己瞎琢磨，或者干脆放棄。就像咱們之前說的那個(gè)實(shí)習(xí)學(xué)生，他們公司雖然搞KPI，但還配套了培訓(xùn)和支持，所以效果才好。這個(gè)企業(yè)可能就是缺乏這些，導(dǎo)致員工在執(zhí)行KPI的時(shí)候遇到困難，但又得不到幫助，最終只能選擇離職。其次，針對(duì)這些問題，我提出以下改進(jìn)建議：第一，合理設(shè)定目標(biāo)。KPI指標(biāo)得是“SMART”的，既要能激勵(lì)員工，又要能達(dá)到?？梢圆捎肧MART原則，具體、可衡量、能達(dá)到、相關(guān)、有時(shí)間限制。而且，目標(biāo)設(shè)定不能光靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，還得讓員工參與進(jìn)來，共同制定目標(biāo)。這樣，員工對(duì)自己制定的目標(biāo)，自然更有動(dòng)力去完成。就像我剛才說的那個(gè)MBO，目標(biāo)就是員工自定的，所以效果好。第二，加強(qiáng)評(píng)估過程的管理。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，評(píng)估過程要透明，要讓員工知道自己是怎么被評(píng)估的?？梢愿憧冃嬲?，讓領(lǐng)導(dǎo)跟員工聊聊評(píng)估結(jié)果，解釋原因。這樣，員工才能明白自己的問題在哪里，才能有針對(duì)性地改進(jìn)。第三，提供有效的反饋和支持。企業(yè)要建立常態(tài)化的溝通機(jī)制，及時(shí)給員工反饋，告訴他們哪里做得好，哪里需要改進(jìn)，并提供必要的培訓(xùn)和支持。比如，如果員工在執(zhí)行KPI的過程中遇到困難，可以提供相關(guān)培訓(xùn)，或者安排導(dǎo)師指導(dǎo)。這樣，員工才能更好地完成目標(biāo)。第四，關(guān)注員工的身心健康。如果員工壓力過大，離職率高，那企業(yè)得關(guān)注員工的身心健康，可以搞一些員工關(guān)懷活動(dòng)，比如健身、減壓課程等。這樣，員工才能更好地平衡工作和生活，才能更有動(dòng)力去工作?？傊倪M(jìn)績效評(píng)估體系，不能光看指標(biāo)，還得看人，得把員工的需求放在心上，才能取得好效果。五、計(jì)算題（本部分共1小題，共10分。請(qǐng)根據(jù)題意，列出計(jì)算過程，并將答案填寫在答題卡上。）假設(shè)某企業(yè)采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效評(píng)估，將員工分為5個(gè)等級(jí)，其中優(yōu)秀的員工占10%，良好的員工占20%，一般的員工占40%，需要改進(jìn)的員工占20%，不合格的員工占10%。該企業(yè)共有員工500人，現(xiàn)有一名員工小李，他在過去一年的績效評(píng)估中被評(píng)為“良好”，但他的直屬領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他的表現(xiàn)已經(jīng)接近“優(yōu)秀”。請(qǐng)問：1.根據(jù)強(qiáng)制分布法，小李可能被重新評(píng)估為哪個(gè)等級(jí)？2.如果小李最終被重新評(píng)估為“優(yōu)秀”，那么他需要比原來“良好”等級(jí)多獲得多少績效獎(jiǎng)金？（假設(shè)“優(yōu)秀”等級(jí)的獎(jiǎng)金是“良好”等級(jí)的1.5倍）在我教勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的過程中，計(jì)算題是必不可少的，因?yàn)樗軝z驗(yàn)學(xué)生對(duì)理論知識(shí)的掌握程度。這個(gè)計(jì)算題雖然簡單，但也能看出學(xué)生是否理解強(qiáng)制分布法的原理。咱們來一步步分析。首先，咱們來看第一個(gè)問題：根據(jù)強(qiáng)制分布法，小李可能被重新評(píng)估為哪個(gè)等級(jí)？強(qiáng)制分布法就是把員工分成幾個(gè)等級(jí)，然后按比例分配。這個(gè)企業(yè)把員工分成了5個(gè)等級(jí)，比例分別是：優(yōu)秀的10%，良好的20%，一般的40%，需要改進(jìn)的20%，不合格的10%。小李原來被評(píng)為“良好”，占20%。現(xiàn)在他的直屬領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他表現(xiàn)已經(jīng)接近“優(yōu)秀”，那他有可能被重新評(píng)估為“優(yōu)秀”。因?yàn)椤皟?yōu)秀”的比例是10%，如果小李被評(píng)“優(yōu)秀”，那他就能獲得更高的獎(jiǎng)金，也能得到更多的認(rèn)可。但是，這也取決于領(lǐng)導(dǎo)怎么操作，如果領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為小李還差點(diǎn)意思，可能就不會(huì)把他評(píng)“優(yōu)秀”，而是評(píng)“良好”或者“一般”。所以，小李有可能被重新評(píng)估為“優(yōu)秀”，但這并不是必然的。其次，咱們來看第二個(gè)問題：如果小李最終被重新評(píng)估為“優(yōu)秀”，那么他需要比原來“良好”等級(jí)多獲得多少績效獎(jiǎng)金？這個(gè)比較簡單，題目已經(jīng)告訴咱們，“優(yōu)秀”等級(jí)的獎(jiǎng)金是“良好”等級(jí)的1.5倍。假設(shè)原來“良好”等級(jí)的獎(jiǎng)金是1，那么“優(yōu)秀”等級(jí)的獎(jiǎng)金就是1.5。小李原來“良好”等級(jí)，現(xiàn)在“優(yōu)秀”等級(jí)，所以他需要多獲得的獎(jiǎng)金就是1.5-1=0.5。但是，這0.5只是相對(duì)于“良好”等級(jí)的差距，如果我們要知道他具體能多獲得多少獎(jiǎng)金，還得知道“良好”等級(jí)的獎(jiǎng)金是多少。比如，如果“良好”等級(jí)的獎(jiǎng)金是1000元，那么“優(yōu)秀”等級(jí)的獎(jiǎng)金就是1500元，小李就能多獲得500元。但是，題目沒有告訴咱們“良好”等級(jí)的具體獎(jiǎng)金數(shù)額，所以我們就只能知道小李多獲得的獎(jiǎng)金是“良好”等級(jí)獎(jiǎng)金的0.5倍。在實(shí)際工作中，企業(yè)會(huì)根據(jù)具體情況設(shè)定獎(jiǎng)金數(shù)額，所以這個(gè)計(jì)算只是一個(gè)理論上的比較。本次試卷答案如下一、選擇題答案及解析1.B績效評(píng)估的主要目的是為了提高員工的工作積極性，通過評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)和不足，從而進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)和激勵(lì)，使員工能夠更好地完成工作任務(wù)。A、C、D選項(xiàng)都不符合績效評(píng)估的主要目的。2.A“SMART”原則是績效評(píng)估中常用的一個(gè)原則，它指的是目標(biāo)應(yīng)該是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能達(dá)到的（Achievable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)間限制的（Time-bound）。B、C、D選項(xiàng)中都存在錯(cuò)誤。3.D績效評(píng)估中常見的誤差類型包括首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、中心趨勢(shì)、極端趨勢(shì)、集中趨勢(shì)、感知偏差、認(rèn)知偏差、情緒偏差等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。4.D360度評(píng)估是一種由員工自己、上級(jí)、同事、下級(jí)，甚至客戶都對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的方法，可以更全面地了解一個(gè)人的績效。A、B、C選項(xiàng)都不全面。5.C目標(biāo)管理法（MBO）是由彼得·德魯克提出的，它強(qiáng)調(diào)員工參與目標(biāo)制定，通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來提高績效。A、B、D選項(xiàng)都不正確。6.C關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是員工的工作成果，是績效評(píng)估的重要依據(jù)。A、B、D選項(xiàng)都不符合KPI的定義。7.C平衡計(jì)分卡（BSC）是由羅伯特·卡普蘭提出的，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來衡量績效。A、B、D選項(xiàng)都不正確。8.D強(qiáng)制分布法是將員工分為不同的績效等級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行排名，對(duì)員工進(jìn)行分類等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。9.A績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）是對(duì)績效不佳的員工進(jìn)行改進(jìn)的計(jì)劃，通過制定改進(jìn)目標(biāo)和措施，幫助員工提高績效。B、C、D選項(xiàng)都不符合PIP的定義。10.A績效契約是員工與上級(jí)簽訂的績效目標(biāo)協(xié)議，通過協(xié)議來明確績效目標(biāo)和期望。B、C、D選項(xiàng)都不符合績效契約的定義。11.D績效反饋是對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估的結(jié)果反饋、過程反饋、改進(jìn)反饋等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。12.A績效評(píng)估面談是員工與上級(jí)進(jìn)行績效評(píng)估的面對(duì)面交流，通過交流來溝通績效評(píng)估結(jié)果和改進(jìn)意見。B、C、D選項(xiàng)都不正確。13.D績效評(píng)估周期是績效評(píng)估的時(shí)間間隔、頻率、持續(xù)時(shí)間等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。14.D績效評(píng)估方法包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、360度評(píng)估法、強(qiáng)制分布法、績效改進(jìn)計(jì)劃法、績效契約法、績效反饋法、績效評(píng)估面談法等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。15.D績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用包括績效獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)、懲罰、降級(jí)、解雇、薪酬調(diào)整、福利調(diào)整等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。16.D績效評(píng)估準(zhǔn)備階段包括確定績效評(píng)估的目標(biāo)、選擇績效評(píng)估的方法、培訓(xùn)績效評(píng)估者等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。17.D績效評(píng)估實(shí)施階段包括收集績效評(píng)估數(shù)據(jù)、進(jìn)行績效評(píng)估面談、提交績效評(píng)估報(bào)告等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。18.D績效評(píng)估總結(jié)階段包括分析績效評(píng)估結(jié)果、制定績效改進(jìn)計(jì)劃、評(píng)估績效評(píng)估效果等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。19.D績效評(píng)估改進(jìn)階段包括優(yōu)化績效評(píng)估方法、提高績效評(píng)估者能力、完善績效評(píng)估體系等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。20.D績效評(píng)估文化是公司在績效評(píng)估方面的價(jià)值觀、行為規(guī)范、制度安排等。A、B、C選項(xiàng)都只是其中的一部分，不全面。二、簡答題答案及解析1.績效評(píng)估的定義是指通過一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的工作表現(xiàn)、工作成果、工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。績效評(píng)估的重要性在于：首先，它可以激勵(lì)員工，通過評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)和不足，從而進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)和激勵(lì)，使員工能夠更好地完成工作任務(wù)；其次，它可以提高組織的效率，通過評(píng)估可以發(fā)現(xiàn)問題，從而進(jìn)行改進(jìn)，提高組織的整體效率；最后，它可以促進(jìn)組織的發(fā)展，通過評(píng)估可以了解員工的需求，從而進(jìn)行針對(duì)性的管理，促進(jìn)組織的發(fā)展。2.績效評(píng)估中常見的誤差類型包括首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、中心趨勢(shì)、極端趨勢(shì)、集中趨勢(shì)、感知偏差、認(rèn)知偏差、情緒偏差等。避免方法包括：首先，要制定客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，避免主觀判斷；其次，要采用多種評(píng)估方法，避免單一評(píng)估方法的局限性；最后，要進(jìn)行培訓(xùn)，提高評(píng)估者的能力，減少評(píng)估誤差。3.目標(biāo)管理法（MBO）的基本原理是：首先，員工參與目標(biāo)制定，通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來提高績效；其次，目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的、能達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的；最后，通過定期評(píng)估，檢查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行必要的調(diào)整。4.平衡計(jì)分卡（BSC）的基本內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面。財(cái)務(wù)方面關(guān)注組織的財(cái)務(wù)績效；客戶方面關(guān)注組織的客戶滿意度；內(nèi)部流程方面關(guān)注組織的內(nèi)部流程效率；學(xué)習(xí)與成長方面關(guān)注組織的學(xué)習(xí)和成長能力。5.績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）的基本步驟包括：首先，確定績效問題；其次，制定改進(jìn)目標(biāo)和措施；然后，實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃；最后，評(píng)估改進(jìn)效果。通過這些步驟，可以幫助員工提高績效，避免離職。三、論述題答案及解析1.績效評(píng)估對(duì)員工工作積極性的影響是復(fù)