初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)分配的2個(gè)核心、3條原則、4步落地、5大陷阱作者：和君集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)研究中心位于北京北四環(huán)西路上的“中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街”，自從2014年6月開(kāi)街以來(lái)，每天都聚集著草根創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、天使投資人和投資機(jī)構(gòu)，每天都滋生著財(cái)富神話。40余家服務(wù)機(jī)構(gòu)、2000家以上合作投資方、近千個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)上千萬(wàn)的投資額，這些數(shù)據(jù)無(wú)不彰顯著“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”之后的創(chuàng)業(yè)的火熱浪潮。然而現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)沒(méi)有理想美好，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年拿到A輪融資的企業(yè)雖然高達(dá)846家，但是絕大部分的公司都沒(méi)能堅(jiān)持到B在融資計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)的情況下，大量企業(yè)因未能獲得資金支持而陷入經(jīng)營(yíng)困境。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)機(jī)遇不斷涌現(xiàn)，表面看似充滿發(fā)展可能性，然而面對(duì)日益多元化用戶需求、日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及日趨復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，單靠個(gè)人力量難以在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。企業(yè)必須依賴(lài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作及外部資源支持，方能在新時(shí)代商業(yè)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。和君集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)研究中心認(rèn)為，進(jìn)行合理的股權(quán)分配是避免企業(yè)迅速失敗、為企業(yè)獲得持續(xù)成功保駕護(hù)航的重要基礎(chǔ)，為此，中心通過(guò)對(duì)實(shí)操案例的總結(jié)，歸納出初創(chuàng)企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)分配中需要注意的“2個(gè)核心、3條原則、4步落地、5大陷阱”。兩個(gè)核心1人才核心當(dāng)前商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷深刻變革，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展為市場(chǎng)顛覆提供了技術(shù)支撐，各行業(yè)特別是傳統(tǒng)行業(yè)面臨持續(xù)不斷的創(chuàng)新沖擊。在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，原有商業(yè)規(guī)則、組織架構(gòu)及市場(chǎng)格局均受到劇烈沖擊，傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架與管理體系已難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在此背景下，唯有具備敏捷決策能力與應(yīng)變意識(shí)的人才，能夠根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)作出反應(yīng)。因此，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，人才已成為企業(yè)生存發(fā)展的核心要素，各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上轉(zhuǎn)化為對(duì)人才素質(zhì)與能力的爭(zhēng)奪。在智力勞動(dòng)領(lǐng)域，這種趨勢(shì)已經(jīng)清晰，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT在金融、投資及資產(chǎn)管理領(lǐng)域，涉及律師、會(huì)計(jì)師、設(shè)計(jì)師等專(zhuān)業(yè)服務(wù)行業(yè)，若未遵循事業(yè)合伙人制度，未構(gòu)建平臺(tái)化及生態(tài)化組織架構(gòu)，將難以形成規(guī)模效應(yīng)。歷史上實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)亦難以持續(xù)維持其優(yōu)勢(shì)地位。hold傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)如萬(wàn)科、家紡、海爾等已認(rèn)識(shí)到，若不實(shí)施事業(yè)合伙人制度，將難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。由此可知，所謂"時(shí)代"概念，可能并非指時(shí)間維度，而是指代際維度及人群維度。唯有通過(guò)代際更替，方能推動(dòng)商業(yè)領(lǐng)域的新陳代謝與更新迭代。具備新生代特征的企業(yè)主體，其發(fā)展動(dòng)力源于新生代人才群體。若未能有效吸納新生代人才，傳統(tǒng)企業(yè)將難以實(shí)現(xiàn)組織變革與轉(zhuǎn)型升級(jí)。我們大膽得出這樣的結(jié)論：一切要回到人才、服務(wù)于人才。2資本核心一般而言，企業(yè)自創(chuàng)立階段起，需經(jīng)歷完整的發(fā)展周期，該周期涵蓋從初始創(chuàng)意或技術(shù)孕育、團(tuán)隊(duì)組建、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與優(yōu)化、商業(yè)模式驗(yàn)證、快速市場(chǎng)復(fù)制、跨區(qū)域或跨產(chǎn)業(yè)鏈條拓展，直至企業(yè)成熟并實(shí)現(xiàn)上市等關(guān)鍵階段。各階段均需持續(xù)投入資金作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與推動(dòng)力。當(dāng)前，日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、快速演變的商業(yè)生態(tài)體系、行業(yè)及區(qū)域壁壘的消解，使初創(chuàng)企業(yè)難以獲得傳統(tǒng)意義上的成長(zhǎng)緩沖期。在此背景下，資本密集型擴(kuò)張、用戶規(guī)?？焖俜e累、高強(qiáng)度資金投入及戰(zhàn)略性虧損已成為初創(chuàng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的必然路徑，因此融資作為初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略議題，已成為其生存與發(fā)展的關(guān)鍵要素。我們總結(jié)了企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中常見(jiàn)的融資方式之后注發(fā)現(xiàn)，股權(quán)融資在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中具有關(guān)鍵性作用，其重要性貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)核心階段。無(wú)論是在初創(chuàng)階段的天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資及私募股權(quán)投資，還是在企業(yè)擴(kuò)張階段的融資活動(dòng)，股權(quán)融資均發(fā)揮著不可替代的促進(jìn)作用。IPO、上市后股權(quán)融資，或者是并購(gòu)重組與行業(yè)整合，都需要通過(guò)稀釋公司股權(quán)，吸納新進(jìn)股東來(lái)進(jìn)行。在這個(gè)過(guò)程中，除了美好的行業(yè)未來(lái)和公司前景、明確的企業(yè)戰(zhàn)略之外，合理的股權(quán)架構(gòu)、優(yōu)秀而穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)也能夠幫助公司吸引更多股權(quán)投資者的關(guān)注，進(jìn)而在股權(quán)融資的過(guò)程中獲得更多的選擇權(quán)和更高的議價(jià)能力。三條原則1量化貢獻(xiàn)，明晰合伙人的責(zé)、權(quán)、利在合伙人一起創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，大家往往扮演著截然不同但對(duì)公司都很重要的角色，資金、場(chǎng)地、技術(shù)、公共、市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道，每種貢獻(xiàn)因?yàn)樾再|(zhì)不同似乎很難等價(jià)對(duì)比。所以創(chuàng)始人之間如何分配股權(quán)，往往成為一個(gè)難題，甚至不得不拍腦袋來(lái)決定股權(quán)。這經(jīng)常會(huì)為創(chuàng)業(yè)公司埋下“暗雷”，在最艱難的時(shí)候不定時(shí)爆發(fā)。和君集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)研究中心指出，公司合伙人之間的股權(quán)分配雖無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)遵循"以公司價(jià)值為導(dǎo)向、對(duì)合伙人貢獻(xiàn)進(jìn)行量化評(píng)估"的原則，旨在明確各合伙人在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、享有的權(quán)利及應(yīng)獲得的利益。創(chuàng)業(yè)活動(dòng)具有長(zhǎng)期性與復(fù)雜性，各合伙人應(yīng)持續(xù)為創(chuàng)業(yè)公司提供資源及能力支持，以保障公司穩(wěn)定發(fā)展。因此，權(quán)利與利益分配應(yīng)向長(zhǎng)期為創(chuàng)業(yè)公司提供資源及能力的合伙人傾斜，可依據(jù)年度、項(xiàng)目階段或融資進(jìn)程等指標(biāo)，分階段授予合伙人股權(quán)，以規(guī)避短期行為引發(fā)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保公司戰(zhàn)略方向統(tǒng)一與持續(xù)發(fā)展。2為投資者進(jìn)入留出空間，同時(shí)保障融資過(guò)程中公司控制權(quán)不旁落投資人在投資過(guò)程中會(huì)關(guān)注股權(quán)架構(gòu)的合理性，在未來(lái)公司上市過(guò)程中，資本市場(chǎng)也要求股權(quán)架構(gòu)明晰、合理，因?yàn)樵诿枯喭顿Y者進(jìn)入時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都需要提前思考、整體規(guī)劃、不斷調(diào)整，為未來(lái)騰挪出時(shí)間和空間。同時(shí)，多輪次投資引入所導(dǎo)致的股權(quán)稀釋可能引發(fā)公司控制權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，特別是在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在分歧的情況下，投資人往往成為影響公司控制權(quán)格局的關(guān)鍵因素。蘋(píng)果公司創(chuàng)始人史蒂芬·喬布斯、Paypal創(chuàng)始人埃隆?馬斯克都曾有黯然離開(kāi)自己創(chuàng)始公司的經(jīng)歷也說(shuō)明了掌握公司控制權(quán)的重要性。反觀Facebook公司，雙層股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)注以及馬克?扎克伯格與前期投資者簽訂的表決權(quán)代理協(xié)議讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一直牢牢把握著公司的發(fā)展方向，F(xiàn)acebook也得以穩(wěn)定發(fā)展、擴(kuò)張、繼而成為市值僅次于Google的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帝國(guó)。當(dāng)然，因?yàn)槲覈?guó)公司法要求同股同權(quán)，雙層股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)從法律角度無(wú)法實(shí)現(xiàn)，但是也有著各種方法能夠讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持對(duì)公司的控制權(quán)，比如我國(guó)公司法允許公司章程對(duì)投票權(quán)進(jìn)行特別約定（有限責(zé)任公司），允許股東在股東大會(huì)上將自己的投票權(quán)授予其他股東代為行使（股份有限公司），允許部分人執(zhí)行企業(yè)事務(wù)（有限合伙企業(yè)）。因此，雖然麻煩，但也能做到讓創(chuàng)始人以少數(shù)股權(quán)控制公司。實(shí)際的問(wèn)題往往出現(xiàn)在投資人或許并不想這么做，雖說(shuō)作為父母角色的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一定是最疼自己的“孩子”，但犯糊涂的爹媽也有的是。一旦創(chuàng)始人大權(quán)獨(dú)攬，犯?jìng)€(gè)大錯(cuò)就可能讓投資人血本無(wú)歸。因此在實(shí)際中控制權(quán)的問(wèn)題是否能夠?qū)崿F(xiàn)，唯一的決定因素是創(chuàng)始人和投資人誰(shuí)具有更高的談判位勢(shì)，更多的時(shí)候雙方會(huì)達(dá)成一個(gè)微妙的“平衡”。3為公司的股權(quán)激勵(lì)留出空間創(chuàng)業(yè)可類(lèi)比為以百米沖刺速度推進(jìn)的接力式馬拉松賽事，既強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期積累，亦體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的持續(xù)性。創(chuàng)業(yè)過(guò)程需依托長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，難以在十年八載內(nèi)取得實(shí)質(zhì)性成果；同時(shí)，其本質(zhì)亦體現(xiàn)為人才梯隊(duì)建設(shè)的接力機(jī)制，需持續(xù)引入新鮮血液，以持續(xù)激發(fā)組織活力和創(chuàng)新動(dòng)力。因此，創(chuàng)業(yè)既需以馬拉松的耐力持續(xù)投入，亦需以接力賽的協(xié)作精神推動(dòng)組織發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)造。最早期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)發(fā)展的奠基力量，承擔(dān)著開(kāi)拓性、開(kāi)創(chuàng)性、引領(lǐng)性的關(guān)鍵使命，是企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展能力的初始支點(diǎn)。1”，沒(méi)有這個(gè)“1”，后來(lái)者做出多少“0”上述表述并無(wú)實(shí)質(zhì)意義。公司的發(fā)展?jié)摿π枰蕾?lài)后續(xù)經(jīng)營(yíng)者有效承接并延續(xù)其業(yè)務(wù)，以確保公司能在持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中維持運(yùn)營(yíng)能力，避免因資源耗竭或戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致其陷入經(jīng)營(yíng)困境或最終退出市場(chǎng)。鑒于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的發(fā)展需求，應(yīng)始終保留一定比例的股權(quán)池，以吸引區(qū)域人才及行業(yè)關(guān)鍵人才的加入。通過(guò)建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與制度性安排，可有效協(xié)調(diào)新老團(tuán)隊(duì)間的利益關(guān)系，避免因股權(quán)分配問(wèn)題引發(fā)團(tuán)隊(duì)矛盾。若未建立此類(lèi)機(jī)制，早期核心成員可能因地位焦慮產(chǎn)生對(duì)自身權(quán)益的過(guò)度關(guān)注，而新入職人員則可能因能力優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生對(duì)現(xiàn)有股權(quán)分配的質(zhì)疑，導(dǎo)致雙方產(chǎn)生嚴(yán)重對(duì)立情緒。此種情形將直接阻礙創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，最終影響其戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。四步落地圍繞“人才”和“資本”兩個(gè)核心，了解了各條原則之后，初創(chuàng)公司股權(quán)分配就可以進(jìn)入實(shí)操階段，實(shí)際操作中的四個(gè)步驟形成了貫通的邏輯，缺一不可。1完成長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)戰(zhàn)略與上市規(guī)劃初創(chuàng)公司股權(quán)的價(jià)值依托于公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此在創(chuàng)業(yè)之初團(tuán)隊(duì)就需要對(duì)公司未來(lái)的事業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行充分的思考和規(guī)劃，給初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)和后來(lái)人信心，并且為未來(lái)的經(jīng)營(yíng)工作、資本動(dòng)作確定清晰的方向。2進(jìn)行系統(tǒng)的股權(quán)規(guī)劃基于現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略框架，就公司股權(quán)結(jié)構(gòu)安排進(jìn)行系統(tǒng)性規(guī)劃，具體包括：（1）明確各階段股權(quán)融資計(jì)劃，包括首次、第二次及第三次股權(quán)融資的實(shí)施時(shí)點(diǎn)、融資額度、預(yù)期股權(quán)稀釋比例及資金用途；（2）確定各發(fā)展階段所需引入投資者的資質(zhì)要求，包括其應(yīng)具備的資源條件及戰(zhàn)略協(xié)同性；（3）制定員工股權(quán)激勵(lì)方案，明確各階段激勵(lì)對(duì)象類(lèi)型、激勵(lì)人數(shù)、擬授予股權(quán)比例及資金用途；（4）確定股權(quán)池預(yù)留比例及管理機(jī)制；（5）設(shè)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的控制權(quán)比例，確保在各發(fā)展階段保持適當(dāng)股權(quán)控制權(quán)。3完善企業(yè)文化，達(dá)成內(nèi)部共識(shí)本方多次明確指出，股權(quán)對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、股權(quán)激勵(lì)對(duì)象及投資人等主體而言，具有顯著的風(fēng)險(xiǎn)性、責(zé)任性及奉獻(xiàn)性，其價(jià)值體現(xiàn)為對(duì)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的責(zé)任承擔(dān)與能力貢獻(xiàn)，而非單純的經(jīng)濟(jì)利益。不得將股權(quán)作為獲取短期經(jīng)濟(jì)利益的工具，亦不得將其作為約束員工的手段。應(yīng)著重關(guān)注各主體在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的能力成長(zhǎng)與責(zé)任貢獻(xiàn)，回歸企業(yè)和事業(yè)本身，共同構(gòu)建事業(yè)平臺(tái)，提升企業(yè)價(jià)值。4進(jìn)行系統(tǒng)、規(guī)范的規(guī)則設(shè)計(jì)基于行業(yè)特性及企業(yè)實(shí)際情況，統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，全面評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)及多種可能情形，建立科學(xué)合理的股權(quán)分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)股權(quán)分步釋放、利益同步實(shí)現(xiàn)、責(zé)任與權(quán)利相匹配、進(jìn)退有序的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，有效預(yù)防潛在的股權(quán)爭(zhēng)議。五大陷阱

在股權(quán)分配過(guò)程中，往往會(huì)碰到一些陷阱，這些陷阱使得股權(quán)分配功虧一簣甚至適得其反，本中心認(rèn)為最常出現(xiàn)的五大陷阱有：1平均分配股權(quán)由于中國(guó)人講究平分天下，加上大家對(duì)這個(gè)平分的感覺(jué)非常好，剛畢業(yè)的大學(xué)室友或是企業(yè)里30歲不到的年輕同事，往往一起出來(lái)創(chuàng)立一家公司，公司的股權(quán)選擇平分，給大家的感覺(jué)最好。然而，平均分配股權(quán)所帶來(lái)的問(wèn)題和隱患極多，未來(lái)股權(quán)空間的預(yù)留和來(lái)源、投資者進(jìn)入后的公司控制、未來(lái)貢獻(xiàn)不同導(dǎo)致的心理不平衡，都會(huì)成為公司四分五裂的導(dǎo)火索，我們所熟知的真功夫股權(quán)之爭(zhēng)，以及西少爺三少分家，都是因?yàn)槠骄峙涔蓹?quán)所引發(fā)的矛盾而最終影響了公司的發(fā)展。2外部股權(quán)過(guò)多該情形普遍存在于資金匱乏且人才短缺的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中。若未能準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)價(jià)值并制定科學(xué)的股權(quán)分配方案，當(dāng)面臨資金需求壓力時(shí)，易將公司核心股權(quán)授予早期投資人或兼職員工，進(jìn)而導(dǎo)致控制權(quán)喪失或團(tuán)隊(duì)凝聚力受損等嚴(yán)重后果。3核心創(chuàng)始人持股過(guò)低一家偉大的企業(yè)往往都有一個(gè)牽頭人，在企業(yè)早期的大多數(shù)時(shí)間里，個(gè)人的決策以及行為風(fēng)格對(duì)企業(yè)的影響都會(huì)非常重要，然而在初期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)分配以及后續(xù)股權(quán)稀釋中，創(chuàng)始人的股權(quán)會(huì)逐漸稀釋到一個(gè)過(guò)低的水平。如果沒(méi)有一些控制權(quán)保護(hù)措施，就需要有大量的時(shí)間精力被使用到去防止股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)之中，在選擇接班人、合作對(duì)象和團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，也會(huì)顯得過(guò)分復(fù)雜和謹(jǐn)慎，對(duì)企業(yè)的融資等也會(huì)造成一定影響。鑒于知名企業(yè)華為因股權(quán)結(jié)構(gòu)分散導(dǎo)致融資困難，萬(wàn)科則因面臨外部資本的惡意收購(gòu)企圖而處于高度謹(jǐn)慎的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，本建議認(rèn)為：核心創(chuàng)始人應(yīng)在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)關(guān)鍵階段持有一定比例的股權(quán)，以確保公司控制權(quán)的穩(wěn)定性與資本運(yùn)作的可行性。4過(guò)早分配、一次分配、缺乏約束、滋養(yǎng)懶人在創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)分配中存在一種常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)方在未充分評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員實(shí)際貢獻(xiàn)的情況下，直接完成股權(quán)分配。該做法存在較大爭(zhēng)議，具體表現(xiàn)為：首先，一次性股權(quán)分配缺乏對(duì)已獲股權(quán)持有人的約束力，可能導(dǎo)致后續(xù)激勵(lì)機(jī)制失效，進(jìn)而引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員懈怠；其次，由于企業(yè)處于早期發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際貢獻(xiàn)難以通過(guò)科學(xué)方法進(jìn)行量化評(píng)估，致使股權(quán)分配的合理性缺乏論證基礎(chǔ)，后續(xù)發(fā)展過(guò)程中可能因分配標(biāo)準(zhǔn)不明確而產(chǎn)生潛在風(fēng)險(xiǎn)；此外，早期過(guò)度分配股權(quán)將導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法保留足夠預(yù)留股權(quán)，難以吸引和激勵(lì)后續(xù)引進(jìn)的高素質(zhì)人才，從而使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。長(zhǎng)此以往，企業(yè)可能因核心團(tuán)隊(duì)流失或擴(kuò)張能力不足而面臨被