企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系介紹引言企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（EnterpriseRiskManagement，ERM）是指圍繞企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程。標(biāo)準(zhǔn)化體系則是對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的目標(biāo)、原則、流程、方法、工具等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，形成可復(fù)制、可推廣的管理模式，幫助企業(yè)系統(tǒng)識別、評估、應(yīng)對和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)性和有效性，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、適用范圍與應(yīng)用場景本標(biāo)準(zhǔn)化體系適用于各類企業(yè)，特別是規(guī)模較大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、面臨多類型風(fēng)險(xiǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)、上市公司以及處于快速發(fā)展期的中小企業(yè)。具體應(yīng)用場景包括：（一）企業(yè)初創(chuàng)與擴(kuò)張期企業(yè)在設(shè)立新分支機(jī)構(gòu)、拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如跨區(qū)域經(jīng)營、多元化布局）時(shí)，需通過標(biāo)準(zhǔn)化體系系統(tǒng)識別新環(huán)境中的市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，避免因盲目擴(kuò)張導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)失控。（二）合規(guī)與審計(jì)需求期當(dāng)企業(yè)面臨行業(yè)監(jiān)管加強(qiáng)（如金融、醫(yī)藥、數(shù)據(jù)安全等領(lǐng)域）、年度審計(jì)或第三方認(rèn)證時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化體系可提供規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理流程和文檔記錄，保證滿足監(jiān)管要求和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。（三）戰(zhàn)略調(diào)整與轉(zhuǎn)型期企業(yè)在制定或調(diào)整戰(zhàn)略（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)重組）時(shí)，需通過標(biāo)準(zhǔn)化體系評估戰(zhàn)略實(shí)施過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)（如技術(shù)迭代風(fēng)險(xiǎn)、組織架構(gòu)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)），保證戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)承受能力相匹配。（四）日常運(yùn)營管理期企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，可通過標(biāo)準(zhǔn)化體系持續(xù)監(jiān)控供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)覺并處置異常情況，保障經(jīng)營活動(dòng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。二、體系建設(shè)實(shí)施步驟詳解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)需遵循“頂層設(shè)計(jì)—分步實(shí)施—持續(xù)優(yōu)化”的原則，具體實(shí)施步驟（一）第一步：體系建設(shè)籌備——明確目標(biāo)與組織保障成立專項(xiàng)工作組由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人（如總經(jīng)理）擔(dān)任組長，分管風(fēng)險(xiǎn)管理的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長，成員包括各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、法務(wù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)控等骨干人員，明確工作組職責(zé)（如體系設(shè)計(jì)、流程梳理、培訓(xùn)推廣等）。開展現(xiàn)狀調(diào)研與差距分析通過訪談、問卷調(diào)查、文件查閱等方式，梳理企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制（如現(xiàn)有制度、流程、工具），對照國內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)（如COSOERM框架、ISO31000）及行業(yè)最佳實(shí)踐，識別管理短板和改進(jìn)需求。制定體系建設(shè)方案明確體系建設(shè)目標(biāo)（如“1年內(nèi)建成覆蓋全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理體系”）、實(shí)施范圍（如先試點(diǎn)再推廣）、時(shí)間節(jié)點(diǎn)（如6個(gè)月內(nèi)完成體系文件編制）和資源需求（如預(yù)算、人員配置）。（二）第二步：風(fēng)險(xiǎn)全面識別——構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)清單與分類框架確定風(fēng)險(xiǎn)識別范圍覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程和部門，包括但不限于：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（如市場定位偏差、并購整合失敗）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（如資金鏈斷裂、應(yīng)收賬款逾期）、市場風(fēng)險(xiǎn)（如競爭對手沖擊、需求波動(dòng)）、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)鏈中斷、安全生產(chǎn)）、法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（如合同糾紛、違規(guī)處罰）、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)（如負(fù)面輿情、客戶投訴）等。選擇風(fēng)險(xiǎn)識別方法頭腦風(fēng)暴法：組織各部門骨干召開專題會議，結(jié)合歷史案例和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，集體梳理潛在風(fēng)險(xiǎn)。流程分析法：繪制核心業(yè)務(wù)流程圖（如采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程），識別流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。訪談法：與部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位員工、外部專家（如律師、咨詢顧問*）進(jìn)行一對一訪談，挖掘隱性風(fēng)險(xiǎn)。SWOT分析法：從優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）四個(gè)維度，分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)因素。編制《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別清單》對識別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類、編號、描述，明確風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)條件（如“原材料價(jià)格連續(xù)3個(gè)月上漲超過10%”）、涉及部門、責(zé)任人等，形成動(dòng)態(tài)更新的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫。（三）第三步：風(fēng)險(xiǎn)評估與分析——量化風(fēng)險(xiǎn)等級與優(yōu)先級建立風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)可能性等級：參考?xì)v史數(shù)據(jù)、行業(yè)統(tǒng)計(jì)，將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性劃分為5級（如1級：極低，5年及以上發(fā)生1次；5級：極高，1年內(nèi)發(fā)生1次及以上）。影響程度等級：從財(cái)務(wù)損失、聲譽(yù)影響、運(yùn)營中斷、合規(guī)處罰等維度，將風(fēng)險(xiǎn)影響程度劃分為5級（如1級：輕微，損失低于10萬元；5級：災(zāi)難性，損失超過1000萬元或?qū)е缕髽I(yè)停業(yè)）。開展風(fēng)險(xiǎn)分析與量化評估組織各部門對《風(fēng)險(xiǎn)識別清單》中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行可能性-影響程度評估，繪制風(fēng)險(xiǎn)矩陣（如圖1），確定風(fēng)險(xiǎn)等級（如紅色為高風(fēng)險(xiǎn)、黃色為中風(fēng)險(xiǎn)、綠色為低風(fēng)險(xiǎn)）。風(fēng)險(xiǎn)矩陣示例：影響程度543215■■■■■■■■■□■■■□□■■□□□■□□□□4■■■■□■■■■□■■■□□■■□□□■□□□□3■■■□□■■■□□■■■□□■■□□□■□□□□2■■□□□■■□□□■■□□□■□□□□■□□□□1■□□□□■□□□□■□□□□□□□□□□□□□□12345可能性等級（■：高風(fēng)險(xiǎn)；■：中風(fēng)險(xiǎn)；□：低風(fēng)險(xiǎn)）確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級按照風(fēng)險(xiǎn)等級排序，重點(diǎn)關(guān)注紅色（高風(fēng)險(xiǎn)）和黃色（中風(fēng)險(xiǎn)）風(fēng)險(xiǎn)，形成《風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告》，明確需優(yōu)先處置的風(fēng)險(xiǎn)清單。（四）第四步：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略制定——針對性措施與責(zé)任落實(shí)選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好，從以下策略中選擇一種或多種組合：規(guī)避：放棄或改變可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)（如退出高風(fēng)險(xiǎn)國家市場）。降低：采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)可能性或影響程度（如建立安全庫存降低供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)）。轉(zhuǎn)移：通過合同、保險(xiǎn)等方式將風(fēng)險(xiǎn)部分或全部轉(zhuǎn)移給第三方（如購買財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、外包非核心業(yè)務(wù)）。承受：在風(fēng)險(xiǎn)收益可接受范圍內(nèi)，不采取額外措施，但需準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案（如小額壞賬風(fēng)險(xiǎn)）。編制《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表》明確每個(gè)優(yōu)先風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對策略、具體措施、責(zé)任部門/責(zé)任人、完成時(shí)間、所需資源（如預(yù)算、人力）及預(yù)期效果，例如：風(fēng)險(xiǎn)名稱：原材料價(jià)格大幅上漲應(yīng)對策略：降低+轉(zhuǎn)移具體措施：與供應(yīng)商簽訂長期鎖價(jià)合同；建立原材料期貨套期保值機(jī)制責(zé)任部門：采購部、財(cái)務(wù)部完成時(shí)間：2024年6月30日前評審與審批應(yīng)對計(jì)劃由專項(xiàng)工作組組織各部門負(fù)責(zé)人、外部專家對《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表》進(jìn)行評審，重點(diǎn)評估措施的可行性、成本效益，報(bào)總經(jīng)理辦公會*審批后實(shí)施。（五）第五步：制度文件體系搭建——固化流程與標(biāo)準(zhǔn)編制核心管理文件《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊》：明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、原則、組織架構(gòu)、職責(zé)分工、總體流程（如風(fēng)險(xiǎn)識別-評估-應(yīng)對-監(jiān)控-改進(jìn)）?！讹L(fēng)險(xiǎn)管理流程規(guī)范》：細(xì)化各環(huán)節(jié)操作指南，如《風(fēng)險(xiǎn)識別操作指引》《風(fēng)險(xiǎn)評估矩陣應(yīng)用細(xì)則》《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制模板》等?！蛾P(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案》：針對重大風(fēng)險(xiǎn)（如安全生產(chǎn)、數(shù)據(jù)泄露）制定應(yīng)急處置流程，明確預(yù)警、響應(yīng)、恢復(fù)等環(huán)節(jié)的責(zé)任人和操作步驟。配套支持性文件包括風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告模板（如《季度風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告》《年度風(fēng)險(xiǎn)管理總結(jié)報(bào)告》）、風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)等，保證體系落地有據(jù)可依。（六）第六步：體系試運(yùn)行與培訓(xùn)——全員參與與能力提升選擇試點(diǎn)部門/業(yè)務(wù)線選取管理基礎(chǔ)較好、風(fēng)險(xiǎn)代表性強(qiáng)的部門（如生產(chǎn)部、銷售部）進(jìn)行體系試運(yùn)行，驗(yàn)證流程合理性和文件可操作性，收集改進(jìn)建議。開展全員風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)分層培訓(xùn)：對高管層側(cè)重戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)思維和決策能力培訓(xùn)；對中層管理人員側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)管控工具應(yīng)用和責(zé)任落實(shí)培訓(xùn)；對基層員工側(cè)重崗位風(fēng)險(xiǎn)識別和操作規(guī)范培訓(xùn)。培訓(xùn)形式：結(jié)合線上課程（如風(fēng)險(xiǎn)管理知識庫）、線下workshop（如風(fēng)險(xiǎn)案例模擬演練）、考核測試等方式，保證培訓(xùn)效果。試運(yùn)行問題整改根據(jù)試點(diǎn)反饋和運(yùn)行中發(fā)覺的問題（如流程冗余、指標(biāo)不科學(xué)），及時(shí)修訂管理文件和流程，優(yōu)化體系設(shè)計(jì)。（七）第七步：監(jiān)控、評審與持續(xù)改進(jìn)——?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化長效機(jī)制建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制日常監(jiān)控：各部門通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如銷售毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）、現(xiàn)場檢查、員工反饋等方式，實(shí)時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，發(fā)覺異常及時(shí)上報(bào)。專項(xiàng)監(jiān)控：針對重大風(fēng)險(xiǎn)（如并購項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、新產(chǎn)品上市風(fēng)險(xiǎn)），成立專項(xiàng)監(jiān)控小組，定期跟蹤應(yīng)對措施執(zhí)行情況。定期評審與報(bào)告季度/半年度評審：風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室*組織各部門召開風(fēng)險(xiǎn)分析會，回顧風(fēng)險(xiǎn)變化、應(yīng)對措施效果，更新風(fēng)險(xiǎn)清單和應(yīng)對計(jì)劃。年度評審：結(jié)合年度審計(jì)和戰(zhàn)略復(fù)盤，對體系運(yùn)行有效性進(jìn)行全面評估，編制《年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》，提交董事會*審議。持續(xù)改進(jìn)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、市場波動(dòng)、技術(shù)升級）、評審結(jié)果及監(jiān)管要求，動(dòng)態(tài)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理體系，保證其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。三、核心工具模板示例表1：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別清單（節(jié)選）風(fēng)險(xiǎn)編號風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)描述觸發(fā)條件涉及部門識別方法責(zé)任人狀態(tài)（新/現(xiàn)有）FZ-001財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款逾期導(dǎo)致壞賬損失單客戶逾期超3個(gè)月，金額超50萬銷售部、財(cái)務(wù)部訪談法、數(shù)據(jù)分析張*現(xiàn)有FZ-002市場風(fēng)險(xiǎn)新競爭對手入市導(dǎo)致市場份額下降同類新產(chǎn)品上市3個(gè)月內(nèi)，我司市占率下降5%市場部頭腦風(fēng)暴法、SWOT分析李*新增YW-001運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵設(shè)備故障導(dǎo)致生產(chǎn)停工設(shè)備故障停機(jī)超24小時(shí)生產(chǎn)部、設(shè)備部流程分析法王*現(xiàn)有表2：風(fēng)險(xiǎn)評估矩陣可能性1（輕微）2（較小）3（中等）4（較大）5（災(zāi)難性）5（極高）中風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)4（高）低風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)3（中）低風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)2（低）低風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)1（極低）低風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)表3：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表風(fēng)險(xiǎn)編號風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)等級應(yīng)對策略具體措施責(zé)任部門完成時(shí)間所需資源預(yù)期效果FZ-001應(yīng)收賬款逾期風(fēng)險(xiǎn)中風(fēng)險(xiǎn)降低1.客戶信用評級動(dòng)態(tài)管理；2.逾期1周催收，2周啟動(dòng)法律程序銷售部、財(cái)務(wù)部2024-12-31信用評級系統(tǒng)、法務(wù)支持應(yīng)收賬款逾期率下降至5%以下FZ-002市場份額下降風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)降低+轉(zhuǎn)移1.推出差異化產(chǎn)品；2.加強(qiáng)渠道合作；3.與競品建立價(jià)格聯(lián)盟市場部、銷售部2024-09-30研發(fā)投入、渠道補(bǔ)貼市占率穩(wěn)定在現(xiàn)有水平或提升2%表4：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控記錄表監(jiān)控日期風(fēng)險(xiǎn)編號風(fēng)險(xiǎn)名稱監(jiān)控指標(biāo)當(dāng)前值目標(biāo)值異常情況描述處理措施責(zé)任人2024-03-15FZ-001應(yīng)收賬款逾期風(fēng)險(xiǎn)逾期3個(gè)月以上客戶數(shù)量8家≤5家超出目標(biāo)3家銷售部加強(qiáng)催收，財(cái)務(wù)部介入?yún)f(xié)調(diào)張*2024-03-15YW-001設(shè)備故障停工風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備月均故障停機(jī)時(shí)間18小時(shí)≤12小時(shí)超出目標(biāo)6小時(shí)提前安排4月設(shè)備大修，備件庫存增加王*四、實(shí)施關(guān)鍵要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（一）高層重視與資源保障企業(yè)主要負(fù)責(zé)人需親自推動(dòng)體系建設(shè)，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，保證人力、物力、財(cái)力支持（如設(shè)立專項(xiàng)預(yù)算、配備專職風(fēng)險(xiǎn)管理人員），避免“體系掛在墻上、落在紙上”。（二）全員參與與文化培育風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的責(zé)任，需通過培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等方式，讓各部門員工樹立“風(fēng)險(xiǎn)就在身邊、管控人人有責(zé)”的意識，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入日常業(yè)務(wù)操作（如銷售人員在簽訂合同時(shí)同步進(jìn)行法律風(fēng)險(xiǎn)審核）。（三）風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理機(jī)制市場環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式等變化會帶來新的風(fēng)險(xiǎn)，需定期更新風(fēng)險(xiǎn)清單、調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)等級、優(yōu)化應(yīng)對措施，避免“一成不變”的靜態(tài)管理。例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中需新增數(shù)據(jù)安全、系統(tǒng)漏洞等風(fēng)險(xiǎn)識別與管控。（四）信息化工具支撐建議引入風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)（如ERM軟件），實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的自