人力資源帥（二級）畫書要點

第一章人力資源規(guī)劃

企業(yè)組織構造設計與變革

第一單元企業(yè)組織構造設計

學習目的

掌握組織構造設計的基本原理，新型組織構造模式，以及組織構造設計的程度。

知識規(guī)定

組織構造設計H勺基本理論

組織構造是組織內部分工作協(xié)作H勺基本形式柜架。

組織構造設計是指以企業(yè)組織構造為關鍵日勺組織系統(tǒng)的整體設計工作。

組織設計理化口勺內涵

組織設計『口基礎原則

組織設計的8條指導原則：目的原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專

業(yè)化原則、協(xié)調原則和明確性原則；

建全組織工作H勺15條基本原則：目的一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原

則、職責H勺絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能

明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。

1.任務與目的原則：企業(yè)組織設計的主線目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目口勺服務的，

這是最基本原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作最大，專業(yè)性強，分別設置不一樣日勺專業(yè)部

門，有助于提高管理工作的質量與效率。

3.有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領導人可以有效領導的

直屬下級人數(shù)是有一定程度的。

4.集權與分權相結合原則：企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必耍H勺權力分散,

兩者不可偏廢。

5.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：穩(wěn)定性和適應性相結合原則規(guī)定組織設計時，既要保證組織

外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，可以繼續(xù)有序地正常運轉；同步又要保證組織在運轉過程中，

可以根據(jù)變化了口勺狀況做出對應口勺變更，組織應具有一定的彈性和適應性。

新型組織構造模式

（一）立體構造模式，又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的深入發(fā)展，

它把矩陣組織構造形式與事業(yè)部制組織構造形式有機地結合在一起，形成一種全新的管理組織構

造模式。

（二）模擬分權組織構造，是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強H勺大型聯(lián)合企業(yè)內部各構成的生產(chǎn)

技術特點及其對管理的不一樣規(guī)定,人為地把企業(yè)提成許多“組織單位”，并將其當作是相對獨

立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡量大日勺生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單

位負有“模擬性”口勺盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性

和積極性，到達改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的0時口勺組織構造。

（三）分企業(yè)與總企業(yè)：分企業(yè)是總企業(yè)的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性,

不是獨立的法人企業(yè)。分企業(yè)沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其所有資產(chǎn)是總

企業(yè)資料的一部分。

（四）子企業(yè)與母企業(yè)：子企業(yè)是指受集團或母企業(yè)控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。

（五）企業(yè)集團，是一種以母子企業(yè)為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式，與眾多企

業(yè)法人組織共同構成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

能力規(guī)定

織構造設計H勺程序

(1)分析組織機構出J影響原因，選擇最佳的組織構造模式。重要原因有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、

企業(yè)戰(zhàn)略日依J、信息溝通。

(2)根據(jù)所選的組織構造模式，將企業(yè)劃分為不一樣口勺、相對獨立的部門。

(3)為各個部門選擇合適口勺部門構造，進行組織機構設置。

(4)將各個部門組合起來，形成特定日勺組織構造。

(5)根據(jù)環(huán)境的變化斷調整組織構造。

二、部門構造不一樣模式的選擇：

部門構造模式重要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。

(1)以工作的任務為中心來設計部門構造：內部構造包括，直線制、直線職能制、矩陣構造(任

務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織構造模式.

(2)以成果為中心來設計部門構造，包括事業(yè)部和模擬分權制模式。

(3)以關系為中心來設計部門構造，以關系為中心設計內部門內部構造一般出目前某些尤其巨

大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國企業(yè)。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，

缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。

第二單元企業(yè)組織構造變革

學習目日勺

理解企業(yè)戰(zhàn)略與組織構造的關系，掌握企業(yè)組織構造變革程序，可以進行企業(yè)組織構造整合。

知識規(guī)定

企'也戰(zhàn)略與組織構造的關系：組織構造H勺功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。

能力規(guī)定

企業(yè)組織構造變革程序

（一）組織構造診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目的，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構診斷分

析。

I.組織構造調查：

對組織構造的現(xiàn)實狀況和存在的問題進行充足調查，掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反應組織構造的重

要資料有：工作崗位闡明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖。

2.組織構造的分析；

通過研究分析，明確現(xiàn)行組織構造存在的問題和缺陷，并為提出改善方案打下基礎。沮織構造分

析重要有三方面：內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目的H勺變化；哪些決定企業(yè)經(jīng)營H勺關鍵性

職能？分析多種職能H勺性質及類別。

3.組織決策分析：

在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的原因有：決策影響的時間；決策對各職能的影

響面；決策者所需具有口勺能力；決策的性質。

4.組織關系分析

（二）實行構造變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確措施環(huán)節(jié)詳細措施和工作重點

1.企業(yè)組織構造變革的征兆，變革的征兆重要有：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，組織構造自身病癥的顯

露，員工士氣低落等，

2.企業(yè)組織構造H勺變革方式：改良式變革，爆破式變革，計劃式變革

3.排除組織構造變革的阻力

企'也組織構造H勺整合：組織構造整合是最常用H勺組織構造變革方式，是一種計劃式變革。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

學習目口勺

理解企業(yè)資源規(guī)劃的內容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和環(huán)節(jié)。

知識規(guī)定

企業(yè)人力資源規(guī)劃內容

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指多種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人

力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限.上看，五年以上H勺計劃才可以稱之為計劃。

（二）狹義H勺人力資源規(guī)劃

狹義日勺人力資源規(guī)劃，按照年度編制日勺計劃重要有：人員配置計劃；人員補充計劃；人員晉升計

戈上

（二）廣義的人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開

發(fā)計劃；員工薪酬鼓勵計劃；員工績效管理計劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃H勺作用：

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展H勺規(guī)定；增進企.業(yè)人力資源管理的開呢；協(xié)調人力資源管理的各項計劃：

提高企業(yè)人力資源的運用效率；使組織和個人發(fā)展目的相一致。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：

（一）外部環(huán)境：經(jīng)濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會原因

（二）內部環(huán)境：企業(yè)日勺行業(yè)牲，企業(yè)由J發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。

制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則:

在制定狹義H勺企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的對的性、科學性和有

效性，應遵照的原則：保證人力資源需求H勺原則，與內外環(huán)境相適應的原則，與戰(zhàn)略目的相適應

的原則，保持適度流動性的原則。

能力規(guī)定

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃日勺基本程序：

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它口勺關鍵部

分包括：人力資源需求預測、人力資源供應預測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的

基本程序是：

調查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息。

據(jù)企業(yè)或部門H勺實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預測工作準備精

確而詳實的資料。

在分析人力資源需要和供應的影響原因H勺基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主H勺多種科

學預測措施對企業(yè)未:來人力資源供求進行預測.

制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出多種詳細的調整、供不小于求

或求不小于供口勺政策措施。

人員規(guī)劃的評價與修正。

企業(yè)各類人員計劃的編制

人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供應計劃；人員培訓計劃；人力資源費用計劃；人力資源

政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策。

企業(yè)人力資源日勺需求預測

第一單元人力資源需求鄧渤口勺基本程序

學習目的

掌握人力資源預測的內涵、內容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測H勺影響原因和預測程序。

人力資源預測H勺內涵：

（一）預測：是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過多種定

性、定量措施對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中多種原因之間的互相影響和規(guī)律性。

（二）人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資

源規(guī)劃口勺關鍵和前提，其直接根據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算。

（三）人力資源供應預測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目的對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力

資源補充來源狀況的分析預測。

（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)理的人

力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內的該組織目的而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員

擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的互相匹配。

人力資源需求預測的內容：

企業(yè)人力資源需求預測、存量與增量預測、構造預測、特種人力資源預測。

人力資源預測的作用：

作用是在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下，通過預測人員需求，采用措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人

才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。重要表目前對組織和對人力資源管理時奉獻兩方面

人力資源預測H勺局限性：

重要有環(huán)境的不確定性，企業(yè)內部的抵制，預測代價高昂，知識水平日勺限制等

影響人力資源需求預測H勺一般原因：

一般原因重要有11個：顧客需求H勺變化（市場需求）；生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）；勞動力成

本趨勢(工資料狀況)；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工H勺移動狀況；

曠工趨向(或出勤率)；政府H勺方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡H勺變化；社會安全

福利保障。

能力規(guī)定

人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。

其詳細程序：

準備階段：

1.構建人力資源需求預測系統(tǒng)，由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與構造預測系

統(tǒng)和人力資料預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構成。

2?.預測環(huán)境五影響原因分析：

SWOT分析法：S代表優(yōu)勢(strength),W代表劣勢(weakness),O代表機會(opportunity),T代

表威脅(threat)。

競爭五要素分析法：新加入競爭者的分析、對競爭方咯的分析、對白己產(chǎn)品替代品的分析、

對顧客群的分析、對供應商的分析。

3.崗位分類

4.資料采集與初步處理

預測階段：

編制人員需求計劃：

平衡公式：計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量-匯報期期末員工總數(shù)+計劃期內自然減

員員工總數(shù)

第二單元人力資源需求預測口勺技術路線和措施

學習目的

掌握人力資源需求預測H勺原理、技術路線，以及多種人力資源需求預測的定性定量措施。

知識規(guī)定

人力資源需求預測的原理：慣性原理、仃關性原理、相似性原理

能力規(guī)定

人力資源需求預測的技術路線

對象指標與根據(jù)批標

（一）對象指標，是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。

（二）根據(jù)指標，是影響需求預測的變量原因。

人力資源需求預測定性措施

可分為定性預測和定量預測兩大類，其中定性預測重要有經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法。

（一）驗預測法：是指運用既有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合我司的特點，對企業(yè)

的人員需求加以預測.

（-）描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期日勺有關原因的變化

進行描述或假設。

（三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企

業(yè)未來人力資源需求量口勺分析評估。

1.第一輪：提出預測目的和規(guī)定，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。

2.第二輪：簡要扼要地以調查表方式列出預測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組評論評

價，然后由預測組織記錄整頓。

3.第三輪：修改預測成果。

4.第四輪：進行最終預測。

人力資源需求預測的定量措施

（一）轉換比率法

企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的多種員工的數(shù)量。員工總量需求

預測措施公式：

計劃期末需要口勺員工數(shù)量二（目前口勺業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長率）4目前人均業(yè)務量*（1+生產(chǎn)率

『口增長率）］

（二）人員比率法

采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標H勺比例，然后根據(jù)可預見的變量計算

出所需H勺各類人員數(shù)量。

（三）趨勢外推法

又稱為時間序列法，是定量預測技術H勺一種。其實質是根據(jù)人力資源歷史的和既有H勺資料，隨時

間變化H勺趨勢具有持續(xù)性的原理，運用數(shù)學丁具對該序列加以引申，即從過去延伸未來，從而到

達對人力資源日勺未來發(fā)展狀況進行預測H勺目的。

（四）回歸分析法

是根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間互相關系口勺一種定

量預測措施，又稱回歸模型預測法或因果法。

（五）經(jīng)濟計劃模型法

是先將企業(yè)的員工需求量與影響需求量的重要原因之間的關系用數(shù)學模型的形式表達出來，依此

模型及重要原因變量，來預測企業(yè)的員工H勺需求。

（六）灰色預測模型法

本質是經(jīng)濟計量模型法，不一樣的是，經(jīng)濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的規(guī)定，而灰色預

測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。

（七）生產(chǎn)模型法

是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進行預測，它重要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

總產(chǎn)出二勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)木正態(tài)分布誤差

（八）馬爾可夫分析法

重要思緒是通過觀測歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的

人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內部口勺人員供應狀況。

（九）定員定額分析法

1.工作定額分析法

2.崗位定員法

公式：定員人數(shù)二崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間原則

3.設備看守定額

公式：設備看守定額=鹵位作業(yè)時間原則/看守單臺設備班平均花費的體力勞動時間

定員人數(shù)二計劃需要同步開動口勺設備臺數(shù)/設備看守定額

4.勞動效率定員法

公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業(yè)時間原則/班平均體力勞動時間總和

定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務總量/勞動定額

5.比例定員法

公式：定員比例=標志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間原則/班平均體力過去時間總和

（十）計算機模擬法

是人力資源需求預測諸措施中最為復雜H勺一種措施。運用這種措施是在計算機中運用多種復雜的

數(shù)學模式對在多種狀況下企業(yè)組織人員H勺數(shù)量和配置運轉狀況進行模擬測試，從模擬測試中預測

出對多種人力資源需求H勺多種方案以供組織選擇。

注意事項

人力資源需求預測定量措施的注意事項：

I.轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存口勺或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適

合于預測具有共同特性口勺員工的需求。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務量一種原因，而是取決于

多種解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析措施。

2.人力資源需求預測R勺定性措施都是以函數(shù)關系不變作為前提，不過，這常常是不符合實際H勺，

因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預測

學習目口勺

掌握企業(yè)人力資源需求總量預測多種基本概念和基本措施。

知識規(guī)定

影響企業(yè)人員需要的原因有諸多，并且不一樣人員的影響原因各不相似。因此，在做人力資源需

求預測時，必須根據(jù)崗位的特點分析其影響原因，確定合理而詳細H勺影響參數(shù)。

能力規(guī)定

第四單元企業(yè)人力資源的構造預測

學習目日勺

掌握人力資源需求構造和預測的多種措施日勺應用。

能力規(guī)定

企'業(yè)專業(yè)技能人員構造預測

對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定H勺狀況下，不一樣工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比

例關系。因此，可以運用這一比例關系對其數(shù)量和構造進行預測。

企業(yè)經(jīng)營管理人員構造預測

對經(jīng)營管理員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織構造的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定日勺比例關系；

若生產(chǎn)技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類構造較為穩(wěn)定；若社會口勺文化水平提高

速度較平穩(wěn)，其人員學歷構造較為穩(wěn)定；若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡構

造較為穩(wěn)定。

企業(yè)人力資源供應預測與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供應分析

學習目日勺

掌握企業(yè)人員供應預測口勺基本概念和類型，并可以選擇和運用合適的措施進行企業(yè)人力資源的供

應預測。

知識規(guī)定

企業(yè)人員供應包括內部供應和外部供應兩種，其預測類型也包括內部供應預測和外部供應預測兩

種。

能力規(guī)定

企業(yè)人員供應預測環(huán)節(jié)

內部供應預測日勺措施

（一）人力資源信息庫：

人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員

工技能和體現(xiàn)H勺功能模擬信息庫。

（-）管理人員接替模型：

（三）馬爾可夫模型：

馬爾可夫模型是分析組織人員流動的經(jīng)典矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的

規(guī)律，推測組織在未來日勺人員供應狀況。

第二單元企業(yè)人力資源供應與需求平衡

學習目的

掌握企業(yè)人力資源供應與平衡H勺基本措施。

能力規(guī)定

供求關系的三種狀況：人力資源供應平衡；人力資源供不小于求，成果是導致組織內部人浮于事,

內耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供不不小于求。

第二章招聘與配置

第一節(jié)員工素質測評原則體系的構建

學習目日勺

掌握員工素質測評的基本原理、類型、重要原則和量化措施，員工素質測評原則體系時構成、類

型、設計原理，以及品德測評、知識測評和能力測評的措施，可以運用員工素質測評的多種措施

進行企業(yè)員工招聘。

知識規(guī)定

員工素質測評H勺基本原理

（一）個體差異原理

員工測評的對象是人H勺素質。只有人的素質存在并且具有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀

基礎。員工測評的基本假設認為：人的索質是有差異日勺，這種差異是客觀存在的，是不為意志所

轉移中J。

（二）工作差異原理

（三）人崗匹配原理

所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)人體間不一樣的素質和規(guī)定，將其安排

在各自最合適H勺崗位上，保持個體素質與工作崗位規(guī)定的同構性，即保持個性需要與工作酬勞的

同構性，從而做到人盡其才、物盡其用。

人崗匹配包括：工作規(guī)定與員工素質相匹配；工作酬勞與員工奉獻相匹配；員工與員工之間相匹

配；崗位與崗位之間相匹配。

員丁素質測評H勺類型

（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的H勺測評。

（二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工索質為目的的測評，可認為人力資源開發(fā)提供根據(jù)。

（三）診斷性測評：是理解現(xiàn)實狀況或查找本源為目的的測評。

（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質與否具有以及具有程度為目的

的測評，它常常穿插在選拔測評中。

員，素質測評H勺重要原則

（一）客觀測評與主觀測評相結合

所謂客觀測評與主觀測評相結合是指在素質測評過程中，既要盡量采用客觀H勺測評手段與措施,

又不能忽視主觀性綜合評估的作用；既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大程度地發(fā)

揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性H勺作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要互相對立。

（-）定性測評與定量測評相結合

所謂定性測評，就是采用經(jīng)驗判斷與觀測的措施，側重從行為的性質方面對素質進行刎評；而定

量測評，就是采用量化口勺措施，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。

（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合

靜態(tài)測評是指對被測評者已形成口勺素質水平的分析評測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定口勺時空

下進行測評，不考慮素質前后的變化。靜態(tài)測評口勺長處是便于橫向比較，可以看清被測評者之間

的互相差異及與否到達了某種原則。但缺陷是忽視了被測評者口勺原有基礎與此后的發(fā)展趨向。

（四）素質測評與績效測評相結合

素質測評是對一種人H勺德、能、識、體H勺素質的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考察評估。

素質與績效互為表里，素質是獲得績效H勺條件保證，而績效是素質高下H勺事實證明。因此，應

當從素質測評中預測績效，從績效測評中驗證素質.

（五）分項測評與綜合測評相結合

所謂分項測評，是把索質分解為一種個的項目分別獨立.進行測評，然后將測評成果簡樸相加I。所

謂綜合測評，則是對綜合素質的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。

員工素質測證量化的重要形式

（一）一次量與二次量化

（二）類別量五模糊量化

（三）次序量化、等距量化與比例量化

（四）當量量化

所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不一樣類別或并不一樣質的素質測評對象進行統(tǒng)

一性H勺轉化。

素質測評原則體系

（一）素質測評原則體系的要索

測評與選拔原則體系的測評對象曰勺數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過原則體系，

或者把它投影到測評原則體系中，才能體現(xiàn)它口勺相對水平與內在價值。它一般由原則、標度和標

識三個要素構成。

1.原則：所謂原則，就是指測評原則體系的內在規(guī)定性，常常體現(xiàn)為種素質規(guī)范化行為特性或

表征H勺描述與規(guī)定。

2.標度：所謂標度，即對原則H勺外在形式劃分，常常體現(xiàn)為對素質行為特性或體現(xiàn)H勺范圍、強

度和頻率的規(guī)定。

3.標識：所謂標識，即對應于不一樣標度（范圍、強度和頻率）的符號表達，一般用字母、中

文或數(shù)字來表達，它可以出目前原則體系中，也可以直接闡明原則c

（二）測評原則體系的構成

測評原則體系設計為分為橫向構造和縱向構造兩個方面。橫向構造是指將需要測評的員工素質的

要素進行分解，并列出對應的項目；縱向構造是指將每一項素質用規(guī)范化的行為牲或表征進行描

述與規(guī)定，并按層次細分。

1.測評原則體系的橫向構造：

員工的素質，諸多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成H勺。在測評原則體系的設計中，可以

概括為構造性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。

（1）構造性要素，是從靜態(tài)的角度來反應員工素質及其功能行為構成。它包括身體素質、心理

素質。

（2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反應員工素質及其素質及其功能行為特性，重要是考察員

工的實際工作體現(xiàn)及所處日勺環(huán)境條件。

（3）工作績效要素，是一種人日勺素質與能力水平的綜合體現(xiàn)，通過對工作績效要素日勺考察，可

以對員工素質及其功能行為做出恰如其分口勺評價。

2.測評原則體系的縱向構造：

在測評原則體系中，一般根據(jù)測評口勺目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設置測評目口勺，測評日

的下設測評指標。

（1）測評內容；是指測評所指向的詳細對象與范圍，它具有相對性。

（2）測評目H勺：是對測評內容篩選綜合后H勺產(chǎn)物。有的測評目的是測評內容點的直接篩選成果,

而有H勺則是測評內容H勺綜合。測評目的是素質測評中直接指向的內容點。

（3）測評指標：是素質測評目的操作化的體現(xiàn)形式。

關系：測評內容、測評目的與測評指標是測評原則體系H勺不一樣層次.測評內容是測評所指向的

詳細對象與范圍，測評目的是對測評內容H勺明確規(guī)定，測評指標則是對測評目的的詳細分解。

測評原則體系［I勺類型

效標參照性原則體系

是根據(jù)測評內容與測評目的而形成的測評原則體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。

常模參照性指標體系

是對測評客體外延的比較而形成H勺測評原則體系。效標參照性體系與測評客體自身無關，而常模

參照性指標體系則與測評客價格客體直接有關。

品德測評法

（一）FRC品德測評法

所謂FRC品德測評法是事實匯報計算機輔助分析的考核性品德測試措施。這種品德測證措施的基

本思緒是借助計算機H勺分析技術，從個體品德構造要素中確定某些基本要素，再從基本要素中選

擇某些表征行為或事實，然后規(guī)定被測評者就自己與否具仃這些表征行為與事實予以匯報。

（二）問卷法

采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、以便、高效的措施。

（三）投射技術

設射技術有廣義和狹義兩種定義。廣義口勺投射技術是指那些把真正口勺測評目口勺加以隱蔽的一

切間接測證技術。狹義R勺投射技術是指把某些無意義日勺、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、

動畫片、錄音、啞劇等呈目前被測評者面前，不給任何提醒、闡明或規(guī)定，然后問被測評者看到、

聽到或想到什么。

知識測評

知識測評實際對人們掌握的知識量、知識構造與知識水平測量與評估"

能力測評

能力測評包括一般能力測評、發(fā)明力測評和學習能力測評

能力規(guī)定

一、企業(yè)員工素質測評口勺詳細實行

（一）準備階段

1.搜集必要的資料

2.組織強有力的測評小姐

測評方案的制定

（二）實行階段

1.測評前H勺動員

測評時間和環(huán)境的選擇

測評操作程序

（三）測評成果調整

I.引起測評成果誤差的原因

2.測評成果處理的常用分析措施

測評數(shù)據(jù)處理

綜合分析測評成果

1.測評成果的描述

2.員工分類

測評成果分析措施

第二節(jié)面試的組織與實行

第一單元面試的基本程序

學習目的

掌握面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實行技巧，以及面試實行過程中H勺常見問題與改

善。

知識規(guī)定

面試H勺內涵

面試的類型

1.根據(jù)面試的原則化程度，面試可分為構造化面試、非構造化面試和斗構造化面度。構造化面

試又稱為規(guī)范化面試，是指根據(jù)預先確定的題目、程序和評分原則進行面試，規(guī)定做到程序的構

造化、題目的構造化和評分原則的構造化；非構造化面度是指在面試中事先沒有固定H勺柜架構造,

也不使用確定答案的固定問題的面試；半構造化面試是介于構造化與非構造化之間的一種面試形

式。

2.根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，是指面

試考官與每一位應聘者單獨交談口勺面試形式；小組面試又稱同步化面試，是指面試考官同步對若

干個應聘者（應聘者小組）進行面試的形式。

3.根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應聘者

集中在一起一次性完畢R勺面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應聘者進行面試。

4.根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。在情境性面試中，面試題目重

要是某些情境性的問題，即給定一種情境，看應聘者在特定的情境中是怎樣反應的：在經(jīng)驗性面

試中，重要提問某些與應聘者過去的工作經(jīng)驗有關H勺問題。

面試H勺發(fā)展趨勢

面試形式豐富多樣

構造化面試成為面試的主流

提問的彈性化

面試測評的內容不停擴展

面試考官的專業(yè)化

面度H勺理論和措施不停發(fā)展

能力規(guī)定

面試H勺基本程序

面試H勺準備階段

1.制定面試指南

面試團體的組建

面試準備

面試提問分工和次序

面試評分技巧

面試評分措施

2.準備面試問題

3.評估方式確定

4.培訓面試考官

面試H勺實行階段

1.關系建立階段

2.導入階段

3.關鍵階段

4.確定階段

5.結束階段

面試口勺總結階段

1.結合面試成果

2.面試成果的反饋

3.面試成果的存檔

面試中H勺常見問題

1.面試目H勺的不明確

2.面試原則的不詳細

3.面試缺乏系統(tǒng)性

4.面試問題設計不合理

5.面試考官的偏見

面試的實行技巧

I.充足準備

2.靈活提問

3.多聽少說

4.善于提取要點

進行階段性總結

排除多種干擾

不要帶有個偏見

在傾聽時注意思索

注意肢體語言溝通

注意事項

員工招聘時應注意的問題：

簡歷并不能代表本人

工作經(jīng)歷比學歷更重要

不要忽視求職者的個性特性

讓應聘者更多地理解組織

給應聘者更多H勺體現(xiàn)機會

注意不忠減和欠缺減意H勺應聘者

關注特殊員工

謹慎做決定

面試考官要注意自身的形象

第二單元構造化面試的組織與實行

學習目的

理解構造化面試問題H勺類型，掌握構造化面試的實行程序和開發(fā)措施，掌握特殊的構造化面試措

施--行為描述面試法的內涵及實行要點

知識規(guī)定

構造化面試問題日勺類型

面試問題一般會波及教育、培訓、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)

知識和技能等方面。詳細可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、

情境性問題、壓力性問題、行為性問題。

行為描述面試H勺內涵

行為描述面試簡稱BD(behaviordescription湎試，是一種特殊H勺構造化面試，與一般構造化面試

的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特性的行為性問題。這種面試措施在于對目的

崗位進行充足而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘

者過去瓣經(jīng)歷中探測與這些規(guī)定有關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。

行為描述面試日勺實質

行為描述面試口勺假設前提

行為描述面試H勺要素

在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：

1.情境(situation),即應聘者經(jīng)歷過日勺特定工作情境或仁務；

2.目的(target),即應聘者在這情境當中所要到達的目的；

3.行動(action),即應聘者為到達該日的所采用的J行動；

4.成果(result),即該行動的成果，包括積極的和消極的成果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的成果。

第三單元群體決策法的組織與實行

學習目H勺

掌握招聘決策中的群體決策措施

第三節(jié)無領導小組討論的組織與實行

第一單元無領導小組討論的操作流程

學習月的

掌握評價中心H勺含義和無領導小組討論H勺概念、類型和優(yōu)塊陷，以及無領導小組討論的組織與實

行流程，可以進行實際操作。

知識規(guī)定

評價中心的含義

評價中心是從多角度對個體行為進行原則化評估的多種措施口勺總稱。

無領導小組討論的概念

無領導小組討論(leadcrlessgroupdiscussion簡稱LGD)是評價中心措施的重要構成部分，是指

由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定期間內就給定的問題進行討論，討論中各個組員處在平等的地

位，并不指定小組H勺領導者或主持人。一般，被評人通過討論得到一種全體組員一致認為的用于

問題處理的決策方案，評價者通過被評人在討論中H勺語言及行為的觀測評價被評人的領導能力、

人際溝通技巧、積極性、口頭體現(xiàn)能力、說服力、白信心等能力。一般狀況下，無領導小組討論

都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內容進行評分。

無領導小組討論法小J類型

根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：

無情境性討論一般針對某一種開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情

境中來進行。

根據(jù)與否給應聘者分派角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論；

不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不飾演任何角色，可以自由地就所討論的問題

刊登自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一種固定的角色。

無領導小組討論的優(yōu)缺陷

（一）長處：

具有生協(xié)的人際互動效應

能在被評價者之間產(chǎn)生互動

討論過程真實，易于客觀評價

被評價者難以掩飾自己口勺特點

測評效率高

（二）缺陷

1.題目H勺質量影響測評的質量

2.對評價者和測評原則的規(guī)定較高

3.應聘者體現(xiàn)易受同組其他組員影響

4.被評價者的行為仍然有偽裝的也許性

第二單元無領導小組討論的題目設計

學習目□勺

掌握無領導小組討論的原理.、題目的類型及設計題目H勺原則，并可以掌握題目設計的流程

知識規(guī)定

無領導小組討論的原理

無領導小組講座旨員工素質測評H勺一種措施，目前流行的素質理論包括素質H勺“冰山模型”或“洋

蔥模型”，把人素質從里到外大體劃提成為內在素質（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外

在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。

題目口勺類型

開放式問題

兩難式問題

排序選擇型問題

資料爭奪型題目

實際操作型題目

設計題目的原則

聯(lián)絡工作內容

難度適中

具有一定的沖突性

能力規(guī)定

選擇題Fl類型

編寫草稿

調查可用性

向專家征詢

試測

反饋、修改、完善

第三章培訓與開發(fā)

企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計

笫一單元員工培訓規(guī)劃的制定

學習目H勺

掌握企業(yè)員工培訓規(guī)劃概念、內容和制定H勺規(guī)定，以及制定培訓規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)和措施。

知識規(guī)定

員工培訓規(guī)劃H勺概念

它是在培訓需求分析H勺基礎，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略H勺全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種培訓資源H勺配置狀

況，對計劃期內的培訓目的、對象和內容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估日勺原則、負責培訓的機

構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。

制定培訓規(guī)劃口勺規(guī)定

培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的月H勺，滿足員工培訓需求的活動實行方案，其制定過程必

須到達如下幾點規(guī)定：

系統(tǒng)性

原則性

有效性

普遍性

培訓規(guī)劃的重要內容：

培訓的目的

培訓口勺目的

培訓對象和內容

培訓H勺范圍

培訓H勺規(guī)模

培訓的I時間

培訓H勺地點

培訓時費用

培訓的措施

培訓口勺教師

計劃的實行

能力規(guī)定

制定培訓規(guī)劃基本環(huán)節(jié):

培訓需求分析

工作崗位闡明

工作任務分析

培訓內容排序

描述培訓目的

設計培訓內容

設計培訓措施

設計評估原則

試驗驗證

制定培訓規(guī)劃應注意的問題

第二單元教學計劃日勺制定

學習目日勺

掌握教學計劃口勺內容、設計的原則，以及教學計劃口勺基礎程序和措施。

知識規(guī)定

教學計劃的內容

教育計劃的設計原則

適應性原則

針對性原則

最優(yōu)化原則

創(chuàng)新性原則

能力規(guī)定

國外常見的幾種教學計劃設計程序

肯普H勺教學設計程序

加涅和布里格斯的教學設計程序

迪克和凱里H勺教學設計程序

我國常用的教學設計程序

重要環(huán)節(jié)：（1）確定教學日的；（2）闡明教學日的；（3）分析教學對象的特性；（4）選擇教學方

略；（5）選擇教學措施及媒體；（6）實行詳細的教學計劃；（7）評論學員口勺學習狀況，及時進行

反饋修正。

第三單元培訓設計H勺設計

學習目H勺

掌握培訓課程要素，培訓課程設計的原則和程序，以及選擇和設計培訓課程內容的基本規(guī)定。

知識規(guī)定

培訓課程的要素

課程目口勺

課程內容

課程教材

教學模式

教學方略

課程評價

教學組織

課程時間

課程空間

培訓教師

學員

培訓課程設計H勺基本原則

培訓課程設計要符合企業(yè)和學員日勺需求。

培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律。

培訓課程的設計應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目的，進行人力資源開發(fā)。

課程設計文獻口勺格式

封面

導言

內容大綱

開發(fā)規(guī)定

交付規(guī)定

產(chǎn)出規(guī)定

能力規(guī)定

培訓項目計劃

培訓課程的分析

課程目口勺分析

學員分析

學員分析是指通過采訪學員、現(xiàn)場觀測等措施來理解培訓學員的知識、技能和能力水平H勺過程,

分析成果匯總學員分析匯報表內。

任務分析

任務分析是指分析學員所在崗位或目的崗位對就職人員的知識、技能和能力水平的規(guī)定的過程，

分析成果應匯總在任務分析匯報表中。

課程目H勺分析

課程目日勺分析是指在培訓課程結束時，但愿學員通過課程學習能到達的知識、技能和能力水平。

培訓環(huán)境分析

培訓環(huán)境分析是指對開展培訓的環(huán)境與條件進行分析。

信息和資料的搜集

課程模塊設計

課程內容確實定

課程演習與試驗

搜集學員、同事、專家H勺意見常用的方式：

1.頭腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下多種建設，提煉的修改意見。

2.問卷調查法，根據(jù)課程要素或培訓流程設計調查問卷，將調查問卷分別發(fā)放給學員、同

事和專家進行調查，并回收、處理和分析調查問卷，提煉出修改意見。

信息反饋與課程修訂

在課程預演結束后來，甚至在培訓項目開展后來，要根據(jù)學員、有關問題的專家以及司事口勺意見

對課程進行修訂。課程需要做出調整，有些甚至也許要對整個培訓課程進行重新設計。

課程設計的應用實例

注意事項

課程內容選擇H勺基本規(guī)定

1.有關性。課程內容的選擇要與企業(yè)生和經(jīng)營實踐活動結合在一起，自覺地去反應企業(yè)生

產(chǎn)經(jīng)營實踐的規(guī)定，積極適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展H勺趁勢。

2.有效性。培訓內容的有效性是判斷培訓水平高下的一種重要原則。

3.價值性。培訓課程內容最終是為學員服務用的，假如它既滿足學員的愛好，又反應培訓的需

求，那么該內容就是有價值日勺，由于它能被學員所可和同化，成為他們自身日勺一部分，使學員不

僅“好學”并且“樂學”，有助于培訓質量得到真正提高。

課程內容制作口勺注意事項

不一樣企業(yè)發(fā)展階段采用不一樣口勺培訓內容

1.創(chuàng)業(yè)初期：提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。

2.發(fā)展期；提高中層管理員日勺管理能力。

3.成熟期：提高企業(yè)的素質。

第四單元企業(yè)培訓資源的開發(fā)

學習目H勺

掌握課程教學中所用H勺多種培訓教材,培訓教師的來源、恃點與選聘原則,培訓手段等教學資源

開發(fā)H勺內容和規(guī)定。

知識規(guī)定

培訓中口勺印刷材料

培訓教師的來源

聘任企業(yè)外部培訓師

開發(fā)企業(yè)內部日勺培訓師

能力規(guī)定

設計合適的培訓手段

1.課程內容和培訓措施

2.學員H勺差異

3.學員日勺愛好與動力

4.評估手段的可行性

開發(fā)培訓教材口勺措施

培訓教師的選配

第五單元企業(yè)管理人員的培訓設計

學習目H勺

掌握企業(yè)不一樣層級管理人員培訓的內容和規(guī)定，并可以進行管理人員培訓項目的設計。

知識規(guī)定

管理人員的層次等級

1.高層管理人員

高層管理人員是企業(yè)的掌舵人，他們應當具有廣闊視野，能系統(tǒng)地把握當今全球的社會、政治、

經(jīng)濟形勢；具有洞察力，能洞察企業(yè)內外部多種影響原因；要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對企業(yè)的戰(zhàn)

略目H勺和方針進行發(fā)明性的規(guī)劃、決策和控制。

2.中層管理人員

中層管理人員是指企業(yè)各級職能部門管理人員，他們承擔著企業(yè)平常經(jīng)營活動中的多種職能工作

的詳細計劃、組織領導和控制工作，是企業(yè)的中堅力量。

3.基層管理人員

基層管理員是指在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員，包括在生產(chǎn)和

服務一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工和領班等。其管理水平直接影響到企業(yè)員工的積極性和對企

業(yè)的忠誠度。

管理人員的技能組合

能力規(guī)定

企業(yè)管理人員日勺一般培訓

企業(yè)高層管理人員的培訓

企業(yè)中層管理人員的培訓

企業(yè)基層管理人員的培訓

管理技能開發(fā)口勺基本模式

在職開發(fā)

替補訓練

替補訓練是指讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定

為替補訓練者，一旦其上級離任，替補訓練者即可按預先程序準備接替其工作。

短期學習

輪番任職計劃

輪番任職計劃是指讓重要的和有培養(yǎng)前途口勺管理人員輪番任職的培訓方式。

決策模擬訓練

決策模擬訓練又稱“處理和處理問題措施訓練”，是指通過模擬多種決策狀況，訓練學員怎樣選

擇多種方略，以及在諸多方案中怎樣作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。

決策競賽

決策競賽是指對發(fā)生的多種事件進行決策H勺模擬設計，提高參賽者的學習愛好，使其掌握決策技

巧。

角色飾演

角色飾演是R前常用H勺一種管理人員開發(fā)措施。

敏感性訓練

第三性訓練是直接訓練管理人員對其他人日勺敏感性日勺培訓，它強調的不是訓練日勺內容，而是訓練

的J過程；不是思想上小J訓練，而感情上淤J訓練。

跨文化管理訓練

培訓的目的是為理解各國不一樣口勺文化，學會尊重各自口勺文化，并轉化為競爭優(yōu)勢。培訓口勺方式

是講課和開展討論。

第二節(jié)企業(yè)員工培訓效果的評估

第一單元培訓評估系統(tǒng)的設計

學習目日勺

掌握培訓評估口勺含義、內容、作用和形式，以及培訓評估合用口勺成果或原則并掌握培訓評估的環(huán)

節(jié)。

知識規(guī)定

培訓效果與培訓評估的含義

員工培訓評估是指企.業(yè)組織在員工培訓過程中，根據(jù)培訓的目H勺和規(guī)定，運用一定的評估指標和

評估措施，檢查和評估培訓效果H勺活動過程。培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的利

益，即通過系統(tǒng)的培訓，員工可以端正工作態(tài)度，學習新的行為方式，掌握新的技術技巧；而企

業(yè)則可以提高產(chǎn)品質量，增長產(chǎn)品產(chǎn)量，增進銷售額日勺上升，提高顧客的滿意度，獲得更高的經(jīng)

濟和社會效益。

員工效果評估口勺作用和內容

1.作用

保證培訓需求確認的科學性

保證培訓計劃與實際需求日勺合理銜接

協(xié)助實現(xiàn)培訓資源的合理配置

保證培訓效果測定的科學性

2.評估內容

（I）培訓需求整體評估

（2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估

（3）培訓對象工作成效及行為評估

（4）培訓計劃評估

培訓效果評估H勺形式

（一）非正式評估和正式評估

1.非正式評估

非正式評估是指評估者根據(jù)自己日勺主觀性H勺判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。

2.正式評估

在某些正式的場所，尤其當評估結論要被高級管理者用來作為決策的根據(jù)，或者為了向特定群體

闡明培訓的效果時，就需要進行正式評估。

正式評估往往具有詳細H勺評估方案、測試工具和評判原則。它盡量剔除主觀原因的影響，從而使

評估更有信度。

建設性評估和總結性評估

1.建設性評估

建設性評估是在培訓過程中以改善而不以與否保留培訓項目為目的H勺評估。假如評估結論表明培

訓并不像培訓者所期望H勺那樣良好地運轉，就可以對培訓項目做出合適的調整，如變化培訓的形

式等。建設性評估常常是一種非正式的主觀的評估。

2.總結性評估

總結性評估是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目自身日勺有效性進行的評估。這種

評估常常是正式的和客觀的。

能力規(guī)定

作出培訓評估口勺決定

制定培訓評估H勺計劃

選擇培訓的評估人員

選定培訓評估H勺對象

建立培訓評估數(shù)據(jù)庫

選擇培訓評估H勺形式

選擇培訓評估日勺措施

確定方案及測試工具

搜集整頓和分析數(shù)據(jù)

培訓項目成本收益成本

在對培訓項目進行投入產(chǎn)出分析時，一般采用投資回報率這一重要指標進行衡量和對比。其計算

公式如下：

投資回報率=培訓項目產(chǎn)出/培訓項目投入*100%

撰寫培訓評估匯報

及時反饋評估成果

第二單元培訓評估原則確實立

學習目口勺

掌握培訓效果評估的層次，以及確立多種培訓效果評估原則口勺措施。

知識規(guī)定

評估培訓成果H勺原則

評估培訓成果H勺原則是指企業(yè)和培訓管理人員用來評價培訓成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。

培訓成本的層級體系

培訓效果的四級評估

反應評估

反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，理解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。

學習評估

學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式

方面的J收獲。

行為評估

行為評估重要評估學員在工作中H勺行為方式有多大程度的變化。

成果評估

成果評估是第四級評估，通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或

學員上司關注日勺并且可量度的指標進行考察，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化狀況。

制定培訓評估原則的規(guī)定

有關度

原則H勺有關度是指衡量培訓H勺原則與培訓計劃預定訓練或學習的IRH勺之間的有關性。

信度

信度是指對培訓項目所獲得的成效進行測試時，其測量成果是長期穩(wěn)定程度。

辨別度

辨別度是指受訓者獲得日勺成果能真正反應其績效的差異。

可行性

可行性是指在對培訓成果進行評估時.，采集其測量成果的難易程度。

能力規(guī)定

培訓評估原則H勺應用舉例

五種培訓成果H勺評估

認知成果

認知成果可以用來測量受訓者對培訓項目中所強調H勺基本原理、程序、環(huán)節(jié)、方式、措施或過程

等所理解、熟悉和掌握H勺程度0

技能成果

技能成果可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調口勺操作技巧、技術或技能以及行為方式等所到

達的水準。

情感成果

情感成果可以用來測量受訓者對培訓項目H勺態(tài)度、動機以及行為等方面的特性，例如受訓者對培

訓項目H勺多種反應。

績效成果

績效成果可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，司步也可認

為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓費用計劃等決策提供根據(jù)。

投資回報率

投資回報率指培訓項目H勺貨幣收益和培訓成本的比較。其公式是：

投資回報率=培訓項目產(chǎn)出/培訓項目投入*100%或者：

投資凈回報率=（培訓項目收益?培訓項日成本）/培訓項目成本*100%

第三單元培訓效果評估的措施

學習目的

學習多種培訓效果評估H勺詳細方式和措施。

知識規(guī)定

培訓效果的定性評估措施

培訓日勺定性評估法是指評估者在調查研究、理解實際狀況叼基礎之上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和有關原

則，對培訓效果作出評價的措施。

培訓效果的定量評估措施

定量評估法能對培訓作用的大小、受訓人員行為方式變化的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，

通過調查記錄分析來發(fā)現(xiàn)與論述行為規(guī)律。

能力規(guī)定

問卷調查法

訪談法

觀測i去

觀測法是指評估者在培訓結束后來親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀測記錄培訓對象

在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到口勺作用。

座談法

將受訓者召集到一起開討論會，讓每一種員工講述自己通過培訓學會了什么，是怎樣把所學到的

知識和技能應用到工作中的，以及他與否需要深入?yún)f(xié)助，需要什么協(xié)助等問題，從中獲取有關培

訓效果日勺信息。

內省法

內省法由美國心理學家喬治.凱利(GeorgeKelly)研究出來『、J~"種措施，是他的個性形成理論口勺一部

分。內省法能使個人清晰地理解到自己口勺觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的見

解，因此它可以預測調查對象對事物認識口勺變化，可以評估變化學員態(tài)度的培訓的效果。

筆試法

筆試法用于理解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向學員反饋有關信息，考察一段時間內的學

習成果等。

操作性測驗

操作性測驗是指通過對實際操作過程的I觀測和評價來進行評估測驗的措施,它可應用于整個培

訓，具有較高的表面效度；能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內容；能讓培訓師和學

員理解教學效果。

行為觀測法

行為觀測法是指觀測者選擇觀測措施，設計并運用觀測工具對觀測對象進行觀測評估［I勺措施。

第四單元撰寫培訓效果評估匯報

學習目日勺

掌握評估匯報日勺撰寫規(guī)定，可以起草培訓評估匯報。

能力規(guī)定

撰寫培訓評估匯報H勺環(huán)節(jié)：

導言

概述評估實行H勺過程

闡明評估成果

解釋、評論評估成果和提供參照意見

附錄

匯報提綱

第四章績效管理

第一節(jié)績效考核的措施與應用

第一單元績效考核口勺措施

學習目口勺

掌握績效考核H勺分類根據(jù)、績效考核的多種詳細措施。

知識規(guī)定

績效考核的效標

效標H勺含義

效標是指評價員工績效H勺指標及原則，為了實現(xiàn)組織目的，對個人或集體的績效應當?shù)竭_的水平

規(guī)定。

效標H勺類別

第一類屬于特性性效標，即考量員工是怎樣的一種人，側重點是員工的個人特質。

笫二類屬于行為性效標，其側重點是考量“員工怎樣執(zhí)行上級指令，怎樣工作”，此類效標對人

際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

第三類屬于成果性效標，其側重點是考量“員工完畢哪些工作任務，其工作成效怎樣？”成果性

效標最常見的問題是若干質化指標較難以量化。

績效考核措施H勺種類

1.行為導向型的考核措施，包括：主觀考核措施，重要有排列法、選擇排列法、成對比較法、

強制分派法和構造式論述法；客觀考核措施，重要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行

為觀測法和加權選擇量表法。

2.成果導向型的績效考核措施，重要有目的管理法、績效原則法、短文法、直接指標法、成績

記錄法和勞動定額法。

3.綜合型日勺績效考核措施，重要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結和評價中心法。

合成考核法的含義和特點

I.它所考核的是一種團體而不是某個員工，闡明該企業(yè)愈加重視集體的凝聚力，立足于團體合

作精神H勺培育。

2.考核H勺側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位H勺現(xiàn)實任務，又重視對團體員工個人

潛能H勺分析與開發(fā)。

3.表格現(xiàn)實簡樸便于填寫闡明。

4.考證量表采用了三個評估等級。

日清日結法H勺含義和特點

日清日結法亦OEC法（overalleverycontrolandclear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控

制，做到“日清日結，日清日高”。

OEC管理法是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和日向，在層層分解量化為詳細指標的前提

下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工口勺每一種行為、每一項活動進行精細量

化監(jiān)控與鼓勵性管理的一種措施。

能力規(guī)定

行為導向型考核措施

構造式論述法

構造式論述法屬于行為導向型考證H勺措施，它是采用一種預告設計H勺構造性的表格（見下表），

由考核者按照各個項目H勺規(guī)定，以文字對員工的行為作出描述H勺考核措施。

構造式論述法示例

被考核者姓名|鹵位名||崗位編碼~

______________________________________________________________________________

舉例闡明下屬員工的有效行為：

舉例闡明下屬員工的無效行為:

為了變化下屬員工的無效行為采用哪些詳細的措施:

工作闡明書有無需要修改之處，如需修改闡明原因。

上級主和管評語:

被考核者自述（可對考核成果提出申訴亦可對異議之處作出解釋）:

雙方面談記要（上下級所到達的共識與對尚未統(tǒng)一問題作出闡明）:

考核者簽名：

被考核者簽名：日期：

強迫選擇法

強迫選擇法，亦稱強制選擇業(yè)績法，這是一種行為導向型的客觀考核措施。在強迫選擇法中，考

核者必須從3-4個描述員工某首先行為體現(xiàn)口勺項目中選擇一項（有時選兩項）內容作為單項考核

成果。

成果導向型考核措施

短文法

短文法，亦稱書面短文法或描述法。對此措施有如下兩種解釋：

第一種說法認為，該措施是由被考核者在考核期末撰寫一篇短文，對考核期內所獲得的重要的突

出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考核H勺重要根據(jù)。

另一種說法認為，本措施是由考核者寫一篇短文以描述員工績效，并尤其列舉其突出的長處和短

處的事實。

成績記錄法

成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考核措施。這種措施比較適合從事教學、科研工作的教師、

專家們采用，由于“成績記錄自身就代表一切”，同步也合用那些與教師、專家工作具有相似性

質工作的人員，即他們每天工作H勺內容是不一樣H勺，無法用完全固化的衡量指標理行考量。

勞動定額法

勞動定額法是比較老式H勺績效考核措施，它的詳細環(huán)節(jié)是：

1.進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學措施對工作地上日勺生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操

作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業(yè)措施到達精簡、高效、健康、舒適、安全等方

面的規(guī)定，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序原則化，人工操作規(guī)

范化，人機配國合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目的。

2.在工作研究即措施研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作

抽樣等工時研究的措施，采用經(jīng)驗估工、記錄分析、類推比較或技術測定H勺技術，對勞動者在單

位時間內生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完畢某項工作任務的活動消耗量作出詳細限定，即制定出工時定額或產(chǎn)

量定額，作為員工績效考核的重要根據(jù)。

3.通過一段試行期，開始正式進行新的勞動定額，根據(jù)不一樣的工種和工序，企業(yè)可采用多種

不一樣形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看守定額、服務定額、

工作定額，以及計劃定額、設計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和措施，對員工績

效進行考核。

綜合型績效考核措施

圖解式評價量表法

圖解式評價量表法(graphicraiingscalesmethod,GRS)也稱期表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度

評價法、業(yè)績評估法。本措施首先是將崗位工作H勺性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。

以各個評價原由于基礎,確定出詳細的考核項目，每個項目提成5-9個等級，制成專用H勺考核量

表。本措施具有簡樸易行、使用以便、設計簡樸、匯總快捷等長處，但也輕易產(chǎn)生暈輪效應或集

中趨勢等偏誤。

合成考核法

為了提高績效考核的質量，有些企業(yè)將幾種比較有效口勺措施綜合在一起，采用合成的漬效考核的

措施。

企業(yè)根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定日勺基礎

上，將考核與績效改善計劃有效地結合在一起，通過管理績效H勺考核，找出存在的問題和局限性,

并提出此后改善的措施和措施。

日清Id結法

設定目的

控制

考核與鼓勵

評價中心技術

評價中心重要采用如下六種措施技術，廣泛地觀測被考核者口勺特質和行為，從而為績效考核提供

可靠真實的根據(jù)。

1.實務作業(yè)或稱套餐式練習

2.自主式小組討論

3.個人測試

4.面談評價

管理游戲

個人匯報

第二單元績效考核措施的應用

學習目的

掌握績效考核多種措施H勺特點和應用范圍，注意防止和克服多種考核的錯誤與偏差。

知識規(guī)定

績效考核的對H勺性、可靠性和有效性，重要受如下多種問題H勺制約和影響：

分布偏差

寬厚誤差

寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評估成果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。

苛嚴誤差

苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評估成果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉

強合格。

集中趨勢和中間傾向

集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評估成果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為

“一般”，使被考核者所有集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績

效存在口勺差異，這往往是評估原則不明確或主管在評估工作中平均心理導致的。

暈輪誤差

顯輪誤差亦稱星輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考核中，因某一-種人格上的特性施蔽了其他

人格上的特性、

個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考核者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、

出身、地區(qū)等方面的差異，因考核者個人H勺偏見或者偏好H勺不一樣所帶來的評價偏差c

優(yōu)先和近期效應

所謂優(yōu)先效應是指考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內的所有體現(xiàn)作出的決評價，此

前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”口勺考核偏差。

自我中心效應

這種誤差體現(xiàn)為考核者按照自己對原則的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)脑瓌t進行評價，

因而偏離了評價原則。

后繼效應

后繼效應亦稱記錄效應，即被考核者上一種考核期內評價成果的記錄，對考核者在本考核期內的

評價所產(chǎn)生的作用和影響。

評價原則對考核成果H勺影響

工作績效評價原則的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考核措施即工具運用和考核的成果具重要的

影響和制約作用。

第二節(jié)績效考核指標和原則體系設計

第一單元績效考核指標體系設計

學習目的

掌握績效考核指標體系設計的內容和原則，以及詳細設計H勺措施和程序。

知識規(guī)定

績效考核指標體系設計日勺內容

合用不一樣對象范圍的考核體系

織績效考核指標體系

按考核對象和范圍，績效考核可以分為組織績效考核和個人績效考核。其中組織績效考核根據(jù)其

工作性質的不一樣，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考證、技術性組織口勺績效考核、管理性組織的績

效考核和服務性的績效考核等。

個人績效考核指標體系

重要根據(jù)考核者工作H勺性質，即根據(jù)崗位橫向分類

(1)按崗位實際承擔者H勺性質和特點，對崗位進行橫向辨別

(2)按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位和

服務崗位。

不一樣性質指標構成的考核體系

品質特性型的績效考核指標體系

品質特性型H勺績效考核指標體系以反應和體現(xiàn)被考核者的品質特性H勺指標為主體的考核體系。品

質特性性的考核指標重要有：性格特性、愛好愛好、舉止、記憶能力、語言體現(xiàn)能力、思維判斷

能力、理解想象能力、邏輯思索能力、綜合分析能力、計算能力、調研能力、注意力分派能力、

聽寫能力、組織管理能力、調研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能、應變能力、

進取精神、人際關系、思想政策水平等等。

行為過程型的績效考核指標體系

行為過程型的績效考核體系以反應員工在勞作過程中的行為體現(xiàn)的多種指標為主體構成口勺指標

體系。

工作成果型的績效考核指標體系

無論組織或員工個人，他們H勺工作績效總是體現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出成果，無論這些成果是物

質性H勺實物產(chǎn)品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術經(jīng)濟的指標，進行衡

量和評估時.

績效考核指標體系的設計原則

針對性原則

科學性原則

明確性原則

能力規(guī)定

績效考核指標體系的設計措施

要素圖示法

績效要素圖示法就是將某類人員H勺績效特性，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核

的績效要素。這種措施一般將某類人員的績效要素按需要考核程度分檔，然后根據(jù)少用精的原則

進行選用。

問卷調查法

問卷調查法是采用專門日勺調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，

并用簡樸明的文字對每個指標作出科學依J界定，再將該調查表分發(fā)給有關人員填寫，搜集、征求

不一樣人員意見，最終確定績效考核指標體系的構成、

個案研究法

個案研究法就是通過選用若干具有代表性口勺經(jīng)典人物、事件或崗位的績效特性進行分析研究，來

確定績效考核指標和考核要素體系。

面談法

面談法是通過與各類人員，如被考核者的上級、人力資源管理人員、被考核者以及與考核者有較

多聯(lián)絡H勺有關人員的訪問和談話搜集有關資料，以此作為確定考核要素的根據(jù)。

經(jīng)驗總結法

根據(jù)特定期期日勺用人政策、本單位的詳細狀況，以及考核單位所積累的經(jīng)驗來確定考核的要素，

或者參照總結某些較為權威的績效考核要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考核時經(jīng)驗，再結合本

單位的狀況以及考核目口勺來確定。

頭腦風暴法

頭腦風暴法是最負盛名H勺增進發(fā)明力的技法之一，這是由亞歷克?奧斯本提出的。這種措施的目

的是：尋求新的和異想天開H勺處理自己所面臨難題的途徑與措施。在使用“頭腦風暴法”進行集

體討論時，應遵守四個基本原則：任何時候都不批評他人的想法；思想愈激進愈開放愈好：強調

產(chǎn)生想法的數(shù)量：鼓勵他人改善想法。

績效考證指標體系H勺設計程序

工作分析（崗位分析）

理論驗證

進行指標調查

進行必要的修改和調整

第二單元績效考核原則的設計

學習目的

掌握績效考核原則的種類和設計原則，以及考核指標的評分原