XX公司軟件開發(fā)項目之項目管理方案

xx公司在大型系統(tǒng)實施項目管理方面具有豐富的經驗，在為客戶開發(fā)、提

高和優(yōu)化各種服務的同時發(fā)展出xx公司的自己的項目管理方法。

1.項目管理計劃

項目管理計劃是描述項目將“如何”被執(zhí)行完成的一個項目管理的藍圖。此

文檔也是XX公司項目啟動的基礎，同時也是新項目成員加入項目時，了解項目

狀況和要求的一個很好的溝通工具。

設計項目管理計劃的目的是協(xié)助項目經理：

?記錄項目已資方和項目經理之間的協(xié)議并歸檔

?明確陳述了項目的目標和詳細的項目交付品

?確定了項目中的角色和對應的職責

?提出管理項目的具體項目方案

?制定執(zhí)行項目和管理項目的基本原則

?制定了用于項目范圍和期望值管理的基準

?項目中采月XX公司的標準，提供查閱途徑

項目利益相關者、出資方和項目管理層通過共同制定項目管理計劃的工作過

程，對項目實施達成了共識、明確了責任，并對關鍵成功因素的認可起到了促進

作用，具體包括：

?確定項目關鍵人員并請他們積極參與

?在項目初期制定好項目管理計劃

?詳細計劃是項目啟動活動中的重點

?理解并且明確項目提交，回顧，審批，確認合同交付的流程

2.風險管理

風險指對項目“不利”的不確定因素，這些不利的風險存在于項目實施的每

一個過程中，并往往會給項目的推進和項目的成功帶來負面影響。風險一旦發(fā)生

,它的影響是多方面的，如導致項目無法滿足客戶的需要、項目費用超出預算、

項目計劃拖延或被迫取消等。因此，識別風險、評估風險并采取措施應對風險即

風險管理有著十分重要的意義。XX公司的項目風險管理將根據(jù)具體項目做必要

1

的風險分析?，充分考慮影響項目成功的不確定因素，制定風險管理計劃，并且在

項目開始前就針對風險設立假設和解決方案，從而達到以下效果，使項目進展的

更順利：

?在風險發(fā)生前盡量識別，降低項目實施過程中的不確定因素

?在風險發(fā)生時啟動應急機制進行應對，減輕負面影響

?通過對風險進行跟蹤監(jiān)測為決策提供支持

?對于降低風險采取的活動或響應可能會導致項目范圍、進度或預算的變

更，則根據(jù)需要啟動變更管理流程

2.1.風險管理流程

項目團隊任何成員都可識別可能妨礙項目按計劃進展卜.去的問題或所顧慮

的事情。項目成員應提交團隊負責人、項目經理或風險經理項目可能遇到的風險

,然后由他們根據(jù)需要對風險進行再評估。所涉及的風險可以包括項目的技術方

面、政治方面或管理方面的內容。所需管理的風險通常包括例如在項目進度、成

本、職能、總體或實時性能、可靠性或可用性、以及對于關鍵資源的使用等方面

使項目無法達到預期目標的重大可能性。

XX公司的風險管理流程包括：

?項目風險管理計劃一制定項目風險管理的策略和方法，在項目組中達成

風險管理的共識，建立項目統(tǒng)一的風險分類和分級標準、定義風險管理的角色和

職責并確定相應的組織架構和分工。

?風險識別一找出可能影響項目的風險并將每個風險的特性記錄歸檔的過

程。

?風險分析一將風險識別過程中發(fā)現(xiàn)的項目風險進行量化或直觀化的分級,

以確定針對哪些風險需要制定應對措施。

?風險規(guī)避計劃一提取風險分析中獲得的信息，并制定應對計劃以將風險

發(fā)生的概率和造成影響降低到可接受的水平。

?應急方案一用來處理當風險發(fā)生時減少定項目影響的后備方案。

?風險跟蹤與控制一對已識別的風險和項目假設進行跟蹤和報告。

識別項目風險

項目任何成員都匕以識別可能妨礙項目進展的風險，識別風險通常使用的方

法有:

2

?根據(jù)以往的項目經驗總結的風險檢查清單；

?通過分析“原因及結果”（可能會發(fā)生什么，接著將發(fā)生什么）或“結

果及原因”（什么樣的后果需要被避免，每一個后果是如何發(fā)生的）；

?通過與項目風險干系人進行針對風險問題的訪談，這種方法有助于識別

在通常的計劃活動中不易被發(fā)現(xiàn)的風險。

對風險進行評級

通常按照風險發(fā)生的概率和對整體項目造成的影響對風險進行評級。

風險發(fā)生概率的評估將基于風險經理的主觀判斷，并結合合適的團隊負責人

的意見，可分為3類：

?高-超過70%的概率會發(fā)生；

?中-發(fā)生的概率在30%到70%之間；

?低-低于30%的概率。

風險影響程度評估將基于風險經理的主觀判斷，并結合合適的團隊負責人的

意見，可分為3類：

?高-該類風險將對項目成本產生很大影響，極大推遲進度，或者嚴重降低

績效；

?中-該類風險將對項目成本產生一定影響，稍微推遲進度，或者稍微降低

績效；

?低-該類風險將對項目成本、進度、績效產生相對很小的影響。

風險經理可根據(jù)風險發(fā)生的概率和影響對風險級別進行對應，這種對應結果

例如：可用紅色、黃色、綠色進行標記。

制定風險規(guī)避計劃

在參照團隊負責人意見的基礎上，風險經理對每個標記為紅色或黃色的風險

制定相應的風險規(guī)避計劃，以將風險發(fā)牛的概率和造成影響降低到可接受的水平

。用于管理風險的規(guī)避方法可分為4類：

?避免-停止項目在該方面的繼續(xù)推進，因為風險太大而導致在成本方面得

不償失。

?接受-接受此類風險，并進行相應的記錄和討論，但無需制定風險規(guī)避計

劃。因為考慮到該類風險不一定會發(fā)生。

3

角色參與人員職責備注

根據(jù)對?項目群全局的考慮，更改項目上報跟蹤記錄

風險之影響程度、發(fā)生概率和指定風險責專家組在風險識別

任人：和應對過程提供咨

對于無法解決、風險級別為高的風險，負詢和意見

責上報指導委員會；

跟蹤風險進展，對異常進展的風險進行預

警：

定期統(tǒng)計分析項目群風險，在項目群周報

和月報中提交風險統(tǒng)計情況.

負責制定風險規(guī)避計劃，修改確認風險跟

風險規(guī)避、

蹤表，制定風險如果發(fā)生的應急方案；

風險責任人應急方案執(zhí)

行的負責人跟蹤風險進展，風險應對的執(zhí)行、并跟蹤

匯報風險狀態(tài)變化。

3.資源管理

項目資源是指項目管理者對該項目所進行的科學計劃、適當培訓、合理配置

、準確評估和有效激勵等方面的一系列管理工作。資源管理的目的是為了：

?確保項目獲取和合理配置

?所有項目參與者明確所承擔的任務的目標、內容和質量

?保證項目資源的高效利用

?建立團隊合作環(huán)境和對項目成員的有效激勵機制

?保證各子項目和整個項目群的順利實施

項目資源管理的內容包括：

?資源規(guī)劃

根據(jù)項目初期的信息，初步定義和規(guī)劃項目所需要的項目資源，并創(chuàng)建項目

管理計劃。項目經理在項目定義階段要結合項目的實際情況，了解潛在人員的資

質和能力，初步定義項目的角色，職責，匯報關系和責任分配。同時，確定培訓

需求，獎賞計劃，合規(guī)性考慮，安全問題，以及項目管理計劃對項目或項目群組

織的影響。

考慮到項目環(huán)境也存在著各種各樣的個性和行為特征，所以分配到項目團隊

的個人，在適應了項目環(huán)境后，會發(fā)展出獨特的行為和特征。項目經理應該了解

,作為團隊的一份子，項目成員會有不同的行為冷征并扮演不同的角色。

?項目團隊組建

招募項目工作所需的人力。

5

?項目團隊建設

培養(yǎng)團隊成員的能力，以及提高成員之間的交流，從而提高項目的績效。

?項目團隊管理

跟蹤團隊成員的績效，提供反饋，解決問題，協(xié)調變更事宜以提高項目績效

O

4.客戶關系管理

客戶關系管理是項目管理的重要部分，它貫穿了項目管理的整個過程。它的

主要內容是與客戶項目管理層的持續(xù)有效的溝通以及對客戶滿意度的管理。XX

公司在客戶滿意度管理方面有著自己獨特的管理方法■按時完成項目并超出客戶

預期滿意度。

XX公司要求項目經理不僅要按時交付，也要顧及客戶其他的滿意度指標，

其中包括：

?按時交付：按時交付項目預期的成果；

?提供增值的洞察力及思維領導力：在項目實施過程中將增值的思維轉換

成實際的行為并實現(xiàn)增值；

?交付成果：通過組織團隊行動達到所制定的目標，并洞悉為達成目標所

需的應變方案，最終交付可計量的成果；

?與您的同事協(xié)同工作：發(fā)展與您的項目成員之間和睡的人際關系，推動

您的項目成員為項目的成功積極投身其中；

?對合約的控制力以及對預算的管理：掌控項目使其達到期望目標，與您

分享項目的進展（項目管理的組織結構，進度報告），使項目成員致力于完成項

目目標并控制預算；

?快速有效的響應：對意外事件作出迅速的響應。在合理的時間范圍內（

與合理的項目管理相協(xié)調）制定并執(zhí)行恰當?shù)慕鉀Q方案；

?履行職責：履行所指派的職責和義務，并按照協(xié)定時限執(zhí)行相應任務。

在本次各項目初始階段，將由項目相關領導制定5個關鍵的滿意度指標。貫

穿整個項目過程，XX公司的領導會定期監(jiān)測建設方方領導對項目進展情況的反

應，以評估項目的滿意度指數(shù)。

在項目開始：

6

協(xié)商制定滿意度標準：選擇5個關鍵滿意度標準

?標注重要性等級：為每一個標準指定重要性等級（5代表最高優(yōu)先級，1

代表最低）；

?重審并協(xié)商制定進度表：每三個月一次。

首次與項目進程中的評審：

?按重要性等級對滿意度標準評分，5代表優(yōu)異，1代表差，是否按時完成

選擇“是"或“否"

?確保下次評審時采用的也是相同的滿意度標準；

?這一流程的重復性由項目持續(xù)時間所決定。

最終評審：

?按重要性等級對滿意度標準評分（5代表優(yōu)異，1代表差，是否按時完成

選擇）“是”或“否”。

5.溝通管理

對項目實施的全過程開展有效的溝通管理活動，可以達成以下效益，降低項

目實施風險：

?與項目領導相配合

?通過傳播項目效益建立項目知名度

?向用戶溝通項目信息

?識別變革要素

?通過用戶參與驅動變革

有效的溝通，需要具備如下的要素：

?制訂清晰、一致、適時的溝通方法和計劃

?按計劃適時溝通，傳遞合適、一致及清晰的項目信息

?充分理解溝通效果、參與及反饋，以取得廣泛的支持

因此，項目領導層對項目組及項目相關人員、項目領導對項目成員和項目成

員間、以及項目相關人員間的坦誠、有計劃的溝通對本次項目的成功實施十分重

要。

溝通管理計劃

7

為保證有效溝通，根據(jù)項目需求，定義恰當?shù)臏贤ㄓ媱?，并通過不同形式的

溝通方式來實施溝通活動，本項目中建議的溝通方式包括：

?簡報

?項目例會

?項目高層決策會議

?項目討論會和培訓

?時事通訊/文章發(fā)表/內部網絡的公告板或算機屏保程序/錄像等

?幫助熱線

為保證溝通的有效性，根據(jù)項目需求，我們建議如下針對■項目利益相關者并

貫穿項目整個過程的溝通策略和舉措。

?建立統(tǒng)一的項目高層溝通簡報，確保各管理階層及項目核心人員了解

-對項目啟動及業(yè)務原理的構想；

一項目目標、角色以及關鍵成功因素；

-清晰的項目規(guī)程和項目范圍。

?建立項目組章程和溝通計劃，確保每一個項目成員明確

-項目時間進程、重要事件和階段劃分：

-小組之間的相互依賴關系；

-決策制定、問題解決、事件決定、以及會議管理流程。

?項目溝通時間表、溝通類型和方式、以及相應人員在溝通過程中角色。

?應用網上交流工具，如電子郵件、XX公司項目管理工具、網站來管理小

組溝通、日程、以及項目檔案和知識；

?會同小組領導、項目管理人員和發(fā)起者定期就交流會、狀態(tài)報告以及簡

報做出計劃安排；

?應用項目簡訊方式定期向員T介紹項目的效益、運作原理、項目狀杰、

以及對員工的參與要求。

根據(jù)溝通策略，我們建議如下的溝通計劃:

溝通類型參加人員頻率召集人完成方式

例行問題更新項目組和關鍵用戶每天項目經理會議

項目例行會議項目組每周項目經理會議/電話會議

領導小組會議項目領導委員會每月項目領導委員會會議

8

溝通類型參加人員頻率召集人完成方式

公司項目

項目領導委員會XX

項目進度周報每周項目經理管理工具

項目組、部門主管

電子郵件等

XX公司項目

項目領導委員會月底（領導小

項目進度月報XX公司項目經理管理工具

項目組、部門主管組會議以前）

電子郵件等

項目領導委員會根據(jù)要求，在每

階段性回顧項目經理簽署初審會議

項目組次重要交付末期

項目領導委員會

重大問題解決根據(jù)要求項目經理問題管理流程

項目組

項目領導委員會項目領導委員會范圍變更控

范圍更改控制根據(jù)要求

項目組項目經理制流程

項目經理或資XX公司項目

項目資料室所有人根據(jù)要求

料管理員管理工具

6.基礎設施管理

項目管理辦公室負責建設和管理項目所需的基礎設施，包括辦公場所、辦公

設備、辦公耗材、軟件工具等資源。如發(fā)生其他需要，可向項目管理辦公室遞交

申請，統(tǒng)一協(xié)調安排。

?在項目啟動時，可提交基礎設施需求清單和IT資源需求表模板。

?所有項目成員在每日完成工作后，應清理辦公場所，整理文檔，保持房

間的整潔。

?所有項目成員應妥善保管項目相關的文檔。不得隨意亂扔和堆放。在每

日完成工作后，需將保密性的文檔銷毀或鎖入文件柜。各項目組組長必須監(jiān)督文

檔的保密工作。

7.問題管理

問題管理是指在項目進程中出現(xiàn)的情形、動作、難題或是疑問，該問題無法

在項目團隊內部得到高效率或有效地解決。如果放任而不加以解決，問題將導致

某任務或項目延遲或停滯不前，從而妨礙或阻止項目相關進程或發(fā)展。問題管理

和風險管理的區(qū)別在于問題在觀察到時已成為存在的難題，然而風險是在未來某

時刻“可能”變?yōu)閱栴}的事件。問題管理的內容主要包括以下：

?項目進行中對問題的發(fā)現(xiàn)、鑒別、上報、分析以及問題負責人的指定；

?問題分析計劃的制訂和執(zhí)行、問題狀態(tài)的監(jiān)控和更新；

9

?跨項目問題解決中對可能出現(xiàn)的爭議和沖突進行協(xié)調、管理。

7.1.問題管理流程

制定問題管理流程的目的是推進項目相關問題的管理。本問題管理流程包括

以下關鍵步驟：

1）記錄問題

當問題實現(xiàn)時，必需將問題記錄在《問題日志》：

?問題識別人應根據(jù)《問題日志》的要求將問題記錄在問題日志上；

?轉發(fā)給項目經理。

如果項目使用非現(xiàn)場資源，本文檔中的術語“項目經理”可同時指現(xiàn)場和非

現(xiàn)場項目經理。

2）登記和分配問題

在收到《問題日志》之后，項目經理應：

?對問題信息的完整性和表達的清晰進行評審。如發(fā)現(xiàn)信息不全或遺漏，

應要求問題識別人進行補充；

?針對每個問題分配一個唯一的、連續(xù)的跟蹤編號，并在問題日志上記錄

該編號；

?確定問題的優(yōu)先級和問題狀態(tài)。

3）問題類型分類

?管理問題

一項目內和管理相關的問題；

一項目間的范圍沖突或重合問題，由項目群管理辦公室召開協(xié)調會議，促進

雙方溝通或咨詢專家后決定各自項目范圍；

-項目或項目群里程碑的問題,如果只涉及里程碑完成時間，參見計劃管理；

如果變更涉及里程碑范圍、質量等，參見變更管理；

-項目或項目間同時對有需求，由項目經理或項目群管理辦公室協(xié)調，通過

微調項目各自計劃，錯開沖突；如無法微調計劃，考慮聘請新的；

-項目或項目間同時對非（如場地、機房、網絡和其它辦公設施）有需求，

通過微調項目各自計戈L錯開沖突；如無法微調計劃，考慮購買或租賃新的資源

10

?業(yè)務問題

-在項目進行過程中發(fā)生的業(yè)務流程，業(yè)務需求相關的問題；

-項目組在項目執(zhí)行過程中遇到跨項目的業(yè)務問題時，由項目群管理辦公室

組織專家組對其必要性和可行性進行論證后，向項目群總監(jiān)或客戶相關業(yè)務部門

遞交詳細的書面報告。

?技術問題

-在項目進行過程中與IT技術相關的問題；

一項目間的接口定義沖突，由項目群管理辦公室會同相關項0和專家進行溝

通，通過項目群管理辦公室的協(xié)調管理.，決定項目間對于接口各自的責任。如協(xié)

調無效，由項目群管理辦公室上報項目群總監(jiān)進行最終決策。

4）問題優(yōu)先級分類

?極高

在項目群實施中發(fā)生嚴重安全事故，嚴重違反國家法律、法規(guī)和政策的問題

,由于外部環(huán)境變化可.能導致整個項目群無法繼續(xù)進行的問題。

?高

會嚴重影響項目里程碑、交付日期（延遲兩周以上）、交付質量以及會影響

其它項目進展的問題。

?中

會影響項目里程碑、交付日期（延遲一周以二）、交付質量以及會影響其它

項目進展但不嚴重的問題。

?低

不影響或輕微影響項目里程碑、交付日期以及交付質量的問題。

5）問題狀態(tài)分類

?已登記

問題識別人已填寫問題登記表。

?回絕

項目經理或項目群管理辦公室認為問題識別人所提出的問題不存在或無關

緊要。

?分析中

問題負責人得到問題登記表后，對其進行分析。

11

?分析完成

問題負責人得到問題登記表后，對其進行分析并完成應對計劃。

?解決中

問題負責人正在根據(jù)應對計劃解決問題。

?已解決

問題負責人已解決問題并得到問題識別人或項目群管理辦公室認可。

?解決失敗

問題負責人多次努力仍無法解決問題，由項目群管理辦公室宣布其解決失敗

,并指定新的問題負責人。

7.2.研究問題

問題負責人分析問題：

?與提出人和其他相關項目團隊成員一起討論相關情形，從而對問題進行

研究；

?收集任何需要的未與《問題日志》一起提交的背景資料；

?確定問題的范圍和影響；

?與提出人、團隊主管和其他相關項目人員一起討論可能的備選解決方案;

?記錄潛在的備選解次方案，如果合適的話，應提供成本/收益分析或其他

分析的摘要信息；

?將分析摘要信息附到《問題日志》中，并轉發(fā)給項目經理。

7.3.解決問題

在收到《問題日志》和相關摘要信息后，項目經理應該：

?評審問題的備選解決方案和分析摘要信息，以確保信息充分。

?確定問題是否需要提交給項目領導層。

?對于高優(yōu)先級的問題，需要指導委員會的參與。

?將問題分析和研究材料轉發(fā)給問題評審小組。

?問題評審小組評審日志，并記錄解決方案。

12

7.4.簽收問題解決方案

在項目《問題H志》中記錄將或批準信息，可根據(jù)需要調整《問題日志》。

7.5.跟蹤和報告

項目經理準備經過更新的《問題日志》，以發(fā)送給團隊主管和其他適當?shù)捻?/p>

目人員。

7.6.問題管理角色和職責

本項目設立一個由項目經理、團隊負責人和客戶決策人員組成的問題評審小

組。該團隊擁有相應的授權和組織權力對項目相關的重大問題進行優(yōu)先級排序并

加以解決。下面表格定義了問題管理的角色和職責定義：

參與方角色職責備注

對重大問題，進行決策，給出最

指導委員會問題管理最終決策機構

終處理意見

在發(fā)現(xiàn)問題時填寫問題登記表

問題識別人項目相關的任何人

,描述問題，提交至項目經理

審核問題登記表，組織對相關問

題進行判斷，當提請的問題被確

認為問題后，納入問題管理流程。

否則回絕。

確認問題描述，填寫解決期限、

項目經理項目內問題管理負責人

問題優(yōu)先級，并組織進行問題分

析。

監(jiān)控并負貢解決項目自行可以解

決的問題對于自行解決不了的問

題，提交項目指導委員會。

問題管理最終審批、決審批上報的問題，給出最終處理意

問題評審小組

策構見。

填寫問題登記表的問題分析、行

問題負責人問題解決者動計劃與跟蹤以及問題解決方案

欄目。

8.范圍和需求變更管理

范圍和需求變更管理主要是在允許一定靈活度的同時維持相關控制，達到管

理期望、確?？刂瞥杀竞皖A算、適應變化的業(yè)務需求的目的。

范圍和需求變更管理首先需確定本項目中將進行控制（和不會控制）的變更

類型。本項目中需要進行范圍和需求變更管理的變更類型包括但不限于如下：

?范圍變更：對項目范圍進行調整；

13

?進度變更：對項目進度表進行調整，包括改變原有活動或者增加新的活

動；

?交付品變更：對交付品進行調整，包括制作計劃外交付品或者對于已批

準（簽收）的項目交付品進行調整。

但是，需要指出的是，如發(fā)現(xiàn)交付品存在可疑缺陷（例如，在己批準文檔中

發(fā)現(xiàn)明顯錯誤，或者，己批準軟件顯然未實現(xiàn)需求中的功能），應首先按照用于

測試或驗證交付品的項目缺陷報告流程進行處理。如果通過調查發(fā)現(xiàn)交付品已經

符合了規(guī)格要求但需要增強功能，則可提出變更申請。

8.1.范圍和需求變更管理流程

范圍和需求變更管理流程由四大步驟組成：

1）變更識別

發(fā)現(xiàn)并提出對項目范I韋I、其相關的活動及交付品的潛在變更申請，并從優(yōu)先

級、影響程度和復雜程度三方面進行初步分析項目任何成員都可以通過填寫《

變更申請表》來提出變更申請，并提交項目辦公室和項目經理。

發(fā)起人在《變更申請表》中規(guī)定和闡述對于新任務和功能增強的需求，并從

優(yōu)先級、影響程度和復雜程度三方面進行初步分析，提出完成變更的時間要求:

?優(yōu)先級

-重要：需要立刻進行分析、審批和處理的變更申請；

-高：應在較短時間內進行分析、審批和處理的變更申請；

-中：應在規(guī)定時間內進行分析、審批和處理的變更申請；

-低：應在較長時間內進行分析、審批和處理的變更申請。

?影響程度

-高：對本項目或項目群其它項目的里程碑的范圍、質量有重大影響的變更

申請；

-中：對本項目或對項目群其它項目的里程碑的范圍、質量有一定影響的變

更申請；

-低：對本項目的里程碑的范圍、質量或資源有輕微影響的變更申請。

?復雜程度

-高：很難進行分析和處理的變更申請，需投入很多資源、處理時間很長；

一中：較難進行分析和處理的變更申請，需投入較多資源、處理時間一般；

14

-低：容易進行分析和處理的變更申請，需投入少量資源、處理時間較短。

項目辦公室分配給變更申請表唯一編號，并在《變更申請日志》中進行記錄

,提交給項目經理。在項目經理作出決定后，應更新記錄。如果變更申請需進行

分析，應轉發(fā)給分析人。

2）變更分析

對于變更申請，由項目經理指定專門的分析人員，進行量化或直觀化的分析

,確定變更所涉及的交付品、預計時間、成本等，以為進一步的審批提供決策依

據(jù)。變更分析結果返回給項目項目經理，由項目經理協(xié)調變更控制委員會和指導

委員會對變更申請進行評審，并出具審批意見。

3）變更審批

由項目經理、變更控制委員會和指導委員會按照各級授權對變更申請及其應

對措施進行逐級審批，并出具相應的處理意見。

?項目經理定期評審全部新的變更申請，并在授權范圍內批準（如果己完

成分析），拒絕或者停止變更。當預計成本（或者對時間表的影響）超過自身授

權時，應提交變更控制委員會或指導委員會進行評審；

?對于急需進行處理的變更，發(fā)起人在項目辦公室記錄后可將變更申請直

接提交給項目經理進行審批。

4）變更跟蹤和控制

對已決策的變更進行相應處理，由項目辦公室通知相關執(zhí)行人負責處理變更

,并進行跟蹤與控制。

?項目辦公室更新日志并通知（轉發(fā)變更申請）相關人員。當變更申請批

準后，在項目計劃中制定相應的任務。當任務所需小時較少（少于7個小時），

可在每個階段制定針本微小變更的普通任務。應對該任務設置特定的參考編號,

以便識別為變更任務（例如，包含變更申請編號）；

?執(zhí)行人負責完成己批準變更申請中規(guī)定的工作，在工時表中記錄新任務

花費的真實時間，并向項目辦公室匯報完成情況。

?項目辦公室更新變更申請的狀態(tài)為已完成，并輸入實際成本。對于已拒

絕申請，輸入結束日期。監(jiān)控變更的狀態(tài)和成本，并根據(jù)要求向項目經理匯報。

跟蹤待處理變更（超過截止日期）；

15

?在變更審批和處理過程中，項目管理辦公室應對變更狀態(tài)進行相應記錄,

通常包括以下類型：

一已提交：已向項目辦公室提出變更請求；

-分析中：變更分析人正在進行分析；

-審批中：相關人員正在進行審批；

一已批準：變更請求被批準；

一已拒絕：變更請求被駁回；

-待討論：變更請求被暫停處理，等待進一步討論。

8.2.范圍和需求變更管理角色和職責

范圍和需求變更管理主要涉及的角色及其職責如下表所示:

角色參與人員職責

指導委員會XX公司和客戶高層管理人員對重大變更進行決策，給出最終處理意見

XX公司項H經理和項目項

變更控制委

日副總裁、客戶關鍵項目決在授權范圍內，批準變更申請、拒絕或停止。

員會

策人

定期評審全部新變更申請并進行分配以作

進一步分析；

項目經理項目經理或指定代表

在授權范圍內，批準變更申請、拒絕或停止

若超出授權，應提交給變更控制委員會。

記錄變更申請日志并提交給項n經理；

根據(jù)項目經理或變更控制委員會的意見，分

項目/項目群項目組指定的項目辦公室

配相關的分析員、指定人員；

管理辦公室人員

監(jiān)控變更的狀態(tài)和成本，并根據(jù)要求向項目

經理匯報。

XX公司或客戶項目相關的填寫變更申請表并闡述對于新任務和現(xiàn)能

發(fā)起人

任何成員增強的需求，提交給項目辦公室。

確定所涉及的交付品、預計時間、成本等，

分析人項目組指定的變更分析人員

并返回給項目辦公室。

執(zhí)行已批在變更申請中的工作，在工時表中

執(zhí)行人項目組指定的變更處理人員記錄新任務花費的真實時間，并向項目辦公

室匯報完成情況。

9.質量控制管理

質量管理活動主要包括3部分:

?建立質量準則

16

項目團隊和項目決策人應提前協(xié)商用于確定各個主要交付品完整性和正確

性的標準。以及根據(jù)項目方法論和其他參照標準，如IS09000和CMM,制定的

項目運作方式。

?實施質量評估

項目組針對項目實施的方法，流程，成果以及相關影響成果和目標的活動進

行評估。

?實施質量保障

將由一個指定的資深XX公司經理定期執(zhí)行一個正式的質量評估（該經理不

會參與日常項目活動），稱之為質量顧問（QA）oQA通常是一個該領域問題專

家，會至少一個季度拜訪一次現(xiàn)場項目組，評估項目活動，會見項目和客戶相關

人員。QA將會以口頭和書面的方式準備并交付給項目經理一個正式的評估結果。

9.1.質量管理流程

本項目質量管理流程如下：

9.1.1.制定質量計劃

質量管理計劃是計劃和指導各項質量活動實施的行動大綱。其規(guī)定了項目的

質量管理組織、角色、職責、以及各項質量評估和保障活動的定義和執(zhí)行計劃。

9.1.2.建立質量準則

質量準則是進行質量審查和稽核的主要依據(jù)，質量保障活動用于審查和稽核

的質量標準是基于我們的方法論并根據(jù)本項目定制的項目運作方式，主要是用流

程進行規(guī)定，體現(xiàn)在一系列的項目計劃等項目管理文件中，包括：

?項目管控

?風險管理計劃

?質量管理計劃

?配置管理

?變更管理

?知識管理

?問題管理

項目在執(zhí)行過程中，會對質量控制標準有改動。此時應根據(jù)客戶批準后1勺標

準作為質量管理的基礎。

17

9.1.3.執(zhí)行質量保障審查和稽核

質量管理審查活動是質量保證的重要組成部分，在項目啟動階段進行v也可

應客戶的要求在項目定義階段進行,，并通過會議的方式向高級管理層進行匯報。

審查活動使得高級管理層能在項目層面了解項目的運作方式并評估項目運作方

式是否己應用于項目，應用是否適當。

包括流程審杳和分包商稽核。

在流程審查中，應確定項目多大程度上按照適用方法論中定義的流程進行運

作。檢查活動是否遵循項目控制流程。

分包商稽核用于確保分包商已經實施項目所定義的要求和程序。

完整的審查和稽核應識別流程職責、計劃、瑜入/輸出、進入/退出標準和特

定任務等與項目計劃的規(guī)定之間存在的任何不一致情況。報告應提交給高級管理

層和/或項目管理層，應確定糾正行動，并由領導層執(zhí)行和審批適合的調整方案。

流程審查通常在項目每一主要階段的結束時進行，并作為確定下一主要階段

是否準備就緒的工作之一。