基于BSC的臨汾供電公司戰(zhàn)略成本管理績效評價：體系構(gòu)建與實踐探索一、引言1.1研究背景與意義在當今經(jīng)濟快速發(fā)展和能源需求不斷增長的背景下，電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，面臨著深刻的變革與挑戰(zhàn)。隨著電力體制改革的持續(xù)推進，電力市場逐步從傳統(tǒng)的壟斷經(jīng)營向市場化競爭轉(zhuǎn)變，這一變革為供電企業(yè)帶來了前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。臨汾供電公司作為地區(qū)電力供應的關(guān)鍵主體，在保障區(qū)域電力穩(wěn)定供應方面發(fā)揮著重要作用。然而，在行業(yè)變革的浪潮中，也面臨著諸多成本管理方面的嚴峻挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境來看，市場競爭的日益激烈，使得公司在購電成本、運營成本等方面的壓力不斷增大。一方面，隨著電力市場的開放，發(fā)電企業(yè)之間的競爭加劇，導致購電價格波動頻繁，增加了公司的采購成本風險；另一方面，原材料價格的上漲、人力成本的提升以及環(huán)保要求的日益嚴格，都使得公司在運營過程中需要投入更多的資金，進一步壓縮了利潤空間。從內(nèi)部管理角度而言，傳統(tǒng)的成本管理模式已難以適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求。傳統(tǒng)成本管理往往側(cè)重于事后核算與控制，忽視了成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密結(jié)合，無法從戰(zhàn)略層面為企業(yè)提供全面、有效的成本決策支持。此外，成本管理的范圍較為狹窄，主要集中在生產(chǎn)過程中的直接成本，而對采購、銷售、研發(fā)等環(huán)節(jié)的間接成本關(guān)注不足，難以實現(xiàn)對企業(yè)整體成本的有效管控。在成本核算方法上，傳統(tǒng)的成本核算方法往往過于簡單，無法準確反映成本的真實構(gòu)成和發(fā)生原因，導致成本信息失真，影響了管理層的決策準確性。平衡計分卡（BalancedScoreCard，簡稱BSC）作為一種先進的戰(zhàn)略管理工具，自提出以來，在國內(nèi)外眾多企業(yè)中得到了廣泛的應用與實踐，并取得了顯著的成效。它打破了傳統(tǒng)績效評價體系僅關(guān)注財務指標的局限性，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度出發(fā)，全面、系統(tǒng)地衡量企業(yè)的績效，實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的有機結(jié)合，短期目標與長期目標的相互平衡，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施提供了有力的支持。將BSC引入臨汾供電公司的戰(zhàn)略成本管理績效評價中，具有重要的現(xiàn)實意義。通過基于BSC構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理績效評價體系，可以將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的績效指標，使公司的成本管理工作更加具有針對性和方向性，有助于實現(xiàn)降本增效的目標。該體系能夠全面、客觀地評價公司的成本管理績效，及時發(fā)現(xiàn)成本管理過程中存在的問題與不足，為公司管理層提供準確、可靠的決策依據(jù)，從而提升公司的成本管理水平和決策科學性。借助BSC的四個維度，可以促進公司各部門之間的溝通與協(xié)作，使全體員工明確自身在成本管理中的職責與任務，形成全員參與成本管理的良好氛圍，進而增強公司的凝聚力和競爭力。在行業(yè)競爭日益激烈的今天，通過實施基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價，有助于臨汾供電公司提升自身的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中占據(jù)有利地位。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀國外對戰(zhàn)略成本管理的研究起步較早，20世紀80年代，學者們開始關(guān)注如何從成本管理角度為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供支持。美國學者MichaelPorter在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出價值鏈分析理論，將企業(yè)的活動分為基本活動和支持活動，通過對企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈的分析，尋找降低成本和創(chuàng)造價值的機會，為戰(zhàn)略成本管理奠定了理論基礎(chǔ)，其認為成本優(yōu)勢是企業(yè)可深入挖掘的競爭優(yōu)勢之一，通過內(nèi)外部價值鏈的深入剖析可優(yōu)化公司成本管理。此后，戰(zhàn)略成本管理逐漸成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要工具。在成本管理方法方面，美國研究者Kaplan和Cooper提出了目標成本管理的概念，強調(diào)通過客戶需求分析和成本啟發(fā)式分析確定產(chǎn)品必要成本，然后將目標成本通過進一步的組織管理推向?qū)崿F(xiàn)；在財務管理方面，Schmocker提出了鄰近理論，提倡通過周期性調(diào)整財務決策，達到支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目的；彼得?德魯克提出了探索性管理理論，將關(guān)注點從財務角度轉(zhuǎn)向整體企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上來。歐洲部分學者從確定戰(zhàn)略目標和競爭戰(zhàn)略、行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、成本驅(qū)動因素等對戰(zhàn)略成本管理進行了充分的研究，認為戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)就是將其視為公司構(gòu)建競爭優(yōu)勢以增強其競爭能力的一種手段。平衡計分卡（BSC）由哈佛大學教授羅伯特?卡普蘭（RobertKaplan）和戴維?諾頓（DavidNorton）于1992年提出。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標》一文中，首次闡述了平衡計分卡的概念和框架。該理論一經(jīng)提出，便在全球范圍內(nèi)引起了廣泛關(guān)注和應用。BSC打破了傳統(tǒng)績效評價體系僅關(guān)注財務指標的局限，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，全面衡量企業(yè)的績效，實現(xiàn)了財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標、內(nèi)部與外部的平衡。在國外，許多企業(yè)如摩托羅拉、美孚石油等，紛紛將BSC引入企業(yè)管理中，并取得了顯著成效，這些企業(yè)通過BSC將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的績效指標，使員工明確了工作方向，提高了企業(yè)的整體績效。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國對戰(zhàn)略成本管理理論的引入相對較晚，早期大多數(shù)機構(gòu)和學者仍然停留在初步的探索研究中，研究體系、成果、理論與國外的研究成果相比，在深度與廣度仍有一定的差距。但隨著國內(nèi)企業(yè)對成本管理重視程度的提高，戰(zhàn)略成本管理的研究逐漸深入。王學軍介紹了企業(yè)戰(zhàn)略投資成本控制管理體系，認為中國的企業(yè)戰(zhàn)略投資成本控制管理體系還不是很流行；夏寬云詳細描述了戰(zhàn)略成本管理的具體內(nèi)容，認為戰(zhàn)略成本的管理應該包括對整個企業(yè)進行戰(zhàn)略績效的評估；陳軻、樂艷芬等學者認為企業(yè)應該以市場定位、先進技術(shù)和裝備程序為基礎(chǔ)，以及從競爭戰(zhàn)略的角度考慮成本，以市場定位為基礎(chǔ)，運用戰(zhàn)略成本管理方法積極推進企業(yè)全面發(fā)展。在戰(zhàn)略成本管理的實踐中，國內(nèi)涌現(xiàn)出大量優(yōu)秀案例，如阿里巴巴、騰訊集團、華為集團等等知名企業(yè)都有不少值得借鑒的戰(zhàn)略成本管理的案例。這些企業(yè)結(jié)合自身特點，運用戰(zhàn)略成本管理理念，在成本控制、市場競爭等方面取得了良好的效果。在將戰(zhàn)略成本管理與平衡計分卡結(jié)合應用方面，國內(nèi)學者也進行了相關(guān)研究，探討如何通過BSC來實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標，構(gòu)建基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系。在電力行業(yè)，隨著電力體制改革的推進，供電企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，對成本管理和績效評價的要求也越來越高。部分學者開始關(guān)注基于BSC的供電企業(yè)戰(zhàn)略成本管理績效評價研究，分析供電企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和問題，嘗試構(gòu)建適合供電企業(yè)的基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價指標體系，并運用相關(guān)方法進行評價和分析，為供電企業(yè)提升成本管理水平和績效提供理論支持和實踐指導。1.2.3研究述評國內(nèi)外學者在戰(zhàn)略成本管理和基于BSC的績效評價方面取得了豐碩的研究成果，為企業(yè)的管理實踐提供了重要的理論支持和方法指導。然而，現(xiàn)有研究仍存在一些不足之處。在戰(zhàn)略成本管理方面，雖然理論研究較為豐富，但在具體行業(yè)的應用研究還不夠深入，尤其是針對供電企業(yè)這類具有特殊行業(yè)特點的企業(yè)，如何將戰(zhàn)略成本管理理論與實際業(yè)務相結(jié)合，還需要進一步探索和研究。在基于BSC的績效評價研究中，雖然已經(jīng)在多個領(lǐng)域得到應用，但在指標體系的構(gòu)建上，還缺乏統(tǒng)一的標準和方法，不同企業(yè)根據(jù)自身情況構(gòu)建的指標體系存在差異，導致評價結(jié)果的可比性較差。此外，在如何將BSC與戰(zhàn)略成本管理有機融合，實現(xiàn)成本管理與績效評價的協(xié)同發(fā)展方面，研究還相對較少。本文將以臨汾供電公司為研究對象，深入分析其戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀，結(jié)合BSC理論，構(gòu)建適合該公司的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系，以期為供電企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和績效評價提供有益的參考和借鑒，彌補現(xiàn)有研究在該領(lǐng)域的不足。1.3研究方法與創(chuàng)新點本文綜合運用多種研究方法，旨在全面、深入地探究基于BSC的臨汾供電公司戰(zhàn)略成本管理績效評價，力求為公司提供切實可行的優(yōu)化策略，同時也為同行業(yè)企業(yè)提供有益的參考借鑒。文獻研究法：通過廣泛查閱國內(nèi)外相關(guān)文獻資料，深入了解戰(zhàn)略成本管理、平衡計分卡以及績效評價等領(lǐng)域的理論研究成果和實踐經(jīng)驗。梳理國內(nèi)外關(guān)于戰(zhàn)略成本管理和基于BSC的績效評價的研究現(xiàn)狀，分析已有研究的成果與不足，為本文的研究奠定堅實的理論基礎(chǔ)，明確研究方向，避免重復研究，確保研究的創(chuàng)新性和前沿性。案例分析法：以臨汾供電公司作為具體的研究案例，深入剖析其戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題。通過對公司的財務數(shù)據(jù)、業(yè)務流程、組織架構(gòu)等方面進行詳細的調(diào)研和分析，獲取第一手資料，將理論研究與實際案例相結(jié)合，使研究更具針對性和實用性，能夠準確地把握公司在戰(zhàn)略成本管理績效評價方面的實際需求和面臨的挑戰(zhàn)，從而提出切實可行的改進措施。定性與定量相結(jié)合的方法：在構(gòu)建基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價指標體系時，綜合運用定性和定量的方法。對于財務維度的指標，如成本降低率、資產(chǎn)回報率等，可以通過精確的數(shù)據(jù)計算進行量化分析；而對于客戶維度的客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程維度的流程效率以及學習與成長維度的員工培訓效果等難以直接量化的指標，則采用問卷調(diào)查、專家訪談等定性方法進行評估，確保指標體系的全面性和科學性。在確定指標權(quán)重時，運用層次分析法等定量方法，使權(quán)重分配更加客觀合理，從而提高績效評價結(jié)果的準確性和可靠性。本文在研究過程中，力求在以下方面實現(xiàn)創(chuàng)新：構(gòu)建全面且針對性強的指標體系：結(jié)合臨汾供電公司的行業(yè)特點和戰(zhàn)略目標，構(gòu)建基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價指標體系。該體系不僅涵蓋了傳統(tǒng)的財務指標，還充分考慮了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等非財務指標，全面反映了公司戰(zhàn)略成本管理的績效。與以往研究不同的是，在指標選取上更加注重與供電業(yè)務的緊密結(jié)合，如增加了電網(wǎng)可靠性、線損率等具有行業(yè)特色的指標，使指標體系更具針對性和實用性，能夠準確衡量公司在戰(zhàn)略成本管理方面的成效。運用多維度評價模型提升評價準確性：采用層次分析法和模糊綜合評價法相結(jié)合的多維度評價模型，對臨汾供電公司的戰(zhàn)略成本管理績效進行評價。層次分析法能夠科學地確定各指標的權(quán)重，反映不同指標對績效的影響程度；模糊綜合評價法則可以有效處理評價過程中的模糊性和不確定性問題，使評價結(jié)果更加客觀、準確。這種將兩種方法有機結(jié)合的評價模型，相較于單一的評價方法，能夠更全面、深入地分析公司的戰(zhàn)略成本管理績效，為公司管理層提供更有價值的決策依據(jù)。二、理論基礎(chǔ)2.1戰(zhàn)略成本管理理論2.1.1概念與特點戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革。其核心在于以戰(zhàn)略的視角從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，進而對價值鏈進行全面的成本管理。這意味著戰(zhàn)略成本管理并非僅僅局限于成本的核算與控制，而是運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以此助力企業(yè)形成競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造核心競爭力。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有諸多顯著特點：長期性：戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為根基，立足長遠戰(zhàn)略目標，旨在獲取長期、持久的競爭優(yōu)勢。它突破了單一會計期間的限制，著眼于企業(yè)在較長時期內(nèi)競爭地位的動態(tài)變化，致力于爭取長期的競爭優(yōu)勢，并會隨著企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而相應改變。例如，企業(yè)為了在未來市場中占據(jù)領(lǐng)先地位，可能在現(xiàn)階段加大研發(fā)投入，雖然短期內(nèi)成本增加，但從長期來看，有助于推出更具競爭力的產(chǎn)品，提升市場份額，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全局性：它是一種全方位的成本管理模式，要求對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面的價值鏈分析。不僅關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，還涵蓋產(chǎn)品生命周期中的其他各個階段，包括研發(fā)、采購、銷售以及售后服務等環(huán)節(jié)。同時，將供應商、顧客等方面的成本也納入管理范疇，強調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同合作，力求實現(xiàn)人盡其責、物盡其力、才盡其用，以達成企業(yè)整體成本的最優(yōu)控制。以汽車制造企業(yè)為例，在研發(fā)階段，通過優(yōu)化設(shè)計可以降低后續(xù)生產(chǎn)過程中的成本；在采購環(huán)節(jié)，與優(yōu)質(zhì)供應商建立長期合作關(guān)系，既能保證原材料質(zhì)量，又可能獲得更優(yōu)惠的價格；在銷售和售后服務階段，合理的成本投入有助于提高客戶滿意度，增強品牌忠誠度，間接影響企業(yè)的長期效益。外向性：戰(zhàn)略成本管理將更多的注意力投向企業(yè)外部環(huán)境，把企業(yè)成本管理置于整個市場環(huán)境中進行全面考量。它向前延伸至采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后涵蓋售后服務環(huán)節(jié)。通過對企業(yè)所處外部環(huán)境的深入分析和準確判斷，包括對競爭對手的研究、市場需求的把握以及行業(yè)趨勢的洞察，結(jié)合企業(yè)自身特點，確定并實施適宜的管理戰(zhàn)略。例如，企業(yè)通過分析競爭對手的成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品特點，找出自身的優(yōu)勢與不足，從而調(diào)整產(chǎn)品定價策略和成本控制重點，以提升市場競爭力。動態(tài)性：服務于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理，高度重視企業(yè)生命周期的階段變化。由于企業(yè)在不同成長階段面臨的內(nèi)外部環(huán)境和競爭態(tài)勢各異，其成本管理必然存在差異，需要根據(jù)環(huán)境變化及時作出戰(zhàn)略調(diào)整，成本管理工作也需隨之改變，以保持動態(tài)適應性。在企業(yè)初創(chuàng)期，可能側(cè)重于研發(fā)和市場開拓，成本控制相對寬松；而在成熟期，為了應對激烈的市場競爭，會更加注重成本的精細化管理，提高運營效率。2.1.2主要模式與方法工具經(jīng)過不斷的發(fā)展與實踐，戰(zhàn)略成本管理形成了多種不同的管理理念和模式，其中較為典型的有?？四Ｊ健⑷毡灸Ｊ降?。?？四Ｊ剑河擅绹鴮W者?？耍⊿hankJ.K.）等人提出，是目前發(fā)展最為完善、認可度最高且應用最為廣泛的一種模式。該模式指出，戰(zhàn)略成本管理的形成源于價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析三個方面的有機綜合，這三種分析方法均基于戰(zhàn)略管理產(chǎn)生。價值鏈分析通過對企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈各個環(huán)節(jié)的剖析，尋找降低成本或增加價值的途徑；成本動因分析從更寬廣的視角，探究引起成本發(fā)生的根本原因，突破了傳統(tǒng)成本分析中僅關(guān)注產(chǎn)量等少量因素的局限；戰(zhàn)略定位分析則幫助企業(yè)明確自身在市場中的定位，選擇適合的競爭戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略。日本模式：以成本企劃和作業(yè)成本管理為核心。成本企劃強調(diào)在產(chǎn)品設(shè)計階段就進行成本控制，通過設(shè)定目標成本，并將其層層分解落實到各個設(shè)計環(huán)節(jié)，從源頭降低成本。作業(yè)成本管理則是基于作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)的理念，對企業(yè)的作業(yè)流程進行深入分析，準確計算各項作業(yè)的成本，找出不增值作業(yè)并加以改進，從而提高成本管理的效率和效果。日本豐田汽車公司通過成本企劃，在新車型開發(fā)過程中，從設(shè)計、零部件采購到生產(chǎn)工藝等各個環(huán)節(jié)進行嚴格的成本控制，實現(xiàn)了產(chǎn)品成本的有效降低，同時保證了產(chǎn)品質(zhì)量和性能，使其在全球汽車市場中占據(jù)重要地位。在戰(zhàn)略成本管理中，常用的方法工具包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析等：價值鏈分析：由美國學者邁克爾?波特（MichaelPorter）于1985年提出，企業(yè)為生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務為顧客而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動構(gòu)成了價值鏈。價值鏈分析旨在通過戰(zhàn)略上對行業(yè)價值鏈分析，了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置；從企業(yè)內(nèi)部分析，明晰自身的價值鏈；從競爭對手分析，掌握對手的價值鏈，從而達到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成各種戰(zhàn)略。行業(yè)價值鏈分析關(guān)注企業(yè)與供應商、客戶之間的上下游關(guān)系，通過優(yōu)化供應鏈管理，降低采購成本和銷售成本；企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析聚焦企業(yè)內(nèi)部各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，找出可以降低成本、提高效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；競爭對手價值鏈分析則通過對比競爭對手的成本結(jié)構(gòu)和價值鏈活動，確定自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，制定相應的競爭策略。戰(zhàn)略定位分析：幫助企業(yè)明確自身在市場中的定位，確定適合的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略定位主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)通過有效途徑降低成本，使成本低于競爭對手，從而在市場競爭中獲得價格優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)品或服務，滿足客戶的個性化需求，以區(qū)別于競爭對手，獲取競爭優(yōu)勢；集中化戰(zhàn)略則是企業(yè)將資源集中于特定的細分市場，在該市場中形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略定位時，需要綜合考慮自身的資源和能力、市場需求、競爭對手情況等因素。成本動因分析：成本動因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，是構(gòu)成成本的決定性因素。成本動因可分為微觀層次的與企業(yè)具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；以及戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性、質(zhì)量管理等。成本動因分析摒棄了傳統(tǒng)成本分析中狹隘地以會計科目、產(chǎn)量等少量因素進行分析的方法，采用更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來剖析成本。從戰(zhàn)略成本動因角度考慮成本管理，能夠控制企業(yè)日常經(jīng)營中大量潛在的成本問題。例如，企業(yè)通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；通過提高技術(shù)水平，改進生產(chǎn)工藝，提高生產(chǎn)效率，降低成本。2.2平衡計分卡（BSC）理論2.2.1BSC的內(nèi)涵與維度平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由哈佛大學教授羅伯特?卡普蘭（RobertKaplan）和戴維?諾頓（DavidNorton）在1992年提出的一種績效評價工具。它打破了傳統(tǒng)績效評價體系僅關(guān)注財務指標的局限，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，全面衡量企業(yè)的績效，實現(xiàn)了財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標、內(nèi)部與外部的平衡，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施提供了有力的支持。財務維度主要關(guān)注企業(yè)的財務績效，反映企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻，體現(xiàn)了企業(yè)的最終經(jīng)營成果。常見的指標包括營業(yè)收入、凈利潤、資產(chǎn)回報率、成本降低率等。營業(yè)收入反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)通過銷售產(chǎn)品或提供服務所獲得的總收入，是衡量企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和市場份額的重要指標；凈利潤則是扣除所有成本、費用和稅費后的剩余收益，直接體現(xiàn)了企業(yè)的盈利能力；資產(chǎn)回報率用于衡量企業(yè)運用資產(chǎn)獲取利潤的能力，反映了企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果；成本降低率則體現(xiàn)了企業(yè)在成本控制方面的成效，通過對比不同時期的成本水平，評估企業(yè)降低成本的能力和效率?？蛻艟S度從客戶的角度來衡量企業(yè)的績效，關(guān)注客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務的滿意度、忠誠度以及市場份額等。這一維度體現(xiàn)了企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力，以及客戶對企業(yè)的認可程度。常見指標有客戶滿意度、客戶投訴率、市場份額、客戶忠誠度等?？蛻魸M意度是客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務的實際感受與期望之間的差距，通過問卷調(diào)查、客戶反饋等方式獲取，反映了客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務的認可程度；客戶投訴率則反映了客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務不滿意的程度，較低的投訴率表明企業(yè)能夠較好地滿足客戶需求；市場份額是企業(yè)在特定市場中所占的銷售額比例，體現(xiàn)了企業(yè)在市場中的競爭地位；客戶忠誠度是指客戶持續(xù)購買企業(yè)產(chǎn)品或服務的意愿和行為，忠誠的客戶不僅會重復購買，還可能會推薦給他人，為企業(yè)帶來長期穩(wěn)定的收益。內(nèi)部業(yè)務流程維度關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的運營和管理效率，包括生產(chǎn)流程、研發(fā)流程、銷售流程等各個業(yè)務環(huán)節(jié)。它旨在確保企業(yè)的各項業(yè)務流程能夠高效、順暢地運行，以滿足客戶需求并實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。關(guān)鍵指標包括生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、流程周期時間、項目完成率等。生產(chǎn)效率反映了企業(yè)在單位時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的數(shù)量，體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)能力和資源利用效率；產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線，高質(zhì)量的產(chǎn)品能夠提高客戶滿意度和忠誠度，常見的質(zhì)量指標有產(chǎn)品合格率、次品率等；流程周期時間指的是完成一項業(yè)務流程所需的時間，縮短流程周期時間可以提高企業(yè)的響應速度和競爭力；項目完成率則衡量了企業(yè)按時、按質(zhì)完成項目的能力，對于以項目為導向的企業(yè)尤為重要。學習與成長維度聚焦于企業(yè)的人力資源、組織文化和技術(shù)創(chuàng)新等方面，強調(diào)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。這一維度為其他三個維度的目標實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)和動力，通過員工的學習與成長，推動企業(yè)不斷創(chuàng)新和改進，提升整體績效。主要指標有員工滿意度、員工培訓時長、員工流失率、技術(shù)創(chuàng)新投入、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量等。員工滿意度反映了員工對工作環(huán)境、薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展等方面的滿意程度，滿意的員工更有可能積極工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值；員工培訓時長體現(xiàn)了企業(yè)對員工發(fā)展的重視程度，通過培訓提升員工的技能和知識水平，有助于提高員工的工作效率和績效；員工流失率過高可能會導致企業(yè)人才流失、知識經(jīng)驗損失等問題，因此需要關(guān)注并加以控制；技術(shù)創(chuàng)新投入反映了企業(yè)在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面的投入力度，是企業(yè)保持競爭力的關(guān)鍵；新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量則展示了企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場拓展能力，不斷推出新產(chǎn)品能夠滿足客戶日益多樣化的需求，為企業(yè)帶來新的增長點。這四個維度相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同構(gòu)成了一個完整的績效評價體系。財務維度是企業(yè)的最終目標，客戶維度是實現(xiàn)財務目標的關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務流程維度是實現(xiàn)客戶維度目標的保障，學習與成長維度則是實現(xiàn)其他三個維度目標的基礎(chǔ)。通過平衡計分卡，企業(yè)可以將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的績效指標，使員工明確工作方向，促進各部門之間的溝通與協(xié)作，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。2.2.2BSC在績效評價中的優(yōu)勢平衡計分卡（BSC）作為一種先進的績效評價工具，與傳統(tǒng)的績效評價方法相比，具有諸多顯著優(yōu)勢，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略實施和績效提升提供有力支持。BSC實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的有機結(jié)合。傳統(tǒng)的績效評價體系往往過于側(cè)重財務指標，如利潤、銷售額等，雖然這些指標能夠直觀地反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，但存在一定的局限性。財務指標主要關(guān)注企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，無法全面反映企業(yè)的未來發(fā)展?jié)摿秃诵母偁幜?。而BSC引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等非財務指標，從多個角度對企業(yè)績效進行評價。客戶維度的指標，如客戶滿意度、市場份額等，能夠反映企業(yè)在市場中的地位和客戶對企業(yè)的認可程度，體現(xiàn)了企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力；內(nèi)部業(yè)務流程維度的指標，如生產(chǎn)效率、流程周期時間等，有助于評估企業(yè)內(nèi)部運營的效率和效果，揭示企業(yè)在業(yè)務流程方面的優(yōu)勢和不足；學習與成長維度的指標，如員工培訓時長、技術(shù)創(chuàng)新投入等，關(guān)注企業(yè)的人力資源和創(chuàng)新能力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力。通過將財務指標與非財務指標相結(jié)合，BSC能夠更全面、準確地評價企業(yè)的績效，為企業(yè)管理層提供更豐富、更有價值的決策信息。BSC有助于平衡短期目標與長期目標。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，短期利益與長期發(fā)展之間往往存在矛盾和沖突。企業(yè)為了追求短期的財務業(yè)績，可能會忽視對長期發(fā)展至關(guān)重要的投資，如研發(fā)投入、員工培訓等，這將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。BSC通過四個維度的指標設(shè)置，使企業(yè)在關(guān)注短期財務目標的同時，也能重視客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長等方面的長期目標。財務維度的短期指標，如季度銷售額、月度利潤等，可以幫助企業(yè)及時監(jiān)控當前的經(jīng)營狀況，確保短期目標的實現(xiàn)；而學習與成長維度的長期指標，如員工技能提升、技術(shù)創(chuàng)新成果等，雖然在短期內(nèi)可能不會對財務業(yè)績產(chǎn)生明顯影響，但從長期來看，能夠為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢和增長動力。通過這種方式，BSC促使企業(yè)在短期利益與長期發(fā)展之間尋求平衡，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。BSC能夠促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通與協(xié)作。在傳統(tǒng)的績效評價體系下，各部門往往只關(guān)注自身的績效指標，缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的理解和關(guān)注，容易導致部門之間的溝通不暢和協(xié)作困難。而BSC將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為各個維度的具體指標，并落實到各個部門和崗位，使每個部門和員工都能清楚地了解自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)系，以及對其他部門的影響。這有助于增強員工的全局意識和團隊合作精神，促進各部門之間的溝通與協(xié)作。例如，客戶維度的客戶滿意度指標，不僅與銷售部門有關(guān)，還涉及到生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務部門的響應速度等多個部門的工作，通過BSC的指標關(guān)聯(lián)，促使這些部門之間加強溝通與協(xié)作，共同為提高客戶滿意度而努力。BSC具有較強的戰(zhàn)略導向性。它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，通過將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的績效指標，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以量化和細化，便于企業(yè)管理層對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控和評估。同時，BSC還能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整及時調(diào)整績效指標，確?？冃гu價與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。當企業(yè)的戰(zhàn)略重點發(fā)生變化時，如從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略，BSC的指標體系也可以相應地進行調(diào)整，增加與產(chǎn)品差異化、創(chuàng)新能力相關(guān)的指標，減少與成本控制相關(guān)的指標，從而引導企業(yè)的資源配置和業(yè)務活動朝著新的戰(zhàn)略方向發(fā)展。這種戰(zhàn)略導向性使得BSC成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，有助于確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。2.3戰(zhàn)略成本管理與BSC的融合邏輯戰(zhàn)略成本管理與平衡計分卡（BSC）的融合具有內(nèi)在的邏輯必然性，二者的有機結(jié)合能夠為企業(yè)提供更為全面、有效的管理工具，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提升核心競爭力。從戰(zhàn)略目標的角度來看，戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為導向，旨在通過對成本的源頭控制和價值鏈的全面管理，獲取長期、持久的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。而BSC作為一種戰(zhàn)略管理工具，同樣以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，通過財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的績效指標，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供了清晰的路徑和方向。二者在戰(zhàn)略目標上的一致性，為它們的融合奠定了基礎(chǔ)。例如，對于臨汾供電公司而言，其戰(zhàn)略目標可能是在保障電力穩(wěn)定供應的前提下，降低運營成本，提高客戶滿意度，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。戰(zhàn)略成本管理通過優(yōu)化電網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃、降低采購成本、提高能源利用效率等措施，實現(xiàn)成本的有效控制，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供成本支持；BSC則通過設(shè)定財務維度的成本降低率、資產(chǎn)回報率等指標，客戶維度的客戶滿意度、投訴處理及時率等指標，內(nèi)部業(yè)務流程維度的電網(wǎng)可靠性、線損率等指標，學習與成長維度的員工培訓效果、技術(shù)創(chuàng)新能力等指標，將公司的戰(zhàn)略目標細化為具體的績效目標，確保各部門和員工的工作與戰(zhàn)略目標緊密相連。在管理維度上，戰(zhàn)略成本管理強調(diào)對企業(yè)成本的全方位、全過程管理，不僅關(guān)注生產(chǎn)過程中的成本控制，還涵蓋了研發(fā)、采購、銷售、售后服務等價值鏈的各個環(huán)節(jié)。它從戰(zhàn)略高度分析成本驅(qū)動因素，尋求降低成本和提高價值的機會，具有很強的全局性和系統(tǒng)性。BSC的四個維度相互關(guān)聯(lián)、相互影響，形成了一個完整的管理體系。財務維度關(guān)注企業(yè)的財務績效，是企業(yè)經(jīng)營成果的最終體現(xiàn)；客戶維度從客戶的角度衡量企業(yè)的績效，強調(diào)滿足客戶需求，提高客戶滿意度和忠誠度；內(nèi)部業(yè)務流程維度聚焦企業(yè)內(nèi)部的運營效率和管理水平，確保各項業(yè)務流程能夠高效、順暢地運行，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務；學習與成長維度關(guān)注企業(yè)的人力資源、組織文化和技術(shù)創(chuàng)新等方面，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力和支持。將戰(zhàn)略成本管理與BSC融合，可以使企業(yè)在成本管理過程中，充分考慮到客戶需求、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長等因素對成本的影響，實現(xiàn)成本管理與企業(yè)整體運營的協(xié)同發(fā)展。在內(nèi)部業(yè)務流程維度，通過優(yōu)化電網(wǎng)運維流程，提高工作效率，降低運維成本，同時也能提升電網(wǎng)的可靠性，滿足客戶對電力供應穩(wěn)定性的需求；在學習與成長維度，加強員工培訓，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，有助于提高工作質(zhì)量和效率，降低成本，同時也能為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務拓展提供人才支持。從績效評價的角度來看，戰(zhàn)略成本管理需要一套科學、合理的績效評價體系來衡量其實施效果，及時發(fā)現(xiàn)成本管理過程中存在的問題和不足，為改進和優(yōu)化成本管理策略提供依據(jù)。傳統(tǒng)的成本績效評價往往側(cè)重于財務指標，如成本降低額、成本降低率等，雖然這些指標能夠反映成本管理的直接成果，但存在一定的局限性，無法全面反映成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻。BSC的績效評價體系彌補了傳統(tǒng)評價方法的不足，它不僅包含了財務指標，還納入了大量的非財務指標，從多個維度對企業(yè)績效進行綜合評價。通過將戰(zhàn)略成本管理與BSC融合，利用BSC的績效評價體系對戰(zhàn)略成本管理的績效進行評價，可以更加全面、客觀地反映企業(yè)在成本管理方面的成效，以及成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的契合程度。財務維度的成本降低率指標可以直接反映企業(yè)在成本控制方面的成果；客戶維度的客戶滿意度指標可以間接反映成本管理對客戶服務質(zhì)量的影響，因為合理的成本控制有助于提高產(chǎn)品和服務的性價比，從而提升客戶滿意度；內(nèi)部業(yè)務流程維度的流程效率指標可以反映成本管理對企業(yè)內(nèi)部運營效率的提升作用；學習與成長維度的員工創(chuàng)新能力指標可以反映成本管理對企業(yè)創(chuàng)新能力的促進作用，因為有效的成本管理可以為企業(yè)的創(chuàng)新活動提供更多的資源支持。戰(zhàn)略成本管理與BSC的融合是基于二者在戰(zhàn)略目標、管理維度和績效評價等方面的互補性和一致性。通過融合，能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理與戰(zhàn)略目標的緊密結(jié)合，促進企業(yè)各部門之間的溝通與協(xié)作，全面提升企業(yè)的成本管理水平和績效評價能力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。三、臨汾供電公司成本管理現(xiàn)狀剖析3.1公司概況與行業(yè)地位臨汾供電公司成立于1970年，是山西省電力公司所屬的國家大型供電企業(yè)，在當?shù)仉娏κ袌鲋姓紦?jù)著關(guān)鍵地位。公司坐落于臨汾市向陽西路北側(cè)，主要負責臨汾市以及侯月電氣化鐵路（臨汾段）的供電任務，供電面積達2.03萬平方公里，服務范圍廣泛，覆蓋了臨汾市的各個區(qū)域，包括城市、鄉(xiāng)村以及重要的交通樞紐等，為當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展和居民生活提供了不可或缺的電力支持。公司規(guī)模龐大，下屬14個縣級供電公司和21個直屬單位，職工總數(shù)眾多。截至2011年底，公司擁有500千伏變電站2座，主變?nèi)萘?000兆伏安；220千伏變電站13座，主變?nèi)萘?990兆伏安；110千伏變電站41座，主變?nèi)萘?935.5兆伏安。此外，還擁有220千伏線路39條，長度1083千米；110千伏線路89條，長度1081千米。這些變電站和輸電線路構(gòu)成了臨汾市的電網(wǎng)骨架，確保了電力的穩(wěn)定傳輸和分配。在電力供應能力方面，2011年全市最大負荷203萬千瓦，網(wǎng)供最大負荷192萬千瓦，最大負荷率96.7%，日網(wǎng)供最大電量4200萬千瓦時，能夠滿足當?shù)馗黝愑脩舻挠秒娦枨螅瑸榕R汾市的經(jīng)濟發(fā)展提供了堅實的電力保障。多年來，臨汾供電公司始終以服務山西電網(wǎng)、服務臨汾地方經(jīng)濟為己任，堅持以安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以發(fā)展創(chuàng)新為動力，以電力市場為導向，以優(yōu)質(zhì)服務為宗旨，在當?shù)仉娏κ袌鲋袠淞⒘肆己玫钠髽I(yè)形象，具有較高的知名度和美譽度。公司致力于提高電網(wǎng)的安全技術(shù)等級和運行管理水平，不斷加大對電網(wǎng)建設(shè)和設(shè)備改造的投入，通過技術(shù)創(chuàng)新和管理優(yōu)化，提升電網(wǎng)的可靠性和穩(wěn)定性。公司狠抓增供擴銷工作，積極開拓電力市場，滿足當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展對電力的需求；同時，注重優(yōu)質(zhì)服務，不斷提升客戶滿意度，塑造了良好的服務品牌形象。公司深入推進企業(yè)內(nèi)部改革、管理機制創(chuàng)新和干部職工隊伍建設(shè)，“三個文明”建設(shè)取得了長足發(fā)展，先后榮獲了“全國文明單位”“全國模范職工之家”“山西省五一勞動獎狀”等多項榮譽稱號，這些榮譽不僅是對公司過去工作的肯定，也進一步提升了公司在行業(yè)內(nèi)的影響力和競爭力。在當前電力市場競爭日益激烈的背景下，隨著電力體制改革的不斷深入，臨汾供電公司面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。一方面，改革為公司帶來了更多的市場機會和發(fā)展空間，促使公司不斷優(yōu)化業(yè)務流程，提高運營效率，降低成本；另一方面，市場競爭的加劇也對公司的成本管理、服務質(zhì)量和創(chuàng)新能力提出了更高的要求。作為當?shù)仉娏κ袌龅闹饕獏⑴c者，臨汾供電公司的成本管理水平直接影響著其市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。因此，深入分析公司的成本管理現(xiàn)狀，找出存在的問題并加以改進，對于公司在新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。3.2現(xiàn)行成本管理模式及問題3.2.1成本管理流程與方法在成本預算方面，臨汾供電公司采用自上而下與自下而上相結(jié)合的方式。每年，上級公司會根據(jù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)發(fā)展趨勢，下達年度成本預算的總體目標和框架要求。公司內(nèi)部各部門和基層單位依據(jù)自身的業(yè)務計劃和實際需求，對下一年度的成本進行初步預測和申報，內(nèi)容涵蓋設(shè)備采購、運維費用、人工成本等各個方面。財務部門對各部門上報的預算進行匯總和初步審核，綜合考慮公司的財務狀況、資金預算以及歷史成本數(shù)據(jù)等因素，與各部門進行溝通協(xié)調(diào)，對預算進行調(diào)整和優(yōu)化，形成公司的年度成本預算草案。該草案需提交公司管理層進行審議，經(jīng)過多輪討論和修改后，最終確定年度成本預算方案，并下達至各部門和基層單位執(zhí)行。在預算編制方法上，公司主要采用增量預算法，即以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預算期業(yè)務量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)費用項目而編制預算。這種方法操作相對簡單，且能在一定程度上參考歷史經(jīng)驗，但也存在一些局限性，如容易受到歷史數(shù)據(jù)的束縛，可能導致預算不夠準確和靈活，無法及時適應市場環(huán)境和業(yè)務變化。成本核算環(huán)節(jié)，公司遵循國家統(tǒng)一的會計制度和電力行業(yè)的核算規(guī)范，以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)，對各項成本費用進行準確核算。公司將成本主要劃分為購電成本、輸電成本、配電成本、營業(yè)成本以及管理費用等類別。購電成本是指公司從發(fā)電企業(yè)或其他電網(wǎng)購入電力的費用，根據(jù)購電合同和實際購電量進行核算；輸電成本主要包括輸電線路的建設(shè)、維護和損耗等費用；配電成本涵蓋配電設(shè)備的購置、安裝、運行維護以及配電線路損耗等成本；營業(yè)成本涉及電力銷售過程中的營銷費用、客戶服務費用等；管理費用則包括公司行政管理部門的各項費用支出，如辦公費、差旅費、管理人員薪酬等。在核算過程中，對于能夠直接歸屬于某一成本對象的成本費用，直接計入該成本對象；對于不能直接歸屬的間接成本，采用合理的分配方法，如按照電量、資產(chǎn)原值等分配標準，分配計入相關(guān)成本對象。公司運用會計電算化系統(tǒng)進行成本核算，提高了核算的效率和準確性，但在成本核算的精細化程度上還有待提高，對于一些復雜業(yè)務和特殊成本項目的核算，存在一定的模糊性。在成本控制方面，公司制定了一系列成本控制制度和措施。在預算執(zhí)行過程中，嚴格監(jiān)控各部門和基層單位的成本支出情況，要求各部門按照預算額度進行費用報銷和資金使用。建立了成本預警機制，當成本支出接近或超過預算額度時，及時向相關(guān)部門發(fā)出預警信號，以便采取相應的控制措施。通過加強采購管理，對物資采購進行集中招標和比價，降低采購成本；優(yōu)化電網(wǎng)運行方式，提高電網(wǎng)運行效率，降低線損率，從而降低輸電和配電成本。公司還定期對成本控制情況進行分析和考核，將成本控制指標納入部門和員工的績效考核體系，對成本控制效果顯著的部門和個人給予獎勵，對未完成成本控制目標的進行懲罰，以激勵員工積極參與成本控制工作。然而，成本控制措施在執(zhí)行過程中，有時會受到各種因素的干擾，如市場價格波動、政策調(diào)整等，導致成本控制的難度加大，部分成本控制目標難以實現(xiàn)。3.2.2存在的問題及成因分析臨汾供電公司現(xiàn)行成本管理模式存在一些問題，制約了公司成本管理水平的提升和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。成本管理觀念陳舊是較為突出的問題。公司部分管理人員和員工仍然停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上，將成本管理僅僅視為財務部門的職責，認為成本管理就是控制費用支出，節(jié)約成本，缺乏對成本管理的全面認識和戰(zhàn)略思考。這種觀念導致在實際工作中，只注重短期成本的降低，忽視了長期成本效益的平衡，以及成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密聯(lián)系。在設(shè)備采購決策時，可能僅僅考慮設(shè)備的采購價格，而忽視了設(shè)備的質(zhì)量、性能、使用壽命以及后期的運維成本等因素，從長期來看，可能會導致更高的總成本?，F(xiàn)行成本管理缺乏系統(tǒng)性。成本管理主要集中在生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)，對企業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)，如采購、銷售、研發(fā)、售后服務等關(guān)注不足。在采購環(huán)節(jié)，雖然采取了集中招標和比價等措施，但對于供應商的選擇和管理不夠全面，缺乏與供應商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系的意識，無法充分挖掘采購環(huán)節(jié)的成本降低潛力；在銷售環(huán)節(jié)，對市場需求和客戶行為的分析不夠深入，營銷費用的投入產(chǎn)出比不高，未能有效促進電力銷售的增長和市場份額的擴大。成本管理缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性，各部門之間在成本管理上缺乏有效的溝通和協(xié)作，各自為政，導致成本管理工作難以形成合力，無法實現(xiàn)企業(yè)整體成本的最優(yōu)控制。公司成本管理與戰(zhàn)略脫節(jié)。成本管理目標未能緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行制定和調(diào)整，無法為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供有力支持。在公司制定發(fā)展戰(zhàn)略時，沒有充分考慮成本因素，導致戰(zhàn)略實施過程中成本過高，影響了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；在成本管理過程中，也沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整及時優(yōu)化成本管理策略，使得成本管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展背道而馳。在拓展新的電力市場領(lǐng)域時，沒有進行充分的成本效益分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，盲目投入資源，導致成本增加但市場份額和經(jīng)濟效益并未得到相應提升。這些問題的成因是多方面的。體制因素是重要原因之一。作為國有企業(yè)，臨汾供電公司在一定程度上受到傳統(tǒng)體制的束縛，管理機制相對僵化，決策過程相對繁瑣，缺乏市場競爭的壓力和創(chuàng)新動力，導致成本管理理念和方法更新緩慢，難以適應市場經(jīng)濟環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需求。管理理念和文化的影響也不容忽視。公司內(nèi)部缺乏先進的成本管理理念和全員參與的成本管理文化，員工對成本管理的重要性認識不足，缺乏成本控制的主動性和積極性。在績效考核方面，對成本管理指標的重視程度不夠，沒有建立完善的成本管理激勵機制，無法有效激發(fā)員工參與成本管理的熱情和創(chuàng)造力。信息技術(shù)應用水平有限也是導致成本管理問題的原因之一。雖然公司采用了會計電算化系統(tǒng)進行成本核算，但在成本管理的信息化建設(shè)方面還存在不足，缺乏集成化的成本管理信息系統(tǒng)，無法實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時共享和分析，影響了成本管理的效率和決策的科學性。在面對大量的成本數(shù)據(jù)時，難以進行深入的挖掘和分析，無法及時發(fā)現(xiàn)成本管理中的問題和潛在的成本降低機會。3.3引入基于BSC戰(zhàn)略成本管理的必要性與可行性在當前復雜多變的市場環(huán)境和日益激烈的競爭態(tài)勢下，臨汾供電公司引入基于平衡計分卡（BSC）的戰(zhàn)略成本管理具有重要的必要性，這是公司應對內(nèi)外部挑戰(zhàn)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。從必要性角度來看，引入基于BSC的戰(zhàn)略成本管理是解決公司現(xiàn)有成本管理問題的迫切需求。如前文所述，臨汾供電公司現(xiàn)行成本管理模式存在觀念陳舊、缺乏系統(tǒng)性以及與戰(zhàn)略脫節(jié)等問題。傳統(tǒng)的成本管理觀念將成本管理局限于財務部門和生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)，忽視了成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密聯(lián)系，導致公司在成本控制上難以取得實質(zhì)性突破。而基于BSC的戰(zhàn)略成本管理強調(diào)從戰(zhàn)略高度出發(fā)，全面考慮企業(yè)的成本管理，將成本管理貫穿于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，包括采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等。通過引入BSC，公司可以從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度重新審視成本管理，使成本管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，實現(xiàn)成本管理的系統(tǒng)性和全面性。在財務維度，關(guān)注成本降低率、資產(chǎn)回報率等指標，確保公司的成本控制和盈利能力；在客戶維度，通過提高客戶滿意度、降低客戶投訴率等指標，優(yōu)化客戶服務成本，提升客戶價值；在內(nèi)部業(yè)務流程維度，優(yōu)化電網(wǎng)建設(shè)和運維流程，降低線損率，提高運營效率，從而降低成本；在學習與成長維度，加強員工培訓和技術(shù)創(chuàng)新，提高員工素質(zhì)和工作效率，為成本管理提供持續(xù)的動力和支持。適應行業(yè)發(fā)展趨勢也是引入基于BSC戰(zhàn)略成本管理的重要原因。隨著電力體制改革的深入推進，電力市場競爭日益激烈，供電企業(yè)面臨著來自發(fā)電企業(yè)、其他供電企業(yè)以及新興能源企業(yè)的多重競爭壓力。在這種情況下，供電企業(yè)需要不斷提升自身的成本管理水平，降低運營成本，提高市場競爭力?；贐SC的戰(zhàn)略成本管理能夠幫助臨汾供電公司更好地適應行業(yè)發(fā)展趨勢，通過對市場環(huán)境和競爭對手的分析，明確公司的戰(zhàn)略定位和競爭優(yōu)勢，制定相應的成本管理策略。通過分析競爭對手的成本結(jié)構(gòu)和服務質(zhì)量，找出自身的差距和不足，優(yōu)化成本管理措施，提高公司的市場份額和盈利能力。行業(yè)對供電企業(yè)的服務質(zhì)量和可靠性要求也越來越高，引入基于BSC的戰(zhàn)略成本管理可以促使公司在成本管理的同時，關(guān)注客戶需求和服務質(zhì)量的提升，實現(xiàn)成本與服務的平衡發(fā)展。從可行性角度分析，臨汾供電公司具備引入基于BSC戰(zhàn)略成本管理的資源基礎(chǔ)。公司擁有龐大的資產(chǎn)規(guī)模和穩(wěn)定的客戶群體，具備一定的經(jīng)濟實力和市場影響力，為實施基于BSC的戰(zhàn)略成本管理提供了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。公司在多年的發(fā)展過程中，積累了豐富的電力生產(chǎn)、供應和管理經(jīng)驗，擁有一批專業(yè)素質(zhì)較高的員工隊伍，這些人力資源為引入新的管理模式提供了有力的人才保障。公司在電網(wǎng)建設(shè)、設(shè)備維護、電力營銷等方面擁有完善的業(yè)務體系和基礎(chǔ)設(shè)施，能夠為戰(zhàn)略成本管理的實施提供有效的支持。公司良好的管理基礎(chǔ)也為引入基于BSC的戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造了有利條件。臨汾供電公司在長期的運營過程中，建立了較為完善的管理制度和流程，包括成本預算、核算、控制和考核等方面的制度，為戰(zhàn)略成本管理的實施提供了制度保障。公司在信息化建設(shè)方面也取得了一定的成果，采用了會計電算化系統(tǒng)等信息化工具，實現(xiàn)了部分業(yè)務流程的信息化管理，提高了工作效率和數(shù)據(jù)準確性。在此基礎(chǔ)上，進一步完善信息化建設(shè)，構(gòu)建集成化的成本管理信息系統(tǒng)，能夠更好地支持基于BSC的戰(zhàn)略成本管理的實施，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時共享和分析，為管理層提供及時、準確的決策信息。員工對管理創(chuàng)新的接受度較高也是引入基于BSC戰(zhàn)略成本管理的可行性因素之一。隨著市場競爭的加劇和企業(yè)發(fā)展的需求，臨汾供電公司的員工逐漸認識到管理創(chuàng)新的重要性，對新的管理理念和方法具有較高的接受度。通過開展培訓、宣傳等活動，能夠使員工更好地理解和掌握基于BSC的戰(zhàn)略成本管理的理念和方法，提高員工的參與度和積極性，為戰(zhàn)略成本管理的順利實施營造良好的氛圍。引入基于BSC的戰(zhàn)略成本管理對于臨汾供電公司而言，既具有解決現(xiàn)有問題、適應行業(yè)發(fā)展的必要性，又具備資源基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和員工接受度等方面的可行性。通過引入這一先進的管理模式，公司有望提升成本管理水平，增強市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。四、基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系構(gòu)建4.1體系構(gòu)建原則與目標構(gòu)建基于平衡計分卡（BSC）的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系，需遵循一系列科學合理的原則，以確保體系的有效性和實用性。戰(zhàn)略導向原則是體系構(gòu)建的核心原則，要求績效評價體系緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標展開。在臨汾供電公司的情境下，公司的戰(zhàn)略目標涵蓋保障電力穩(wěn)定供應、提升服務質(zhì)量、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展等方面。因此，績效評價體系中的各項指標應與這些戰(zhàn)略目標高度契合，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標細化為具體的可衡量指標，引導公司的各項經(jīng)營活動朝著戰(zhàn)略目標前進。財務維度的成本降低率指標應與公司降低運營成本、提高經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)；客戶維度的客戶滿意度指標應反映公司提升服務質(zhì)量、滿足客戶需求的戰(zhàn)略意圖。全面性原則也是至關(guān)重要的。該原則要求績效評價體系全面涵蓋公司戰(zhàn)略成本管理的各個方面，避免出現(xiàn)評價漏洞。在財務維度，不僅要關(guān)注成本降低情況，還應考慮資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率等指標，以全面評估公司的財務績效；在客戶維度，除了客戶滿意度，還應包括客戶投訴率、市場份額等指標，綜合衡量公司在客戶市場的表現(xiàn)；內(nèi)部業(yè)務流程維度要涉及電網(wǎng)建設(shè)、運維管理、電力營銷等各個業(yè)務環(huán)節(jié)的成本管理和效率指標；學習與成長維度則應涵蓋員工培訓、技術(shù)創(chuàng)新、組織文化建設(shè)等方面的指標，確保對公司戰(zhàn)略成本管理的全方位評價。可操作性原則確?？冃гu價體系在實際應用中切實可行。這意味著指標的選取應具有明確的定義和計算方法，數(shù)據(jù)易于獲取和收集。對于定量指標，如成本降低率、線損率等，應制定清晰的計算公式和統(tǒng)計口徑；對于定性指標，如客戶滿意度、員工滿意度等，應設(shè)計合理的調(diào)查方法和評價標準，使其能夠轉(zhuǎn)化為可量化的數(shù)據(jù)進行評價。同時，評價過程應簡潔明了，避免過于復雜的計算和操作，以提高評價工作的效率和準確性。成本效益原則要求在構(gòu)建和實施績效評價體系時，充分考慮成本與效益的平衡。在指標選取和評價方法設(shè)計過程中，應避免過度追求全面性和精確性而導致過高的成本投入。如果為了獲取某些難以收集的數(shù)據(jù)或采用過于復雜的評價方法，導致投入的人力、物力和時間成本過高，而所帶來的效益卻不明顯，那么這樣的績效評價體系就不符合成本效益原則。應在保證評價結(jié)果準確、可靠的前提下，盡量選擇成本較低、易于實施的評價方法和指標體系，以實現(xiàn)成本與效益的最優(yōu)平衡?；谏鲜鲈瓌t，構(gòu)建基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系的目標是全面提升公司戰(zhàn)略成本管理水平。通過該體系的構(gòu)建和運行，能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的績效指標，使公司全體員工明確自身工作與戰(zhàn)略目標的關(guān)聯(lián)，從而增強員工的戰(zhàn)略意識和成本管理意識，促進員工積極參與成本管理工作。借助績效評價體系的反饋機制，及時發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略成本管理過程中存在的問題和不足，為公司管理層提供準確、可靠的決策依據(jù)，以便管理層能夠及時調(diào)整戰(zhàn)略和管理措施，優(yōu)化成本管理策略，提高成本管理效率，實現(xiàn)公司成本的有效控制和資源的合理配置，最終提升公司的經(jīng)濟效益和市場競爭力，保障公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。4.2關(guān)鍵績效指標（KPI）選取與設(shè)定4.2.1財務維度KPI財務維度是基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系的重要組成部分，它直接反映了企業(yè)的經(jīng)營成果和成本管理效果。對于臨汾供電公司而言，選取合適的財務維度KPI，對于準確評估公司的財務績效和戰(zhàn)略成本管理成效具有關(guān)鍵意義。成本降低率是衡量公司成本管理水平的重要指標之一。其計算公式為：成本降低率=（上期成本總額-本期成本總額）/上期成本總額×100%。該指標直觀地反映了公司在一定時期內(nèi)成本降低的幅度，體現(xiàn)了公司在成本控制方面所取得的成效。通過持續(xù)監(jiān)控和分析成本降低率，公司能夠及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，并采取相應的措施加以改進。如果成本降低率呈現(xiàn)下降趨勢，可能意味著公司在成本控制方面遇到了困難，需要深入分析原因，如原材料價格上漲、生產(chǎn)效率低下、管理不善等，并針對性地制定解決方案。通過優(yōu)化采購流程，與供應商談判爭取更優(yōu)惠的價格，降低原材料采購成本；加強生產(chǎn)管理，提高生產(chǎn)設(shè)備的利用率，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本等，以提高成本降低率，實現(xiàn)成本的有效控制。資產(chǎn)回報率（ROA）是評估公司資產(chǎn)運營效率和盈利能力的關(guān)鍵指標，其計算公式為：資產(chǎn)回報率=凈利潤/平均資產(chǎn)總額×100%。該指標反映了公司運用全部資產(chǎn)獲取利潤的能力，體現(xiàn)了公司資產(chǎn)利用的綜合效果。較高的資產(chǎn)回報率表明公司能夠有效地利用資產(chǎn)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)了較好的經(jīng)濟效益；反之，則說明公司在資產(chǎn)運營和管理方面可能存在不足，需要進一步優(yōu)化資產(chǎn)配置，提高資產(chǎn)的使用效率。公司可以通過合理規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)投資，避免盲目投資和資產(chǎn)閑置，確保資產(chǎn)的有效利用；加強資產(chǎn)管理，定期對資產(chǎn)進行清查和維護，提高資產(chǎn)的使用壽命和性能，從而提升資產(chǎn)回報率。成本費用利潤率也是財務維度的重要KPI之一，其計算公式為：成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100%。該指標反映了公司每付出一元成本費用所能獲得的利潤額，體現(xiàn)了公司成本費用與利潤之間的關(guān)系。成本費用利潤率越高，表明公司為取得利潤而付出的成本費用越低，成本費用控制得越好，盈利能力越強。公司通過加強成本管理，降低各項成本費用支出，同時提高銷售收入，增加利潤總額，從而提高成本費用利潤率。在降低成本費用方面，可以采取節(jié)能減排措施，降低能源消耗成本；優(yōu)化人力資源配置，合理控制人工成本等。這些財務維度KPI相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同反映了臨汾供電公司的財務成本管理績效。成本降低率的提高有助于增加公司的利潤，從而提升資產(chǎn)回報率和成本費用利潤率；而資產(chǎn)回報率和成本費用利潤率的提升，又為公司進一步加大對成本管理的投入提供了資金支持，促進成本降低率的持續(xù)優(yōu)化。通過對這些KPI的有效監(jiān)控和分析，公司能夠及時調(diào)整成本管理策略，實現(xiàn)財務績效的提升和戰(zhàn)略目標的達成。4.2.2客戶維度KPI客戶維度是基于平衡計分卡（BSC）的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系中不可或缺的一部分，它聚焦于客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務的感受與反饋，以及企業(yè)在市場中的地位和影響力。對于臨汾供電公司來說，客戶維度的關(guān)鍵績效指標（KPI）選取與設(shè)定，直接關(guān)系到公司能否滿足客戶需求、提升客戶滿意度，進而實現(xiàn)市場拓展和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標?？蛻魸M意度是客戶維度的核心KPI之一，它反映了客戶對公司電力產(chǎn)品和服務的滿意程度?？蛻魸M意度的高低直接影響客戶的忠誠度和口碑，進而影響公司的市場份額和經(jīng)濟效益。公司通過定期開展客戶滿意度調(diào)查，收集客戶對供電質(zhì)量、服務態(tài)度、故障處理及時性等方面的意見和建議，以此來評估客戶滿意度。調(diào)查方式可以采用問卷調(diào)查、電話回訪、在線評價等多種形式，確保調(diào)查結(jié)果的全面性和準確性。對于客戶提出的不滿意之處，公司應及時進行分析和整改，采取有效措施加以改進，如加強電網(wǎng)維護，提高供電可靠性；優(yōu)化客戶服務流程，提高服務效率和質(zhì)量；加強員工培訓，提升員工服務意識和專業(yè)技能等，以不斷提高客戶滿意度。市場占有率是衡量公司在市場中競爭地位的重要指標，它體現(xiàn)了公司在特定市場中所占的份額。較高的市場占有率意味著公司在市場中具有較強的競爭力和影響力，能夠吸引更多的客戶和資源。臨汾供電公司通過不斷優(yōu)化電力產(chǎn)品和服務，提高客戶滿意度，積極開拓市場，來提升市場占有率。在市場開拓方面，公司可以加強與當?shù)卣?、企業(yè)的合作，積極參與重大項目的電力供應，拓展新的用電客戶；加大對農(nóng)村電網(wǎng)的改造和升級力度，提高農(nóng)村地區(qū)的供電質(zhì)量和服務水平，開拓農(nóng)村電力市場；開展電力需求側(cè)管理，引導客戶合理用電，提高電力資源的利用效率，增強公司在市場中的競爭力。客戶投訴率也是客戶維度的重要KPI之一，它反映了客戶對公司產(chǎn)品或服務不滿意的程度。較低的客戶投訴率表明公司能夠較好地滿足客戶需求，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。公司建立健全客戶投訴處理機制，及時受理客戶投訴，快速響應并解決客戶問題，降低客戶投訴率。對于客戶投訴的問題，公司應進行深入分析，找出問題的根源，采取針對性的措施加以改進，避免類似問題的再次發(fā)生。加強對供電設(shè)備的維護和管理，減少停電事故的發(fā)生；優(yōu)化客戶服務熱線的接聽和處理流程，提高客戶投訴處理的效率和質(zhì)量等?？蛻糁艺\度是指客戶對公司產(chǎn)品或服務的信任和依賴程度，表現(xiàn)為重復購買、推薦新客戶等行為。忠誠的客戶不僅會為公司帶來持續(xù)的收入，還能通過口碑傳播為公司吸引新客戶，降低市場拓展成本。公司通過提供優(yōu)質(zhì)的電力產(chǎn)品和服務，建立良好的客戶關(guān)系，實施客戶忠誠度計劃等方式，提高客戶忠誠度。為長期穩(wěn)定的客戶提供一定的優(yōu)惠政策和增值服務；定期開展客戶關(guān)懷活動，增強客戶與公司之間的情感聯(lián)系；加強品牌建設(shè)，提升公司品牌形象和知名度，增強客戶對公司的認同感和歸屬感。這些客戶維度KPI相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同反映了臨汾供電公司在客戶服務和市場拓展方面的績效?？蛻魸M意度的提高有助于降低客戶投訴率，提升客戶忠誠度，進而促進市場占有率的提升；而市場占有率的擴大，又為公司提供了更多的資源和機會，進一步提升客戶服務水平，形成良性循環(huán)。通過對這些KPI的有效監(jiān)控和管理，公司能夠更好地滿足客戶需求，提升客戶價值，增強市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。4.2.3內(nèi)部流程維度KPI內(nèi)部流程維度在基于平衡計分卡（BSC）的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系中占據(jù)著核心地位，它直接關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部運營的效率與成本控制效果。對于臨汾供電公司而言，科學合理地選取與設(shè)定內(nèi)部流程維度的關(guān)鍵績效指標（KPI），是實現(xiàn)高效運營、降低成本、提升服務質(zhì)量的關(guān)鍵所在。供電可靠性是衡量電力企業(yè)服務質(zhì)量的重要指標之一，它直接影響著客戶的用電體驗和滿意度。對于臨汾供電公司來說，確保供電可靠性至關(guān)重要。供電可靠性通常用用戶平均停電時間（SAIDI）和用戶平均停電次數(shù)（SAIFI）來衡量。用戶平均停電時間是指統(tǒng)計期間內(nèi)，供電區(qū)域內(nèi)所有用戶的平均停電小時數(shù)；用戶平均停電次數(shù)則是指統(tǒng)計期間內(nèi)，供電區(qū)域內(nèi)所有用戶的平均停電次數(shù)。這兩個指標數(shù)值越低，表明供電可靠性越高。為了提高供電可靠性，公司需要加強電網(wǎng)規(guī)劃與建設(shè)，優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，提高電網(wǎng)的抗風險能力；加強設(shè)備運維管理，定期對供電設(shè)備進行巡檢、維護和升級，及時發(fā)現(xiàn)并處理設(shè)備故障隱患；建立健全應急管理機制，提高應對突發(fā)事件的能力，確保在發(fā)生自然災害、設(shè)備故障等緊急情況時，能夠快速恢復供電。運營流程效率也是內(nèi)部流程維度的關(guān)鍵KPI之一。它反映了公司內(nèi)部各項運營流程的運行效率和成本效益。提高運營流程效率有助于降低運營成本，提高公司的經(jīng)濟效益。公司可以通過優(yōu)化業(yè)務流程，減少不必要的環(huán)節(jié)和審批流程，提高工作效率；加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務流程的數(shù)字化和自動化，提高信息傳遞和處理的速度；建立流程監(jiān)控和評估機制，定期對運營流程進行評估和優(yōu)化，及時發(fā)現(xiàn)并解決流程中存在的問題，不斷提高運營流程效率。在電力營銷流程中，通過優(yōu)化客戶報裝流程，減少客戶等待時間，提高客戶滿意度；在物資采購流程中，采用集中采購、電子商務采購等方式，提高采購效率，降低采購成本。線損率是衡量電力企業(yè)電能損耗的重要指標，它直接影響著公司的成本和經(jīng)濟效益。線損率的計算公式為：線損率=（供電量-售電量）/供電量×100%。線損率越低，說明電能在傳輸和分配過程中的損耗越小，公司的能源利用效率越高。為了降低線損率，公司需要加強電網(wǎng)運行管理，優(yōu)化電網(wǎng)運行方式，合理調(diào)整電網(wǎng)電壓，提高電網(wǎng)功率因數(shù)；加強線路和設(shè)備的維護管理，及時修復線路破損和設(shè)備缺陷，減少漏電和電阻損耗；開展線損分析和降損措施研究，針對不同的線損原因，采取相應的降損措施，如實施電網(wǎng)改造、更換節(jié)能設(shè)備、加強計量管理等。項目完成及時率反映了公司在電網(wǎng)建設(shè)、設(shè)備改造等項目方面的執(zhí)行能力和效率。項目完成及時率的計算公式為：項目完成及時率=按時完成的項目數(shù)量/計劃完成的項目數(shù)量×100%。較高的項目完成及時率有助于確保電網(wǎng)建設(shè)和設(shè)備改造項目按時投入使用，提高電網(wǎng)的供電能力和可靠性，滿足客戶的用電需求。為了提高項目完成及時率，公司需要加強項目管理，制定科學合理的項目計劃和進度安排，明確項目責任人和時間節(jié)點；加強項目進度監(jiān)控，及時掌握項目進展情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；加強項目團隊建設(shè)，提高團隊成員的專業(yè)素質(zhì)和協(xié)作能力，確保項目順利推進。這些內(nèi)部流程維度KPI相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同反映了臨汾供電公司內(nèi)部運營的成本與效率。供電可靠性的提高有助于減少客戶投訴，提升客戶滿意度；運營流程效率的提升可以降低運營成本，提高公司的經(jīng)濟效益；線損率的降低能夠節(jié)約能源，提高能源利用效率；項目完成及時率的提高可以確保電網(wǎng)建設(shè)和設(shè)備改造項目按時完成，為公司的發(fā)展提供有力支持。通過對這些KPI的有效監(jiān)控和管理，公司能夠不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，提高運營效率，降低成本，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。4.2.4學習與成長維度KPI學習與成長維度是基于平衡計分卡（BSC）的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系的根基，它為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了動力和支持。對于臨汾供電公司而言，合理選取與設(shè)定學習與成長維度的關(guān)鍵績效指標（KPI），對于提升員工素質(zhì)、促進技術(shù)創(chuàng)新、增強企業(yè)核心競爭力具有重要意義。員工培訓參與度是衡量公司對員工發(fā)展重視程度以及員工自身學習積極性的重要指標。它反映了員工參與公司組織的各類培訓活動的程度。較高的員工培訓參與度表明公司注重員工的職業(yè)發(fā)展，積極為員工提供學習和提升的機會，同時也說明員工對自身能力提升的關(guān)注度較高，愿意主動參與培訓。員工培訓參與度的計算公式為：員工培訓參與度=實際參與培訓的員工人數(shù)/應參與培訓的員工人數(shù)×100%。為了提高員工培訓參與度，公司需要制定全面的員工培訓計劃，根據(jù)員工的崗位需求和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供有針對性的培訓課程，包括專業(yè)技能培訓、管理培訓、安全培訓等；創(chuàng)新培訓方式，采用線上線下相結(jié)合、案例教學、實踐操作等多樣化的培訓方式，提高培訓的趣味性和實效性；建立培訓激勵機制，將員工培訓參與度與績效考核、晉升等掛鉤，激勵員工積極參與培訓。技術(shù)創(chuàng)新投入是體現(xiàn)公司對技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新重視程度的關(guān)鍵指標，它反映了公司在技術(shù)創(chuàng)新方面的資源投入力度。隨著電力行業(yè)的快速發(fā)展和技術(shù)的不斷進步，技術(shù)創(chuàng)新已成為供電企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵因素。加大技術(shù)創(chuàng)新投入，有助于公司開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，提高供電質(zhì)量和效率，降低運營成本。技術(shù)創(chuàng)新投入可以用技術(shù)研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例來衡量。公司應設(shè)立專門的技術(shù)研發(fā)資金，加大對智能電網(wǎng)技術(shù)、新能源接入技術(shù)、節(jié)能降耗技術(shù)等領(lǐng)域的研發(fā)投入；加強與科研機構(gòu)、高校的合作，開展產(chǎn)學研合作項目，引進先進的技術(shù)和人才，提升公司的技術(shù)創(chuàng)新能力。員工滿意度是衡量員工對工作環(huán)境、薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展等方面滿意程度的綜合指標。滿意的員工更有可能保持較高的工作積極性和忠誠度，為公司創(chuàng)造更大的價值。員工滿意度的高低直接影響公司的人力資源穩(wěn)定性和工作效率。公司通過定期開展員工滿意度調(diào)查，了解員工的需求和意見，及時發(fā)現(xiàn)并解決員工關(guān)心的問題，提高員工滿意度。調(diào)查內(nèi)容可以包括工作負荷、工作壓力、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展機會、團隊氛圍等方面。針對調(diào)查結(jié)果，公司應制定相應的改進措施，如優(yōu)化工作流程，合理分配工作任務，減輕員工工作壓力；完善薪酬福利體系，提高員工的薪酬待遇和福利待遇；建立公平公正的晉升機制，為員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間；加強企業(yè)文化建設(shè)，營造良好的團隊氛圍和工作環(huán)境等。員工創(chuàng)新成果數(shù)量是衡量員工創(chuàng)新能力和創(chuàng)新積極性的重要指標，它反映了公司在技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新方面取得的實際成效。員工創(chuàng)新成果可以包括新技術(shù)、新方法、新流程、新專利等。鼓勵員工創(chuàng)新，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，為公司帶來新的發(fā)展機遇和競爭優(yōu)勢。公司建立創(chuàng)新激勵機制，對取得創(chuàng)新成果的員工給予表彰和獎勵，包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵，如獎金、晉升機會、榮譽證書等；搭建創(chuàng)新平臺，鼓勵員工成立創(chuàng)新小組，開展創(chuàng)新項目，為員工提供創(chuàng)新所需的資源和支持；加強創(chuàng)新文化建設(shè)，營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)文化氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情。這些學習與成長維度KPI相互關(guān)聯(lián)、相互促進，共同為臨汾供電公司的持續(xù)發(fā)展提供動力。員工培訓參與度的提高有助于提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，為技術(shù)創(chuàng)新提供人才支持；技術(shù)創(chuàng)新投入的增加能夠促進技術(shù)創(chuàng)新成果的涌現(xiàn)，提高公司的核心競爭力；員工滿意度的提升可以增強員工的歸屬感和忠誠度，激發(fā)員工的創(chuàng)新積極性，促進員工創(chuàng)新成果數(shù)量的增加。通過對這些KPI的有效監(jiān)控和管理，公司能夠不斷提升員工的學習與成長能力，推動技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標，確保公司在激烈的市場競爭中持續(xù)發(fā)展。4.3指標權(quán)重確定方法與過程本文采用層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）來確定基于平衡計分卡（BSC）的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系中各指標的權(quán)重。層次分析法是由美國運籌學家A.L.Saaty在20世紀70年代提出的一種多準則決策分析方法，它將定性和定量分析相結(jié)合，能夠有效地處理復雜系統(tǒng)中各因素之間的相對重要性問題，為決策者提供科學、合理的決策依據(jù)。該方法的基本原理是將復雜問題分解為若干層次和因素，通過對各因素之間的兩兩比較，構(gòu)建判斷矩陣，進而計算出各因素的相對權(quán)重。具體步驟如下：構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型：將基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系分為目標層、準則層和指標層。目標層為臨汾供電公司戰(zhàn)略成本管理績效評價；準則層包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度；指標層則是各維度下的具體關(guān)鍵績效指標（KPI），如財務維度下的成本降低率、資產(chǎn)回報率等，客戶維度下的客戶滿意度、市場占有率等。構(gòu)造判斷矩陣：邀請電力行業(yè)專家、臨汾供電公司的高層管理人員和財務部門負責人等組成專家小組，對同一層次的各因素相對于上一層次某因素的重要性進行兩兩比較，采用1-9標度法進行賦值，構(gòu)造判斷矩陣。1-9標度法的含義為：1表示兩個因素相比，具有同樣重要性；3表示一個因素比另一個因素稍微重要；5表示一個因素比另一個因素明顯重要；7表示一個因素比另一個因素強烈重要；9表示一個因素比另一個因素極端重要；2、4、6、8則為上述相鄰判斷的中值。例如，對于準則層中財務維度和客戶維度相對于目標層的重要性比較，如果專家認為財務維度比客戶維度稍微重要，則在判斷矩陣中對應的元素賦值為3；反之，如果認為客戶維度比財務維度稍微重要，則賦值為1/3。計算權(quán)重向量并做一致性檢驗：利用方根法或特征根法等方法計算判斷矩陣的最大特征根及其對應的特征向量，將特征向量歸一化后得到各因素的相對權(quán)重向量。為了確保判斷矩陣的一致性，需要進行一致性檢驗。計算一致性指標CI（ConsistencyIndex），公式為CI=（λmax-n）/（n-1），其中λmax為判斷矩陣的最大特征根，n為判斷矩陣的階數(shù)。引入平均隨機一致性指標RI（RandomIndex），根據(jù)判斷矩陣的階數(shù)n，從RI表中查得相應的RI值。計算一致性比率CR（ConsistencyRatio），公式為CR=CI/RI。當CR<0.1時，認為判斷矩陣具有滿意的一致性，權(quán)重向量可以接受；否則，需要重新調(diào)整判斷矩陣，直至滿足一致性要求。以準則層相對于目標層的判斷矩陣為例，假設(shè)通過專家打分得到如下判斷矩陣A：A=\begin{pmatrix}1&3&5&7\\1/3&1&3&5\\1/5&1/3&1&3\\1/7&1/5&1/3&1\end{pmatrix}首先，計算判斷矩陣A的最大特征根λmax和特征向量W。利用方根法，計算步驟如下：計算判斷矩陣A每行元素的乘積Mi：M_1=1??3??5??7=105M_2=\frac{1}{3}??1??3??5=5M_3=\frac{1}{5}??\frac{1}{3}??1??3=\frac{1}{5}M_4=\frac{1}{7}??\frac{1}{5}??\frac{1}{3}??1=\frac{1}{105}計算Mi的n次方根\overline{W_i}：\overline{W_1}=\sqrt[4]{105}a??3.227\overline{W_2}=\sqrt[4]{5}a??1.495\overline{W_3}=\sqrt[4]{\frac{1}{5}}a??0.671\overline{W_4}=\sqrt[4]{\frac{1}{105}}a??0.310將\overline{W_i}歸一化，得到權(quán)重向量W：\sum_{i=1}^{4}\overline{W_i}=3.227+1.495+0.671+0.310=5.703W_1=\frac{3.227}{5.703}a??0.566W_2=\frac{1.495}{5.703}a??0.262W_3=\frac{0.671}{5.703}a??0.118W_4=\frac{0.310}{5.703}a??0.054所以，準則層相對于目標層的權(quán)重向量W=（0.566，0.262，0.118，0.054）。接著，計算一致性指標CI：\lambda_{max}=\frac{1}{4}\sum_{i=1}^{4}\frac{(AW)_i}{W_i}(AW)_1=1??0.566+3??0.262+5??0.118+7??0.054=2.273(AW)_2=\frac{1}{3}??0.566+1??0.262+3??0.118+5??0.054=0.999(AW)_3=\frac{1}{5}??0.566+\frac{1}{3}??0.262+1??0.118+3??0.054=0.470(AW)_4=\frac{1}{7}??0.566+\frac{1}{5}??0.262+\frac{1}{3}??0.118+1??0.054=0.214\lambda_{max}=\frac{1}{4}??(\frac{2.273}{0.566}+\frac{0.999}{0.262}+\frac{0.470}{0.118}+\frac{0.214}{0.054})a??4.127CI=\frac{\lambda_{max}-n}{n-1}=\frac{4.127-4}{4-1}a??0.042對于4階判斷矩陣，查RI表得RI=0.90。計算一致性比率CR：CR=\frac{CI}{RI}=\frac{0.042}{0.90}a??0.047<0.1說明該判斷矩陣具有滿意的一致性，權(quán)重向量（0.566，0.262，0.118，0.054）可以接受。按照同樣的方法，分別計算各準則層下指標層的權(quán)重向量，并進行一致性檢驗，最終確定基于BSC的戰(zhàn)略成本管理績效評價體系中各指標的權(quán)重。4.4績效評價模型選擇與構(gòu)建在對臨汾供電公司基于平衡計分卡（BSC）的戰(zhàn)略成本管理績效進行評價時，選擇合適的評價模型至關(guān)重要。本文采用模糊綜合評價法構(gòu)建評價模型，該方法在處理績效評價中的模糊性問題時具有顯著優(yōu)勢?？冃гu價中存在諸多模糊性因素，如客戶滿意度、員工滿意度等指標，難以用精確的數(shù)值進行衡量，其評價結(jié)果往往帶有一定的主觀性和不確定性。模糊綜合評價法基于模糊數(shù)學的理論，能夠?qū)⑦@些模糊信息進行量化處理，通過模糊變換和合成運算，得出相對客觀、準確的評價結(jié)果。該方法可以綜合考慮多個因素對評價對象的影響，避免了單一因素評價的片面性，使評價過程更