2023年注冊會(huì)計(jì)師之注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理自測

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單選題（共35題）

1、企業(yè)在不同的發(fā)展階段，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，會(huì)選擇不同的戰(zhàn)略組織結(jié)

構(gòu)。從組織的戰(zhàn)略類型的角度看，開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體是（）。

A.分析型組織

B,反應(yīng)型組織

C.創(chuàng)業(yè)型組織

D.集權(quán)型組織

【答窠】A

2、美國PG公司過去在美國以外的主要市場上都有工廠。這些工廠只生產(chǎn)由美

國母公司開發(fā)出來的差異化產(chǎn)品，而且根據(jù)美國開發(fā)出來的信息從事市場營

銷。PG公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型是（）。

A.國際戰(zhàn)略

B.多國本土化戰(zhàn)略

C.全球化戰(zhàn)略

D.跨國戰(zhàn)略

【答案】A

3、快速消費(fèi)品企業(yè)需要及時(shí)了解市場需求，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，宜采?。ǎ?。

A.高長型結(jié)構(gòu)

B.扁平型結(jié)構(gòu)

C.職能制結(jié)構(gòu)

D.有機(jī)式結(jié)構(gòu)

【答案】B

4、（2016年真題）M國的甲航空公司專營國內(nèi)城際航線，以低成本戰(zhàn)略取得很

大成功，專營H國國內(nèi)城際航線的H國乙航空公司，也采用低成本戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)

甲公司的成本控制措施，在H國競爭激烈的航空市場取得了良好的業(yè)績。乙公

司基準(zhǔn)分析的類型是（）。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)

B.競爭性基準(zhǔn)

C.過程或活動(dòng)基準(zhǔn)

D.一般基準(zhǔn)

【答窠】D

5、（2020年真題）達(dá)康公司是國內(nèi)一家中成藥品生產(chǎn)企業(yè)。為了保障原材料

的穩(wěn)定供給與產(chǎn)品質(zhì)量，自2015年以來投資建設(shè)了3個(gè)原料藥材現(xiàn)代化種植基

地，收購了2個(gè)原屬于其他藥品公司的藥材種植企業(yè)，全面推進(jìn)原料藥材規(guī)范

化綠色種植工程。下列各項(xiàng)中，屬于達(dá)康公司采用上述戰(zhàn)略適用條件的是

（）。

A.中成藥品產(chǎn)業(yè)增長潛力較大

B.達(dá)康公司現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高

C.達(dá)康公司存在過剩的生產(chǎn)能力

D.中成藥品產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈

【答案】A

6、（2019年真題）華蔣公司是Y市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)。各年來公司

在Y市嬰幼兒用品市場擁有穩(wěn)定的市場占有率。為了鞏固其競爭優(yōu)勢，華禧公

司運(yùn)用競爭性定價(jià)阻止競爭對(duì)手進(jìn)入其經(jīng)營領(lǐng)域，并實(shí)施有利于保持高效率的

“機(jī)械式”組織機(jī)制。華禧公司所采取的組織的戰(zhàn)略類型屬于（）o

A.防御型戰(zhàn)略組織

B.開拓型戰(zhàn)略組織

C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

D.分析型戰(zhàn)略組織

【答案】A

7、(2009年真題)甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準(zhǔn)成立的我國最早的合伙制

律師事務(wù)所。今年該所與國內(nèi)的另一律師事務(wù)所進(jìn)行了合并。甲律師事務(wù)所的

合并戰(zhàn)略屬于()O

A.集中化戰(zhàn)略

B.市場滲透戰(zhàn)略

C.縱向一體化戰(zhàn)略

D.橫向一體化戰(zhàn)略

【答案】D

8、甲公司管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生了很大變化，為了更好地適應(yīng)這種環(huán)境

的變化，決定編制預(yù)算時(shí)不受以往預(yù)算安排的影響，不考慮過去的預(yù)算項(xiàng)目和

收支水平，重新編制預(yù)算。根據(jù)以上信息可以判斷該企業(yè)編制預(yù)算的方法屬于

()O

A.零基預(yù)算

B.增量預(yù)算

C.活動(dòng)預(yù)算

D.責(zé)任預(yù)算

【答案】A

9、(2018年真題)截至2015年秋，U國N航空公司與M航空公司合并已

有5年，但原N公司和M公司機(jī)艙服務(wù)員的勞工合約仍未統(tǒng)一。為此，原

N公司與M公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動(dòng)，有效推動(dòng)

12、2010年，我國以生產(chǎn)高科技產(chǎn)品為主的達(dá)天公司開始了國際化進(jìn)程。達(dá)天

公司領(lǐng)導(dǎo)層通過市場調(diào)查和分析，決定先進(jìn)入最為嚴(yán)苛的歐美等發(fā)達(dá)國家的消

費(fèi)市場，希望在消費(fèi)者高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量要求和激烈的市場競爭中獲得市場相關(guān)經(jīng)

驗(yàn)和領(lǐng)先技術(shù)，爭取提升企業(yè)在國際市場的競爭優(yōu)勢。根據(jù)上述信息判斷，達(dá)

天公司選擇目標(biāo)市場區(qū)域路徑的方式是（）。

A.傳統(tǒng)方式

B.新型方式

C.非股權(quán)形式

D.技術(shù)轉(zhuǎn)移

【答案】B

13、卜列各項(xiàng)中，不能采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)類型是（）。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)

B.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

D.能夠通過金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)

【答案】D

14、（2014年真題）下列關(guān)于波士頓矩陣的表述中，錯(cuò)誤的是（）o

A.縱軸表示企業(yè)銷售額增長率

B.橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競爭地位

C.市場增長率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素

D.波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)，企業(yè)的市場份額與投資回報(bào)是正相關(guān)的

【答案】A

15、下列關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的說法中，不正確的是（）。

A.從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場

上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得

新客戶

B.不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一

C.企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲取競爭優(yōu)勢

D.采用離心多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷渠道等方面的共同

性

【答案】D

16、甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化

和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對(duì)具各子公司實(shí)行預(yù)算管

理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管

理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2016年9月，甲公司在化肥市場低迷時(shí)期，收購了乙化

肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙

化肥廠的經(jīng)營策略。2016年11月，甲公司啟動(dòng)2017年度預(yù)算編審工作，此時(shí)

甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。

A.增量預(yù)算

B.零基預(yù)算

C.動(dòng)態(tài)預(yù)算

D.靜態(tài)預(yù)算

【答案】B

17、甲公司是通信設(shè)備制造商，其顧客起初為國有企業(yè)的大客戶，客戶相近單

一，但進(jìn)入門檻高，客戶關(guān)系極其重要。為保證公司發(fā)展和在市場競爭中的優(yōu)

勢，必須集中指揮、統(tǒng)一布置和協(xié)調(diào)，建立公司在單一、重要且大客戶中的品

牌形象和信譽(yù)。另外，公司所處的通信設(shè)備制造業(yè)是技術(shù)、資金和智力密集型

行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)（尤其是流動(dòng)資金）較高，因此設(shè)置統(tǒng)一決策系統(tǒng)，統(tǒng)一服務(wù)系

統(tǒng)，集中進(jìn)行人員和資金調(diào)動(dòng)管理，嚴(yán)格實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式走公

司生存必要且重要。下列適宜予該公司的組織結(jié)陶是（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.職能制組織結(jié)構(gòu)

C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

【答案】B

18、主營大型機(jī)械設(shè)備加工制造的K企業(yè)通過對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，并考慮單

個(gè)活動(dòng)本身及其相互關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。按照波特的價(jià)值鏈理論，K

企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是()。

A.對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行機(jī)械加工

B.招聘市場營銷人員

C.信息管理系統(tǒng)

D.聘請律師事務(wù)所提供法律咨詢

【答案】A

19、DE公司進(jìn)入市場之初致力于“為個(gè)人提供個(gè)性化定制電腦”，追求“做得

更好”，隨著公司經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，DE公司后期致力于“讓每個(gè)孩子都擁有一

臺(tái)通用筆記本電腦”的項(xiàng)目，DE公司的做法體現(xiàn)出的戰(zhàn)略創(chuàng)新類型是

()O

A.產(chǎn)品創(chuàng)新

B.流程創(chuàng)新

C.定位創(chuàng)新

D.范式創(chuàng)新

【答案】C

20、張明、李紅兩個(gè)人都于今年一月收到了美國某大學(xué)的錄取通知書。張明三

月初拿到簽證后就在一家航空公司的網(wǎng)站上訂購了八月的赴美機(jī)票，而李紅七

月中旬在同一家航空公司的網(wǎng)站上購買了同樣是八月的赴美機(jī)票，但價(jià)格比張

明買的機(jī)票貴了大約1000元。這家航空公司的定價(jià)屬于（）。

A.差別定價(jià)法

B.滲透定價(jià)法

C.撇脂定價(jià)法

D.掠奪定價(jià)法

【答案】A

21、甲公司明文規(guī)定任何員工不允許在網(wǎng)上下載盜版軟件，保護(hù)正版。該公司

采取的風(fēng)險(xiǎn)管理策略是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償

【答案】B

22、某化工企業(yè)打算新建一個(gè)項(xiàng)目，計(jì)劃投資2000萬元，建設(shè)期為3年。該企

業(yè)預(yù)測到影響該項(xiàng)目凈現(xiàn)值的不確定因素很多，如初始投資、銷售收入、建設(shè)

期等，企業(yè)從定量角度出發(fā)，將這三個(gè)因素作為分析對(duì)象，分析每一個(gè)因素的

變化對(duì)于新建項(xiàng)目凈現(xiàn)值的影響。該化工企業(yè)采用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是

（）O

A.敏感性分析法

B.情景分析法

C.統(tǒng)計(jì)推論法

D.頭腦風(fēng)暴法

【答案】A

23、XG煉鋼廠為解決難以準(zhǔn)確測算燒結(jié)混合料成分這一難題，利用大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)

方法，對(duì)每垛入垛物料的種類、數(shù)量、成分進(jìn)行詳細(xì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，建立數(shù)

學(xué)模型，從而推導(dǎo)出燒結(jié)礦的成分，保證入爐料的穩(wěn)定。根據(jù)上述信息，公司

運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析影響的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面是（）。

A.生產(chǎn)管理

B.營銷管理

C.市場調(diào)研與預(yù)測

D.應(yīng)收賬款管理

【答案】A

24、（2015年真題）下列各項(xiàng)中，屬于新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征的是（）。

A.進(jìn)入障礙低或存在退出障礙

B.不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模

C.市場需求的多樣導(dǎo)致產(chǎn)品的差異化

D.戰(zhàn)略的不確定性

【答案】D

25、沃達(dá)豐是英國的一家老牌電信運(yùn)營商。自從進(jìn)入印度市場以來，其從印度

市場獲得了巨額的收益，但近兩年來，沃達(dá)豐在印度的市場份額每況愈下。

2019年，印度政府下令沃達(dá)豐需支付40億美元的頻率許可費(fèi)以限制沃達(dá)豐在

印度的擴(kuò)張。沃達(dá)豐的CEONickRead表示。除非印度政府放松對(duì)移動(dòng)頻譜費(fèi)用

的要求，否則沃達(dá)豐集團(tuán)在印度的合資企業(yè)可能面臨破產(chǎn)清算。根據(jù)上述信息

可以判斷，沃達(dá)豐在印度面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

B.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

C.政治風(fēng)險(xiǎn)

D.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)

【答案】C

26、近年來，G省的白酒產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，保持著較強(qiáng)的盈利能力，該省既有多

家全國品牌大企業(yè)，也有諸多地方品牌中小企業(yè)，彼此之間的競爭非常激烈。

運(yùn)用鉆石模型理論，分析G省白酒產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢來自（）。

A.生產(chǎn)要素

B.需求條件

C.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

D.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)

【答案】C

27、近年來國家不斷出臺(tái)鼓勵(lì)、支持大學(xué)生自主創(chuàng)業(yè)的政策。剛剛畢業(yè)的小王

順勢建立了自己的公司，但由于缺乏市場經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致其產(chǎn)品市場占有率較低。

根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）。

A.增長型戰(zhàn)略

B.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

C.防御型戰(zhàn)略

D.多種經(jīng)營戰(zhàn)略

【答案】B

28、甲集團(tuán)根據(jù)年度總體預(yù)算要求，給子公司下達(dá)了年度預(yù)算要求，要求

20義9年完成6000萬的銷售收入，到10月份銷售部門僅完成了3500萬的任

務(wù)。公司要求的預(yù)算收入年底前難以完成。銷售部經(jīng)理自行把預(yù)算銷售額調(diào)整

為4500萬元并以此執(zhí)行，然后就詳細(xì)情況通告了預(yù)算管理小組。甲集團(tuán)在預(yù)算

管理方面面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為（）。

A.預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營

B.預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式

C.預(yù)算傳達(dá)不及時(shí)，可能導(dǎo)致難以執(zhí)行和控制

D.不編制預(yù)算，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營

【答案】B

29、（2011年真題）下列企業(yè)采用的發(fā)展戰(zhàn)略中，屬于多元化戰(zhàn)略的是（）o

A,甲碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)通過按季更換飲料包裝、在各傳統(tǒng)節(jié)日期間附贈(zèng)小包裝

飲料等方式增加市場份額

B.乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內(nèi)生產(chǎn)銷售的小型客車出口到南美地區(qū)

C.丙洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)通過自行研發(fā)，開始生產(chǎn)銷售具有不同功效的洗發(fā)水

D.丁酸奶生產(chǎn)企業(yè)新開發(fā)出一種凝固型酸奶，并將其推向市場

【答案】C

30、（2021年真題）甲公司簽訂合同承諾10月份向客戶出售20噸白糖，并以

5600元人民幣/噸的價(jià)格購入現(xiàn)貨白糖20噸，同時(shí)在期貨交易所以5700元/噸

的價(jià)格賣出10月份到期的白糖期貨20噸。10月份合同到期時(shí)，白糖現(xiàn)貨和當(dāng)

月期貨市場價(jià)格均為5500元人民幣/噸，甲公司以該價(jià)格向客戶售出白糖20

噸，并買入當(dāng)月期貨20噸。甲公司的上述風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)策略是（）。

A.期貨多頭套期保值

B.期貨空頭套期保值

C.買方期權(quán)套期保值

D.賣方期權(quán)套期保值

【答案】B

31、轎車生產(chǎn)企業(yè)華美公司起步初期，國內(nèi)汽車市場基本被跨國巨頭公司瓜分

殆盡。華美公司生存和發(fā)展的唯一途徑就是走低價(jià)值路線，過去國內(nèi)汽車市場

一直流傳一句話“賣一高檔車賺一中檔車，賣一低檔車只能賺一輛自行車”。

華美公司僑車在入市時(shí)只是一般低檔車價(jià)格的1/2,利潤微薄可想而知，依據(jù)

基本戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略鐘”分析，華美當(dāng)時(shí)競爭戰(zhàn)略是（）。

A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.失敗戰(zhàn)略

C.混合戰(zhàn)略

D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

【答案】A

32、（2017年真題）神大鋼鐵公司為確保公司鐵礦資源與煤炭的穩(wěn)定供應(yīng)，成

功收購了甲鐵礦石企業(yè)，同時(shí)與龍?zhí)睹禾抗竞炗喠碎L期購銷協(xié)議。神大鋼鐵

公司的發(fā)展戰(zhàn)略屬于（：）。

A.前向一體化戰(zhàn)略

B.多元化戰(zhàn)略

C.密集型戰(zhàn)略

D.后向一體化戰(zhàn)略

【答案】D

33、2015年，大型冶金企業(yè)金通公司為獲得穩(wěn)定的原料來源，向某稀土開采企

業(yè)提出以20億元人民幣并購該企業(yè)的要求，遭到后者拒絕。后來雙方經(jīng)多次

談判，最終達(dá)成以部分股權(quán)互換的方式結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)議，金通公司在戰(zhàn)略

決策與實(shí)施過程中的行為模式屬于（）。

A.對(duì)抗

B.折中

C.和解

D.規(guī)避

【答案】B

34、Y公司是我國最大的娛樂經(jīng)紀(jì)公司之一，由于在該領(lǐng)域積累了大量的資

金，遂正在考慮順應(yīng)科技發(fā)展潮流，投身網(wǎng)絡(luò)教育領(lǐng)域。對(duì)此，Y公司聚集各

部門的高層領(lǐng)導(dǎo)組成項(xiàng)目小組，從戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)等方面對(duì)該方案進(jìn)行評(píng)估。

根據(jù)上述信息判斷，Y公司在進(jìn)行評(píng)估戰(zhàn)略備選方案時(shí)主要使用的標(biāo)準(zhǔn)是

()O

A.適宜性標(biāo)準(zhǔn)

B.可接受性標(biāo)準(zhǔn)

C.普適性標(biāo)準(zhǔn)

D.可行性標(biāo)準(zhǔn)

【答案】D

35、下列選項(xiàng)中，可以采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)管理策略的是()。

A.期貨風(fēng)險(xiǎn)

B.對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)

C.保險(xiǎn)

D.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

【答案】D

多選題(共20題)

1、按照波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于支持活動(dòng)的有

()O

A.購買外部的測試服務(wù)進(jìn)行技術(shù)測試

B.訂貨由手工訂單改為電子訂單

C.獨(dú)特的員工招聘和培訓(xùn)方式

D.企業(yè)與政府和公眾的公共關(guān)系

【答案】ABCD

2、順馳公司是國內(nèi)一家汽車玻璃制造商。面對(duì)國內(nèi)生產(chǎn)要素成本不斷上漲和產(chǎn)

品訂單日趨減少，該公司把一部分資金和生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)綜合成本相市較

低的汽車產(chǎn)銷大國M國。通過獨(dú)立投資設(shè)廠和橫向并購M國一家擁有國際知名

品牌的企業(yè)，順馳公司在M國不僅很快站穩(wěn)腳跟，而旦獲得M國汽車制造商的

大量訂單，業(yè)務(wù)量大幅增長。在本案例中，順馳公司向M國投資的動(dòng)機(jī)有

（）O

A.尋求效率

B.尋求市場

C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)

D.尋求資源

【答案】ABC

3、（2014年真題）下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)市場營銷組合中產(chǎn)品策略的有

（）O

A.廣告促銷策略

B.產(chǎn)品組合策略

C.營業(yè)推廣策略

D.品牌與商標(biāo)策略

【答案】BD

4、（2016年真題）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)一一社會(huì)責(zé)任》，企

業(yè)在履行社會(huì)責(zé)任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有（）。

A.缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生

B.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生

C.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損

D.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫

【答案】BCD

5、主營運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)的宏啟公司開展跨國經(jīng)營，基于公司產(chǎn)品規(guī)格編碼容易、產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，該公司選擇了適合自身情況的全球價(jià)值鏈分工模

式。下列選項(xiàng)中，符合該公司的全球價(jià)值鏈分工模式中領(lǐng)先企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系

的主要特點(diǎn)的有（）。

A.領(lǐng)先企業(yè)協(xié)調(diào)性低

B.產(chǎn)品加工規(guī)格不容易整理和傳播

C.價(jià)格機(jī)制發(fā)揮主導(dǎo)作用

D.領(lǐng)先企業(yè)選擇和更換供應(yīng)商便利

【答案】AC

6、甲公司是國內(nèi)一家印刷機(jī)制造企業(yè)，主要產(chǎn)品是膠印機(jī)。為了開發(fā)“印后設(shè)

備”（即折頁裝訂、模切、包裝等設(shè)備），該公司進(jìn)行了SWOT分析。在以下

表述中，符合該公司SWOT分析要求的有（）o

A.甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，但在短期內(nèi)印

后設(shè)備研發(fā)能力不足，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，

此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略

B.甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，國家政策鼓勵(lì)

優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)進(jìn)入市場需求旺盛的印后設(shè)備領(lǐng)域，甲公司決定

借政策東風(fēng)，迅速進(jìn)入印后設(shè)備領(lǐng)域，此戰(zhàn)略為SO戰(zhàn)略

C.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，國外印后設(shè)備制造商競爭對(duì)手實(shí)

力強(qiáng)大，因此，甲公司決定與一家國外印后設(shè)備制造商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略

為ST戰(zhàn)略

D.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，面對(duì)國內(nèi)對(duì)印后設(shè)備日益強(qiáng)勁的

市場需求，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為W0

戰(zhàn)略

【答案】BD

7、甲公司是國內(nèi)一家大型外貿(mào)出口企業(yè)，在2007年金融危機(jī)發(fā)生后，該企業(yè)

的業(yè)務(wù)受到極大影響，在這種情況下，該公司管理層意識(shí)到必須對(duì)企業(yè)未來的

發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以謀求企業(yè)長期的生存和發(fā)展，站在整個(gè)企業(yè)層面可

以選擇的戰(zhàn)略包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略

B.集中化戰(zhàn)略

C.穩(wěn)定戰(zhàn)略

D.收縮戰(zhàn)略

【答案】ACD

8、（2019年真題）寶勝公司是一家全球性的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來公司在高

速發(fā)展的同時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)，寶

勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有Oo

A.全球匯率變動(dòng)狀況

B.全球手機(jī)價(jià)值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況

C.各國手機(jī)的價(jià)格及供需變化

D.各國對(duì)手機(jī)及其零部件進(jìn)出口的政策導(dǎo)向

【答案】ABC

9、（2013年真題）甲公司在其五年發(fā)展戰(zhàn)略中確立了以下目標(biāo)：（1）降低產(chǎn)

品成本，使現(xiàn)有產(chǎn)品單位成本在三年內(nèi)降至同行業(yè)90%的水平；（2）為客戶提

供差異化服務(wù)，提高客戶的品牌忠誠度；（3）細(xì)分現(xiàn)有市場并發(fā)掘潛在客戶，

力爭在三年內(nèi)使市場占有率提升5%：（4）根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，研發(fā)新的產(chǎn)

品。以上目標(biāo)所涉及的職能戰(zhàn)略有（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.研究與開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場營銷戰(zhàn)略

【答案】CD

10、下列關(guān)于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于內(nèi)部環(huán)境要素要求的說法

中，正確的有()。

A.董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施

B,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)陶設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)

立性

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策

【答案】ABCD

11、李某經(jīng)營一家蛋糕店，嘗試?yán)貌ㄌ氐膬r(jià)值鏈理論分析向顧客提供服務(wù)的

各項(xiàng)活動(dòng)。針對(duì)下面的幾項(xiàng)活動(dòng)，比照價(jià)值鏈五種基本活動(dòng)的概念及解釋，屬

于蛋糕店外部后勤的活動(dòng)是()O

A.聘請咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行廣告策劃

B.蛋糕樣式的設(shè)計(jì)制作

C.接受顧客訂單

D.將定制的蛋糕送到顧客指定的地點(diǎn)

【答案】CD

12、(2015年真題)作為公司業(yè)務(wù)組合分析的工具，波士頓矩陣的貢獻(xiàn)有

()O

A.波士頓矩陣暗含了企業(yè)的市場份額與投資回報(bào)呈正比的事實(shí)

B.波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中，具有簡單明了的效果

C.波士頓矩陣可以幫助企業(yè)推斷競爭對(duì)手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排

D.波士頓矩陣用多個(gè)指標(biāo)測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位，比較全面地反映這

兩個(gè)方面的狀況

【答案】BC

13、針對(duì)零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，在零散產(chǎn)業(yè)可以考慮以下幾種專門化

()O

A.產(chǎn)品細(xì)分的專門化

B.產(chǎn)品定價(jià)的專門化

C.顧客類型的專門化

D.地理區(qū)域的專門化

【答案】ACD

14、(2017年真題)Z公司是澳洲一家礦產(chǎn)公司，其擁有的銅、鋅、銀、鉛、

金資源儲(chǔ)量非?？捎^。2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)，Z公司面臨巨大的債務(wù)壓

力。國內(nèi)藍(lán)太公司的主營業(yè)務(wù)為銅、鉛、鋅等金屬產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營。2009

年，經(jīng)雙方充分協(xié)商，藍(lán)太公司以80%的自有資金，完成了對(duì)Z公司的并購。

()

A.友善并購

B.產(chǎn)業(yè)資本并購

C.杠桿并購

D.縱向并購

【答案】ABD

15、某網(wǎng)絡(luò)公司的手游部門分為兩個(gè)小組。在年終利用平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量

中，兩個(gè)部門在其他方面的考核基本一致，只有在收益率和現(xiàn)金流方面差距很

大，但最后總經(jīng)理對(duì)二者的評(píng)價(jià)幾乎相同。這表明該公司總經(jīng)理在評(píng)價(jià)時(shí)沒有

重視的業(yè)績角度有()。

A.財(cái)務(wù)角度

B.顧客角度

C.內(nèi)部流程角度

D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

【答案】AC

16、經(jīng)理人在經(jīng)營管理中有時(shí)會(huì)違背忠誠和勤勉義務(wù)，從而導(dǎo)致內(nèi)部人控制問

題。下列選項(xiàng)中，屬于違背勤勉義務(wù)導(dǎo)致的內(nèi)部人控制問題的主要表現(xiàn)有

（）O

A.索普公司為某公司提供反擔(dān)保及后續(xù)處理過程中，年報(bào)未能及時(shí)披露

B.湘情公司董事長個(gè)人權(quán)限過大，影響董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及股東大會(huì)發(fā)揮作用

C.友用公司上市以來平均資產(chǎn)負(fù)債率僅為14.2%,現(xiàn)金比率高65%,遠(yuǎn)高于行

業(yè)平均水平

D.中福公司管理層通過關(guān)聯(lián)交易將上市公司資產(chǎn)轉(zhuǎn)移至個(gè)人控制公司

【答案】AC

17、外企JR公司為了提高人力資源管理效率，更好地為企業(yè)產(chǎn)品和工序服務(wù)，

自己研發(fā)了人力資源管理iDash系統(tǒng)，并購買了某軟件公司為其開發(fā)的

Platinum系統(tǒng)。上述活動(dòng)涉及價(jià)值鏈支持活動(dòng)中的（）。

A.采購管理

B.人力資源管理

C.基礎(chǔ)設(shè)施

D.技術(shù)開發(fā)

【答案】AD

18、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一一資金活動(dòng)》，下列選項(xiàng)中，與該

公司資金活動(dòng)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)有（）。

A.公司成立之初，大部分資金來源為貸款

B.公司董事長認(rèn)為企業(yè)正處在快速發(fā)展時(shí)期，于足頻繁開展并購活動(dòng)

C.公司資金調(diào)度不合理、運(yùn)營不暢

D.公司實(shí)行分權(quán)制，對(duì)資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，部分項(xiàng)目經(jīng)理可以自由支配資金

【答案】ABCD

19、海爾集團(tuán)在冰箱領(lǐng)域小有成績之后，開始實(shí)行“從白色家電進(jìn)入黑色家電

領(lǐng)域”的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年的發(fā)展，如今的海爾已經(jīng)從家電業(yè)進(jìn)入TT業(yè)、房

地產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，海爾集團(tuán)在冰箱領(lǐng)域之后的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷的階段包括()。

A.橫向一體化戰(zhàn)略

B.相關(guān)多元化戰(zhàn)略

C.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

D.縱向一體化戰(zhàn)略

【答案】BC

20、富和礦業(yè)公司于2013年收購了Y國一座鐵礦，預(yù)計(jì)5年后收回成本并廉

利。后來發(fā)現(xiàn)這座鐵礦的儲(chǔ)量和礦石出鐵率低于預(yù)期，且所處地質(zhì)環(huán)境復(fù)雜，

開采成本和運(yùn)輸費(fèi)用超出預(yù)算1倍以上。2018年底，該鐵礦的運(yùn)營出現(xiàn)嚴(yán)重收

不抵支，富和礦業(yè)公司向當(dāng)?shù)劂y行申請貸款，但由于Y國有限制外資貸款的法

律規(guī)定，公司被迫宣布該鐵礦倒閉。富和礦業(yè)公司上述收購失敗的原因有

()O

A.支付過高的并購費(fèi)用

B.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

C.決策不當(dāng)

D.跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)

【答案】ACD

大題（共10題）

一、資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專業(yè)手機(jī)研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)

外銷同步進(jìn)行的民營高科技企業(yè)。“金品質(zhì)、立天下”，這句氣勢磅礴又極具

野心的廣告詞，曾是金立手機(jī)輝煌時(shí)期的最好見證。這家國產(chǎn)手機(jī)老將，一度

直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第

三，當(dāng)仁不讓地成為手機(jī)行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立

手機(jī)也享受到時(shí)代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆

蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到具

鄉(xiāng)一級(jí)。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，

內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解

或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國產(chǎn)手機(jī)做了很好的表

率。在產(chǎn)品定價(jià)上，經(jīng)歷了運(yùn)營商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立

選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。

資料二近年來，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場依然潛力巨大。2018

年11月28日上午，金立手機(jī)在其深圳總部召開了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)

人溝通會(huì)議。會(huì)議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)

顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元（賬面價(jià)

值約26億元，估值76億元）。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億

元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過200億元到僅僅26

億元，金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對(duì)于進(jìn)行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)

人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價(jià)值大大減低。因此，他們雖然同意

破產(chǎn)重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)

資產(chǎn)信息的同時(shí)，也提出了金立是否進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問。據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日

報(bào)》報(bào)道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年

1月進(jìn)行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投

資有限公司”，原本擔(dān)任公司董事長的金立董事長兼總經(jīng)理劉立榮也和金立一

起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限

公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退

出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機(jī)

爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產(chǎn)重

組方案的主要對(duì)象中。因此，不少供應(yīng)商懷疑，在這個(gè)過程中，金立管理層在

正式申請破產(chǎn)，甚至于財(cái)產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓

出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到

“小清新”，再到2015年重回“商務(wù)”，拼命追逐市場潮流的金立，早已疲憊

不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8

款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜除，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金

立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強(qiáng)烈否認(rèn)，稱是為了趕上全面屏的浪

潮，才做了這個(gè)史無前例的舉動(dòng)。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流，但屏

幕這種并非手機(jī)核心技術(shù)的革新，并不能帶來預(yù)期中的質(zhì)變，金立的全年出貨

量反而下滑超過10%0直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘

徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿0PP0和VIVO,

主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)

勢，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO

和VIVO明星營銷的成功后，開始了一系列“財(cái)大氣粗”的營銷霸屏，這也為金

立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》

《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6

部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是品牌代言人更替頻

繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、

余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP,高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個(gè)尷尬的事實(shí)

是，消費(fèi)者記住了代言人，卻沒有記住金立。20：7年金立手機(jī)僅售出1494萬

部，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺(tái)，相差甚遠(yuǎn)。2016?2017年，

金立營銷費(fèi)用投入60多億元，對(duì)金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困

難。過度營銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一。在沒有銷量支撐的時(shí)候，這種跟

風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)。金立的營銷策略，非但沒有為金立

帶來轉(zhuǎn)機(jī)，反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展

自身業(yè)務(wù)范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭

早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8

月，金立以7.1億元競拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號(hào)為7102-0248用地的

使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動(dòng)工，這座占地5776.77平方米，高23層

的大廈，整體投入1

2.36億元。同年，劉立榮購入微眾銀行3%的股權(quán)。在近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的

趨勢下，金融地產(chǎn)行業(yè)生存更加艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘

迫。2017年，劉立榮又以1

2.18億元購入南粵銀行9.30%的股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基

地，這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金

立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來越大，卻又難以抽身，一時(shí)間陷入兩難的境

地，致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境。要求：（1）運(yùn)用SWOT分析法龍金

立手機(jī)進(jìn)行分析；

【答案】（1）運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析：①優(yōu)勢（S）。“覆蓋了

全國近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一

級(jí)。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置

安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更

換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”。

②劣勢（W）?！爸钡浇裉欤鹆⒁廊粵]有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不

定”。③機(jī)會(huì)（0）?！坝脩粜枨蟛⑽疵黠@減弱，中低端手機(jī)市場依然潛力巨

大”。④威脅（T）?！毕噍^于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來說，金

立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭早已是一片紅海，金立

的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”“在近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的趨

勢下，金融地產(chǎn)行業(yè)生存更加艱難”。（2）從市場細(xì)分角度分析，金立按照地

理細(xì)分，把三四線城市作為目標(biāo)市場?！皯{借在三四線城市的渠道深耕，金立

手機(jī)也享受到時(shí)代所賜予的紅利”。從設(shè)計(jì)市場營銷組合角度分析，金立公司

的營銷策略：①產(chǎn)品策略?！敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其

一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大冷色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行

唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國產(chǎn)

手機(jī)做了很好的表率”“2017年11月底，金立?口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)

品”。②促銷策略?！敖鼛啄辏鹆⒐诿澲恕蹲顝?qiáng)大腦》《笑傲江湖》

《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言

人方面，金立更是‘大手筆'，最直觀的體現(xiàn)是品牌代言人更替頻繁，既有濮

存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉

濤等當(dāng)紅流量IP,高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷策略?！敖鹆⒃谶^去

年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)

中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)”。④價(jià)格策略?！霸诋a(chǎn)品定價(jià)上，經(jīng)歷

了運(yùn)營商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列

化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本”0（3）金立公司采取的是

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。“金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域”。實(shí)施多元化戰(zhàn)略

的主要風(fēng)險(xiǎn)：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。“如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立

資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來越大”。

二、（2014年）資料.：綠安集團(tuán)創(chuàng)建于上世紀(jì)90年代，專門從事化工原料貿(mào)

易，化工原料主要來源于國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)。在綠安集團(tuán)成立后的幾年內(nèi)，國內(nèi)民

用化工產(chǎn)品的市場不斷擴(kuò)大，對(duì)化T原料的需求日益增加，綠安集團(tuán)的業(yè)務(wù)開

展得紅紅火火，利潤持續(xù)增長。2000年開始，在董事長李先生的推動(dòng)下，綠安

集團(tuán)實(shí)施第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：走“工貿(mào)結(jié)合”的道路，憑借綠安集團(tuán)的貿(mào)易優(yōu)

勢，尤其是多年積累的信息優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，把產(chǎn)業(yè)鏈延伸到工業(yè)實(shí)體領(lǐng)域，

做出自己的產(chǎn)品，樹立自己的品牌，以適應(yīng)未來市場趨勢和行業(yè)環(huán)境的變化。

2002年，綠安集團(tuán)成立了一家化纖企業(yè)，產(chǎn)品主要是地毯紗線，這種紗線是地

毯紡織企業(yè)的主要原料。這家企業(yè)成立后不久就實(shí)現(xiàn)了盈利，以后幾年內(nèi)產(chǎn)銷

量不斷增加，成為綠安集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)。2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)，化工

產(chǎn)品制造行業(yè)遭遇了嚴(yán)重的困難，由于需求增速放緩以及企業(yè)自主創(chuàng)新能力不

足、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，行業(yè)的發(fā)展陷于停滯。綠安集團(tuán)化纖企業(yè)的銷售量開始

下降，難以實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的計(jì)劃目標(biāo)。董事長李先生從中既看到了挑戰(zhàn)，也看到了

機(jī)會(huì)，他又提出并組織實(shí)施了綠安集團(tuán)的又一次戰(zhàn)略變革：將綠安集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)

鏈進(jìn)一步向下游延伸至終端產(chǎn)品一一地毯行業(yè)。年底，綠安集團(tuán)克服了變革阻

力，投資新建了地毯生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，隨著中國酒店業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)

展以及人們居住條件的改善，國內(nèi)地毯市場的潛力被逐漸開發(fā)出來，綠安集團(tuán)

的地毯生產(chǎn)企業(yè)也持續(xù)呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的局面。要求：簡要分析綠安集團(tuán)實(shí)施縱

向一體化戰(zhàn)略所屬的類型及其主要優(yōu)點(diǎn)。

【答案】綠安集團(tuán)從化工原料貿(mào)易延伸至地毯紗線生產(chǎn)，是前向一體化戰(zhàn)略，

綠安集團(tuán)從地毯紗線生產(chǎn)延伸至地毯生產(chǎn)，也是前向一體化戰(zhàn)略。前向一體化

戰(zhàn)略有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)

產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力?！耙赃m應(yīng)未來市場趨勢和行業(yè)環(huán)境的變化……以

后幾年內(nèi)產(chǎn)銷量不斷增加，成為綠安集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)”；“既看到了挑

戰(zhàn)，也看到了機(jī)會(huì)……國內(nèi)地毯市場的潛力被逐漸開發(fā)出來，綠安集團(tuán)的地毯

企業(yè)也持續(xù)呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的局面”。

三、（2014年）福安公司為一家食品生產(chǎn)企業(yè)。2006年，福安公司擬擴(kuò)大生產(chǎn)

經(jīng)營范圍，投資于飲料行業(yè)。福安公司管理層在對(duì)當(dāng)時(shí)國內(nèi)飲料行業(yè)進(jìn)行深入

調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：已有一批大中型飲料企業(yè)從事各類知名品牌的飲用水的生產(chǎn)和銷

售。有關(guān)情況如下：（1）水清公司生產(chǎn)飲用水的歷史最長，其生產(chǎn)的礦泉水的

市場綜合占有率多年名列行業(yè)前三；（2）藍(lán)寶公司實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，早已

形成瓶裝水、高檔玻璃瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等幾大系列十幾

種產(chǎn)品，全方位地進(jìn)入飲料市場；（3）童樂公司從兒童營養(yǎng)液起步，己形成奶

制品、水、茶、可樂、八寶粥5大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元；（4）萬寶公司以長期經(jīng)營的

多種飲料產(chǎn)品為基礎(chǔ)，近年來開發(fā)了新產(chǎn)品果蔬飲料，僅短短兩、三年時(shí)間，

萬寶公司在果蔬飲料的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及市場占有率等方面，占據(jù)絕對(duì)優(yōu)

勢；（5）K公司和B公司是兩大國際知名外資企業(yè)，其產(chǎn)品集中于碳酸飲料。

它們資金雄厚，研發(fā)能力強(qiáng)，依靠龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和低成本的產(chǎn)量擴(kuò)張，在飲

料市場占據(jù)了最大的份額，在碳酸飲料市場的占有率超過80機(jī)通過對(duì)飲料市

場的深入調(diào)研，福安公司對(duì)市場競爭格局有了清晰的把握。公司管理層認(rèn)為，

開發(fā)上述公司已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難度太大。公司管理層決

定：著手開發(fā)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場上尚屬空白的功能飲料，而且選擇高端市場，注重

品質(zhì)和功能。這部分市場雖然目前市場需求量有限，但發(fā)展前景良好。2008

年，福安公司生產(chǎn)的第一批功能性飲料下線試俏，受到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。耍

求：（1）運(yùn)用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為

“高”、“低”兩個(gè)檔次，對(duì)福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略

群組劃分。（2）分析福安公司進(jìn)入尚屬空白的功能飲料的依據(jù)。

【答案】（1）運(yùn)用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分

為“高”、“低”兩個(gè)檔次，對(duì)福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)

略群組劃分，可將飲料生產(chǎn)企業(yè)劃分為3個(gè)戰(zhàn)略群組：①產(chǎn)品多樣化程度

高、新產(chǎn)品程度低的群組，包括童樂公司、藍(lán)寶公司。②產(chǎn)品多樣化程度

低、新產(chǎn)品程度低的群組，包括水清公司、K公司、B公司。③產(chǎn)品多樣化

程度高、新產(chǎn)品程度高的群組，包括萬寶公司。（2）福安公司通過對(duì)飲料

市場戰(zhàn)略群組分析，了解了戰(zhàn)略群組間的競爭狀況和戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主

耍著眼點(diǎn)（或“對(duì)市場競爭格局有了清晰的把握?！保涣私饬烁鲬?zhàn)略群組之

間的“移動(dòng)障礙”（或“開發(fā)上述公司已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位的飲料產(chǎn)品市場，難

度太大。”）；發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)（或“著手開發(fā)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場上尚屬空白的功

能飲料。”）。

四、資料一1984年，國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國L公司簽訂

了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994

年，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國汽車零部件市場。

雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個(gè)走進(jìn)U國的汽車零部

件企業(yè)，萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費(fèi)者的

認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”；

公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒問題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公

司向客戶提供自己擅長的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國K

公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在藝達(dá)室談業(yè)務(wù)；公司初次收購

U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)

讓中國企業(yè)兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識(shí)到自己不能憑

借母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢獲得認(rèn)可，要在U國生存必須適應(yīng)U國規(guī)則，

并徹底融入U(xiǎn)國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬欣U國公司將“瞄著U國主流社

會(huì)”的本地化改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣

U國公司聘請U國人為首席運(yùn)營官和首席財(cái)務(wù)官，在內(nèi)部建立起一套符合U國

國情的運(yùn)營體系，重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬欣U國

公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框，從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬牛串?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一

系列木地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場而一

家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外，萬欣U國公司在與客戶交往中的表

現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可，例如在市場出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，一家積壓了大量庫存的客戶向

萬欣U國公司求助，盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營也有困難，但還是立即收回了庫存

并換新貨給客戶。后來這家客戶主動(dòng)搭橋，使一家知名企業(yè)成為萬欣U國公司

的大客戶。萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后，開始收購一些品牌價(jià)值高但

經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司

成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從

而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收

購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國連饋維修

店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在

收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；

在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新

員工，幫助T公司渡過難關(guān)。萬欣U國公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動(dòng)中彰顯自

己的信譽(yù)和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。資料二

2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，同年收購K公司，該公司

是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；2005年萬欣U國公司

收購U國F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收

購進(jìn)一步為萬欣U國公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，汽車

產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐

受力就較差的U國企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎

的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營狀況。此前萬欣

U國公司成功地幫助一些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯(cuò)的聲譽(yù)，危機(jī)爆

發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經(jīng)在

競購H公司時(shí)敗于一家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被

迫清盤，II公司的管理層主動(dòng)溝通希望被萬欣U國公司收購。金融危機(jī)中萬欣U

國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡

可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢，朝更有利

的方向施加影響。萬欣U國公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢整合內(nèi)外部資源，

幫助很多危機(jī)中的U國企業(yè)渡過難關(guān)，并做出“即使公司有困難，仍然保證一

不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公

司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過

的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整

合，因此拒絕另外4家競標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI

公司被萬欣U國公司并購后其大股東評(píng)價(jià)“萬欣的并購會(huì)讓現(xiàn)代化的U國汽車

工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被

迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購

H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國公司進(jìn)行生

產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)

勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對(duì)TT）公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)

勢和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。

2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后，為十分不景氣的U國汽

車業(yè)挽救約150個(gè)工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合，不僅拯救了

被并購公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套

能力。

【答案】（1）①跨國經(jīng)營活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“萬欣U國公司來自新興市場

的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊時(shí)就被當(dāng)

地同行奚落'你們還不如養(yǎng)馬有前途'：公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒問題的

油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價(jià)供貨方

案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不

去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)”。②企業(yè)并購活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！惫境醮问?/p>

購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱'即使倒閉也不

會(huì)讓中國企業(yè)兼并'”“萬欣U國公司外常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)

險(xiǎn)，例如在收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)

一起收購；在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠

房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)”。③組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。

“公司初次收購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱

'即使倒閉也不會(huì)讓中國企業(yè)兼并。（2）①尋求市場。“2003年萬欣U

國公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”“也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以

在U國三分之一的汽車上使用”。②尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“1999年萬欣U國公司收

購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。

2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地

和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽

車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道……2003年萬欣U國公司正

式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的

發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的

一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”“萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界

頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具

號(hào)召力”“萬欣U國公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入

新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”。（3）并購動(dòng)機(jī)：①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭

取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)?！盀榱丝朔具M(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障

礙，2012年年底，萬欣U國公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB

公司”。②獲得協(xié)同效應(yīng)?！叭f欣U國公司收購M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)

行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公

司中國公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技犬開發(fā)、測試、售后服務(wù)和物

流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢”“在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對(duì)T-D公

司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬向節(jié)之后又一

個(gè)世界老大產(chǎn)品”“萬欣U國公司收購一級(jí)供應(yīng)商，通過財(cái)務(wù)支持幫助它們渡

過難關(guān)，為3500位I；國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在

U國三分之一的汽車上使用”“AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損，開始步入正軌。之

后，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持，推動(dòng)AB公司

進(jìn)入汽車電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場，包括進(jìn)入中國市場……萬欣公

司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)

系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬欣U國公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收

購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)……萬欣U國公司履行

承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗

位”。③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對(duì)市場的控制力?！叭f欣U國公

司收購一級(jí)供應(yīng)商，通過財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了

工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使

用”“萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶

建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”。所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)：①

并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合?！叭f欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能

帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手

當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，

還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)”"DR公司是一家汽車電子感

應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司

收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資

源整合，因此拒絕另外4家競標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司”“一系列

的并購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬欣公

司的強(qiáng)大實(shí)力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。②跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

“競購期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對(duì)將AB公司賣給萬欣公司，他

們認(rèn)為AB公司是U國重點(diǎn)企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被萬欣公司收購

會(huì)威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力，萬欣公司向

國內(nèi)備案以獲得國家的背巾，增加談判籌碼：萬欣公司始終承諾整體收購，并

維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個(gè)競標(biāo)者只對(duì)AB公司的部分業(yè)

務(wù)感興趣不同；更關(guān)鍵的是，萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對(duì)避開涉

及軍方的業(yè)務(wù)。萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象，得

到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來自外界的壓力”“在收購

FS公司期間，萬欣U國公司同樣遭到非議，被指責(zé)'偷竊U國技術(shù)'。然而FS

公司所在州州長和議員對(duì)萬欣U國公司表示支持：'萬欣U國公司在U國20多

年，形象一直比較靠譜’。并購后，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠

從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。（4）①不要拘泥于

成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。”公司向客戶

提供自己擅長的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬”“萬欣U國公司將'瞄著U

國主流社會(huì)’的本地化改造作為首要任務(wù)”。②找到一個(gè)定位明確又易于防守

的市場?！边@一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足

了U國市場對(duì)一家普通汽車各部件企、也的基本期望”“2003年萬欣U國公司正

式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”。

五、（2017年）智勤公司成立于2010年，是一家研究開發(fā)智能手機(jī)的企業(yè)。

智勤公司從創(chuàng)立之初就做了大量的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)智能手機(jī)市場上國內(nèi)中低端

品牌與國際高端品牌的技術(shù)差距正逐步縮小，消贄者更多地關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格，價(jià)

格競爭開始成為市場競爭的主要手段。在此基礎(chǔ)上，智勤公司對(duì)消費(fèi)者的年齡

進(jìn)行了細(xì)分，將目標(biāo)市場消費(fèi)者的年齡定位在25至35歲之間。這個(gè)階段的年

輕人相對(duì)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立，普遍處于事業(yè)的發(fā)展期，并且個(gè)性張揚(yáng)，勇于嘗試，本于

新鮮事物的接受程度比其他年齡段的人更高。為了適應(yīng)目標(biāo)顧客對(duì)價(jià)格敏感的

特點(diǎn)，智勤手機(jī)以其“高性價(jià)比”走入大眾視線。為了降低智勤手機(jī)的成本和

價(jià)格，智勤公司采取了以下措施：（1）開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預(yù)訂購買的發(fā)售方式，

減少了昂貴的渠道成本，使智勤手機(jī)生產(chǎn)出來之后，不必通過中間商就可以到

達(dá)消費(fèi)者手中。（2）在營銷推廣方面，智勤公司沒有使用傳統(tǒng)的廣告營銷手

段，而是根據(jù)消費(fèi)者的不同類型，分別在智勤官網(wǎng)、QQ空間、智勤論壇、微信

平臺(tái)等渠道進(jìn)行智勤手機(jī)的出售和智勤品牌的推廣，在很大程度上采用粉絲營

銷、口碑營銷的方式，有效降低了推廣費(fèi)用。（3）采用低價(jià)預(yù)訂式搶購模式。

這種先預(yù)定再生產(chǎn)的方式使智勤公司的庫存基本為零，大大減少了生產(chǎn)運(yùn)營成

本。（4）智勤手機(jī)定吩只有國際高端品牌的1/3,而其硬件成本要占到其定價(jià)

的2/3以上。為了既保證高性價(jià)比又不降低手機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量，智勤公司為手機(jī)

瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替浜掉，簡化框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，使

用低成本的注塑材質(zhì)工藝等。（5）將手機(jī)硬件的研發(fā)和制造外包給其他公司，

提高了生產(chǎn)率，大大減少了智勤成立之初的資金壓力。（6）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

201廣2015年智勒于機(jī)的銷售量突飛猛進(jìn)地增長，進(jìn)而為智勒于機(jī)通過規(guī)模經(jīng)

濟(jì)降低成本和價(jià)格奠定了基礎(chǔ)。要求：（1）從市場情況和資源能力兩個(gè)方面，

簡要分析智勤手機(jī)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件；（2）從確定目標(biāo)市場和設(shè)計(jì)營銷

組合兩個(gè)方面，簡要分析智勤手機(jī)的營銷策略。

【答案】（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件：市場情況：①市場中存在大量的價(jià)格

敏感用戶。“消費(fèi)者更多地關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格”。②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化?！爸悄?/p>

手機(jī)市場上國內(nèi)中低端品牌與國際高端品牌的技術(shù)差距正逐步縮小”。③購買

者不太關(guān)注品牌?！爸悄苁謾C(jī)市場上國內(nèi)中低端品牌與國際高端品牌的技術(shù)差

距正逐步縮小”。④價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段?！皟r(jià)格競爭開始成為市

場競爭的主要手段”。資源和能力：①實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。“2011?2015年智勤手

機(jī)的銷售量突飛猛進(jìn)地增長，進(jìn)而為智勤手機(jī)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本和價(jià)格奠

定了基礎(chǔ)”。②降低各種要素成本?！皽p少了昂貴的渠道成本”。③提高生產(chǎn)

率?！睂⑹謾C(jī)硬件的研發(fā)和制造外包給其他公司，提高了生產(chǎn)率”。④改進(jìn)產(chǎn)

品工藝設(shè)計(jì)?！盀槭謾C(jī)瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替換掉，

簡化框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，使用低成本的注塑材質(zhì)工藝等”。⑤選擇適宜的交易組織

形式?！睂⑹謾C(jī)硬件的研發(fā)和制造外包給其他公司，提高了生產(chǎn)率，大大減小

了智勤成立之初的資金壓力”。⑥重點(diǎn)集聚。”將目標(biāo)市場消費(fèi)者的年齡定位

在25至35歲之間”。（2）從確定口標(biāo)市場角度分析，智勤公司按照人口細(xì)

分，把目標(biāo)市場消費(fèi)者的年齡定位在2