2/2某集團公司管理優(yōu)化提升的多個關鍵維度目錄第一部分前言 3第二部分管理提升工作的目的 3第三部分管理提升應堅持的基本原則 4第四部分集團管理優(yōu)化提升主要內容 5第五部分保障措施 17第六部分其它 18第一部分前言經對集團全控股和參股子公司進行員工訪談，認為集團在上級的堅強領導，在全體員工的共同努力下，經過六年的發(fā)展，初步實現了從企業(yè)發(fā)展生命周期導入期到快速成長期的轉變，戰(zhàn)略目標逐步清晰，業(yè)務發(fā)展穩(wěn)步推進，集團治理向更高層次，更好水平邁進，但不可否認的是，發(fā)展過程中還存在一些體制機制方面的因素，主要表現在發(fā)展目標可進一步明確，集團總部定位有待進一步清晰，總部職能管理仍有提升必要，激勵機制不健全，某種程度上存在“大鍋飯”現象，母子公司間關系弱化等相關問題，這些導致集團治理的系統(tǒng)性，層次性和邏輯性不強，成為集團高質量發(fā)展的制約因素。鑒于此，本著以問題為導向的基本原則，根據集團業(yè)務發(fā)展現狀，有必要對集團治理工作進行優(yōu)化提升?；竟ぷ魉悸饭擦鶄€部分，第一部分為前言；第二部分為管理提升工作的目的；第三部分為管理提升應堅持的基本原則；第四部分為集團管理優(yōu)化提升主要工作內容；第五部分保障措施以及第六部分其它等。第二部分管理提升工作的目的管理優(yōu)化提升工作，要設定基本的工作目的，也就是總部能力提升，職能優(yōu)化，層次清晰，母子關系強化，在集團內部初步建立起發(fā)展的動力機制，壓力機制和制衡機制。第三部分管理提升應堅持的基本原則系統(tǒng)性原則在集團管理優(yōu)化提升過程中，要堅持系統(tǒng)性思維，從集團全局的角度出發(fā)，作到點面結合，逐步優(yōu)化，系統(tǒng)推進。二、經濟型原則集團管理優(yōu)化提升從設計上來講，原則上不應提高整體運營成本，應本著經濟型，低成本原則開展工作，提升后的母子公司治理總體上應實現較高效能運行。三、先易后難，穩(wěn)步推進原則在管理優(yōu)化提升工作時，應考慮到公司歷史沿革，發(fā)展現狀等多方面因素，本著先易后難，穩(wěn)步推進的基本原則，盡量在現有基礎上優(yōu)化求變，須與員工進行反復溝通，要爭取大多數員工的理解支持。同時，考慮到集團發(fā)展實際，在開展工作時，一些工作屬于共性而且實施相對容易，而另一些工作屬于在不同子公司間存在差異化，需區(qū)別對待，所以，對一些重點難點工作有必要先確定管理基礎相對好的單位進行試點，有利于在試點過程中發(fā)現問題，分析問題并及時調整糾偏，實現工作過程，結果可控。第四部分集團管理優(yōu)化提升主要內容一、關于法人治理結構建設工作集團法人治理結構建設工作作為投資關系派生的核心工作，按照<公司法>和<公司章程>等規(guī)定，重點作好以下兩方面工作。1、作好股東會，董事會，監(jiān)事會（以下簡稱“三會”）建設，按要求召開集團“三會”，并就重大事項進行決策。如公司不設立“三會”，只設董事長（執(zhí)行董事），則董事長作為法人代表，應強化在重大項目建設、集團運營管理、人事任免等方面的監(jiān)管工作力度，使董事長作為國有資產代表，在權責利方面實現對等。2、擬定集團年度經營管理大綱集團年度經營管理大綱是起到統(tǒng)領集團年度發(fā)展的綱領性文件，就集團年度發(fā)展主題，重點工作和主要實現路徑等進行概括引領性描述。二、關于總部職能定位和能力建設工作集團總部通常的定位為在董事會的領導下，根據集團經營管理大綱要求，制定主要經營管理目標，管控架構優(yōu)化設計，高管團隊搭建，重大項目建設、經營預算管理，文化建設和風險防控等工作。鑒于集團發(fā)展現狀，在總部建設方面建議在以下方面進行優(yōu)化調整。（一）在架構優(yōu)化方面，建議對集團相關部門進行調整（僅為基本思路，供參考）1、辦公室、人力資源部、黨群部，紀委等合并為集團黨群人事中心；2、財務部提升為集團財務管理中心；3、審計部提升為集團審計中心（是否可考慮將紀檢工作職能也納入該中心）；4、采供部、工程部等合并為采供工程中心等。調整后中心名稱統(tǒng)一為中心，區(qū)別于子公司的XX部，調整后中心的負責人崗位名稱為總監(jiān)，區(qū)別于子公司相應部門的部長或經理。體現出母子公司治理的層次性和邏輯性。（二）人事任免方面除控股方管理干部（高管和新分配人員）外，集團其余人員招聘或晉升核準權均集中在集團董事長。分以下情況(會簽和會議決策相結合)：1、集團擬提拔任職人員的提名、考察、公示、核準及任命程序；2、子公司擬晉升人員的提名、考察、公示、核準及任命程序；3、新進人員中基層人員集團董事長核準制度。4、對集團內市管干部的調整，采用集團董事長向控股方建議制度。（三）在名稱方面，建議1、將集團組織結構圖調整為集團管控架構（治理結構）圖（三會+），區(qū)別于子公司組織結構圖。2、將集團總經理改稱集團總裁，區(qū)別于子公司總經理；集團副總經理改稱為集團副總裁。（四）企業(yè)文化建設工作集團要對企業(yè)文化的使命、愿景和價值觀進行詮釋細化，并通過下發(fā)文件，組織學習，演講比賽，樹立典型等方式，使員工入腦入心，作到內化于心，外化于行，成為全集團員工共同遵守的行為準則。在起草集團文件或高管講話稿時，使命愿景價值觀應有文字體現。（五）重大項目投資建設決策集團（子公司）項目建設，由相關部門（子公司）編制可研報告，由分管領導（子公司）第一責任人組織論證并經會簽后，報集團決策委員會（董事會等）審議核準。需制定集團項目投資決策實施管理辦法（六）強化集團戰(zhàn)略環(huán)境分析能力水平集團需安排專門部門（如集團辦公室）加強對所處戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，要對集團所面臨的政治、經濟、社會文化，技術發(fā)展，衛(wèi)生健康及文化旅游產業(yè)發(fā)展相關政策進行分析研究，并對自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和風險等進行分析研究，做到知己知彼，趨利避害。需定期形成集團戰(zhàn)略環(huán)境報告供集團領導作決策參考。（七）作好集團風險管理和防控工作。風險來自不同方面，有法律風險，人力資源風險，財務風險，市場風險，投資風險等，集團需對所面臨的風險進行識別，分析，預警，轉化及處置等。需起草風險管理實施辦法的文件，明確風險管理責任人，日常管理方法等，以強化對集團內部所面臨的風險進行動態(tài)分析研究。（八）集團總裁年薪制管理實施辦法總體思路：集團總裁年度工作績效=Σ各子公司年度績效三、關于母子公司關系工作（一）混合所有制企業(yè)董監(jiān)高的派駐管理對集團控、參股公司董監(jiān)高（財務負責人除外）的派駐，建立對派駐人員的選拔，述職，考核評價，董事會，監(jiān)事會會議表決事項會前及會議表決結果向集團報告等有關制度安排；（二）穩(wěn)步推進子公司高級經營管理人員年薪制管理實施辦法子公司高級經營管理人員作為推動子公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的“關鍵少數”和“少數關鍵”，能動性的發(fā)揮起到至關重要的作用，年薪制管理實施辦法是以薪酬為支點，對形成建立子公司高級經營管理人員發(fā)展的動力機制、壓力機制和制衡機制等具有重要的意義。子公司高級經營管理人員年薪制管理實施辦法是在原有薪酬結構基礎上，重點在績效工資上做文章，形成績效工資隨公司經營管理業(yè)績上下浮動的體制機制。簡單例舉如下：子公司經營班子成員年薪總額=基本工資+績效工資+工齡工資+學歷工資…其中績效工資占薪酬總額的30%績效工資的考核維度主要為包括但不限于主營業(yè)務收入，凈利潤，應收賬款回收，客戶增長率，主營業(yè)務收入增長率（考核增長率的原因是，不僅要盤活存量，更要擴大增量，實現公司可持續(xù)發(fā)展），利潤增長率，客戶滿意度（可以調查），員工流失率（或核心員工流失率）…等。對這些績效因素分別確定不同的權重如總經理績效工資實得=（10%X主營業(yè)務完成率+40%X凈利潤完成率+5%X應收賬款回收率+10%X凈利潤同比增長率+5%X客戶同比增長率……）X總經理年度績效工資應得。1、其中，一些指標是往下降，因為不可能超過100%，比如客戶滿意度，應收賬款回收率，員工滿意度等；但相反，對主營業(yè)務收入和凈利潤來說，均有可能達到并超過100%的。如主營業(yè)務收入，年度目標是1000萬，但經過努力，實際上完成了1500萬；如凈利潤，年度下達目標為500萬，實際上經過開源節(jié)流，降本增效，實現700萬。這樣的話，每個經營年度結束時（或每個季度結束時），由黨群人事中心和財務管理中心對一些經營管理數據進行測評或提取，經計算得到相應分值。2、通常，實行年薪制的經營班子成員包括總經理，分管副總經理等，總經理和副總經理的考核指標均不超過五個（因太多，無暇顧及，抓主要矛盾即可），根據工作分工不同交叉設置，但不管分管哪項業(yè)務，主營收入和凈利潤兩項指標是每一個經營班子成員都應該承擔的考核指標。3、也可以思考另一個問題，如經這樣計算，經營班子成員到經營年度結束時每位都會有一個分值。但也應該在方案設計時設計一些單項的最低值，如，主營業(yè)務收入不能低于計劃的80%，凈利潤不能低于計劃的90%，客戶滿意度不能低于85%等，如果低于相應百分比，則該項得分為零。對于每位班子成員的總分值也應有要求，如總經理，副總經理的總分值分別不能低于某一特定值，如果低于則年度績效工資為零，要形成一定壓力。因為分管副總的年度總分可能會高于總經理，但如果總經理的年度總體分值低于最低要求分值時，經營班子成員的年度績效工資均為零，因為可以近似的認為，分管副總對總經理的工作支持配合不夠，這樣的話在體制建立起相互促進相互制衡的工作關系。4、對于超額利潤，可以考慮階梯式分配制度，從而，進一步調動經營班子成員降本增效的工作積極性，如下達年度凈利潤指標為500萬，實際完成700萬；800萬，900萬，則分別確定集團和子公司不同的分配比例。如700萬時（超額200萬）分配比例為5：5；800萬時為4:6;45900萬時為3:7…等一次分配講效率，二次分配講公平，對于超額利潤分配到子公司的部分，需制定分配辦法，在子公司經營班子成員和員工之間進行分配。5、當一個經營年度主營業(yè)務收入，凈利潤，經營班子成員個體分值等主要指標如果分別或合并達到一定百分比時，在下一個經營年度時自動增長經營班子成員年薪總額一定百分比（事先確定），相反，如果低于一定百分比，降低年薪總額。6、以上僅為例舉，實際上，在工作過程中需要反復測評。從而建立起薪酬浮動調整機制。在推進經營班子成員年薪制管理實施辦法時應重點考慮到目標制定的合理性及不可抗力等多種影響目標完成的非主觀因素。（三）實行子公司財務負責人集團派駐制度財務負責人作為關鍵、重點崗位，在公司治理工作中起到至關重要的作用，對全，控，參股公司派駐財務負責人有利于完善公司治理結構，但針對財務負責人如何派駐？對誰負責，對誰述職？崗位職責，薪酬發(fā)放，履職情況及述職評價等，需制定專門辦法予以界定。（四）實行集團經營管理計劃制度目前來看，集團一些工作的開展帶有自發(fā)性、盲目性特征，相對缺乏工作計劃性，主動性，有必要推進集團全員計劃管理工作。建議實行子公司向集團總部報送月度工作總結和下月度工作計劃工作。計劃以表格方式報送，分經營計劃，項目建設計劃、日常管理計劃和創(chuàng)新工作計劃等幾種類型。集團辦公室對呈報計劃進行歸類后分別報送集團黨群人事中心、財務管理中心、分管副總裁、總裁，董事長等審閱，并對下月度工作計劃提出指導措施并補充。計劃管理工作重要，復雜，需要專人收集，分類，跟蹤監(jiān)督等。（五）構建多層次述職管理工作機制子公司經營班子成員每月底就經營管理工作目標完成情況向集團總裁進行工作述職，并就有關工作進行溝通。季度結束時，集團總裁攜各分管副總裁、各職能中心總監(jiān)、各子公司經營班子成員向集團黨委書記，董事長進行工作述職，集團董事長對各高管工作進行點評，指導。述職工作由集團辦公室組織實施。季度末月，子公司經營班子成員向集團總裁述職工作與季度向董事長述職工作合并執(zhí)行。（六）實行集團職能中心與子公司對應部門業(yè)務指導、監(jiān)管及工作匯報工作機制建立集團黨群人事中心與子公司人力資源部（崗位），財務管理中心與子公司財務部（崗位）職能對接工作辦法，以作到信息共享的工作目的，與此同時，有利于集團職能中心對子公司職能部門員工的教育培訓指導，從而提升母子公司職能部門間整合協(xié)同管理能力。（七）建立集團對各子公司經營班子成員民主測評機制建議由集團黨群人事中心牽頭負責，定期（季度）對各子公司經營班子成員進行民主測評，旨在形成對經營班子成員能力水平，工作作風，廉潔自律等多方面的監(jiān)督制約作用，形成經營班子成員發(fā)展的自我約束機制。逐步將測評結果納入年度考核管理之中。（八）建立由集團組織的對子公司工作員工滿意度測評機制由集團黨群人事中心負責對各子公司員工進行滿意度測評，建議每季度進行一次，隨機抽取中基層員工進行測評，測評維度主要為工作氛圍，上級關懷，學習成長，人際關系等多個方面。員工滿意度測評作為過程管理的重要抓手，在測評前需下發(fā)<關于員工滿意度評價測評實施辦法>，并設計測評量表。（九）建立雙向會議管理工作機制建立各子公司經營班子成員列席集團相關工作會議以及集團領導不定期參加子公司有關會議的工作機制，有利于子公司經營班子成員及時了解集團發(fā)展動態(tài)，集團領導了解各子公司日常經營管理和項目建設工作，機制對子公司提升會議效能起到重要促進作用。（十）召開好經營班子成員民主生活會制定推進各子公司經營班子成員季（月）度（或不定期）民主生活會實施細則工作，該項工作的推進有利于形成經營班子成員間相互監(jiān)督，自我成長。民主生活會的召開要注重實效，由集團相關部門組織推進，集團相關領導到會指導。（十一）經營預算管理工作由集團分管領導牽頭，財務管理中心組織推進，各子公司配合，上下聯動，作好集團經營預算管理工作。預算管理工作是復雜的系統(tǒng)工程，須做到剛性和彈性相結合。（十二）建立對子公司日常管理制度的審核批準及監(jiān)管實施工作子公司根據業(yè)務發(fā)展實際，擬定基本管理制度，如考勤管理辦法，會議管理辦法，業(yè)務發(fā)展實施辦法等，報集團總部，按層級審批后執(zhí)行。（十三）其它四、關于子公司運營管理工作（一）確定年度目標并對年度目標進行分解子公司經營管理目標的確定，一方面是集團根據年度發(fā)展總體目標進行分解，另一方面是根據過去三年的業(yè)務發(fā)展實際，加權綜合考量確定。經營管理目標分解到季、月度，并納入年度經營管理目標考核體系。月，季度經營管理目標完成情況以經營管理計劃表的形式報集團進行日常跟蹤和監(jiān)管。（二）根據集團職能調整和子公司業(yè)務發(fā)展實際，以發(fā)展的角度，對公司組織結構進行再思考，再認識，并進行相應調整，并對公司一級流程，和部門二級流程進行梳理。（三）對各項基本管理制度進行匯編。各子公司因業(yè)務不同，在集團治理中有共性的部分，也有差異化，體現出運營管理制度的個性化特點，需根據公司實際情況制定，報批核準后執(zhí)行。（四）建立以薪酬為杠桿的中層、業(yè)務層的激勵約束機制（以SAB為基礎）。對中基層薪酬方案保持現有框架基本不變，但必須對績效工資的評價標準SAB（可以進行細化如SA1A2A3B1B2B3）進行細化量化，以減少主觀評價因素，增強信度，如每個員工每月的初始分值為60分，根據不同公司進行分類，總體可以劃分為考勤類、業(yè)務類、學習提升類等多種類型；如遲到一次扣1分，被投訴一次扣4分，培訓測評(全部客觀題，單項或多項選擇)后分數排在第一者加3分，合理化建議被公司采納者加2分，被集團采納者加5分，以此，每一個員工每月結束時有一個公開的分值，如排在前三者績效工資得全額；排在第三到第十者績效工資得70%；排在十位后的不得績效工資。如某員工連續(xù)兩個月得分排在前三，則可考慮在現有績效工資總額基礎上增加10%（為例舉），如果連續(xù)三個月排在前三，可考慮在現有績效工資總額基礎上增加15%，以此類推，如果連續(xù)半年排在前三，則上調其工資總額一定百分比。對于中層管理者來說，其工作由兩個部分構成，一部分為自身日常業(yè)務工作，對于日常工作也可使用SAB管理法，但作為中層來說還要承擔一部分管理工作，即承擔管理責任，如工程部經理，工程部本月兩個員工的得分排在B檔，可以認為該經理在日常管理過程中存在工作瑕疵或工作不力等，其績效工資相應扣除一定百分比；如在一個月度，工程部兩個員工的月度得