QHB(2025)團隊搭建/效能提升/658優(yōu)秀民企高績效團隊搭建體系高績效團隊管理實戰(zhàn)指南：提升團隊效的方法（指引版）部門：公司人力資源中心職位：總監(jiān)設計：馮治剴日期：二〇二五年九月十日高績效團隊管理實戰(zhàn)指南：提升團隊效能的方法（指引版）對于團隊建設，管理學和企業(yè)界一直是仁者見仁、智者見智。團隊的定義也很多，但普遍接受的一種觀點是：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。就職能來說，團隊可分為管理團隊、銷售團隊和生產(chǎn)團隊等等。我們了解了團隊的基本概念和分類后，作為公司的管理者我們應了解如何建設高效工作團隊？特別是在人工智能時代?？偟膩碚f，高效團隊的建設是由幾個重要的部分協(xié)同構成，其主要包括團隊的組建、團隊管理者的甄選、團隊的績效管理、團隊的激勵及團隊的教育培訓開發(fā)工作。如下：一、團隊的組建工作團隊的組建對一個組織來說具有重要的意義。團隊組建最重要的一點是對團隊成員的招募和甄選。團隊成員的甄選一般是通過外部招聘或者內部選拔來實施，從兩者來看，各有利弊。外部招聘的優(yōu)點是招聘來的員工往往可以給這個團隊帶來新的思想、觀點和新的工作方法，有利于團隊的創(chuàng)新。不利的一方面主要是外部招聘來的新的團隊成員對該團隊不熟悉，需要一個長期的熟悉過程。內部選拔團隊成員的優(yōu)點是組織對該團隊成員比較了解，團隊成員也熟悉該團隊的工作流程、團隊文化等，但是它的弊端是容易產(chǎn)生“近親繁殖”以及導致的工作方法的相似等。但是不管怎么樣，我們在組建團隊時候，應該考慮團隊成員的知識結構、學歷結構、行業(yè)背景、年齡結構以及性格特質，做到幾種結構的互補，新時代創(chuàng)新型的團隊的搭建更需如此。扁平化組織結構的設置、崗位管理、工作分析以及工作評價等也是團隊組建中最重要的工作，特別是在進行崗位設置時要做到人崗匹配、因崗擇人。相反，因人設崗將導致員工不能按崗位要求正常履崗。二、團隊管理者的甄選。組織和團隊的管理者對實現(xiàn)組織和團隊的目標具有重要的意義，是一個團隊取得成功的關鍵因素。所以對一個團隊來說，在甄選團隊的主要管理者時要格外重視。要采用不同的測評方法進行測評。創(chuàng)新型團隊“領導”通常具有以下特質。1.有良好品德的人。團隊要選擇德才兼?zhèn)涞娜?，要堅持有德有才破格使用、有德無才培養(yǎng)使用、有才無德限制使用及無德無才堅決不用的選人和用人原則。對有才無德之人的限制使用而言，這種團隊領導對團隊乃至組織的破壞力最大，所以說要對其進行制衡。2.具有對人、財、物進行有效整合的能力。團隊的目標不是由某個人獨自完成，而需聚焦各方面的資源，協(xié)調各分工主體的活動，將各種資源進行有機結合，發(fā)揮各種資源的協(xié)同效力。這對一個團隊的管理者來說也是尤為重要的。3.善于對未來進行預測。凡事預則立，不預則廢，面對一個快速變化的外部環(huán)境，做為團隊主要管理者必須要有對外部環(huán)境進行預測的能力，比如說對XX公司的發(fā)展來說，管理者要有長遠的考量，要能對建筑行業(yè)的3—5年的總體預測以及對宏觀經(jīng)濟的總體把握，使公司的發(fā)展符合產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的要求。降低公司的生產(chǎn)經(jīng)營風險。預測是在不確定性條件下對未來現(xiàn)象的描述，所以說，預測與客觀實際必然會存在差異，更要有糾偏的能力和水平。4.善于適度授權不少的管理者都不愿意授權或者不會授權，大事小事都事必躬親。所以導致絕對集權，一個人的能力、精力以及知識背景是很有限的，要做好所有的事情更是不現(xiàn)實的。從科學管理的角度看，一個管理者的最大的管理幅度應該是8個員工。如果這個管理者是一個不成熟的管理者時，管理幅度太大，會導致團隊混亂。什么都管，什么都管不好，就像“包治百病”的江湖大夫，這種現(xiàn)象在公司并不少見。5.善于隨機應變?，F(xiàn)代企業(yè)均在一個高度不穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營，快速變化的環(huán)境加大了團隊的生產(chǎn)經(jīng)營風險。做為管理者，要有能使團隊能在不穩(wěn)定、不確定的環(huán)境中求生存且發(fā)展的應變能力，要有危機管理意識，要能及時發(fā)現(xiàn)危機、對危機進行評估以及將危機轉化為發(fā)展機會的能力。6.高度的責任性。一個人工作的成效通常是由兩個要素所體現(xiàn)。首先是專業(yè)；其次是敬業(yè)。專業(yè)指專業(yè)能力，比如說一個項目的項目經(jīng)理和普通工人相比，在技術的某方面有超過普通工人的能力，或者可以說具有“專家權”。而敬業(yè)可以理解為高度的責任性，也就是對工作上不上心的問題，也可以理解為工作的積極性，主動性和主觀能動性問題。上級在和不在工作不一樣，上級在時表現(xiàn)出對工作的努力，不在時是應付工作，這是對工作不負責任的做法。這樣的管理者不是公司所需要的。7.有人本管理意識。企業(yè)經(jīng)常講人本管理或人性化管理，其實，說到底是對員工的關心，在約束條件下最大化滿足員工的需要、尊重員工的人格以及鼓勵員工提建設性意見以發(fā)揮集體智慧的力量。但一些管理者卻趁職務之便，建立以自己為核心、親信為外圍的緊密型小團隊，形成自己在團隊中的絕對權力，搞小圈子，武斷決策，不利于團隊良好工作氛圍的形成，長期以往將會嚴重損害公司的整體發(fā)展。管理者應同時用好三種權力，即職位權利、專長權利和人格魅力。不少管理者只運用職位賦予的職務權力所擁有的獎懲權壓制員工，使得真正想工作、能工作的員工無心工作，長期以往會影響團隊效率。做為一個團隊的管理者除應具備職位權利外，更要具備專長權利和人格魅力，要成為技術方面的專家，在技術方面使下屬心悅誠服。最重要的是具有好的人格魅力有利于團隊成員從內心追隨管理者，這些都能從根本上提高團隊的執(zhí)行力、向心力和凝聚力。三、團隊的績效管理。績效管理通常是由績效計劃、績效實施、績效考核和績效控制等幾部分有機構成。1.績效計劃對一個團隊來說很重要，對團隊來說，將組織分解給自身的年度績效計劃分解到月、周以及每個成員。組織和團隊績效計劃的制定通常要遵循一些原則：目標要清晰、要可衡量且具有可達性。對團隊來說必須要有一個明確的目標，有了目標才可以將目標層層分解為每個崗位、每個人的具體工作；計劃要可以衡量，比如進度、時間、數(shù)量和成本等；計劃的可達性是指計劃的制定一定要有依據(jù)，制定的計劃目標不能太高也不能太低，太低則容易實現(xiàn)，不具有激勵力，太高則不容易實現(xiàn)且使成員有挫敗感。任何時候，合理的目標計劃是團隊成員跳一跳可以夠得著。2.管理者組織成員實施績效目標，協(xié)調團隊中部門與部門，員工與員工之間的協(xié)作關系，制定實施計劃的方案以及解決在績效計劃實施中出現(xiàn)的相關問題，并做好支持服務工作。3.績效考核是對團隊成員以及團隊本身的工作成效進行客觀的評價，是績效管理中最重要的工作內容?？冃Э己私Y果的主要運用主要體現(xiàn)在員工的晉升、薪資的調整等?？己送ǔＳ袔追N方式：一為關鍵績效指標考核；二為360度考評法；三為平衡積分卡的考評方法。在實際操作時結合幾種考核方法的思想綜合運用。關鍵績效指標（KPI）主要是確定影響績效的幾種最重要的因素對團隊或者團隊成員的工作進行評價。例如，產(chǎn)量、時間、進度、成本費用、安全生產(chǎn)及設備維護和產(chǎn)品直通率等，這些都可以客觀衡量、評價團隊及成員的工作狀況。360度考評法是一種定性的評價方法，團隊及成員工作的衡量與評價主要是由上級、下級、平級、客戶及本人做出。在考核時因其為主觀性，所以在整體考核中所占權重通常不能不超過20%。平衡積分卡是比較常用的一種考核方法。屬于戰(zhàn)略性績效管理的范疇，平衡積分卡主要體現(xiàn)在考核應具有的四個維度：一是財務指標；二是學習能力；三是內部管理過程與流程及四是客戶成長。這種方法所體現(xiàn)的思想既考慮到短期的財務指標又考慮到組織的長期發(fā)展，只追求財務指標的增長而忽視內部管理及學習型組織的構建最終會對企業(yè)財務指標的增長產(chǎn)生阻滯作用。4.在績效計劃實施過程中，如果在制定計劃時所依據(jù)的微觀和宏觀環(huán)境發(fā)生了變化或者發(fā)生了不可抗力事件，那么要對計劃進行快速整。如暴風雪、地震、疫情及當前的市場下行壓力等等，都對正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生較重大影響。績效考核既要針對團隊成員個體又要針對團隊整體進行，只有對團隊整體績效進行考核，才能更好的促進團隊內部員工之間，部門之間的協(xié)調和制衡，才能將成員個體的能力形成合力促進部門和公司目標的達成。四、團隊的激勵。激勵通常指物質激勵和精神激勵，在人工智能時代條件下更多的是指物質激勵，物質激勵的核心內容為薪資激勵。一個團隊如何制定富于激勵力的薪資制度直接影響到團隊成員的士氣和績效。基本工資、績效工資、年功工資、獎金、股權及其它福利的組合設計，能有效調動團隊成員的工作積極性。在設計時要注意團隊內部同崗位及不同崗位薪資具有的公平性，同時，薪資要具有外部的競爭性，這樣才能吸引并且留住團隊發(fā)展所需要的各種人才。當然，能為團隊成員設計一個晉升通道以及能提供一個良好的工作環(huán)境、人際關系氛圍及企業(yè)的遠景發(fā)展目標同樣對團隊成員具有強的激勵效果。五、團隊的教育培訓開發(fā)。培訓教育對團隊來說是很重要的，屬于對團隊成員的智力投資，也是人力資源轉換成人力資本的重要途徑?，F(xiàn)實中，有很多企業(yè)把培訓教育費用視為成本。企業(yè)利潤的增長率很多將歸結為團隊成員知識的貢獻率，新的管理方法的運用、新技術的采用等，都離不開企業(yè)的教育培訓系統(tǒng)做支撐，特別是人工智能時代的知識迭代速度前所未有，大數(shù)據(jù)、信息化等給團隊管理帶來新的機遇和挑戰(zhàn)，要求管理者要有較強的學習領悟能力和知識轉化能力。對團隊的管理者來說，更要加強自身整體素養(yǎng)的提升，要擁有T字型的知識結構，既要有寬度還要有深度。對一個企業(yè)來說，有技術專長、懂管理的管理者是稀缺性資源。企業(yè)的培訓有很多種類，工作豐富化、考察以及技術小組等，不管哪種培訓方式的持續(xù)開展必然能將團隊構建成為學習型、知識型的團隊，為團隊的持續(xù)發(fā)展提供重要動能。總之，高效團隊的打造并非朝夕之事，而是一