2025年3月非人力資源經(jīng)理的人力資源管理為什么要學(xué)習(xí)？一起聽一個(gè)故事前言:我工作27年，其中18年在創(chuàng)業(yè)，但是從工作滿一年起，我就當(dāng)了主管，從管幾個(gè)人一直到管幾十個(gè)人、到幾百人?？墒俏艺嬲w會(huì)到我是一個(gè)主管，而且真的會(huì)當(dāng)主管，是最近13年的事。換句話說(shuō)，我在錯(cuò)誤中，做了14年的主管，這其中不知誤了多少事?浪費(fèi)了多少青春?走了多少冤枉路?所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國(guó)最有影響力的報(bào)紙工作。因此，當(dāng)我第二年我就升上主管的職位時(shí)，我只要策劃、指揮新聞采訪，競(jìng)爭(zhēng)激烈的媒體生態(tài)，每天進(jìn)行的同業(yè)間新聞評(píng)比，自動(dòng)讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理:激勵(lì)、協(xié)調(diào)、訓(xùn)練等功能，記者自己會(huì)自動(dòng)完成，完全不需要我這「主管」費(fèi)心。一直到我創(chuàng)業(yè)，才感覺困難重重，我不知道如何建立團(tuán)隊(duì)、不知道選人、不知道訓(xùn)練、不知道激勵(lì)、不知道協(xié)調(diào)溝通、不知道如何考評(píng)。甚至我連罵人都不會(huì)，有一次我想教訓(xùn)、糾正一個(gè)部屬，講了半小時(shí)結(jié)束之后，這個(gè)人高高興興地走了——他竟然以為我在夸獎(jiǎng)他!我知道我的問(wèn)題大了，我開始努力學(xué)習(xí)當(dāng)主管，我也才知道部屬不見得會(huì)自動(dòng)，他們需要教育、訓(xùn)練、規(guī)范、激勵(lì)，而組織團(tuán)隊(duì)中隱藏著無(wú)數(shù)的問(wèn)題，這都需要主管花功夫去完成。我努力學(xué)了5年，在錯(cuò)誤中我交了無(wú)數(shù)的學(xué)費(fèi)，一點(diǎn)一滴我終于慢慢學(xué)會(huì)當(dāng)主管，我才分清楚工作者與主管的差異，我創(chuàng)業(yè)的公司，也才從倒閉沉淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉(zhuǎn)。事后我知道，這一切，都是因?yàn)槲也粫?huì)當(dāng)主管、不會(huì)管理，浪費(fèi)了金錢，錯(cuò)過(guò)了青春與虛耗了時(shí)間!

第一錯(cuò):只是自己努力做事我犯的第一個(gè)錯(cuò)誤是只是自己努力做事，忘了讓部屬做事。我是一個(gè)能干的人，當(dāng)了主管之后，又誤解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，繼續(xù)努力自己做,我認(rèn)為我的效率高，10件事，我作了5件，其它人只剩5件，大家應(yīng)該都會(huì)感激我才對(duì)。再加上有些事，別人確實(shí)不太會(huì)做,我又認(rèn)為,與其交給他們做不好，我還要善后，不如我直接就做好。就這樣，我忙得像熱鍋上的螞蟻，但是事情還是做不好。直到我想清楚，主管是讓大家做事，以大家的成果為成果，我下決心，除非萬(wàn)不得已，絕不是只靠自己動(dòng)手，事情就改變了，我得到一個(gè)結(jié)論，也成為我教育新主管的帝王條款:讓別人做事，別只是自己做。好主管是:治大國(guó)如烹小鮮，集合眾力完成工作。第二錯(cuò):認(rèn)為所有人都自動(dòng)自發(fā)我犯的第二個(gè)錯(cuò)誤是，我是個(gè)自愛的人，我最討厭別人說(shuō)我，我也因此假設(shè)別人會(huì)自動(dòng)自發(fā)，做好所有的事。我不會(huì)罵人，也不想罵人，頂多只是迂回的暗示一下。這就是前面笑話產(chǎn)生的原因，我下了決心，和部屬談他的問(wèn)題，之后還說(shuō)了許多肯定的話，怕他不舒服，但問(wèn)題輕描淡寫，結(jié)果他以為我在肯定他，而我仍然不知如何是好。事實(shí)的真相是，有人自動(dòng)自發(fā)，有人自律不佳，更有人想法不正確，需要導(dǎo)正規(guī)范。我的友善，被部屬認(rèn)為是是非不明的「濫好人」。好人做死，并心生怨懟，壞人心存僥幸，依然故我，結(jié)果是劣幣驅(qū)逐良幣。當(dāng)我頓悟之后，事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時(shí)，學(xué)到一句話:「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道賞與罰都是主管重要的工具。現(xiàn)在的我，要求規(guī)范部屬，熟練到不行，從暗示輕輕說(shuō)，到明示正經(jīng)說(shuō)，到生氣重重說(shuō)，無(wú)所不會(huì)。第三錯(cuò):不知也不會(huì)給激勵(lì)我的第三個(gè)錯(cuò)誤是不知也不會(huì)在口頭上給激勵(lì)，這也和我「不喜別人說(shuō)我」的性格有關(guān)，我對(duì)自己超有自信，不在乎別人的肯定。問(wèn)題是我也假設(shè)別人不需要多余的「口惠」，只要薪資上的評(píng)價(jià)公平就好。有一次，一個(gè)能力很強(qiáng)的同事告訴我:我從來(lái)沒(méi)有肯定他所做的事，讓我大吃一驚，因?yàn)槭聦?shí)并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然從來(lái)沒(méi)有開口過(guò)。從此我知道，主管的金口有多重要，「愛他要說(shuō)出來(lái)」，不只是有好事要肯定，就算只有進(jìn)步，但仍然不夠好，也要肯定，因?yàn)槿耸窃诒患?lì)中，才會(huì)快速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，卡內(nèi)基訓(xùn)練不就是以此為核心精神嗎?第四錯(cuò):忽視考核、討厭考核我不喜歡被評(píng)價(jià)，尤其是當(dāng)工作者老是被不公平對(duì)待。因此當(dāng)上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。我相信兩眼所見，也盡可能對(duì)所有的工作者做正確的相對(duì)評(píng)價(jià)，問(wèn)題是當(dāng)忙于工作，我會(huì)忘了許多該做的事，尤其是當(dāng)要的人愈來(lái)愈多時(shí)(超過(guò)20人)，其實(shí)你兩眼所見的評(píng)價(jià)已經(jīng)開始失真，你會(huì)看不到許多默默不顯眼的工作者，這時(shí)候一個(gè)客觀的考核方法就是需要的。不要自視聰明，聰明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聰明的人的貢獻(xiàn)。第五錯(cuò):不會(huì)當(dāng)裁判好的主管事要讓部屬發(fā)揮「一加一大于二」的效益，因此團(tuán)隊(duì)和諧非常重要;而和諧相處的第一步，不是讓內(nèi)部不爭(zhēng)不吵，而是制訂好的規(guī)則，讓爭(zhēng)執(zhí)可以被約束與導(dǎo)正，而主管就是這個(gè)執(zhí)法者、是裁判。我創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，通常是用較少人力，因此事情做不好，人力不足是最大借口，我很少想到是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互動(dòng)不佳所造成的績(jī)效不彰，又是其關(guān)鍵性的原因?！赣欣砣鈸?dān)，無(wú)理扁擔(dān)三」，各打50大板是我過(guò)去常干的事，爭(zhēng)執(zhí)發(fā)生時(shí)，我總是希望和諧，對(duì)于錯(cuò)的人不忍苛責(zé)，對(duì)于對(duì)的人當(dāng)然就不公平，結(jié)果當(dāng)然是內(nèi)部嫌隙頻生，又怎能發(fā)揮良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)呢?明快處理、是非分明，是我現(xiàn)在的作風(fēng)，該裁判吹哨子時(shí)，我絕不會(huì)遲疑!第六錯(cuò):喜歡聰明人，團(tuán)隊(duì)同構(gòu)型高我的同事都知道我討厭三種人:「笨、懶、慢」，理論上這三種人在我的組織中，都不易存活，這也造成了我組織中的不平衡，團(tuán)隊(duì)成員的同構(gòu)型高，生態(tài)不平衡。事實(shí)上，高效率的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是多元的組合，苦工有人做，聰明的方法也有人會(huì)用，而我期待大家都是聰明人，都行動(dòng)迅速，結(jié)果是有些思慮周詳，緩緩而來(lái)的人含恨而去，這是我犯的第六個(gè)錯(cuò)誤。第七錯(cuò):愛護(hù)部屬，忘了老板或許是同情弱者，在擔(dān)任主管的歷程中，我一向站在員工部屬這邊，以他們的角色、立場(chǎng)自居，而忘了老板與組織的存在.一旦老板與部屬有利益沖突時(shí)，我通常捍衛(wèi)員工的利益，尤其在創(chuàng)業(yè)初期，我甚至忘了我就是資方，只要不能給工作者更好的待遇，我就痛苦不堪。結(jié)果是，公司的營(yíng)運(yùn)負(fù)擔(dān)更沉重。這應(yīng)也是大多數(shù)主管常犯的毛病，以工頭自居，以工作者的利益為先，而忽視了組織的經(jīng)營(yíng)能力能否負(fù)擔(dān)。后來(lái)我做了調(diào)整，主管是「雙方代表」，有時(shí)勞方，有時(shí)在資方。在內(nèi)心你要正確的選擇，讓上下的天平能保持平衡?！腹ゎ^」與「老板的走狗」都不是正確的位置。第八錯(cuò):不知主管是專業(yè)，忘了虛心學(xué)習(xí)我當(dāng)主管的錯(cuò)誤當(dāng)然還有很多，但最后一個(gè)錯(cuò)誤我用「以為主管是良知良能，不知虛心學(xué)習(xí)」做總結(jié)。其實(shí)主管是一項(xiàng)專業(yè)，他需要各種不同專業(yè)技能，他需要正確的態(tài)度，他負(fù)擔(dān)事情的成與敗，他影響到工作者的命運(yùn)?？墒谴蠖鄶?shù)的主管，竟然都是因一種專業(yè)技能而升官，或財(cái)務(wù)、或業(yè)務(wù)….，可是一旦升為主管，所有的困難都發(fā)生。不幸的是，企業(yè)內(nèi)缺乏主管養(yǎng)成訓(xùn)練，學(xué)院中也沒(méi)有「主管學(xué)」，每一個(gè)人都是在摸索中、嘗試錯(cuò)誤中完成學(xué)習(xí)。我就花了14年才學(xué)會(huì)，而且是完成后才知道「主管學(xué)」的博大精深，專業(yè)分工細(xì)密。但是，如果我「早知道」，其實(shí)一年也可以有小成，兩年早可以畢業(yè)，根本不需要走這一趟冤枉路。一些經(jīng)歷感悟有沒(méi)感覺似曾相識(shí)？我們工作中常碰見的管理困惑有哪些？團(tuán)隊(duì)近期很多員工提離職我已經(jīng)很注意了，又是和團(tuán)隊(duì)一起團(tuán)建，又是開會(huì)。但是Q12一調(diào)查分?jǐn)?shù)卻不理想新招的員工我也不是很滿意，很多問(wèn)題面試的時(shí)候沒(méi)看出來(lái)。面對(duì)繁重且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，不知道怎么合理分配給下去，導(dǎo)致任務(wù)完成效果不佳?當(dāng)下屬的工作思路、方法和方式有瑕疵時(shí)，糾正和指出不足常常遭到抵觸?。盡管工作已經(jīng)交代清楚，但下屬完成的結(jié)果卻不盡如人意?下屬缺乏積極性，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體動(dòng)力不足?怎么辦？。。。長(zhǎng)于理事，疏于管人一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)管理者的調(diào)查了解人本管理的基本概念，知悉人性的基本規(guī)律，在員工管理中不至于說(shuō)外行話、做違背基本人性特征的事；學(xué)會(huì)招聘技巧，為自己團(tuán)隊(duì)招到理想的人員；學(xué)會(huì)培訓(xùn)、輔導(dǎo)下屬的技巧，“磨刀不誤砍柴工”，提升了下屬的能力才能夠真正解放自己；學(xué)會(huì)目標(biāo)與績(jī)效管理的基本方法，懂得借助目標(biāo)管理、績(jī)效面談等手段達(dá)到管理目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)自己的管理意圖，減少與員工之間的工作沖突；學(xué)會(huì)用人與激勵(lì)下屬的基本規(guī)律和方法，提升與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)溝通合作的能力，減少自己摸索碰壁的機(jī)會(huì)，少走彎路，快速提升管理效能；更好地理解公司人力資源專業(yè)部門的工作，提升與其工作的配合度，互補(bǔ)雙贏。工作上生活中了解人性的特點(diǎn)，能夠提升人際關(guān)系的技巧；學(xué)會(huì)識(shí)人的方法，對(duì)于找對(duì)象、交友都絕對(duì)有益無(wú)害，很多人正是不會(huì)識(shí)人，導(dǎo)致生活中麻煩不斷；可以用目標(biāo)管理的方法來(lái)對(duì)個(gè)人的學(xué)習(xí)、家庭生活目標(biāo)、理財(cái)?shù)冗M(jìn)行更有效的管理；學(xué)會(huì)激勵(lì)他人的技巧，對(duì)于建立更深厚的友情、親情等都大有裨益，因?yàn)槿巳硕夹枰?lì)。本次學(xué)習(xí)的可能收獲今天要解決的問(wèn)題角色認(rèn)知——幫助管理者了解其角色定位和應(yīng)有的工作模式選人之道——幫助管理者了解如何為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充合適人員育人之道——幫助管理者了解如何培育下屬用人之道——幫助管理者了解怎樣使用、評(píng)價(jià)及激勵(lì)下屬留人之道——幫助管理者了解怎么保留員工及怎樣及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工離職異動(dòng)什么是管理者？管理者?是指那些在組織中負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制其他成員工作的人員。他們通過(guò)協(xié)調(diào)和整合他人的活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者的核心職責(zé)包括制定計(jì)劃、分配任務(wù)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)和評(píng)估結(jié)果，并對(duì)團(tuán)隊(duì)和資源的有效調(diào)配負(fù)責(zé)?。簡(jiǎn)單地講，就是理事管人的人。管理者在忙什么？高層對(duì)長(zhǎng)期和變化負(fù)責(zé)中層對(duì)穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)基層對(duì)成本和質(zhì)量負(fù)責(zé)人力資源工作(如人的培養(yǎng)和選拔等)應(yīng)該是所有中層管理者的職責(zé)，不應(yīng)只由高層管理者負(fù)責(zé)。這是因?yàn)?，只有中層管理者才?huì)廣泛地面對(duì)企業(yè)的所有員工，高層管理者能夠接觸到的員工很有限，而人力資源管理的主要職能是發(fā)揮所有人的能力，包括培養(yǎng)人和任用人。同時(shí)，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，這個(gè)公司一定是穩(wěn)定的。所以我們才會(huì)說(shuō)中層管理者最重要的貢獻(xiàn)是公司的穩(wěn)定和效率。一個(gè)員工之所以加入一家公司，往往是因?yàn)楣緦用娴囊恍┮蛩兀罕热缯f(shuō)公司的品牌、公司的發(fā)展空間、公司的薪酬待遇、甚至公司創(chuàng)始人的個(gè)人魅力。這些公司層面的因素會(huì)影響一個(gè)人決定是不是加入一家公司。但是，他在工作中表現(xiàn)的敬業(yè)與否，首要的影響因素，不是薪酬，不是福利，而是他的直接主管。蓋洛普還對(duì)HR部門提了一個(gè)忠告，他們建議，HR部門不要用過(guò)多的流程制度表單去替代直線經(jīng)理的作用。作為HR，更應(yīng)該是方法論專家的角色，HR開展的工作，應(yīng)該是支持這些直線經(jīng)理，讓他們更好地去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，而不是通過(guò)一些制度流程表單去替代他。蓋洛普的研究管理者需要的技能管理者也應(yīng)該是合格的人力資源工作者業(yè)務(wù)部門人力資源管理部門人力資源規(guī)劃根據(jù)公司戰(zhàn)略計(jì)劃提出本部門用人需求計(jì)劃匯總并協(xié)調(diào)各部門人員需求計(jì)劃制定企業(yè)整體人力資源規(guī)劃招聘給出具體的崗位任職條件參與面試做最終錄用決定面試時(shí)專業(yè)問(wèn)題的測(cè)評(píng)實(shí)施招聘活動(dòng)，初步面試甄選技術(shù)開發(fā)甄選活動(dòng)組織培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)為新業(yè)務(wù)的開展推薦有潛力的員工組織開展培訓(xùn)活動(dòng)準(zhǔn)備培訓(xùn)資料，建立培訓(xùn)資源庫(kù)根據(jù)公司既定未來(lái)需要，就管理人員的發(fā)展計(jì)劃提出建議薪酬管理向公司提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估，確定崗位相對(duì)的價(jià)值大小開展薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)同行業(yè)薪酬水平，制定激勵(lì)性薪酬體系績(jī)效管理負(fù)責(zé)績(jī)效指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定負(fù)責(zé)績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效面談制定績(jī)效管理體系組織績(jī)效管理活動(dòng)的開展匯總績(jī)效結(jié)果，兌現(xiàn)績(jī)效承諾員工關(guān)系員工日常關(guān)懷及激勵(lì)員工離職面談員工入職、轉(zhuǎn)正、離職等人事手續(xù)的辦理員工保險(xiǎn)及檔案關(guān)系的轉(zhuǎn)移員工離職面談業(yè)務(wù)部門與人力資源管理部門的配合今天要解決的問(wèn)題角色認(rèn)知——幫助管理者了解其角色定位和應(yīng)有的工作模式選人之道——幫助管理者了解如何為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充合適人員育人之道——幫助管理者了解如何培育下屬用人之道——幫助管理者了解怎樣使用、評(píng)價(jià)及激勵(lì)下屬留人之道——幫助管理者了解怎么保留員工及怎樣及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工離職異動(dòng)與其教會(huì)豬上樹，不如找到一只會(huì)上樹的猴子。選對(duì)人，是管人成功的第一步。怎樣教會(huì)豬上樹？想清楚要招崗位人員的畫像并和人力資源做好需求溝通DDI成功典范SM模型

工作歷練

(曾經(jīng)做過(guò)的):在過(guò)去工作中積累的經(jīng)驗(yàn)與歷練。組織知識(shí)

(需要知道的):必須要知道的有關(guān)組織如何運(yùn)作的知識(shí)，如各職能部門分工、組織流程、系統(tǒng)、服務(wù)內(nèi)容等。能力技巧

(需具備的能力):將會(huì)影響工作成敗的一系列行為技巧。個(gè)人特質(zhì)

(需具備的特質(zhì)):能影響工作成功與否的個(gè)性特質(zhì)、工作動(dòng)力適配因素。需要認(rèn)真思考——有什么特別需要注意的？這個(gè)崗位本身需要什么？在你的團(tuán)隊(duì)中需要什么？人力招聘人員最怕的：1、需求沒(méi)有說(shuō)清楚，顯性和隱形需求；2、需求沒(méi)有認(rèn)真分析，想到什么是什么，不斷變化。共同畫清晰的像，找最合適的人，提高效率注意：隱形知識(shí)更依賴“拼像”而非簡(jiǎn)單“畫像”。各個(gè)崗位除了通用畫像，還有什么要特別注意的？公司基本用人標(biāo)準(zhǔn)基本條件①品行端正，對(duì)自身有正確的認(rèn)知和定位；②身體健康，儀表端莊，有良好的精神面貌；③表達(dá)順暢，思路清晰，有上進(jìn)心，有團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)；④全日制大學(xué)本科及以上學(xué)歷（特殊崗位可適度放寬標(biāo)準(zhǔn)）。核心條件①文化認(rèn)同：認(rèn)同豪雅集團(tuán)文化價(jià)值觀，愿意和公司共同成長(zhǎng)發(fā)展；②業(yè)務(wù)知識(shí)：具備所應(yīng)聘崗位所需的專業(yè)知識(shí)；③能力要求：指勝任應(yīng)聘崗位所需的專業(yè)能力，具體由用人部門確定。怎么考察面試是其中極其重要的一環(huán)基本假設(shè)過(guò)去預(yù)測(cè)未來(lái)情景模擬真實(shí)過(guò)程說(shuō)明結(jié)果行為說(shuō)明思想基本假設(shè)要明確的觀念不是選拔最優(yōu)秀的，而是選拔最合適的候選人與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，而不是候選人之間進(jìn)行比較不要隨便降低標(biāo)準(zhǔn)來(lái)錄用人員面試的方法讓候選人講述過(guò)去實(shí)際發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)事件必須與勝任力有很好的相關(guān)性可據(jù)此判斷其勝任力程度引導(dǎo)候選人詳細(xì)而具體講出事件的細(xì)節(jié)以及他當(dāng)時(shí)(而非現(xiàn)在)的看法或行為事件必須包括STARSituation情形Task任務(wù)Action動(dòng)機(jī)/思想/行為Result結(jié)果行為面試法關(guān)鍵點(diǎn)面試前準(zhǔn)備不打無(wú)準(zhǔn)備的仗主要面試問(wèn)題的來(lái)源關(guān)鍵經(jīng)歷評(píng)鑒報(bào)告中的異常點(diǎn)核心素質(zhì)要求崗位的隱性要求個(gè)人經(jīng)歷的起止時(shí)間（學(xué)歷、經(jīng)歷是否連貫）；專業(yè)和學(xué)歷（教育、培訓(xùn)背景是否足夠勝任應(yīng)聘崗位）；工作單位和職責(zé)（能力和經(jīng)驗(yàn)是否能勝任應(yīng)聘崗位）；單位轉(zhuǎn)換是否相關(guān)合理（工作穩(wěn)定性程度）；曾任職位和歷史薪資情況（曾任職位和歷史薪資是否穩(wěn)健成長(zhǎng)/增加反映工作能力和業(yè)績(jī)）；重大項(xiàng)目情況（是否契合崗位要求的關(guān)鍵經(jīng)歷）；是否有矛盾信息（反映誠(chéng)信情況）。怎么看簡(jiǎn)歷評(píng)鑒報(bào)告注意：只是提供重要的參考依據(jù)，還需要和其他的測(cè)量工具相互驗(yàn)證。面試官分工切入：提問(wèn)與某一項(xiàng)勝任力相關(guān)聯(lián)的具體真實(shí)行為。如：舉例說(shuō)明過(guò)去你的部門曾于其他部門發(fā)生過(guò)的矛盾、沖突。你當(dāng)時(shí)是如何處理的？深層探究剝洋蔥（漏斗式提問(wèn)法）—重點(diǎn)STAR-情形/目標(biāo)/想法/感覺/行動(dòng)/結(jié)果/結(jié)論/教訓(xùn)—手段5W1HWhy為什么–原因或情形When&Where何時(shí)何地Who誰(shuí)–你的角色和其他涉及人員What什么–任務(wù)/目標(biāo),采用的行為,結(jié)果How如何–感覺想法動(dòng)機(jī)負(fù)面的例子：揭示相反實(shí)例的問(wèn)題(optional)怎么提問(wèn)想要了解候選人的團(tuán)隊(duì)管理能力：你在原來(lái)的公司向誰(shuí)匯報(bào)？有多少人和你平級(jí)？有多少人向你匯報(bào)？你團(tuán)隊(duì)氛圍怎么樣？你是如何處理團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾的？舉個(gè)例子說(shuō)明一下。你團(tuán)隊(duì)成員有幾種什么樣的典型性格？你比較喜歡哪種？對(duì)于其他性格是怎樣管理的？這個(gè)職位要帶十多個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？想要了解候選人的團(tuán)隊(duì)合作能力：你在的部門和其他部門關(guān)系怎么樣，你原來(lái)公司最難相處的是哪個(gè)部門？你是如何處理的？你們部門是否和其他部門產(chǎn)生過(guò)意見不一致的情況？你是怎樣處理的？作為部門負(fù)責(zé)人，你做過(guò)哪些主動(dòng)改善公司內(nèi)部溝通狀況的工作？這個(gè)職位經(jīng)常需要和其他部門溝通、交流、合作，你覺得自己的團(tuán)隊(duì)精神怎么樣？想要了解候選人的壓力適應(yīng)能力：你以前公司工作時(shí)間是怎樣的？需要加班嗎？出差/客戶拜訪頻率是怎樣的？對(duì)于主要的加班和出差/客戶拜訪頻率有沒(méi)影響到你的生活？你是怎樣處理的？你剛做以前公司的部門經(jīng)理時(shí)部門同事配合程度怎么樣？你是怎樣度過(guò)最開始的適應(yīng)期的？？這個(gè)部門是新設(shè)立的/業(yè)績(jī)壓力很大，需要經(jīng)常出差/外拓客戶。你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀態(tài)嗎？練一練深層探究（剝洋蔥/漏斗技巧）你當(dāng)時(shí)想達(dá)到的目的你做的第一件事是什么？為什么？你究竟如何做的？還有誰(shuí)參與？你的角色/作用是什么？你當(dāng)時(shí)怎么想的（按思路順序）？你的感覺是什么？在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎？最后結(jié)果如何？你是怎么知道這個(gè)結(jié)果的？還有什么要補(bǔ)充嗎？告訴我舉出實(shí)例為何如何你是否……追問(wèn)技巧聽取行為面試回答之關(guān)鍵關(guān)鍵之一闡述明確注意非行為特征的描述關(guān)鍵之二闡述完整注意事件描述完整性-STAR關(guān)鍵之三證據(jù)確鑿注意是否得到判斷其勝任力程度的足夠證據(jù)聽什么關(guān)鍵之一闡述明確四種典型的假行為事例不完整的敘述含糊的敘述應(yīng)征者侃侃而談，卻沒(méi)有具體說(shuō)明的實(shí)際行為經(jīng)常、有時(shí)、常常等個(gè)人主觀看法應(yīng)征者個(gè)人的信念、判斷或觀點(diǎn)理論性或不切實(shí)際的敘述關(guān)于將來(lái)的設(shè)想，或打算但未辦到的事情應(yīng)該、我會(huì)、我想、愿意、將、可能等撒謊者不像慣常理解的那樣會(huì)回避對(duì)方的眼神，反而更需要眼神交流來(lái)判斷對(duì)方是否相信他說(shuō)的話?！澳闳ミ^(guò)她家嗎?”“不，我沒(méi)有去過(guò)她家?！睂?duì)問(wèn)題的生硬重復(fù)是典型的撒謊。男性摸鼻子代表想要掩飾某些內(nèi)容。手放在眉骨附近表示羞愧。敘事時(shí)眼球向左下方看，這代表大腦在回憶，所說(shuō)的是真話：而謊言不需要回憶的過(guò)程。說(shuō)話時(shí)單肩聳動(dòng)，表示對(duì)所說(shuō)的話極不自信，是說(shuō)謊的表現(xiàn)。明知故問(wèn)的時(shí)候眉毛微微上揚(yáng)。反復(fù)翻手腕表示不相信自己的話。(是翻開又翻回去)撒謊時(shí)，搖頭否認(rèn)之前可能會(huì)有一瞬間的點(diǎn)頭動(dòng)作。下意識(shí)地退縮，表示自己也不相信自己的話。說(shuō)話很急，使用手臂成者物體將自己與對(duì)方之間形成障礙，是焦慮的表現(xiàn)。撒謊時(shí)會(huì)不經(jīng)意地流露出的21個(gè)微表情假笑是眼角沒(méi)有皺紋的。嘴角上揚(yáng)表示輕蔑。癟嘴角是經(jīng)典的犯錯(cuò)表情。對(duì)自己的話沒(méi)有信心。人撒謊時(shí)會(huì)摸脖子，這是經(jīng)典的機(jī)械反應(yīng)。下巴用力表示人在生氣。在其回答疑問(wèn)句時(shí)，眼睛不自覺地向左上方瞟，說(shuō)明他在編造所說(shuō)的事物。(與之相反向右下角瞟說(shuō)明其在回憶所說(shuō)事物)。在其陳述事物時(shí)，對(duì)細(xì)節(jié)的描述不是那么清楚，例如，問(wèn)題是：“你今天下午去哪里了！?”回答：“我去陪一個(gè)朋友喝酒了?！本驼f(shuō)明他可能在說(shuō)慌，如果回答：“我下午4點(diǎn)跟張總?cè)ズ染屏?，是他付的賬啊。”諸如此類有細(xì)節(jié)回答，就說(shuō)明說(shuō)謊的可能性不大。陳述時(shí)，語(yǔ)氣過(guò)分平和，緩慢。很少有語(yǔ)法上的差錯(cuò)，說(shuō)明所陳述的物是事先準(zhǔn)備過(guò)了的。在被打斷后很難接上自己主動(dòng)要陳述的事物，要提醒才能繼續(xù)說(shuō)的時(shí)候一般是說(shuō)謊或者是自己未經(jīng)歷從別處聽說(shuō)的。故意強(qiáng)調(diào)自己說(shuō)的是對(duì)的，或者對(duì)別人正確的猜測(cè)產(chǎn)生抵觸情緒的時(shí)候。關(guān)鍵之二闡述完整S

SituationT

TaskA

ActionR

Result關(guān)鍵之三證據(jù)確鑿注意是否拿到足夠證據(jù)以判斷其等級(jí)完整示例專業(yè)知識(shí)與技能你以前的公司有XX任務(wù)（如：年度采購(gòu)計(jì)劃或降價(jià)目標(biāo)）嗎？談?wù)勀闶侨绾螌?shí)現(xiàn)或達(dá)到的？今年您的重點(diǎn)工作是什么？你是怎么完成的？考察：專業(yè)知識(shí)與技能是指從事應(yīng)聘崗位所必須具備的專業(yè)知識(shí)和工作技能，其考察目的在于衡量候選人是否具備應(yīng)聘崗位的硬性素質(zhì)要求。提問(wèn)技巧社會(huì)招聘中，以收集過(guò)去崗位的具體工作內(nèi)容為主，以此判斷過(guò)去崗位與應(yīng)聘崗位專業(yè)的一致性。校園招聘中，以詢問(wèn)在校專業(yè)知識(shí)、培訓(xùn)、學(xué)術(shù)研究為主，以此判斷其專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備與應(yīng)聘崗位的一致性。為了衡量是否具備需要的知識(shí)技能，要求候選人說(shuō)出他/她在特定工作中直接參與的工作內(nèi)容。關(guān)注點(diǎn)參考過(guò)去所從事崗位的具體工作內(nèi)容（可追問(wèn)：完成此項(xiàng)工作的具體步驟是什么）專業(yè)出身或接受過(guò)哪些特殊培訓(xùn)詢問(wèn)專業(yè)術(shù)語(yǔ)，或有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的案例，要求其進(jìn)行分析判斷獲得何種資格證書或評(píng)得何種職稱常見問(wèn)題類型解析關(guān)鍵歷練請(qǐng)談一談你最近一年中成功解決的一件有挑戰(zhàn)的亊。請(qǐng)談一談你做過(guò)的大型項(xiàng)目有哪些？談?wù)勀銡v次晉升的經(jīng)歷及原因？詳談最后一次職位晉升的主要工作業(yè)績(jī)，你是怎么實(shí)現(xiàn)的？考察：尋找關(guān)鍵歷練的核心不在于候選人從事該崗位時(shí)間長(zhǎng)短，而在于他是否有具備與崗位能力要求相匹配的關(guān)鍵經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)。例如：一個(gè)合格的工程負(fù)責(zé)人是否具備示范區(qū)搶工的經(jīng)驗(yàn)，比他達(dá)成質(zhì)量、進(jìn)度、安全指標(biāo)更為可貴?？疾礻P(guān)鍵歷練的同時(shí)可側(cè)面考察其求職動(dòng)機(jī)和文化適應(yīng)度。提問(wèn)技巧避免問(wèn)及候選人過(guò)多很久以前的亊情（主要問(wèn)過(guò)去幾年的經(jīng)歷）要求候選人列出在特定工作中直接參與的最重要活動(dòng)任務(wù)。（主角應(yīng)當(dāng)是“我”而非“我們”）針對(duì)過(guò)程中的疑點(diǎn)適當(dāng)追問(wèn)，要讓候選人有話可談，且展現(xiàn)自己的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)重點(diǎn)挖掘與我們相匹配的關(guān)鍵經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)關(guān)注點(diǎn)參考管理任務(wù)類：攻克職能/業(yè)務(wù)難題：與崗位的業(yè)務(wù)性質(zhì)密切相關(guān)的經(jīng)歷承接公司重大/試點(diǎn)項(xiàng)目或關(guān)鍵工作任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)類：培養(yǎng)原崗位后備團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)/帶教經(jīng)驗(yàn)：帶過(guò)多少人的團(tuán)隊(duì)管理人際類：整合外部資源：與外部供應(yīng)商管理、合作伙伴、政府媒體等相關(guān)的經(jīng)歷部門橫向協(xié)同發(fā)起，跨部門協(xié)調(diào)或主動(dòng)進(jìn)行跨部門溝通相關(guān)的經(jīng)歷常見問(wèn)題類型解析管理能力請(qǐng)分享一個(gè)你印象最深的事例：你通過(guò)統(tǒng)籌全局，成功解決了一件有挑戰(zhàn)的事。請(qǐng)分享一個(gè)你在組織中推進(jìn)變革的事例？請(qǐng)分享一個(gè)你管理問(wèn)題團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷？如何監(jiān)控員工的表現(xiàn)？請(qǐng)用工作案例說(shuō)明。工作結(jié)果無(wú)法接受時(shí)，如何對(duì)待？請(qǐng)用工作案例說(shuō)明。和老板無(wú)法達(dá)成一致，如何處理？請(qǐng)用工作案例說(shuō)明?？疾欤汗芾砟芰κ呛饬亢蜻x人是否勝任應(yīng)聘管理崗位的標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)與崗位所屬層級(jí)相關(guān)。提問(wèn)技巧STAR原則5W1H

關(guān)注點(diǎn)參考根據(jù)人才素質(zhì)分類標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在中高層管理崗位需重點(diǎn)考察常見問(wèn)題類型解析1、對(duì)面試官而言，面試過(guò)程有4個(gè)關(guān)鍵詞：提問(wèn)、傾聽、判斷、記錄。2、

面試官應(yīng)圍繞測(cè)評(píng)指標(biāo)展開面試，盡量少問(wèn)無(wú)關(guān)問(wèn)題。3、

應(yīng)以候選人回答為主，其所占時(shí)間應(yīng)超過(guò)面試時(shí)間的2/3。4、

面試官應(yīng)控制面試的進(jìn)程與節(jié)奏，注意時(shí)間的分配，平衡在每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)上收集典型行為亊件的時(shí)間，避免時(shí)間緊張導(dǎo)致個(gè)別指標(biāo)的典型行為亊件收集不足。5、面試官應(yīng)引導(dǎo)候選人更多地講述最近的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷，不要過(guò)多探究候選人太早期的職業(yè)經(jīng)歷。6、面試官提問(wèn)要漸進(jìn)和有深度，不要只聽自己想聽的就淺嘗即止，如候選人談到溝通、團(tuán)隊(duì)合作，面試官表示非常有興趣，但不做追問(wèn)。這樣可能得不到全面真實(shí)的信息，影響面試官判斷。7、面試官應(yīng)不時(shí)保持與候選人的目光接觸并保持微笑。要關(guān)注候選人的肢體語(yǔ)言，學(xué)會(huì)見微知著，從候選人溝通的神態(tài)、表情了解候選人的性格特質(zhì)。8、

面試官不應(yīng)對(duì)某個(gè)問(wèn)題發(fā)表自己的看法，不應(yīng)就候選人的回答進(jìn)行評(píng)價(jià)，不應(yīng)利用面試過(guò)程教育、訓(xùn)導(dǎo)候選人。9、遇到比較內(nèi)向或者少言寡語(yǔ)，容易緊張的候選人，可以給候選人以微笑或先談?wù)撘恍﹦e的話題，要盡快讓他們放松，進(jìn)入狀態(tài)，正常發(fā)揮。如：先幽默一下，說(shuō)說(shuō)今天的天氣，新聞等。10、遇到話比較多的候選人，為了避克他們?cè)谝粋€(gè)問(wèn)題上滔滔不絕，面試官應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)并控制候選人的話題，如：在這個(gè)問(wèn)題上我們已經(jīng)比較了解了，請(qǐng)你談?wù)勏乱粋€(gè)問(wèn)題。11、不要當(dāng)場(chǎng)和對(duì)方說(shuō)合適或不合適（是否錄用）。建議和候選人職業(yè)溝通“感謝你本次面試的時(shí)間，我們會(huì)綜合評(píng)估后，在3-5個(gè)工作日內(nèi)電話或郵件的方式告訴你本次的面試結(jié)果。謝謝！”面試注意事項(xiàng)疏于準(zhǔn)備，倉(cāng)促上場(chǎng)不了解崗位要求的面試者只能選出他/她自己認(rèn)為合適的人，而不是真正適合招聘崗位的人。跟著感覺走，不夠?qū)I(yè)不懂得素質(zhì)模型及相應(yīng)的面試問(wèn)題，提問(wèn)缺乏針對(duì)性，沒(méi)有做任何面試記錄，面試后對(duì)應(yīng)聘者的印象很快就忘記了。角色模糊成為“自我秀”的舞臺(tái)，或者過(guò)度渲染工作以吸引應(yīng)聘者。不能以平等的態(tài)度對(duì)待求職者面談變質(zhì)詢；或面試坐姿不端，顯得不尊重應(yīng)聘者。反彈效應(yīng)人們傾向于尋找一個(gè)與過(guò)去不滿意的人的特點(diǎn)相反的人；或?qū)ふ乙粋€(gè)與過(guò)去滿意的人的特點(diǎn)完全一致的人。暈輪效應(yīng)對(duì)面試者的某種特質(zhì)形成不好或者好的印象后，傾向于根據(jù)這個(gè)特征去推斷該面試者的其他方面的特征，從而影響面試官評(píng)價(jià)的有效性。“像我”偏見傾向于過(guò)高評(píng)價(jià)與自己相似的人。首印效應(yīng)根據(jù)第一印象來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人。表現(xiàn)為：一是以貌取人；二是以言取人。要避免的誤區(qū)面試評(píng)估要不要要對(duì)考察能力項(xiàng)能清晰做出判斷，且有細(xì)節(jié)支撐要對(duì)候選人的軟性特質(zhì)有描述和判斷要說(shuō)清楚候選人與當(dāng)前職位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的gap具體在哪？要列出下一輪面試重點(diǎn)考察方向×過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有細(xì)節(jié)支撐，只有簡(jiǎn)歷內(nèi)容的重復(fù)描述×過(guò)于片面的評(píng)價(jià)，只有優(yōu)勢(shì)或者只有不足×對(duì)接下來(lái)的面試沒(méi)有任何意見×拖延填寫面試評(píng)估一個(gè)好的面試評(píng)價(jià)應(yīng)該做到：1、有觀點(diǎn)、有邏輯、有判斷，用客觀的事實(shí)來(lái)描繪主觀的評(píng)價(jià)；2、有參考價(jià)值，為下一輪面試或錄用提供準(zhǔn)確客觀的依據(jù)；3、形成結(jié)論性意見，是否復(fù)試或者淘汰；4、描述精準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)，少用“還可以”、“還不錯(cuò)”等模糊字句；5、少用帶有歧視性的評(píng)價(jià)，例如性別、地域等。錄用決策?YES這個(gè)人會(huì)給豪雅帶來(lái)長(zhǎng)期的價(jià)值這個(gè)人會(huì)提升我們的團(tuán)隊(duì)力量如果這個(gè)人去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我會(huì)很傷心候選人的水平在我團(tuán)隊(duì)中等水平以上

NO他應(yīng)該能夠做好這個(gè)工作，我們已經(jīng)短缺人手太久我有點(diǎn)猶豫，但也沒(méi)覺得他有什么不好情景模擬請(qǐng)你作為面試官，參與公司海外倉(cāng)管理員候選人的面試。

三個(gè)角色：專業(yè)面試官、人力面試官、候選人注：海外倉(cāng)人員還需具備外語(yǔ)交流能力、跨文化溝通能力崗位說(shuō)明候選人簡(jiǎn)歷面試官用情景模擬候選人用次之一段經(jīng)歷最近一段經(jīng)歷之前經(jīng)歷補(bǔ)充信息：曾獲得優(yōu)秀士兵；外派意愿特別強(qiáng)烈，主要原因是經(jīng)濟(jì)需要、成就感；家里開著一家小的物流站今天要解決的問(wèn)題角色認(rèn)知——幫助管理者了解其角色定位和應(yīng)有的工作模式選人之道——幫助管理者了解如何為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充合適人員育人之道——幫助管理者了解如何培育下屬用人之道——幫助管理者了解怎樣使用、評(píng)價(jià)及激勵(lì)下屬留人之道——幫助管理者了解怎么保留員工及怎樣及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工離職異動(dòng)管理者育人的思想障礙沒(méi)時(shí)間自己做比較快死活教不會(huì)與其流失，不如罷手教會(huì)徒弟，餓死師傅那都是HR的事情。。。。。。是否為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)了人才團(tuán)隊(duì)的直接成果衡量?jī)?yōu)秀管理者的兩大標(biāo)準(zhǔn)下列情況下，你可以考慮給與他人輔導(dǎo)：有人請(qǐng)你給與建議、幫助、意見和支持有人正在艱難地完成一件任務(wù)有人正開始一項(xiàng)新的工作或擔(dān)負(fù)起一份新的任務(wù)有人感到挫折或迷惘有人猶豫不決或一籌莫展有人表現(xiàn)反復(fù)無(wú)常有人對(duì)自己的能力沒(méi)有把握有人表達(dá)了要改進(jìn)的愿望有人表現(xiàn)低于一般要求有人態(tài)度消極，影響工作尋找輔導(dǎo)能增值的信號(hào)或情境好時(shí)機(jī)OJT:在崗學(xué)習(xí)，即指主管對(duì)部屬（或技能嫻熟的老員工對(duì)普通員工和新員工）透過(guò)工作或與工作有關(guān)的事情，有計(jì)劃地提升員工績(jī)效的能力（對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生作用的知識(shí)、技能與行為）的活動(dòng)。OFF-JT:脫崗培訓(xùn)，離開工作場(chǎng)所的集合式教育SD:自我發(fā)展，部屬對(duì)自己進(jìn)行的培育活動(dòng)三大訓(xùn)練體系培訓(xùn)方式7-2-1學(xué)習(xí)法則一、7指的是：70%的經(jīng)驗(yàn)來(lái)自工作中的學(xué)習(xí)，主要是把我們學(xué)到的一些知識(shí)應(yīng)用到工作中，邊工作邊學(xué)習(xí)邊總結(jié)，再應(yīng)用，不斷調(diào)整，形成可靠的經(jīng)驗(yàn)與技能；對(duì)我們來(lái)說(shuō)，工作場(chǎng)就是最好的練兵場(chǎng)。二、2指的是：

20%是從其他人身上學(xué)習(xí)，主要從我們平時(shí)工作中借鑒、參考別人好的做法，以及與他人溝通、討論、交流等過(guò)程中的互相學(xué)習(xí)。三、1指的是：

10%是常規(guī)的培訓(xùn)，主要從平時(shí)公司組織培訓(xùn)的或微課上，我們從培訓(xùn)師、講師那里得到的啟發(fā)與學(xué)到的知識(shí)?！Ω?、羅伯特和麥克，《構(gòu)筑生涯發(fā)展規(guī)劃》公司的培訓(xùn)資源親切的歡迎新員工有計(jì)劃的工作教導(dǎo)讓新人融入到企業(yè)察看其工作的狀態(tài)

OJT訓(xùn)練如何培養(yǎng)新員工新員工的培育試用期輔導(dǎo)要求業(yè)務(wù)部門核心要求1、完成專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)；2、指定“師傅”，明確師徒結(jié)對(duì)關(guān)系，確認(rèn)“師傅”的帶教職責(zé)與工作要求；3、“師傅”的任職資格。A.已轉(zhuǎn)正員工；B.熟悉公司發(fā)展歷程，認(rèn)同公司企業(yè)文化，對(duì)工作崗位富有激情；C.極具責(zé)任感與親和力，為人客觀公正，樂(lè)于助人，本人亦樂(lè)于承擔(dān)“師傅職責(zé)”；D.有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、管理、溝通能力。商學(xué)院提供的輔助工具類別工作項(xiàng)目工作內(nèi)容工作要求引導(dǎo)工作環(huán)境介紹新員工到達(dá)部門之后，為其介紹工作環(huán)境、同事、公共辦公設(shè)備。新員工入職當(dāng)天完成領(lǐng)導(dǎo)

1.明確新員工崗位職責(zé)和階段性工作重點(diǎn)幫助新員工明確崗位的主要職責(zé)范圍，特別是當(dāng)月的工作重點(diǎn)；在介紹過(guò)程中明確相關(guān)資源的獲取途徑。新員工入職后3個(gè)工作日內(nèi)2.明確新員工權(quán)責(zé)為新員工明確在工作中的權(quán)利邊界和責(zé)任義務(wù)。新員工入職后3個(gè)工作日內(nèi)3.工作指導(dǎo)指導(dǎo)工作流程、工作方法，獲取資源的途徑、遇到困難的解決方法，幫助新員工完成工作任務(wù)。“師傅”在新員工入職初期挑選新員工崗位職責(zé)中一件典型工作作為指導(dǎo)載體，第一次“手把手”指導(dǎo)，第二次由新員工獨(dú)立操作，“師傅”進(jìn)行指點(diǎn)傳授1.傳授公司的管理要求和規(guī)定及時(shí)、準(zhǔn)確并且融入具體工作動(dòng)作。試用期內(nèi)2.傳授崗位工作制度和流程及時(shí)、準(zhǔn)確并且融入具體工作動(dòng)作。試用期內(nèi)3.信息化系統(tǒng)操作指導(dǎo)OA等相關(guān)操作介紹。試用期內(nèi)4.幫助新人建立在公司的人際圈將新員工介紹給其他同事，帶新員工參加公司日?；顒?dòng)。

試用期內(nèi)輔導(dǎo)1.工作任務(wù)輔導(dǎo)明確階段內(nèi)工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間要求，在關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控，在困難點(diǎn)給與指點(diǎn)；幫助新員工協(xié)調(diào)公司內(nèi)人員及資源。

試用期內(nèi)2.情緒心態(tài)輔導(dǎo)關(guān)注新員工的工作狀態(tài)及個(gè)人情緒，解決新員工的疑惑。

試用期內(nèi)反饋1.不定期反饋工作表現(xiàn)對(duì)新人的工作表現(xiàn)情況，及時(shí)向新人本人進(jìn)行反饋溝通；如果試用期期間新人出現(xiàn)比較明顯的問(wèn)題（如異動(dòng)傾向、嚴(yán)重價(jià)值觀不符合、及一些影響我們對(duì)新人判斷和使用的關(guān)鍵事件）需要向人力資源管理中心反饋。

試用期內(nèi)考核1.績(jī)效考核根據(jù)考核要求客觀公正的對(duì)新員工進(jìn)行考核打分。

試用期內(nèi)“師傅”的具體工作內(nèi)容和工作要求講給他聽給他反饋和意見讓他邊做邊說(shuō)看讓他操作一遍做給他看在崗技能輔導(dǎo)的五步法沒(méi)有給予受訓(xùn)者充分的學(xué)習(xí)準(zhǔn)備。沒(méi)有獨(dú)立操作，一旦監(jiān)督者不在，就不能獨(dú)立操作。培訓(xùn)者沒(méi)有訓(xùn)練時(shí)間表及工作分解表。沒(méi)有完整的工作教導(dǎo)理念，沒(méi)有章法，不成系統(tǒng)。不懂得如何教導(dǎo)、表達(dá)。沒(méi)有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，教導(dǎo)屬于理論型。OJT常見的問(wèn)題對(duì)老員工的工作質(zhì)量進(jìn)行坦率討論引導(dǎo)老員工推行新設(shè)備或新系統(tǒng)或新工作內(nèi)容課堂培訓(xùn)是最簡(jiǎn)單有效的方法請(qǐng)老員工來(lái)幫助培育新員工如何培育老員工學(xué)員講師主管培訓(xùn)前354培訓(xùn)中679培訓(xùn)后2811代表最重要，9代表最不重要哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查針對(duì)性輔導(dǎo)模式—情景領(lǐng)導(dǎo)合格的管理者應(yīng)該能夠識(shí)別員工的不同能力及意愿情況，并根據(jù)員工的不同情況采取不同的管理方式。R1R2R3R4四個(gè)發(fā)展階段特征具有求知欲滿懷希望興奮好奇躍躍欲試積極樂(lè)觀熱情洋溢缺乏技能

缺乏經(jīng)驗(yàn)偶爾閃現(xiàn)能力完成任務(wù)困難喪失動(dòng)力煩惱泄氣沮喪困惑憧憬幻滅使命感降低有所貢獻(xiàn)對(duì)自己很挑剔試探、無(wú)把握疑惑懷疑自己能力缺乏安全感使命感飄忽自我指導(dǎo)啟迪鼓舞他人自動(dòng)自發(fā)精通熟練工作能力強(qiáng)內(nèi)行充滿自信獨(dú)立自主R1R2R3R4各階段需求及對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式R1階段的需求：肯定其工作熱情和可轉(zhuǎn)移的技能動(dòng)手能力訓(xùn)練明確的目標(biāo)、工作時(shí)間給與“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃-說(shuō)明怎樣、何時(shí)以及跟誰(shuí)在一起做工作的優(yōu)先順序工作范圍、權(quán)限和責(zé)任個(gè)人的表現(xiàn)和績(jī)效時(shí)怎樣收集和反饋的任務(wù)和組織的相關(guān)情況經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋S1指令型：感謝下屬的熱枕說(shuō)明所期望的戳、目標(biāo)及時(shí)限說(shuō)明好的成果是怎樣的，用什么方法評(píng)估，以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的主管制定行動(dòng)計(jì)劃主管決定做什么、怎樣做、跟誰(shuí)做各階段需求及對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式R2階段的需求：目標(biāo)明確經(jīng)常得到工作反饋進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤有人解釋為什么有討論員工顧慮的機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)參與解決問(wèn)題和制定決策鼓勵(lì)S2教練型：讓部屬參與設(shè)定目標(biāo)給與支持、再確定，以及贊揚(yáng)傾聽說(shuō)明為什么的理由與部屬商定工作的成果并確定用什么方法以評(píng)估提供反饋各階段需求及對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式R3階段的需求：平易近人的教練或?qū)熡袡C(jī)會(huì)表達(dá)其顧慮得到其發(fā)揮能力的鼓勵(lì)和支持客觀評(píng)價(jià)其能力以建立自信高水準(zhǔn)發(fā)揮時(shí)得到認(rèn)可和肯定清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙S3支持型：讓下屬分擔(dān)找出問(wèn)題與設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任請(qǐng)下屬主導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃的制定鼓勵(lì)下屬討論其意見并提供支持與下屬一起評(píng)估其表現(xiàn)各階段需求及對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式R4階段的需求：變化與挑戰(zhàn)良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是老板式的領(lǐng)導(dǎo)者貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝自主權(quán)信賴S4授權(quán)型：促進(jìn)下屬承擔(dān)責(zé)任讓下屬主導(dǎo)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的制定讓下屬自我評(píng)估肯定下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)向下屬提出更高的目標(biāo)下屬工作表現(xiàn)下屬參與業(yè)務(wù)及決策方式主管參與業(yè)務(wù)及決策方式R1（指令）剛接手，尚無(wú)問(wèn)題不參與過(guò)程，不決策掌握過(guò)程，決策R2（教練）接觸不久，出現(xiàn)問(wèn)題參與過(guò)程，不決策參與過(guò)程，決策R3（支持）經(jīng)驗(yàn)較豐富，基本順利參與過(guò)程，參與決策參與過(guò)程，共同決策R4（授權(quán)）經(jīng)驗(yàn)豐富，一帆風(fēng)順掌控過(guò)程，獨(dú)立決策不參與過(guò)程，不決策小結(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式調(diào)查結(jié)果情景練習(xí)A公司成立了華東區(qū)域，現(xiàn)在派您去做區(qū)域高級(jí)經(jīng)理；華東區(qū)域情況，現(xiàn)共有營(yíng)業(yè)部8個(gè)，計(jì)劃今年還要開2個(gè)營(yíng)業(yè)部，業(yè)務(wù)收入情況各不相同（有10萬(wàn)以內(nèi)的、有15萬(wàn)左右的，也有20多萬(wàn)的），其中現(xiàn)有1名女經(jīng)理，業(yè)務(wù)比較熟。5名相對(duì)成熟的男經(jīng)理（指做過(guò)半年以上的經(jīng)理），2名剛?cè)蚊痪玫男陆?jīng)理；有一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，長(zhǎng)期長(zhǎng)住一名人事專員。請(qǐng)充分結(jié)合前面本章節(jié)的講述，考慮以下問(wèn)題：1、您是區(qū)域高級(jí)經(jīng)理您將如何做？2、女經(jīng)理要如何使用與管理？今天要解決的問(wèn)題角色認(rèn)知——幫助管理者了解其角色定位和應(yīng)有的工作模式選人之道——幫助管理者了解如何為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充合適人員育人之道——幫助管理者了解如何培育下屬用人之道——幫助管理者了解怎樣使用、評(píng)價(jià)及激勵(lì)下屬留人之道——幫助管理者了解怎么保留員工及怎樣及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工離職異動(dòng)1、固定年薪800萬(wàn)美元新的激勵(lì)合同：1、年薪最高可得1050萬(wàn)美元，其中僅有450萬(wàn)是有保障的；2、參加所有付費(fèi)的比賽可得100萬(wàn)；3、再次獲得“籃板王”稱號(hào)再加50萬(wàn)；4、第60場(chǎng)開始每場(chǎng)出場(chǎng)費(fèi)提高到18.5萬(wàn)；5、助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加10萬(wàn)；1、82場(chǎng)常規(guī)賽只參加55場(chǎng)2、羅德曼賽場(chǎng)表現(xiàn)平平3、公牛隊(duì)失去本賽季冠軍1、82場(chǎng)常規(guī)賽參加了80場(chǎng)2、發(fā)揮自己最佳水平，并贏得第七個(gè)“籃板王”稱號(hào)3、得到了1010萬(wàn)美元總薪酬4、公牛隊(duì)重新贏得聯(lián)賽冠軍，老板們大賺一筆,羅德曼本人也很滿意原來(lái)的激勵(lì)合同：看芝加哥公牛隊(duì)如何用好“羅德曼”？用人有方人崗匹配工作授權(quán)績(jī)效管理人員激勵(lì)人崗匹配的前提：知崗、知人、匹配人崗匹配是動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要不斷評(píng)估，不斷調(diào)整冰山下的、相對(duì)穩(wěn)定的MBTI性格類型與職業(yè)匹配度MBTI傾向顯示了人與人之間的差異，而這些差異產(chǎn)生于：其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。MBTI各種性格類型的主要特征內(nèi)傾型ISTJ：安靜、嚴(yán)肅，通過(guò)全面性和可靠性獲得成功。實(shí)際，有責(zé)任感。決定有邏輯性，并一步步地朝著目標(biāo)前進(jìn)，不易分心。喜歡將工作、家庭和生活都安排得井井有條。重視傳統(tǒng)和忠誠(chéng)。ISFJ：安靜、友好、有責(zé)任感和良知。堅(jiān)定地致力于完成他們的義務(wù)。全面、勤勉、精確，忠誠(chéng)、體貼，留心和記得他們重視的人的小細(xì)節(jié)，關(guān)心他人的感受。努力把工作和家庭環(huán)境營(yíng)造得有序而溫馨。INFJ：尋求思想、關(guān)系、物質(zhì)等之間的意義和聯(lián)系。希望了解什么能夠激勵(lì)人，對(duì)人有很強(qiáng)的洞察力。有責(zé)任心，堅(jiān)持自己的價(jià)值觀。對(duì)于怎樣更好地服務(wù)大眾有清晰的遠(yuǎn)景。在對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中有計(jì)劃而且果斷堅(jiān)定。INTJ：在實(shí)現(xiàn)自己的想法和達(dá)成自己的目標(biāo)時(shí)有創(chuàng)新的想法和非凡的動(dòng)力。能很快洞察到外界事物間的規(guī)律并形成長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景計(jì)劃。一旦決定做一件事就會(huì)開始規(guī)劃并直到完成為止。多疑、獨(dú)立，對(duì)于自己和他人能力和表現(xiàn)的要求都非常高。ISTP：靈活、忍耐力強(qiáng)，是個(gè)安靜的觀察者。直到有問(wèn)題發(fā)生，就會(huì)馬上行動(dòng)，找到實(shí)用的解決方法。分析事物運(yùn)作的原理，能從大量的信息中很快地找到關(guān)鍵的癥結(jié)所在。對(duì)于原因和結(jié)果感興趣，用邏輯的方式處理問(wèn)題，重視效率。ISFP：安靜、友好、敏感、和善。享受當(dāng)前。喜歡有自己的空間，喜歡能按照自己的時(shí)間表工作。對(duì)于自己的價(jià)值觀和自己覺得重要的人非常忠誠(chéng)，有責(zé)任心。不喜歡爭(zhēng)論和沖突。不會(huì)將自己的觀念和價(jià)值觀強(qiáng)加到別人身上。INFP：理想主義，對(duì)于自己的價(jià)值觀和自己覺得重要的人非常忠誠(chéng)。希望外部的生活和自己內(nèi)心的價(jià)值觀是統(tǒng)一的。好奇心重，很快能看到事情的可能性，能成為實(shí)現(xiàn)想法的催化劑。尋求理解別人和幫助他們實(shí)現(xiàn)潛能。適應(yīng)力強(qiáng)，靈活，善于接受，除非是有悖于自己的價(jià)值觀的。INTP：對(duì)于自己感興趣的任何事物都尋求找到合理的解釋。喜歡理論性的和抽象的事物，熱衷于思考而非社交活動(dòng)。安靜、內(nèi)向、靈活、適應(yīng)力強(qiáng)。對(duì)于自己感興趣的領(lǐng)域有超凡的集中精力深度解決問(wèn)題的能力。多疑，有時(shí)會(huì)有點(diǎn)挑剔，喜歡分析。MBTI各種性格類型的主要特征外傾型ESTP：靈活、忍耐力強(qiáng)，實(shí)際，注重結(jié)果。覺得理論和抽象的解釋非常無(wú)趣。喜歡積極地采取行動(dòng)解決問(wèn)題。注重當(dāng)前，自然不做作，享受和他人在一起的時(shí)刻。喜歡物質(zhì)享受和時(shí)尚。學(xué)習(xí)新事物最有效的方式是通過(guò)親身感受和練習(xí)。ESFP：外向、友好、接受力強(qiáng)。熱愛生活、人類和物質(zhì)上的享受。喜歡和別人一起將事情做成功。在工作中講究常識(shí)和實(shí)用性，并使工作顯得有趣。靈活、自然不做作，對(duì)于新的任何事物都能很快地適應(yīng)。學(xué)習(xí)新事物最有效的方式是和他人一起嘗試。ENFP：熱情洋溢、富有想象力。認(rèn)為人生有很多的可能性。能很快地將事情和信息聯(lián)系起來(lái)，然后很自信地根據(jù)自己的判斷解決問(wèn)題。總是需要得到別人的認(rèn)可，也總是準(zhǔn)備著給與他人賞識(shí)和幫助。靈活、自然不做作，有很強(qiáng)的即興發(fā)揮的能力，言語(yǔ)流暢。ENTP：反應(yīng)快、睿智，有激勵(lì)別人的能力，警覺性強(qiáng)、直言不諱。在解決新的、具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題時(shí)機(jī)智而有策略。善于找出理論上的可能性，然后再用戰(zhàn)略的眼光分析。善于理解別人。不喜歡例行公事，很少會(huì)用相同的方法做相同的事情，傾向于一個(gè)接一個(gè)地發(fā)展新的愛好。ESTJ：實(shí)際、現(xiàn)實(shí)主義。果斷，一旦下決心就會(huì)馬上行動(dòng)。善于將項(xiàng)目和人組織起來(lái)將事情完成，并盡可能用最有效率的方法得到結(jié)果。注重日常的細(xì)節(jié)。有一套非常清晰的邏輯標(biāo)準(zhǔn)，有系統(tǒng)性地遵循，并希望他人也同樣遵循。在實(shí)施計(jì)劃時(shí)強(qiáng)而有力。ESFJ：熱心腸、有責(zé)任心、合作。希望周邊的環(huán)境溫馨而和諧，并為此果斷地執(zhí)行。喜歡和他人一起精確并及時(shí)地完成任務(wù)。事無(wú)巨細(xì)都會(huì)保持忠誠(chéng)。能體察到他人在日常生活中的所需并竭盡全力幫助。希望自己和自己的所為能受到他人的認(rèn)可和賞識(shí)。ENFJ：熱情、為他人著想、易感應(yīng)、有責(zé)任心。非常注重他人的感情、需求和動(dòng)機(jī)。善于發(fā)現(xiàn)他人的潛能，并希望能幫助他們實(shí)現(xiàn)。能成為個(gè)人或群體成長(zhǎng)和進(jìn)步的催化劑。忠誠(chéng)，對(duì)于贊揚(yáng)和批評(píng)都會(huì)積極地回應(yīng)。友善、好社交。在團(tuán)體中能很好地幫助他人，并有鼓舞他人的領(lǐng)導(dǎo)能力。ENTJ：坦誠(chéng)、果斷，有天生的領(lǐng)導(dǎo)能力。能很快看到公司/組織程序和政策中的不合理性和低效能性，發(fā)展并實(shí)施有效和全面的系統(tǒng)來(lái)解決問(wèn)題。善于做長(zhǎng)期的計(jì)劃和目標(biāo)的設(shè)定。通常見多識(shí)廣，博覽群書，喜歡拓廣自己的知識(shí)面并將此分享給他人。在陳述自己的想法時(shí)非常強(qiáng)而有力。ISTJ：首席信息系統(tǒng)執(zhí)行官、天文學(xué)家、數(shù)據(jù)庫(kù)管理、會(huì)計(jì)、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、偵探、行政管理、信用分析師ISFJ：內(nèi)科醫(yī)生、營(yíng)養(yǎng)師、圖書/檔案管理員、室內(nèi)裝潢設(shè)計(jì)師、客戶服務(wù)專員、記賬員、特殊教育教師、酒店管理INFJ：特殊教育教師、建筑設(shè)計(jì)師、培訓(xùn)經(jīng)理/培訓(xùn)師、職業(yè)策劃咨詢顧問(wèn)、心理咨詢師、網(wǎng)站編輯、作家、仲裁人INTJ：首席財(cái)政執(zhí)行官、知識(shí)產(chǎn)權(quán)律師、設(shè)計(jì)工程師、精神分析師、心臟病專家、媒體策劃、網(wǎng)絡(luò)管理員、建筑師ISTP：信息服務(wù)業(yè)經(jīng)理、計(jì)算機(jī)程序員、警官、軟件開發(fā)員、律師助理、消防員、私人偵探、藥劑師ISFP：室內(nèi)裝潢設(shè)計(jì)師、按摩師、客戶服務(wù)專員、服裝設(shè)計(jì)師、廚師、護(hù)士、牙醫(yī)、旅游管理INFP：心理學(xué)家、人力資源管理、翻譯、大學(xué)教師（人文學(xué)科）、社會(huì)工作者、圖書管理員、服裝設(shè)計(jì)師、編輯/網(wǎng)站設(shè)計(jì)師INTP：軟件設(shè)計(jì)師、風(fēng)險(xiǎn)投資家、法律仲裁人、金融分析師、大學(xué)教師（經(jīng)濟(jì)學(xué)）、音樂(lè)家、知識(shí)產(chǎn)權(quán)律師、網(wǎng)站設(shè)計(jì)師ESTP：企業(yè)家、股票經(jīng)紀(jì)人、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人、土木工程師、旅游管理、職業(yè)運(yùn)動(dòng)員/教練、電子游戲開發(fā)員、房產(chǎn)開發(fā)商ESFP：幼教老師、公關(guān)專員、職業(yè)策劃咨詢師、旅游管理/導(dǎo)游、促銷員、演員、海洋生物學(xué)家、銷售ENFP：廣告客戶管理、管理咨詢顧問(wèn)、演員、平面設(shè)計(jì)師、藝術(shù)指導(dǎo)、公司團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)師、心理學(xué)家、人力資源管理ENTP：企業(yè)家、投資銀行家、廣告創(chuàng)意總監(jiān)、市場(chǎng)管理咨詢顧問(wèn)、文案、廣播/電視主持人、演員、大學(xué)校長(zhǎng)ESTJ：公司首席執(zhí)行官、軍官、預(yù)算分析師、藥劑師、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人、教師（貿(mào)易/工商類）、物業(yè)管理ESFJ：房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、零售商、護(hù)士、理貨員/采購(gòu)、按摩師、運(yùn)動(dòng)教練、飲食業(yè)管理、旅游管理ENFJ：廣告客戶管理、雜志編輯、公司培訓(xùn)師、電視制片人、市場(chǎng)專員、作家、社會(huì)工作者、人力資源管理ENTJ：公司首席執(zhí)行官、管理咨詢顧問(wèn)、政治家、房產(chǎn)開發(fā)商、教育咨詢顧問(wèn)、投資顧問(wèn)、法官適合職業(yè)給管理者的建議授權(quán)？分權(quán)？工作授權(quán)報(bào)告進(jìn)度完成任務(wù)委派任務(wù)監(jiān)督指揮員工授權(quán)管理授權(quán)是上級(jí)向下級(jí)委派權(quán)力，下級(jí)在一定的監(jiān)督下完成任務(wù)過(guò)程中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。上級(jí)有指揮和監(jiān)督之權(quán)；下級(jí)有報(bào)告和完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)的原則授權(quán)的意義

提高部屬的主觀能動(dòng)性自己可得到解脫本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可使氣氛和諧保證職責(zé)和權(quán)力相符授權(quán)要完整、徹底授權(quán)要有層次及程序給予適當(dāng)協(xié)助和培訓(xùn)讓員工充分參與授權(quán)避免逆授權(quán)或權(quán)力回流授權(quán)要有控制和監(jiān)管授權(quán)的原則和意義特別注意：授權(quán)不意味著責(zé)任的完全轉(zhuǎn)移?被授權(quán)者的責(zé)任?：被授權(quán)者在接受權(quán)力和任務(wù)的同時(shí)，也承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任。他們需對(duì)其在授權(quán)范圍內(nèi)所作出的決策和行動(dòng)負(fù)責(zé)，確保這些決策和行動(dòng)符合組織的目標(biāo)和利益。這種責(zé)任是具體的、明確的，并且與被授權(quán)者的權(quán)力和任務(wù)緊密相關(guān)。?授權(quán)者的責(zé)任?：盡管授權(quán)者將部分權(quán)力和任務(wù)下放給了被授權(quán)者，但他們?nèi)匀槐Ａ糁鴮?duì)整體目標(biāo)、戰(zhàn)略方向以及最終結(jié)果的監(jiān)督與指導(dǎo)責(zé)任。授權(quán)者需要確保被授權(quán)者的行為符合組織的價(jià)值觀和期望，同時(shí)提供必要的支持和資源，以幫助被授權(quán)者更好地完成任務(wù)。授權(quán)之所以不意味著責(zé)任的完全轉(zhuǎn)移，是因?yàn)槭跈?quán)過(guò)程中的責(zé)任是雙向的、共擔(dān)的。被授權(quán)者負(fù)責(zé)在授權(quán)范圍內(nèi)做出決策和采取行動(dòng)，而授權(quán)者則負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)、提供支持和確保整體目標(biāo)的達(dá)成。這種責(zé)任分配方式有助于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提高工作效率和質(zhì)量?？?jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)為什么要做績(jī)效管理1、績(jī)效改善—工作成果檢討與輔導(dǎo)改善2、意見溝通—提供互相溝通、回饋與建議的機(jī)會(huì)3、論功行賞—獎(jiǎng)懲與高薪依據(jù)4、前程規(guī)劃—員工潛能與發(fā)展評(píng)估5、人力發(fā)展—派職升遷與培訓(xùn)需求6、激勵(lì)士氣—?jiǎng)?chuàng)造提升士氣的機(jī)會(huì)最為根本的目的在于不斷提升組織績(jī)效。

HR開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)；為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)；監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施；參與規(guī)劃員工發(fā)展。

直線領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；提供績(jī)效反饋；填寫評(píng)分；參與規(guī)劃員工發(fā)展；針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋。HR與直線領(lǐng)導(dǎo)的角色分工1、考核分類組織績(jī)效員工個(gè)人績(jī)效集團(tuán)組織績(jī)效事業(yè)部（中心）組織績(jī)效部門組織績(jī)效是對(duì)組織（團(tuán)隊(duì)）整體工作業(yè)績(jī)的考核員工個(gè)人績(jī)效是對(duì)員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)情況進(jìn)行考核績(jī)效類型1、考核分類XX績(jī)效考核周期、考核關(guān)系考核對(duì)象月度季度半年度年度考核主體組織績(jī)效集團(tuán)跟蹤跟蹤回顧√集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)集團(tuán)各事業(yè)部（中心）、部門跟蹤√回顧√下屬公司跟蹤√回顧√個(gè)人績(jī)效高管跟蹤√√直接上級(jí)考核，隔級(jí)審批，董事長(zhǎng)終審除高管、部門負(fù)責(zé)人以外的其他員工跟蹤√√企業(yè)級(jí)的組織績(jī)效目標(biāo)平衡記分卡(BalanceScoreCard)，簡(jiǎn)稱：BSC示例：2025年第季度XX季度組織績(jī)效考核表確認(rèn)企業(yè)級(jí)KPI能否被部門直接承擔(dān)確認(rèn)可以直接被部門承擔(dān)的如單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率、新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)等，直接成為部門級(jí)KPI確認(rèn)不能直接承擔(dān)或由一個(gè)部門單獨(dú)承擔(dān)一是按照組織結(jié)構(gòu)分解二是按主要工作流程分解，如“次品廢品減少率”，需要由采購(gòu)部門的“采購(gòu)有效性”、品質(zhì)保證部的“不合格品再發(fā)生率”和生產(chǎn)部的“生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題處理的有效性”指標(biāo)來(lái)共同支撐才能實(shí)現(xiàn)部門主要職責(zé)、使命當(dāng)前重點(diǎn)工作（如：管理側(cè)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)）部門級(jí)KPI的確定示例：2025年第季度生產(chǎn)管理科季度組織績(jī)效考核表閱讀部門KPI指標(biāo)，尋出與下屬的職位相關(guān)的指標(biāo)，分解細(xì)化審讀下屬的職位說(shuō)明書，找出主要且結(jié)果可控的職責(zé)針對(duì)每項(xiàng)主要且結(jié)果可控的職責(zé)，從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本四個(gè)方面設(shè)KPI指標(biāo)盡量定量化，如果難以定量的也要將關(guān)鍵行為結(jié)果進(jìn)行描述從已做出的KPI指標(biāo)中選擇最重要的5-7項(xiàng)做為考核指標(biāo)①②③④⑤設(shè)計(jì)崗位KPI的兩個(gè)原則：80/20原則與結(jié)果可控員工個(gè)人績(jī)效KPI的確定數(shù)量維度質(zhì)量維度成本維度時(shí)效維度格里·波特的四分法指標(biāo)分解的方法S(specific)——明確的；M(measurable)——可衡量的；A(Attainable/Achievable/Attractive)——可完成的、有成就的、有吸引力的；R(Relevant/Resultsbased/Realistic)——具有相關(guān)性/基于結(jié)果的/現(xiàn)實(shí)的；T（Timebound/Traceable）——有時(shí)限/可記錄追蹤?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定/描述SMART原則

動(dòng)詞

任務(wù)客觀

衡量

目標(biāo)衡量示范：確保遵守內(nèi)部要求和法律規(guī)定在2025年7月的核查中100%合規(guī)各項(xiàng)考核指標(biāo)要將工作具體化，不得使用“大而全”的概念，避免定義模糊而無(wú)法考核。示例：2025年第二季度XX（企業(yè)文化崗）季度個(gè)人績(jī)效考核表練習(xí)一下給你下屬的一個(gè)典型崗位制定二季度的個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)崗位職責(zé)考核指標(biāo)考核者需說(shuō)明的內(nèi)容部門整體目標(biāo)和計(jì)劃被考核者的工作標(biāo)準(zhǔn)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分布完成的期限如何確定如何評(píng)判目標(biāo)的完成被考核者需表達(dá)的內(nèi)容對(duì)目標(biāo)與計(jì)劃的認(rèn)識(shí)設(shè)想將如何完成工作對(duì)所承擔(dān)工作的疑慮需要哪些資源和支持績(jī)效計(jì)劃的溝通內(nèi)容個(gè)人工作報(bào)告部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料會(huì)議追蹤協(xié)同工作他人的反映績(jī)效過(guò)程工作追蹤跟蹤內(nèi)容常見問(wèn)題只追蹤目標(biāo)，未明確結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)；只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)心過(guò)程；只對(duì)做得不好的下屬進(jìn)行追蹤；不追蹤到底；經(jīng)理的態(tài)度和行為?？?jī)效評(píng)估中的常見問(wèn)題暈輪效應(yīng)；新近效果；我同心理；親近疏遠(yuǎn)；趨中傾向；打分偏高。難以進(jìn)行強(qiáng)制分布根據(jù)公司績(jī)效規(guī)則設(shè)立指標(biāo)，并進(jìn)行評(píng)價(jià)；指標(biāo)盡量量化，考結(jié)果；難以量化的指標(biāo)按SMART原則考關(guān)鍵行為；實(shí)事求是，對(duì)事不對(duì)人對(duì)策問(wèn)題公司績(jī)效規(guī)則（節(jié)選）指標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)分為三類：公司重點(diǎn)工作（A）、事業(yè)部（中心）重點(diǎn)工作（B）、日常基礎(chǔ)工作（C）聚焦經(jīng)營(yíng)評(píng)分限額日?；A(chǔ)工作類指標(biāo)，最高得分不超過(guò)74分；事業(yè)部（中心）重點(diǎn)工作類指標(biāo)，最高得分不超過(guò)89分；公司重點(diǎn)工作類指標(biāo)，最高得分不超過(guò)100分。若某項(xiàng)指標(biāo)因內(nèi)部自身原因?qū)е驴己隧?xiàng)工作未開展無(wú)法取值的，則該項(xiàng)指標(biāo)在組織績(jī)效中按0分計(jì)入。公司績(jī)效規(guī)則（節(jié)選）可量化指標(biāo)可量化指標(biāo)，按完成率計(jì)分，得分=70分（假定起評(píng)分）*指標(biāo)達(dá)成率，指標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際完成值/目標(biāo)值。例：目標(biāo)銷售收入金額30億，實(shí)際銷售收入金額20億，得分=70分*（20/30）=46.67分。管理類指標(biāo)管理類指標(biāo)計(jì)分維度，分時(shí)間維度和質(zhì)量維度，即：X=70分+時(shí)間得分±質(zhì)量得分，具體如下：高能低投入員工高能高投入員工低能低投入員工低能高投入員工表現(xiàn)高能力投入度不夠投入方向錯(cuò)誤表現(xiàn)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)先者表現(xiàn)能力一般工作不投入效率低下調(diào)整心態(tài)獎(jiǎng)勵(lì)淘汰/轉(zhuǎn)崗表現(xiàn)能力一般高投入保持狀態(tài)提升能力不同績(jī)效員工的處理傳遞壓力傳遞價(jià)值觀傳遞評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效溝通的意義和價(jià)值合規(guī)的要求切實(shí)提升績(jī)效的工具和手段員工的切實(shí)需求：心理的和現(xiàn)實(shí)的事先進(jìn)行準(zhǔn)備營(yíng)造良好的面談氛圍建立彼此之間的信任清楚地說(shuō)明面談的目的關(guān)注事實(shí)依據(jù)，就績(jī)效協(xié)議內(nèi)容逐項(xiàng)與員工溝通正視問(wèn)題，對(duì)行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成一致

以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機(jī)會(huì)對(duì)面談內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)，并整理好面談?dòng)涗浻行У目?jī)效評(píng)估反饋面談先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束“漢堡”原則1、總體感覺；2、好的地方；還有呢？3、據(jù)觀察/統(tǒng)計(jì)/反映，4、可以做得更好的地方？5、據(jù)觀察/統(tǒng)計(jì)/反映，6、如何改進(jìn)？所需資源，時(shí)間承諾?？?jī)效溝通中的教練技術(shù)1.營(yíng)造非正式的、寬松的氛圍；2.贊揚(yáng)和鼓勵(lì)；3.詢問(wèn)和傾聽。讓員工與你坦誠(chéng)相見1.引導(dǎo)自我評(píng)估，不要刺激對(duì)方；2.討論表現(xiàn)而非個(gè)性；3.積極正面。直面問(wèn)題1.設(shè)立討論的框架，不要卷入無(wú)關(guān)話題；2.關(guān)注事實(shí)，避免模糊而概括的言論和判斷；3.認(rèn)可可衡量的目標(biāo)，并定下檢查時(shí)間。達(dá)成一致目標(biāo)面談三部曲演練一下績(jī)效面談情境1、趙經(jīng)理是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司要求每個(gè)季度需對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效面談。第三季度墊底的員工是部門的老員工老張，績(jī)效評(píng)分只得了3。打分的原因是因?yàn)?月開始部門承接了新的任務(wù)，老張雖然完成了年初定下的工作目標(biāo)，在新任務(wù)這一塊卻沒(méi)有部門其他幾個(gè)小年輕那么拼命，完成度也不高。布置新任務(wù)的時(shí)候也出現(xiàn)了抵觸情緒。2、老張是部門工作了10年多的老員工了，自己認(rèn)為為公司兢兢業(yè)業(yè)，努力完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，但8月領(lǐng)導(dǎo)又接了很多的新任務(wù)，導(dǎo)致自身工作強(qiáng)度增加了很多。老張覺得此類臨時(shí)性的工作大大影響了完成年度指標(biāo)的效率，所以還是把工作重心放在年初計(jì)劃的任務(wù)中，覺得臨時(shí)性的任務(wù)完不成也辦法。下屬身體不舒服打電話請(qǐng)假，“王經(jīng)理，我身體不舒服，想請(qǐng)一天病假?！盇.“唔，知道了！”B.“怎么回事？要緊嗎？需要公司或我?guī)褪裁疵?？”提?wèn)：兩個(gè)情境中的下屬感受有何不同？?jī)蓚€(gè)常見的工作情境情景一下屬請(qǐng)示簽批－－A．主管接過(guò)單子，簽字，下屬離開。B．（微笑致意）主管接過(guò)單子，簽字?！靶?，不錯(cuò)，開始熟悉社保工作了。利用這機(jī)會(huì)，好好干！”情景二人員激勵(lì)很多很少馬斯洛需求理論工作報(bào)酬工作保障工作氛圍責(zé)任成就發(fā)展機(jī)會(huì)事業(yè)發(fā)展、長(zhǎng)期激勵(lì)、員工培訓(xùn)、榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、鼓勵(lì)創(chuàng)造力感情激勵(lì)、工作興趣、成就認(rèn)可、工作授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、公正公平、參與決策、人際關(guān)系

提供安全、勞動(dòng)保護(hù)、舒適的工作環(huán)境、提供福利提供公平薪金、短期激勵(lì)、足夠休息時(shí)間雙因素理論激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）有：?jiǎn)T工滿意無(wú)：沒(méi)有滿意有：無(wú)不滿意無(wú)：?jiǎn)T工不滿意赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期提出：報(bào)酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報(bào)酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個(gè)人來(lái)講，不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)，而且還關(guān)心與他人比較的相對(duì)數(shù)。期望理論美國(guó)心理學(xué)家佛隆姆（Vroom）1964年提出：

期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。公式為：M=V×E

M表示激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V表示目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對(duì)每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。某一客體如金錢、地位、汽車等，如果個(gè)體不喜歡、不愿意獲取，目標(biāo)效價(jià)就低，對(duì)人的行為的拉動(dòng)力量就小。舉個(gè)例子，幼兒對(duì)糖果的目標(biāo)效價(jià)就要大于對(duì)LV包的目標(biāo)效價(jià)。說(shuō)明：假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量越強(qiáng)烈。E是期望值，是人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。期望理論告訴管理者應(yīng)該同時(shí)注意提高期望概率和效價(jià)。特別是，目標(biāo)的吸引力與個(gè)人的需要有關(guān)。價(jià)值觀的差異會(huì)產(chǎn)生需要的差異。因此，管理者應(yīng)該了解自己的下屬，在可能的情況下，有針對(duì)性地采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合的多元化獎(jiǎng)勵(lì)形式，使組織的報(bào)酬在一定程度上與工作人員的愿望相吻合。激勵(lì)的基礎(chǔ)九個(gè)了解姓名生日籍貫出身經(jīng)歷特長(zhǎng)個(gè)性表現(xiàn)家庭九個(gè)“有數(shù)”工作狀況住房條件身體狀況學(xué)習(xí)情況經(jīng)濟(jì)狀況家庭成員興趣愛好社會(huì)交往思想品德愿景激勵(lì)使人看到希望目標(biāo)激勵(lì)使人產(chǎn)生動(dòng)力授權(quán)激勵(lì)使人有信任感榜樣激勵(lì)使人有參照系榮譽(yù)激勵(lì)使人受到尊重感情激勵(lì)使人溫暖感動(dòng)晉升激勵(lì)使人嚴(yán)于律己參與激勵(lì)使人有歸屬感危機(jī)激勵(lì)使人居安思危懲罰激勵(lì)使人倍感壓力激勵(lì)的方法與效果激勵(lì)方法愿景激勵(lì)使人看到希望人都為希望而活企業(yè)愿景是組織凝聚力的核心那就是我的愿景理清個(gè)人愿景建立共同愿景特別注意：愿景激勵(lì)不是畫餅，不是忽悠榜樣激勵(lì)使人有參照系實(shí)事求是地宣傳榜樣的先進(jìn)事跡分析榜樣形成的條件和成長(zhǎng)過(guò)程關(guān)心榜樣的成長(zhǎng)，使之不斷進(jìn)步讓榜樣員工為新進(jìn)員工做報(bào)告保護(hù)榜樣，使之免遭打擊內(nèi)部刊物多渠道宣傳多關(guān)注進(jìn)步者榜樣榮譽(yù)激勵(lì)使人受到尊重不要吝嗇頭銜和名號(hào)對(duì)員工的貢獻(xiàn)公開表示承認(rèn)給予員工非業(yè)績(jī)性競(jìng)爭(zhēng)榮譽(yù)以員工的名字命名某項(xiàng)事物開展優(yōu)秀員工的評(píng)比活動(dòng)制作榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒頒發(fā)內(nèi)部證書或聘書等等榮譽(yù)感情激勵(lì)使人溫暖感動(dòng)員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴多對(duì)員工的生活表示關(guān)心向員工吐露一點(diǎn)小秘密別忘了員工的生日信任你的員工晉升激勵(lì)使人嚴(yán)于律己清楚了解自己（SWOT分析）步驟一步驟二步驟三步驟四理清發(fā)展方向制定行動(dòng)方案指導(dǎo)開始行動(dòng)公司的十五等職位體系參與激勵(lì)使人有歸屬感把你的每一位員工當(dāng)作你的合作伙伴——山姆·沃爾頓01知情權(quán)02參與權(quán)決定權(quán)04商量權(quán)03員工希望擁有的四個(gè)權(quán)力激勵(lì)的四原則公平原則剛性原則時(shí)機(jī)原則清晰原則公平原則事先確定游戲規(guī)則規(guī)則公布于前及時(shí)解釋和說(shuō)明為下屬確定比較的參照物，引導(dǎo)員工與設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比相同業(yè)績(jī)給予系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)，不同業(yè)績(jī)給予不同獎(jiǎng)勵(lì)按事先設(shè)定的游戲規(guī)則兌現(xiàn)承諾剛性原則根據(jù)需要的層次進(jìn)行激勵(lì)每一次激勵(lì)不能耗盡所有資源激勵(lì)的力度應(yīng)該先弱后強(qiáng)，先小后大對(duì)激勵(lì)資源的投入應(yīng)該有期望的產(chǎn)出時(shí)機(jī)原則表?yè)P(yáng)一段時(shí)間后再表?yè)P(yáng)下屬渴望某種需求時(shí)適時(shí)滿足在氣氛最佳時(shí)表?yè)P(yáng)在公眾場(chǎng)合表?yè)P(yáng)游戲規(guī)則所定的獎(jiǎng)賞及時(shí)兌現(xiàn)清晰原則對(duì)象是誰(shuí)標(biāo)準(zhǔn)是啥具體內(nèi)容透明度及共識(shí)性實(shí)施細(xì)則常用激勵(lì)方法推薦一本書誘之以利贊美與認(rèn)同充分表?yè)P(yáng)、描述美好的前景、掌握他的愛好傾聽他的心聲動(dòng)之以情真誠(chéng)、富有愛心,保持輕松，花時(shí)間建立私人感情創(chuàng)造溫馨沒(méi)有壓力的環(huán)境尊重.充分授權(quán).曉之以理通過(guò)比較刺激的事件展示強(qiáng)大的權(quán)威制造危機(jī)感奪其所愛專業(yè).充分的交談.洞悉他的想法.做個(gè)思想上的知己與導(dǎo)師、用詳細(xì)的計(jì)劃描述未來(lái)曉之以理隨勢(shì)而變隨環(huán)境而變不同性格特征的激勵(lì)方式贊賞要具體談?wù)撓嚓P(guān)事件善始善終記錄備案當(dāng)眾贊賞向?qū)Ψ絺鬟_(dá)贊賞意見尋找機(jī)會(huì)贊賞員工有效的贊賞員工管理箴言工作中，主管要有一雙善于發(fā)現(xiàn)美的眼睛，刻意找出下屬的優(yōu)點(diǎn)！金錢不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有金錢也是萬(wàn)萬(wàn)不能的。所有的激勵(lì)最打動(dòng)人的是真誠(chéng)！特殊的激勵(lì)——負(fù)激勵(lì)（批評(píng)指正）批評(píng)指正，既能讓對(duì)方知道自己的錯(cuò)誤又能讓對(duì)方感覺很舒暢。這是管理的境界。面對(duì)主管的雷霆萬(wàn)鈞，下屬的關(guān)注點(diǎn)是主管惡劣的情緒和態(tài)度，而非工作中的失誤以及如何改進(jìn)！多表?yè)P(yáng)；適當(dāng)指正；不指責(zé)！指責(zé)VS指正

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結(jié)果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認(rèn)不承認(rèn)？……說(shuō)別的都沒(méi)用，錯(cuò)了就是錯(cuò)了！由于你的業(yè)績(jī)不好，影響了整個(gè)部門的業(yè)績(jī)！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計(jì)劃中30%的預(yù)期。我簡(jiǎn)直不相信這是你取得的工作業(yè)績(jī)！這個(gè)問(wèn)題你認(rèn)為原因在哪兒？……關(guān)于這一點(diǎn)，你認(rèn)為可改進(jìn)之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”評(píng)論性的描述性的帶有感情色彩的理性的主觀結(jié)論客觀原因關(guān)注認(rèn)不認(rèn)錯(cuò)關(guān)注改進(jìn)計(jì)劃追究責(zé)任

既往不咎批評(píng)指正的原則對(duì)事不對(duì)人；及時(shí)批評(píng)；一次只批評(píng)一件事；小事不批評(píng)；批評(píng)隱含鼓勵(lì)；當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)。Q12告訴我們?nèi)绾翁岣邌T工的敬業(yè)度人只能是自己激勵(lì)自己。有兩種人，激勵(lì)是不起作用的。一是對(duì)職業(yè)前途絕望的人，一是為所欲為、凡事只考慮個(gè)人利益的人。注意討論一下小張是一個(gè)精明能干，工作能力很強(qiáng)的員工，在你心中地位很高。在剛進(jìn)公司時(shí)，工作態(tài)度端正，責(zé)任心也很強(qiáng)。但一年后，發(fā)現(xiàn)小張的積極性變低了，吩咐的就做，不吩咐的就不做，感覺有些心