企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別與評(píng)估模板一、適用場(chǎng)景與價(jià)值年度全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：企業(yè)每年定期梳理全業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)，更新風(fēng)險(xiǎn)清單；重大決策前風(fēng)險(xiǎn)研判：如新業(yè)務(wù)拓展、投資并購(gòu)、重大合同簽訂前，專項(xiàng)評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)；專項(xiàng)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)排查：針對(duì)財(cái)務(wù)、合規(guī)、安全生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等特定領(lǐng)域開(kāi)展深度風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；監(jiān)管合規(guī)應(yīng)對(duì)：滿足銀保監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的要求；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)：為搭建或優(yōu)化ERM（企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理）框架提供基礎(chǔ)工具。通過(guò)使用本模板，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的“早識(shí)別、早評(píng)估、早應(yīng)對(duì)”，降低不確定性對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，提升決策科學(xué)性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。二、詳細(xì)操作流程與步驟（一）準(zhǔn)備階段：明確評(píng)估范圍與依據(jù)成立評(píng)估小組由企業(yè)高層（如分管風(fēng)控的副總*）牽頭，成員包括各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、風(fēng)控專員、法務(wù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)審等核心人員，保證覆蓋全流程、全領(lǐng)域。明確小組職責(zé)：制定評(píng)估計(jì)劃、組織風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析評(píng)估結(jié)果、推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。確定評(píng)估范圍與目標(biāo)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或當(dāng)前需求，界定評(píng)估邊界（如全公司/特定子公司/某條產(chǎn)品線）；設(shè)定評(píng)估目標(biāo)（如識(shí)別出年度TOP10高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域、完善某流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)）。收集基礎(chǔ)資料收集企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、現(xiàn)有制度流程、歷史風(fēng)險(xiǎn)事件（如過(guò)往糾紛、安全、投訴記錄）、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)案例、法律法規(guī)清單等，為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別提供依據(jù)。（二）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段：全面梳理潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)選擇識(shí)別方法頭腦風(fēng)暴法：組織評(píng)估小組會(huì)議，鼓勵(lì)成員基于業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)自由發(fā)言，記錄所有可能的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；流程分析法：繪制核心業(yè)務(wù)流程（如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、融資），拆解流程步驟，識(shí)別每個(gè)步驟的風(fēng)險(xiǎn)（如“供應(yīng)商資質(zhì)審核缺失”導(dǎo)致采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)）；SWOT分析法：從優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）四個(gè)維度，提煉外部威脅（如政策變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)）和內(nèi)部劣勢(shì)（如流程漏洞、人員能力不足）引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；checklist法：參考行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)清單、監(jiān)管要求（如《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》），結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定風(fēng)險(xiǎn)checklist，逐項(xiàng)核對(duì)。輸出風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單將識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)統(tǒng)一記錄，明確風(fēng)險(xiǎn)描述（如“原材料價(jià)格大幅上漲導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加”）、風(fēng)險(xiǎn)類別（戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)/合規(guī)/市場(chǎng)等）、涉及部門(mén)/流程。（三）風(fēng)險(xiǎn)分析階段：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性與影響程度定義評(píng)估維度與標(biāo)準(zhǔn)可能性：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，分為5級(jí)（示例）：等級(jí)描述參考標(biāo)準(zhǔn)（近3年發(fā)生頻率）5級(jí)很高＞3次/年4級(jí)較高1-3次/年3級(jí)中等1次/2-3年2級(jí)較低1次/3-5年1級(jí)很低＜1次/5年影響程度：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)目標(biāo)（如財(cái)務(wù)、聲譽(yù)、合規(guī)、運(yùn)營(yíng)）的負(fù)面影響，分為5級(jí)（示例）：等級(jí)描述財(cái)務(wù)影響（示例）5級(jí)災(zāi)難性直接損失≥500萬(wàn)元或?qū)е潞诵臉I(yè)務(wù)停擺4級(jí)嚴(yán)重100萬(wàn)≤直接損失＜500萬(wàn)元或聲譽(yù)重大受損3級(jí)中等50萬(wàn)≤直接損失＜100萬(wàn)元或運(yùn)營(yíng)效率顯著下降2級(jí)一般10萬(wàn)≤直接損失＜50萬(wàn)元或局部流程受影響1級(jí)輕微直接損失＜10萬(wàn)元或影響可控開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估小組成員結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)識(shí)別清單中的每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)獨(dú)立評(píng)分（可能性、影響程度），取平均值作為最終得分；對(duì)評(píng)分分歧較大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，組織專題討論達(dá)成共識(shí)。（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)階段：確定風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)繪制風(fēng)險(xiǎn)矩陣以“可能性”為橫軸（1-5級(jí)），“影響程度”為縱軸（1-5級(jí)），構(gòu)建5×5風(fēng)險(xiǎn)矩陣，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為“紅（高）、黃（中）、藍(lán)（低）”三級(jí)：紅色區(qū)域（高風(fēng)險(xiǎn)）：可能性≥3級(jí)且影響程度≥4級(jí)，或可能性≥4級(jí)且影響程度≥3級(jí)；黃色區(qū)域（中風(fēng)險(xiǎn)）：可能性2-3級(jí)且影響程度2-3級(jí)，或可能性3級(jí)且影響程度≤2級(jí)；藍(lán)色區(qū)域（低風(fēng)險(xiǎn)）：可能性≤2級(jí)且影響程度≤2級(jí)。輸出風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)清單結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)矩陣，對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)標(biāo)注等級(jí)（高/中/低），并按風(fēng)險(xiǎn)得分從高到低排序，形成《風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估表》（見(jiàn)模板表格1）。（五）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)階段：制定并落實(shí)應(yīng)對(duì)措施選擇應(yīng)對(duì)策略根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，針對(duì)性選擇策略：高風(fēng)險(xiǎn)（紅）：規(guī)避（如終止高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)）、降低（如加強(qiáng)控制措施、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)）；中風(fēng)險(xiǎn)（黃）：降低（優(yōu)化流程、加強(qiáng)監(jiān)督）、轉(zhuǎn)移（如外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)）；低風(fēng)險(xiǎn)（藍(lán)）：接受（保留風(fēng)險(xiǎn)，定期監(jiān)控）、降低（簡(jiǎn)化流程，降低成本）。制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃明確每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的“應(yīng)對(duì)措施、責(zé)任部門(mén)/人、完成時(shí)間、所需資源、預(yù)期效果”，形成《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表》（見(jiàn)模板表格2）；將應(yīng)對(duì)措施納入部門(mén)年度績(jī)效考核，保證責(zé)任到人。監(jiān)控與回顧每季度跟蹤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施落實(shí)情況，評(píng)估效果（如“原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)”是否通過(guò)簽訂長(zhǎng)期合約得到控制）；每年全面更新風(fēng)險(xiǎn)清單，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化（如新政策、新業(yè)務(wù)）調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)和應(yīng)對(duì)策略。三、核心模板工具（含表格示例）表格1：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估表示例風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述風(fēng)險(xiǎn)類別所屬部門(mén)可能性（1-5）影響程度（1-5）風(fēng)險(xiǎn)得分（可能性×影響程度）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（紅/黃/藍(lán)）R001原材料價(jià)格大幅上漲市場(chǎng)采購(gòu)部4416紅R002客戶信用違約導(dǎo)致壞賬財(cái)務(wù)銷售部339黃R003生產(chǎn)設(shè)備故障導(dǎo)致停產(chǎn)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)部248黃R004員工違規(guī)操作引發(fā)安全合規(guī)行政部155藍(lán)表格2：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表示例風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)應(yīng)對(duì)措施責(zé)任部門(mén)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源預(yù)期效果狀態(tài)（進(jìn)行中/已完成）R001與3家核心供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期鎖價(jià)協(xié)議采購(gòu)部張*2024-06-30談判成本原材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)降低50%進(jìn)行中R002建立客戶信用評(píng)級(jí)體系，對(duì)新客戶實(shí)行預(yù)付款制度銷售部李*2024-09-30信用評(píng)級(jí)系統(tǒng)壞賬率控制在2%以內(nèi)進(jìn)行中R003制定設(shè)備月度維護(hù)計(jì)劃，關(guān)鍵設(shè)備備件庫(kù)存生產(chǎn)部王*2024-03-31維護(hù)費(fèi)用5萬(wàn)元設(shè)備故障率降低30%已完成四、使用要點(diǎn)與常見(jiàn)問(wèn)題規(guī)避（一）保證全員參與，避免“閉門(mén)造車”風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別需邀請(qǐng)一線業(yè)務(wù)人員參與（如銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)工人），其對(duì)實(shí)際流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)更敏感；避免“僅由風(fēng)控部門(mén)單打獨(dú)斗”，可通過(guò)跨部門(mén)研討會(huì)、匿名意見(jiàn)箱等方式收集風(fēng)險(xiǎn)信息。（二）動(dòng)態(tài)更新，拒絕“一成不變”企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、市場(chǎng)波動(dòng)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）可能引發(fā)新風(fēng)險(xiǎn)或改變現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，建議至少每半年回顧一次風(fēng)險(xiǎn)清單；對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事件（如行業(yè)突發(fā)安全、監(jiān)管政策變化），需立即啟動(dòng)專項(xiàng)評(píng)估。（三）量化評(píng)估，避免“主觀臆斷”可能性和影響程度的評(píng)分需基于客觀數(shù)據(jù)（如歷史發(fā)生次數(shù)、財(cái)務(wù)損失記錄）或行業(yè)對(duì)標(biāo)，而非個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；對(duì)難以量化的風(fēng)險(xiǎn)（如“品牌聲譽(yù)受損”），可通過(guò)專家訪談、市場(chǎng)調(diào)研等方式輔助判斷。（四）聚焦重點(diǎn)，防止“面面俱到”優(yōu)先關(guān)注“高風(fēng)險(xiǎn)（紅）”