新零售背景下傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型升級的路徑研究——以蘇寧易購為例摘要：新零售背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)既充滿著挑戰(zhàn)也擁有很大的機遇，因此傳統(tǒng)零售企業(yè)開始尋求多樣化營銷模式，將線上線下相結(jié)合不斷開辟新的營銷渠道進行轉(zhuǎn)型。本文通過系統(tǒng)分析新零售業(yè)態(tài)下對整個傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來的影響和挑戰(zhàn)，運用SWOT等分析方法具體闡述蘇寧在新零售環(huán)境下的現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型措施，據(jù)此提出適合零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑，從而為傳統(tǒng)零售企業(yè)未來的發(fā)展提供借鑒，促進整個零售行業(yè)的蓬勃發(fā)展。關(guān)鍵詞：新零售；傳統(tǒng)零售業(yè)；轉(zhuǎn)型升級；SWOT分析；O2O模式一緒論（一）研究背景20世紀末以來，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)的消費方式和營銷方式，造成了零售業(yè)的巨大變革。網(wǎng)絡(luò)營銷方式已經(jīng)漸漸被大眾所接受，貫穿生活、生產(chǎn)的各個方面，對消費者的日常生活產(chǎn)生了巨大影響，甚至改變了以前傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，由此推動“新零售”的出現(xiàn)。[1]在這樣的背景之下，越來越多的實體店鋪紛紛倒閉關(guān)店，因此很多大型零售企業(yè)開始轉(zhuǎn)型加入電商平臺，像國美、淘寶等。這也從另一方面體現(xiàn)出傳統(tǒng)零售業(yè)的原有經(jīng)營方式已經(jīng)不適應(yīng)時代發(fā)展的要求，這就要求傳統(tǒng)的零售企業(yè)為了順應(yīng)新零售的發(fā)展要求，滿足自身發(fā)展的需要，增強行業(yè)競爭力，盡快做出轉(zhuǎn)型升級的對策，以實現(xiàn)長遠、穩(wěn)定的發(fā)展。本文正是在這樣的背景下開展研究，通過分析成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售企業(yè)的措施，為身處困境中的企業(yè)提供一個通用的路徑，促進其發(fā)展。（二）研究目的通過對傳統(tǒng)零售業(yè)的研究，主要目的有：1.幫助處于困境中的傳統(tǒng)零售企業(yè)更好的了解當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀以及未來發(fā)展需要采取的措施。2.運用五力模型分析、SWOT等理論分析企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的內(nèi)外部優(yōu)勢劣勢、機會威脅。3.能夠?qū)D(zhuǎn)型成功的企業(yè)有更多全面的認識和了解。4.借鑒轉(zhuǎn)型的相關(guān)措施，促進更多傳統(tǒng)零售企業(yè)的新跨越。（三）研究意義新零售的出現(xiàn)極大沖擊了傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)零售行業(yè)未來發(fā)展之路堪憂，在這樣的大背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)如何轉(zhuǎn)型成為生存的關(guān)鍵。本文通過分析傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的機遇和威脅，讓更多的人認識到傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性，同時以具體的案例進行分析，詳細探討零售業(yè)在當(dāng)今時代所暴露的問題及面對問題所采取的具體措施，對我國其他傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供借鑒意義，助力更多的企業(yè)從困境中走出來。（四）研究方法首先通過運用文獻研究法，廣泛搜集國內(nèi)外關(guān)于傳統(tǒng)零售行業(yè)的相關(guān)文獻和報刊，進行分析總結(jié)得出符合現(xiàn)實意義的結(jié)論。其次，運用案例分析，用蘇寧轉(zhuǎn)型成功的案例作為研究，得出相關(guān)結(jié)論。二相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念1.傳統(tǒng)零售業(yè)所謂的傳統(tǒng)零售企業(yè)就是我們?nèi)粘Ｋf的百貨商場、線下專賣店等具有實體店鋪，消費者在實體店鋪進行商品的選擇與購買，并接受實體店的各種服務(wù)，商家通過在店鋪銷售商品來獲取經(jīng)濟利益的一種方式。傳統(tǒng)零售企業(yè)的最大特征就是以實體店為主。[2]2.新零售新零售是相對于傳統(tǒng)零售的一種新型銷售方式，簡單的說就是擁有線下實體店，通過線上買東西，更快的送到家。這個概念是2016年馬云在云棲大會上第一次提出，運用當(dāng)前的高新技術(shù)手段如大數(shù)據(jù)，人工智能等，把互聯(lián)網(wǎng)作為依托，對商品的各個環(huán)節(jié)進行升級改造，實現(xiàn)線上和線下完美結(jié)合的新型銷售方式。[3]典型的新零售就是無人超市的出現(xiàn)。3.O2O模式O2O即OnlineToOffline,是指線上平臺和線下實體店的有機結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)作為線下交易的平臺[4]，比較通俗的一種解釋就是把線上的消費者帶到商店去，讓用戶在線購買支付商店的商品，享受實體服務(wù)。（二）理論基礎(chǔ)及應(yīng)用價值1.SWOT分析SWOT分析法（態(tài)勢分析法）是建立在企業(yè)內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)在條件進行競爭性分析，主要用于通過分析競爭對手的情況以此來制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略。是通過評價自身的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、外部競爭上的機會（Opportunities）和威脅（Threatens），用以在制定發(fā)展戰(zhàn)略前對自身進行深入全面的分析以及競爭優(yōu)勢的定位。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用SWOT分析方法，發(fā)展優(yōu)勢和機會，規(guī)避劣勢和風(fēng)險，從而制定正確的發(fā)展策略。2.波特的五力模型波特五力模型是邁克爾波特（MichaelPorter）于20世紀80年代初提出，用來分析企業(yè)的外部環(huán)境，該理論認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在進入者的競爭、替代品的威脅、買方的討價還價能力和供應(yīng)商的討價還價能力。這五種能力從一定程度上決定了一個企業(yè)所處的生存環(huán)境。波特五力模型主要應(yīng)用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析，通過五力研究競爭對手的外部環(huán)境，也可應(yīng)用于創(chuàng)業(yè)能力分析，探究本企業(yè)在行業(yè)中的地位和盈利能力。三傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與轉(zhuǎn)型動因分析（一）傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀1.零售業(yè)保持較高的增速由圖1可知，我國2019年商品銷售總額為41.2億萬元，相對于2018年增長8.0%，同時下降了1.0%，若是以2012年為基礎(chǔ)，我們可以看出，2019年商品零售總額比2018年增加20.8億元，增速為6.5%。據(jù)此可以得出，我國的商品銷售總額處于不斷增長的狀態(tài)，是因為我國經(jīng)濟不斷發(fā)展促進了人民生活水平的提高。但增長速度卻處于下降狀態(tài)，這表明我國傳統(tǒng)零售行業(yè)經(jīng)營遇到了困境。圖12010—2019年商品銷售額及增速情況（數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局單位：萬億元）商品銷售總額只能從宏觀層面上表明傳統(tǒng)零企業(yè)的經(jīng)營情況,要想更好的反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,本文選取了2012—2019年多家大型零售企業(yè)銷售額增速（如圖二所示），由圖可知從2012年以來,零售企業(yè)的增長速度不穩(wěn)定，總體上呈現(xiàn)下降趨勢,增長速度最高的年份為2016年，零售企業(yè)的零售額雖然每年呈現(xiàn)上升趨勢，但增長速度卻呈下降趨勢，很大程度上是受到新型零售模式的沖擊。[5]圖22012—2019年多家大型零售企業(yè)零售額增速（數(shù)據(jù)來源：零售行業(yè)報告）2.網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)發(fā)展迅速伴隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)購物成為流行趨勢，網(wǎng)購在社會消費品零售總額中的比重也逐年上升。相關(guān)調(diào)查顯示，2019線上零售額為7.5萬億，同比增長13.7%。由圖3可知，我國網(wǎng)購規(guī)模越來越多，說明網(wǎng)購人數(shù)的增多，網(wǎng)購增長率雖然呈現(xiàn)下降的趨勢，但是占其比例依舊很大，發(fā)展前景廣闊。圖32011-2019年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模（數(shù)據(jù)來源：公開數(shù)據(jù)資料整理）3.傳統(tǒng)零售業(yè)虧損嚴重，利潤下降根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計顯示，在2019年上半年，15家包括永輝超市在內(nèi)的上市超市企業(yè)總共新開593家門店，相比2018年增長6.85％；同時至少關(guān)閉門店283家，相比2018年增加24.12％。截止到2019年上半年，15家超市上市企業(yè)門店總數(shù)達到11673家。[6]除了導(dǎo)致關(guān)閉店鋪風(fēng)潮之外，我國傳統(tǒng)零售業(yè)整體的虧損情況也十分嚴重，受新型零售態(tài)勢的影響，傳統(tǒng)零售業(yè)銷量大幅下降，再加之成本的上升，迫使傳統(tǒng)零售企業(yè)利潤不斷下降，由此可以看出我國傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展遭遇困境。表12019年上市超市門店拓展情況上市超市企業(yè)2019門店拓展企業(yè)名稱新開店（家）新關(guān)店（家）門店總數(shù)紅旗連鎖168272958聯(lián)華超市124943401中百集團87681274永輝超市84/791步步高432381家家悅4014758利亞零售1011582利群股份82152卜蜂蓮花8/90華聯(lián)綜超62164三江購物64202人人樂42140北京京客隆38200高鑫零售21485新華部04895（數(shù)據(jù)來源：贏商網(wǎng)）4.傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營模式單一落后大多數(shù)的零售企業(yè)采用連鎖店的模式經(jīng)營業(yè)務(wù)，利用實體店占領(lǐng)市場，并以龐大的市場規(guī)模賺取利潤。[7]但是，這類經(jīng)營模式在新零售背景下無法發(fā)揮作用，不符合時代發(fā)展要求，且缺乏創(chuàng)新動力。（二）轉(zhuǎn)型動因分析1.消費群體與消費理念的變化中國的人口結(jié)構(gòu)市兩頭小中間大的局面，而中間人口平均年齡在20-49歲，他們正是社會購物的主力軍，社會經(jīng)濟水平的不斷提高使得居民收入增加，愿意在購物上花費更多，他們由關(guān)注價格到更加重視品質(zhì)，注重個性化、時尚化，注重健康、文化、娛樂，傾向于高端購物。[8]總之，消費理念發(fā)生了翻天覆地的變化，可見，傳統(tǒng)的零售模式已經(jīng)很難滿足這些消費群體的偏好，在這種情況下如何順應(yīng)新的消費趨勢就是傳統(tǒng)零售業(yè)亟待解決的問題。2.技術(shù)革新的沖擊互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,造成了傳統(tǒng)零售行業(yè)的巨大變革。買賣雙方的溝通方式上也發(fā)生了變化,消費者與賣家可以在網(wǎng)絡(luò)上用阿里旺旺進行隨時隨地的交流[9]。同時以微信、支付寶為主的新型支付方式更多的代替現(xiàn)金支付，新型支付方式的出現(xiàn)給消費者和商家都帶來了極大的便利，從而讓消費者能夠更加自然地接受新的零售模式，同時也為開展新的零售模式提供了保障，讓傳統(tǒng)零售業(yè)與虛擬交易平臺共同合作滿足消費者需求。3.競爭格局的變化隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，競爭格局的轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在由傳統(tǒng)的零售企業(yè)實體店之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)實體店與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭。與實體店經(jīng)營相比,互聯(lián)網(wǎng)交易增長速度和規(guī)模都非常快，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示,2018年我國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達90065億元,相比2017年的72692億元同比增長23.9%,但是交易規(guī)模的增長率卻逐年下降,并且越來越多的企業(yè)出現(xiàn)倒閉關(guān)店現(xiàn)象。[10]據(jù)此可以得出，競爭格局的變化使得傳統(tǒng)零售企業(yè)不得不盡快轉(zhuǎn)型升級。四蘇寧易購轉(zhuǎn)型案例分析新型零售模式的快速發(fā)展給傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來了不小的沖擊，在如此嚴峻的形勢下，傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級已成為大勢所趨，下面以蘇寧易購零售平臺（以下簡稱蘇寧）的成功轉(zhuǎn)型作為研究案例。（一）蘇寧易購簡介蘇寧電器創(chuàng)辦于1990年，創(chuàng)建伊始，蘇寧以經(jīng)營空調(diào)的批發(fā)零售為主，經(jīng)過30多年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)成為零售行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，其經(jīng)營產(chǎn)品包括家電百貨、圖書、消費電子等。2013年，改名為“蘇寧云商集團股份有限公司”，開啟了互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的新型運營模式。2016年，蘇寧以167億元的品牌價值成為中國最大的商業(yè)連鎖企業(yè)之一，蘇寧已發(fā)展到很多規(guī)模并在市場上具有較大的影響力。蘇寧從成立到發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)由傳統(tǒng)的零售企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴K寧實體店和蘇寧易購平臺相結(jié)合的新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，實現(xiàn)了利潤的不斷增長，成為零售行業(yè)的巨鱷。（二）蘇寧易購所在行業(yè)的競爭性分析下面簡單運用五力模型分析蘇寧所處行業(yè)內(nèi)的競爭格局以及競爭環(huán)境，驗證其轉(zhuǎn)型的合理性，從而幫助企業(yè)在現(xiàn)有的發(fā)展現(xiàn)狀下制定正確的競爭戰(zhàn)略。1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭行業(yè)內(nèi)競爭數(shù)量比較多，其中競爭力比較大的以天貓、京東、國美為主，天貓是國內(nèi)零售企業(yè)的最強競爭者，截止現(xiàn)在，天貓已經(jīng)擁有7萬多個品牌，5萬多家商家，4億多買家；京東自涉及電商以來，因其產(chǎn)品質(zhì)量，商品種類及物流配送等優(yōu)勢飽受消費者歡迎，成為蘇寧最大的競爭對手。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年排名前三的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售市場分別是：第一天貓53.5%、第二京東27.8%，第三拼多多7.8%，蘇寧以3.46%位列第四，蘇寧的發(fā)展受到電商的沖擊是毋庸置疑的。圖42018年網(wǎng)絡(luò)零售市場交易份額(數(shù)據(jù)來源：中國2018年零售行業(yè)報告)2.潛在進入者的威脅網(wǎng)購行業(yè)的快速發(fā)展帶來了巨大的利潤，吸引著越來越多的競爭者加入，其中包括知名線下實體企業(yè)的競爭，線下企業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最大，為此很多實體企業(yè)開始拓展線上業(yè)務(wù)，這類企業(yè)成為蘇寧的潛在競爭者；再有知名電商為了擴大銷量，提高知名度，線上線下協(xié)同發(fā)展，也成為潛在競爭對手。蘇寧以其良好的品牌優(yōu)勢、雄厚的資金、線上線下的平臺規(guī)模優(yōu)勢應(yīng)對進入者的挑戰(zhàn)。3.替代品的威脅蘇寧雖已將經(jīng)營范圍擴大到全品類，實行多元化經(jīng)營，但主要的競爭優(yōu)勢還是家電行業(yè)，因此具有相似類型的家電商城和實體店都可以成為替代品，例如各大手機實體店是消費者普遍的選擇，成為蘇寧手機產(chǎn)品的威脅；對家電來說，國美，京東則是蘇寧的最大替代品威脅。4.供應(yīng)商的討價還價能力蘇寧易購依靠蘇寧線下門店的各種關(guān)系，貨源由廠家直接供給，價格低廉，與全球數(shù)萬家供應(yīng)商都建立了關(guān)系，使得可以進行多家廠商之間的價格比較。[11]所以蘇寧易購在這個平臺上可以采購到價格低廉產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)質(zhì)的商品，因而供應(yīng)商的討價還價能力不強。5.購買者的議價能力網(wǎng)絡(luò)購物易于將消費者需要的所有商品呈現(xiàn)在眼前，消費者可以快速的將不同企業(yè)的產(chǎn)品進行價格的對比和選擇，消費者的議價能力強，由此形成了買方市場，這就要求蘇寧要在保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提上，如何在降低價格上下功夫。通過對蘇寧的五力模型分析，我們可以看出在新零售的背景下，各種力量競相發(fā)展，，蘇寧面臨著巨大的競爭壓力，轉(zhuǎn)型升級是必然趨勢?；趯Ω鞣N力量的分析，有利于蘇寧做出合理的轉(zhuǎn)型對策。（三）蘇寧易購向新零售轉(zhuǎn)型的SWOT分析1.優(yōu)勢（strengths）（1）品牌優(yōu)勢居民購買商品更愿意選擇知名度高、質(zhì)量值得信賴的品牌，蘇寧作為傳統(tǒng)零售業(yè)的行業(yè)巨頭之一，經(jīng)過近30年的發(fā)展，建立了品牌效應(yīng)，在市場上具有一定的地位，深受消費者的信賴。物流優(yōu)勢21世紀初期，蘇寧就意識到物流的重要性，在全國范圍內(nèi)建立了8多個物流基地并不斷完善，將其作為核心競爭力的一個重要方面，建立自己獨特的物流配送，有效降低商品的物流成本，提高了物流能力。服務(wù)優(yōu)勢蘇寧在全國內(nèi)建立了多家售后網(wǎng)點，依托各大門店實現(xiàn)售后服務(wù)，不管是在配送、安裝還是售后各方面，都努力打消消費者的后顧之憂。2.劣勢（weakness）（1）技術(shù)挑戰(zhàn)相對于京東、天貓等互聯(lián)網(wǎng)起步的領(lǐng)域，蘇寧在大數(shù)據(jù)、云計算、信息平臺建設(shè)方面存在一定的劣勢，技術(shù)上的短缺是其轉(zhuǎn)型的一大障礙。（2）人才匱乏互聯(lián)網(wǎng)營銷需要更多懂得高新技術(shù)操作的專業(yè)人才，蘇寧在技術(shù)人才的儲備和培養(yǎng)方面有欠缺，技術(shù)人才的短缺使得發(fā)展進程緩慢。（3）知名度不高相對于淘寶京東來說，蘇寧在小城市的知名度仍然不高，沒有被大眾廣泛熟知，還需要做進一步的推廣。3.機會（opportunities）（1）新零售的推動新型零售模式的出現(xiàn)給傳統(tǒng)的零售企業(yè)造成了前所未有的沖擊，越來越多的企業(yè)開始拓展新的經(jīng)營模式向新零售態(tài)勢轉(zhuǎn)變，零售行業(yè)出現(xiàn)大的轉(zhuǎn)變。國家政策的支持國家出行了一系列政策推動我國實體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這些政策為零售業(yè)的發(fā)展指明了方向。4.威脅（threatens）（1）網(wǎng)絡(luò)購物的沖擊“80后”、“90后”，甚至“00后”成為消費的主力軍，而他們的消費方式更新傾向于網(wǎng)絡(luò)購物。相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2019年全國網(wǎng)上零售額比上年增長16.5%，[12]中國消費者網(wǎng)上購物速度呈逐年遞增趨勢。（2）存在安全隱患互聯(lián)網(wǎng)有利有弊，一方面給消費者帶來了便利，但同時網(wǎng)絡(luò)不規(guī)范行為也產(chǎn)生了安全隱患，特別是在涉及網(wǎng)絡(luò)交易時，由于網(wǎng)民網(wǎng)絡(luò)知識匱乏，詐騙分子眾多，各種詐騙事件時有發(fā)生。以上通過對蘇寧的SWOT分析，我們可以看出，蘇寧的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢大于劣勢，機會大于威脅，不管是內(nèi)部條件還是外部條件，蘇寧都具備轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，這為蘇寧后期制定轉(zhuǎn)型策略，成功轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了條件。（四）主要轉(zhuǎn)型舉措1.線上線下協(xié)同發(fā)展蘇寧采取雙線同價發(fā)展的模式，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，從表面來看，實體店的成本遠大于線上成本，但快速銷售又可以降低固定成本和庫存成本，另外，利用實體店作為線下倉庫，讓顧客去門店自提，又降低了物流成本。所以實行線上線下同價，實現(xiàn)了線上線下的協(xié)同發(fā)展。[13]2.“電商+店商+零售服務(wù)商”模式蘇寧提出“電商+店商+零售服務(wù)商”的經(jīng)營模式[14]，致力于線上線下協(xié)調(diào)發(fā)展，這一概念正好詮釋了蘇寧在未來零售行業(yè)的定位。2012年，蘇寧電器B2C網(wǎng)站“蘇寧易購”正式上線，開啟了蘇寧的云商模式，該模式不僅致力于服務(wù)消費者同時也兼顧到零售商，打造了全產(chǎn)業(yè)鏈的升級，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲闶鄯?wù)商”。電商即線上交易平臺，開展多元多品類經(jīng)營戰(zhàn)略，打造多渠道的融合；店商即傳統(tǒng)的實體店鋪；零售服務(wù)商主要是指蘇寧云臺，自創(chuàng)物流以及蘇寧相關(guān)的的獨立品牌。電商店商零售商 電商店商零售商蘇寧易購延伸服務(wù)蘇寧易購蘇寧易購延伸服務(wù)蘇寧易購零售平臺蘇寧線下實體店圖5電商+店商+零售服務(wù)商模式3.“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖“一體”，指的是要始終堅守零售業(yè)的本質(zhì)。不管競爭態(tài)勢發(fā)生什么變化，渠道怎么多樣，產(chǎn)品品種怎么豐富，蘇寧始終堅守以消費者為中心，并充分利用新型高科技技術(shù)，創(chuàng)造新的經(jīng)營和服務(wù)模式?！皟梢怼本褪峭瑫r打造線上線下兩大開放平臺，線上是蘇寧云商平臺，向全社會開放企業(yè)前后臺資源，建立品牌商品與品質(zhì)流量的良性互動；線下是蘇寧云店，集展示、體驗、服務(wù)、銷售于一體，打造城市生活的空間，服務(wù)顧客的場景。[15]綜合起來看，就是全方位打造線上線下相結(jié)合的營銷模式，充分利用各種資源平臺，實現(xiàn)資源和信息的共享。總結(jié)：蘇寧實施轉(zhuǎn)型措施以后，2012年實體商品銷售額達152.16億元，比轉(zhuǎn)型前增長201.8%；營業(yè)收入達983億元，比轉(zhuǎn)型前增長4.76%；用戶數(shù)量達到300萬，比轉(zhuǎn)型前增長近一倍多；日均流量同比增長156%，轉(zhuǎn)型措施取得了顯著效果。經(jīng)過后幾年的發(fā)展，成功實現(xiàn)由傳統(tǒng)零售業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)線上線下全渠道的營銷。五傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑通過研究分析，我們可以發(fā)現(xiàn)蘇寧在面對嚴峻的大背景下，抓住機遇和優(yōu)勢，取長補短，規(guī)避風(fēng)險，成功從一個傳統(tǒng)的家電零售企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下相結(jié)合的綜合零售企業(yè)，蘇寧的成功轉(zhuǎn)型，為眾多傳統(tǒng)零售行業(yè)提供了借鑒。據(jù)此，在新的零售背景下，本文為傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了新的發(fā)展路徑：“傳統(tǒng)零售業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)”的融合，即一種新的商業(yè)模式—O2O模式。傳統(tǒng)零售業(yè)要想運用020模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，就要將線下銷售與線上經(jīng)營相結(jié)合。本文從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面分析傳統(tǒng)零售企業(yè)如何圍繞020模式進行轉(zhuǎn)型升級。（一）戰(zhàn)略層面企業(yè)在要想運用O2O模式進行轉(zhuǎn)型運營，必須要先從戰(zhàn)略方面充分了解本企業(yè)的現(xiàn)狀是否符合經(jīng)營標(biāo)準以及020的操作方式。1.要有的明確定位企業(yè)運用020模式不能盲目跟風(fēng)，要明確企業(yè)自身的定位，根據(jù)現(xiàn)狀和規(guī)劃決定進行線上線下的結(jié)合，大型的傳統(tǒng)零售商可以憑借線下的實體店優(yōu)勢和資金優(yōu)勢建立線上平臺，中小零售企業(yè)由于資金、人才、技術(shù)等方面的限制，可以考慮和威信較高的網(wǎng)絡(luò)平臺進行合作，共同合作建立線上交易平臺。2.合理配置資源企業(yè)現(xiàn)有的資源大多是實體店，020模式關(guān)鍵在于線上線下的結(jié)合，所以開辟線上業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，拓展線上業(yè)務(wù)的方式有多種，像自營、聯(lián)營或入駐第三方電商平臺，比如天貓和京東，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。3.改善物流體系新零售時代，傳統(tǒng)零售企業(yè)要想提升競爭能力，就要改善傳統(tǒng)的物流運輸系統(tǒng)，將互聯(lián)網(wǎng)思維和運輸相結(jié)合，增加智能設(shè)備的使用，比如使用智能收發(fā)貨柜。建立自己的物流系統(tǒng)，提高物流運輸?shù)乃俣取?.利用新技術(shù)傳統(tǒng)零售業(yè)要想轉(zhuǎn)型，技術(shù)變革是必然趨勢，通過大數(shù)據(jù)、云計算分析產(chǎn)品的銷售情況，根據(jù)數(shù)據(jù)得出消費者的偏好，為其提供更合適的產(chǎn)品。再者，利用社交媒介平臺如微信、微博等開展線上引流，吸引消費者開展?fàn)I銷活動。5.加強人才培養(yǎng)O2O模式注重線上線下的共同發(fā)展，而線上模式對技術(shù)的要求比較高，需要一大批電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)方面的人才，對他們進行專業(yè)培養(yǎng)，提高綜合素質(zhì)，并且要合理分配實體店鋪和線上的人員分配。（二）戰(zhàn)術(shù)層面戰(zhàn)略層面只是給傳統(tǒng)零售企業(yè)提供大方向上的轉(zhuǎn)型建議，企業(yè)要想真正落實020模式，需要落實到一些具體的環(huán)節(jié)。O2O模式的實施要點可以概括為三點：第一，構(gòu)建線上平臺并加大宣傳；第二，線上線下在商品、服務(wù)、價格方面都同步運營；第三，以消費者為中心，做好售前和售后各項服務(wù)。具體可以細化為幾下幾方面：1.O2O平臺搭建結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀、整合各個部門的職能和責(zé)任，多方位構(gòu)建020平臺，平臺由前臺和后臺組成，平臺包括[16]：門店、網(wǎng)店、APP、媒體和呼叫中心等。后臺包括：第三方平臺接口、訂單處理系統(tǒng)、結(jié)算支付系統(tǒng)、售后服務(wù)系統(tǒng)、物流和庫存管理等。同時，在此基礎(chǔ)上制作出一個適合大多數(shù)的傳統(tǒng)零售企業(yè)的020模式框架（如圖6）。支付結(jié)算信息查詢吸引交易售后服務(wù)支付結(jié)算信息查詢吸引交易售后服務(wù)線下門店查詢位置信息掃碼結(jié)算售后無憂線下門店查詢位置信息掃碼結(jié)算售后無憂線上PC端查詢儲物柜功能曬單評價自主結(jié)算線上PC端查詢儲物柜功能曬單評價自主結(jié)算圖6O2O模式流程（1）信息查詢階段：信息查詢對線上線下的融合是非常重要的，當(dāng)產(chǎn)生購物需求時，消費者可以選擇在線上PC端，使用APP進行所需商品的查詢，網(wǎng)上商城會提供消費者所需要的具體信息并及時進行互動交流；在線下實體店鋪，除了直觀的感受實物商品，還可以通過掃描二維碼獲取來自網(wǎng)上商城的評價，提高顧客的消費體驗。（2）吸引交易階段：零售企業(yè)可以把APP簽到和發(fā)放優(yōu)惠券相結(jié)合，通過APP上的簽到功能，定位消費者所在的位置，并為其規(guī)劃去往附近門店的最短路徑，吸引顧客到店消費；對于有線下門店的企業(yè)，可以設(shè)置儲物柜，為顧客提供線上下單線下取貨的便捷，不僅提高線上的運營水平，還會增加線下的客流量。（3）支付結(jié)算階段：在O2O模式中，零售企業(yè)在線下可以為消費者提供自助付款臺，顧客選擇好商品之后可以在自助付款臺直接進行掃碼結(jié)算，節(jié)省排隊時間。線上交易結(jié)算可以選擇自提或者送貨上門。（4）售后服務(wù)階段：傳統(tǒng)零售企業(yè)可以借助自身020平臺和APP，為顧客提供曬單評價和實際的售后服務(wù)，通過曬單評價，讓消費者更好的了解產(chǎn)品，同時對商品的口碑起到很好的宣傳作用，在線下建立售后服務(wù)平臺，第一時間解決產(chǎn)品問題，為消費者提供售后保障。2.打通門店消費者通過移動終端生成訂單后，系統(tǒng)將自動匹配距離最近的幾家門店，實體店的店員通過終端看到下單憑證，搶單后立即可以發(fā)貨，實現(xiàn)線上線下的完美結(jié)合，同時將各門店的數(shù)據(jù)到做到透明，實現(xiàn)線上單，線下取，解決發(fā)貨慢的問題。3.打通商品打通商品是指實體店和線上店鋪商品要具有一致性，不僅是在品種方面，更要在價格方面一致。線上線下同價既考慮不同層次消費者的需求，對于上班族可以選擇網(wǎng)上下單，而有時間時可以到店消費，同時又降低企業(yè)的運營成本，真正做到線上線下的融合。4.開發(fā)APP，加強互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)有實力的實體零售企業(yè)可以自行開發(fā)建設(shè)APP，把線下商店的產(chǎn)品實時推送到APP,通過移動終端為企業(yè)引流銷售，整合資源和數(shù)據(jù)，APP上要呈現(xiàn)顧客所需要的全部商品信息，及時推送本商店最新的產(chǎn)品信息，讓消費者可以隨時比價購買，帶給顧客最直觀真實的感受，典型代表是零售業(yè)態(tài)中的百貨商場、購物中心。5.借助第三方平臺對于中小零售企業(yè)來說，受到資金、技術(shù)及人才方面的限制，同時開展線上線下業(yè)務(wù)可能存在困難，此時，他們可以借助權(quán)威較高的第三方交易平臺，依靠第三方平臺的巨大流量，推廣本企業(yè)的產(chǎn)品，使其獲得知名度并帶來客戶群，實現(xiàn)加盟企業(yè)和分站系統(tǒng)的完美結(jié)合。6.電子會員卡傳統(tǒng)零售企業(yè)除了開發(fā)電商平臺以外，推進020模式的一種有效方式就是發(fā)放電子會員卡，[17]電子會員卡可以有效的構(gòu)建完善的會員體系，促進買賣關(guān)系的不斷深化，電子會員卡可以放在微信中隨時攜帶使用，企業(yè)根據(jù)數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)精準營銷，提升服務(wù)，實現(xiàn)更有效、更個性化的客戶管理。結(jié)束語近年來，互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，催生了新零售業(yè)態(tài)的成長，為此，傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，眾多企業(yè)紛紛尋求轉(zhuǎn)型之路。本文通過對以蘇寧為代表的傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級案例進行分析研究，系統(tǒng)的闡述了新零售背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的困境，發(fā)展現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型的必要性，重點研究了蘇寧轉(zhuǎn)型下的優(yōu)勢劣勢、機遇和威脅，以及應(yīng)對轉(zhuǎn)型所做的具體措施，得出以下結(jié)論：一方面，傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展確實受到很大的沖擊，給傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來巨大的壓力，但是反過來卻促進了傳統(tǒng)零售業(yè)的變革；另一方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)為應(yīng)對挑戰(zhàn)，首先要認清企業(yè)的定位，明確發(fā)展戰(zhàn)略方向，用現(xiàn)有資源整合各種相關(guān)措施，扭轉(zhuǎn)不利的局面。然后為傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展提供了一個通用的模式，為此來助力傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展。參考文獻[1]陳麗芬.新零售開啟零售業(yè)新征程[N].國際商報,2017-11-23.[2]杜遠.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)零售業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究[J].科技創(chuàng)業(yè),2017(19),1～3.[3]李呵力.實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型“新零售”過程中的問題及對策研究[J].經(jīng)濟論壇,2017(05),10～11.[4]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