EPC項目作業(yè)指南(2021年修訂版)中國建筑第八工程局有限公司2021年1月 1 1 1 11.4管理原則 21.5主要應(yīng)對風(fēng)險 21.6術(shù)語和定義 2 2.1EPC項目分階段管控要點 32.2組織管理 72.3計劃管控 2.4設(shè)計管理 2.5采購管理 2.6資源管理 2.7商務(wù)管理 3.1檢查組織 3.2檢查范圍與考核標(biāo)準(zhǔn) 4.1解釋與修訂 4.2模板與表單 1建設(shè)三個EPC集成平臺，打造一個EPC特色品牌),實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工深度融合，全面提高EPC項目管理能力。適用于中建八局及其下屬單位所承接的EPC工程總承包項目?！豆こ探ㄔO(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》GB/T50430-2007;《環(huán)境管理體系要求及使用指南》GB/T24001-2015;《職業(yè)健康安全管理體系要求》GB/T128001-2011;《建筑工程綠色施工評價標(biāo)準(zhǔn)》GB/T50640-2010;《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2014;建市設(shè)函〔2016〕93號《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》;建市規(guī)〔2019〕12號《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》;中建股份《項目管理手冊》2015年修訂版；中建八局系列標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(2019版);中建八局《總承包管理實施指南》(2016版);局商字〔2019〕667號《EPC項目優(yōu)化與成本管控操作指引》;局工程函字〔2020〕89號《EPC項目限額設(shè)計“2248”導(dǎo)引(2020版)》;局工程函字〔2020〕91號《EPC項目設(shè)計管理“353”策劃書》;局工程函字〔2020〕106號《EPC項目設(shè)計管理操作指南》;3(2)限額設(shè)計指按照投資或造價的限額進行滿足技術(shù)要求的設(shè)計。它包括兩方面內(nèi)容，一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價限額達(dá)到設(shè)計技術(shù)要求，另一方面是項目局部按設(shè)定投資或造價限額達(dá)到設(shè)計技術(shù)要求。(3)暫估價指業(yè)主在工程量清單中提供的用于支付必然發(fā)生但暫時不能確定的材料單價以及專業(yè)工程的金額。(4)暫列金額指招標(biāo)人在工程量清單中暫定并包括在合同價款中的一筆款項。用于施工合同簽訂時尚未確定或者不可預(yù)見的所需材料、設(shè)備、服務(wù)的采購，施工中可能發(fā)生的工程變更、合同約定調(diào)整因素出現(xiàn)時的工程價款以及發(fā)生的索賠、現(xiàn)場簽證確認(rèn)等的費用。招標(biāo)人有權(quán)全部使用、部分使用或完全不使用。2管理要求2.1分階段管控要點本節(jié)列舉EPC項目在前期、設(shè)計、施工、試運行及竣工、項目收尾及移交六個階段的主要工作內(nèi)容，同時也是EPC項目的全過程管控要點。關(guān)鍵的工作內(nèi)容和成果需要經(jīng)過政府主管部門、業(yè)主方、咨詢公司、監(jiān)理方等項目建設(shè)相關(guān)方的備案、審核、同意和批準(zhǔn)。序號1召開項目啟動會議EPC合同交底提交啟動會議紀(jì)要2建立項目組織架構(gòu)項目經(jīng)理及班子成員任命項目組織架構(gòu)策劃3發(fā)布項目管理計劃及程序文件提交項目管理計劃和實施計劃提交項目管理程序文件4設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)移交文件勘察提交設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件確認(rèn)提交設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件確認(rèn)5發(fā)布項目EPC總進度計劃4進度目標(biāo)分析論證6發(fā)布設(shè)計、設(shè)備、施工及調(diào)試承包商招標(biāo)文件提交相關(guān)招標(biāo)文件技術(shù)策劃提交相關(guān)招標(biāo)文件商務(wù)策劃7發(fā)布設(shè)備、技術(shù)進出口及國際運輸策劃國內(nèi)供應(yīng)物資的策劃國外供應(yīng)物資的策劃8報批報建管理梳理項目所需要報批報建內(nèi)容清單梳理完成報批報建的條件要求、報審流程和計劃組織報批報建所要的相關(guān)會議完成項目證件辦理工作9商務(wù)策劃編制項目資金策劃表編制項目商務(wù)策劃書12設(shè)計總進度計劃評審專業(yè)設(shè)計進度計劃評審3專業(yè)設(shè)計圖審圖計劃評審45詳細(xì)或施工圖設(shè)計文件審核6發(fā)布基礎(chǔ)或初步設(shè)計概算(±10%)基礎(chǔ)或初步設(shè)計概算(±10%)評審7發(fā)布項目資金計劃(年度)EPC總進度計劃年度分解859發(fā)布設(shè)計實施報告(月)設(shè)計進度及質(zhì)量報告(月)確認(rèn)設(shè)計費用支付報告(月)確認(rèn)發(fā)布設(shè)計外部協(xié)調(diào)、設(shè)計變更管理程序提交設(shè)計外部協(xié)調(diào)程序提交設(shè)計變更管理程序1招標(biāo)選擇合格設(shè)備/材料供應(yīng)商建立合格供應(yīng)商資源庫擬定專業(yè)、勞務(wù)、分包單位招標(biāo)文件2發(fā)布設(shè)備/材料采購計劃提交設(shè)備采購進度計劃提交材料采購進度計劃3發(fā)布設(shè)備制造計劃設(shè)備制造總進度計劃評審設(shè)備制造質(zhì)量計劃審查4發(fā)布設(shè)備監(jiān)造計劃設(shè)備監(jiān)造計劃評審設(shè)備監(jiān)造實施細(xì)則評審5發(fā)布設(shè)備/材料供應(yīng)報告(月)設(shè)備/材料催交設(shè)備/材料運輸設(shè)備/材料進出口手續(xù)設(shè)備/材料供應(yīng)報告(月)6發(fā)布設(shè)備監(jiān)造報告(月)設(shè)備制造進度及質(zhì)量報告(月)確認(rèn)設(shè)備制造費用支付報告(月)確認(rèn)7發(fā)布設(shè)備監(jiān)造協(xié)調(diào)程序提交設(shè)備制造與設(shè)計協(xié)調(diào)程序提交設(shè)備制造與外協(xié)配套協(xié)調(diào)程序提交設(shè)備制造廠專家調(diào)試及試運服務(wù)協(xié)調(diào)程序1施工準(zhǔn)備的管理招標(biāo)選擇合格施工及調(diào)試分包單位簽訂分包單位合同召開項目開工會議發(fā)布施工年度及月度進度計劃發(fā)布施工階段項目管理實施計劃發(fā)布施工質(zhì)量計劃6建立項目管理信息系統(tǒng)發(fā)布施工協(xié)調(diào)及變更管理程序2現(xiàn)場總平管理發(fā)布施工總平面布置圖發(fā)布總平面管理規(guī)定現(xiàn)場總平協(xié)調(diào)3施工過程管理施工進度管理施工質(zhì)量管理施工成本管理4溝通及信息管理發(fā)布溝通及信息管理規(guī)則現(xiàn)場溝通管理現(xiàn)場信息管理現(xiàn)場文件資料管理5合同管理發(fā)布合同管理工作規(guī)則合同履行過程控制合同變更及索賠與索賠的管理6資金管理工程計量確權(quán)管理項目成本管控結(jié)算管理1試運行準(zhǔn)備的管理發(fā)布試運計劃試運行人員培訓(xùn)發(fā)布試運條件檢查確認(rèn)表發(fā)布工程使用手冊2試運行實施的管理啟動前試驗啟動試運行及性能測試發(fā)布性能測試報告3竣工驗收工程驗收及現(xiàn)場移交辦理項目接收證書1辦理竣工結(jié)算保留金及履約保函退還審核7竣工結(jié)算支付申請審核2辦理項目資料歸檔及移交項目竣工資料移交清單審核項目竣工資料移交提交項目管理總結(jié)2.2.1組織架構(gòu)根據(jù)EPC項目特點將項目管理組織架構(gòu)分為企業(yè)保障層、EPC總承包管理層、項目作業(yè)層三個管理層面，以適應(yīng)項目實施和管理重點的變化。項項目作業(yè)層信是程師辦公室主任綜合管理員安全工程師試驗工程師質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量工程師報批報建工程師計劃經(jīng)理計劃工程師設(shè)備工程師采購經(jīng)理采購工程師成本工程師合約工程師材料工程師環(huán)保工程師專業(yè)工程師計劃工程師責(zé)任工程師資料員測量工程師總工程師內(nèi)業(yè)技術(shù)工程師機電工程師設(shè)計經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程師建筑工程師企業(yè)層級項目管理支持系統(tǒng)總承包管理層企業(yè)保障層EPC項目經(jīng)理順顧問專家組生產(chǎn)經(jīng)理安全總監(jiān)…f圖1中建八局EPC項目典型項目部組織架構(gòu)圖1)各單位參照本圖設(shè)項目部組織架構(gòu)及崗位時，可按實際進行適當(dāng)調(diào)整；建設(shè)方有明確要求的應(yīng)按建設(shè)方要求設(shè)置；項目部黨組織根據(jù)黨員數(shù)量按照有關(guān)規(guī)定和2)根據(jù)項目特點和管理需要，虛框內(nèi)的部門及崗位可按需單獨設(shè)置或兼設(shè)；3)特大型項目應(yīng)設(shè)矩陣式組織架構(gòu)，大型及特大型項目可劃分工區(qū)或片區(qū)管理；4)在滿足基本需求情況下，崗位設(shè)置可一崗多責(zé)、一專多能，適當(dāng)縮減編制，以提高人均產(chǎn)值和人均利潤。2.2.2EPC主要管理崗位職責(zé)8序號1EPC項目經(jīng)理1)EPC總承包項目管理第一責(zé)任人，在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)代表企業(yè)全面履行與業(yè)主簽訂的工程總承包合同與書面承諾；2)協(xié)調(diào)好業(yè)主、監(jiān)理、各政府部門等與項目部的關(guān)系。2設(shè)計經(jīng)理1)負(fù)責(zé)項目的設(shè)計工作，全面保證項目的設(shè)計進度、質(zhì)量和費用符合項目合同的要求；2)在設(shè)計中貫徹執(zhí)行公司關(guān)于設(shè)計工作的質(zhì)量管理體系；3)根據(jù)項目合同，與業(yè)主溝通，編制設(shè)計大綱，組織和審查設(shè)計輸入；4)組織設(shè)計團隊，確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，制訂統(tǒng)一的設(shè)計原則并分解設(shè)計5)組織召開設(shè)計協(xié)調(diào)會，負(fù)責(zé)與其他設(shè)計分包商的管理和協(xié)調(diào)工作；6)根據(jù)項目工程的需求執(zhí)行和審查設(shè)計修改；7)對設(shè)計文件中涉及安全、環(huán)保問題的審查；8)處理項目在采購、施工和竣工保修階段出現(xiàn)的設(shè)計問題；9)明確深化設(shè)計的內(nèi)容和深度；10)組織各設(shè)計專業(yè)編制設(shè)計文件、并對設(shè)計文件、資料等進行整理、歸檔，編寫設(shè)計完工報告、總結(jié)報告；11)協(xié)調(diào)各階段設(shè)計文件的外部審批流程；12)組織設(shè)計圖紙內(nèi)審和外審；13)組織設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計交底。3總工程師1)負(fù)責(zé)工程施工的技術(shù)工作并編制項目總進度、年度計劃；2)審核各分包商的施工組織設(shè)計與施工方案，并解決各分包商之間的技術(shù)3)負(fù)責(zé)圖紙內(nèi)部會審、組織施工組織設(shè)計交底及技術(shù)交底；4)負(fù)責(zé)項目計量設(shè)備管理及檢驗、試驗工作；5)負(fù)責(zé)本項目的關(guān)鍵技術(shù)難題的科技攻關(guān)，進行新工藝、新技術(shù)研究；6)負(fù)責(zé)工程材料設(shè)備選型的相關(guān)工作；7)負(fù)責(zé)工程資料管理組對資料進行收集、歸納、存檔及管4生產(chǎn)經(jīng)理1)負(fù)責(zé)編制工程的月、周計劃工作；2)負(fù)責(zé)管理施工生產(chǎn)、進度計劃、現(xiàn)場總平面協(xié)調(diào)；3)負(fù)責(zé)施工中各專業(yè)工種之間和其它專業(yè)項目的協(xié)調(diào)及配合，組織各專業(yè)施工日常工作的落實，組織各分項工程的施工、驗收工作等，及時解決施5商務(wù)經(jīng)理1)全面負(fù)責(zé)商務(wù)管理工作；2)負(fù)責(zé)對施工管理的重要商務(wù)決策進行研究，形成決議后予以落實；3)負(fù)責(zé)分包單位之間商務(wù)事件的互相協(xié)調(diào)；4)審核各階段的采購計劃，統(tǒng)籌策劃和確定采購內(nèi)容；5)組織物資設(shè)備訂貨洽談，檢查供貨合同的落實情況；6)完成各類物資采購和專業(yè)分包及勞務(wù)分包招標(biāo)任務(wù)；7)認(rèn)真監(jiān)督檢查各采購員的采購進程及價格控制；8)設(shè)計階段提前介入，為設(shè)計提供材料設(shè)備、方案選擇經(jīng)濟支撐；9)組織設(shè)計、技術(shù)、工程、物資在采購準(zhǔn)備期進行材料采購策劃。9序號6專業(yè)工程師1)負(fù)責(zé)專業(yè)分包的管理，向?qū)I(yè)分包進行技術(shù)交底與安全交底，監(jiān)督施工隊伍的班前交底；2)參與技術(shù)方案的編制，加強預(yù)控和過程中的質(zhì)量控制，嚴(yán)格按照項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)、國家規(guī)范進行監(jiān)督、檢查；負(fù)責(zé)現(xiàn)場文明施工管理，落實各部位責(zé)任人，并進行現(xiàn)場達(dá)標(biāo)管理；3)負(fù)責(zé)現(xiàn)場勞動力、材料、機具的協(xié)調(diào)工作；4)監(jiān)督施工隊伍完成各項施工任務(wù)，組織分項工程驗收；5)協(xié)助安全部對現(xiàn)場的安全設(shè)施及防護進行檢查；6)在施工管理過程中負(fù)責(zé)配合部門經(jīng)理具體落實對各專業(yè)施工隊的各項協(xié)7計劃經(jīng)理)負(fù)責(zé)工程計劃管理，對項目各類計劃的落實及實施負(fù)直接管理責(zé)任；2)協(xié)助EPC總包項目經(jīng)理進行項目部計劃管理工作；3)協(xié)調(diào)EPC總包項目部各部門計劃管理；4)配合EPC總包項目經(jīng)理梳理項目現(xiàn)金流，從經(jīng)營管理角度調(diào)配資源進行計劃管控；5)負(fù)責(zé)全面與上級有關(guān)部門對接，組織編制項目模塊計劃，并完成上線審批實施；6)協(xié)調(diào)監(jiān)督分包單位相關(guān)工作并進行計劃管控；7)組織計劃培訓(xùn)；8)負(fù)責(zé)項目計劃考核管理工作。9)組織各部門召開計劃協(xié)調(diào)會；盤點各部門計劃完成情況，及時總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題查找原因并及時糾正；10)監(jiān)督EPC總承包項目部、專業(yè)項目部各部門、各崗位計劃的執(zhí)行并擁有對各部門各崗位計劃完成情況與否的處理提議權(quán)；11)協(xié)助EPC總包項目經(jīng)理處理其他工8采購經(jīng)理1)熟悉所購物資的供應(yīng)渠道和市場情況，確保正常供應(yīng)；2)熟悉和掌握工程所需各類物資設(shè)備的名稱、型號、規(guī)格、價格、用途和3)配合物資設(shè)備訂貨的業(yè)務(wù)洽談，檢查合同的落實情況；4)負(fù)責(zé)分包商之間工作的相互協(xié)調(diào)；5)按計劃完成各類物資的進出場任務(wù)；6)認(rèn)真監(jiān)督各分包單位材料員的材料收發(fā)工作；7)物資/設(shè)備封樣認(rèn)樣和認(rèn)質(zhì)認(rèn)價，協(xié)助監(jiān)督現(xiàn)場物資管理工作。2.3計劃管控EPC項目以工期為主線，建立有效的計劃管控體系，通過對計劃的管控，落實項目管理目標(biāo)，確保履約。本作業(yè)指南結(jié)合EPC項目管理特點，制定針對性要求，項目計劃管理詳參《總承包管理實施指南》。內(nèi)容計劃的編制意義1)指導(dǎo)推進工程建設(shè)；2)推動相關(guān)方(含建設(shè)方)為計劃實現(xiàn)創(chuàng)造條計劃編制原則1)各級計劃內(nèi)容及時間節(jié)點應(yīng)符合合同約定；2)各級計劃編制應(yīng)涵蓋各分部分項工程并符合邏輯關(guān)系；3)各級計劃中應(yīng)明確需建設(shè)方實現(xiàn)的設(shè)計和施工類專業(yè)分包合同簽訂及進場、材料設(shè)備等資源準(zhǔn)備的起始時間；內(nèi)容4)各部門以工期計劃為主線，按四級計劃要求編制相應(yīng)工作計劃并實項目部實施計劃項目各部門按照總進度計劃要求，理清設(shè)計、采購、施工三者之間的邏輯關(guān)系，圍繞各階段設(shè)計出圖、采購前置時間、施工工期節(jié)點等進行詳細(xì)計算，編制各部門管理計劃，繪制設(shè)計、采購、施工計劃“三線圖”,以滿足對EPC項目的指導(dǎo)性。過程中項目部各部門按照實施計劃的要求組織實施，每季度盤點項目的實施情況。四級計劃的編制深度四級計劃應(yīng)統(tǒng)籌編制設(shè)計和各分包單位、各分部工程的進度計劃；年/月/周計劃應(yīng)包含準(zhǔn)備計劃、實體計劃、驗收計劃三部分內(nèi)容；總進度計劃、年進度計劃，責(zé)任人為部門負(fù)責(zé)人；月進度計劃、周進度計劃，責(zé)任人：計劃到崗位?？傆媱澘傔M度計劃需體現(xiàn)設(shè)計各階段出圖計劃、采購時間節(jié)點以及各分部工年度計劃必需的人、材、機、方案、工作面、資源等工作的計劃安排及責(zé)任人；月計劃1)作為EPC項目實施階段性計劃，準(zhǔn)備工作計劃需體現(xiàn)下月計劃實現(xiàn)所必需的人、材、機、方案、工作面、資源等工作的計劃安排及責(zé)2)實體工作計劃需體現(xiàn)各分部工程月末計劃實現(xiàn)的形象進度以及與之相關(guān)聯(lián)的設(shè)計和采購計劃和一、二級、三級節(jié)點；3)驗收工作計劃需體現(xiàn)總進度計劃中各分部工程或分部工程節(jié)點及計劃驗收的各分項工程的計劃安排及責(zé)任人；周計劃1)作為EPC項目操作計劃，準(zhǔn)備工作計劃需體現(xiàn)下周計劃實現(xiàn)所必需的人、材、機、方案、工作面、資源等工作的計劃安排及責(zé)任人；2)實體工作計劃需體現(xiàn)各施工段、各樓層各分項工程的起止時間以及與之相關(guān)聯(lián)的設(shè)計和采購計劃，編制到檢驗批；3)驗收工作計劃需體現(xiàn)月計劃中各分部工程或分部工程節(jié)點、隱蔽驗收的計劃安排及責(zé)任人。工作計劃編制說明各部門按照實施計劃及四級計劃要求，編制相應(yīng)總/年/月/周工作計劃并實施，工作計劃內(nèi)容應(yīng)包括準(zhǔn)備計劃、驗收計劃，共同推動工程履各部門負(fù)責(zé)人將工作計劃細(xì)化到每崗位，實現(xiàn)系統(tǒng)聯(lián)動，推動工程實工期滯后原因分析由于業(yè)主、監(jiān)理、外部環(huán)境等原因造成的工期延誤，項目部須在每周監(jiān)理例會提出，并向業(yè)主書面發(fā)函說明。當(dāng)由于以上原因造成實際進度滯后于合同工期節(jié)點時，須取得業(yè)主書面形式的工期延期證明，并進行相應(yīng)的工期索賠。EPC項目設(shè)計管理貫穿方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計(建筑、結(jié)構(gòu)、水、暖、電以及專項設(shè)計)和深(優(yōu))化設(shè)計等階段。設(shè)計管理對EPC項目的實施效果影響非常大。通過采用標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計管理流程提高設(shè)計管理效率、保證設(shè)計進度及質(zhì)量以滿足工程項目需要。序號管控要點1專項深化設(shè)計越早啟動控制效果越好，控制難度越小。2發(fā)生及成本的浪費。3造價咨詢提前介入設(shè)計方案1)在建筑設(shè)計和專項設(shè)計過程中，可引入造價咨詢利用同類建筑技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)及價值工程原理，對擬建建筑不同的設(shè)計方案和專項設(shè)計進行分析比較；2)在技術(shù)設(shè)計階段及時為設(shè)計人員提供相應(yīng)的技術(shù)指標(biāo)；3)在施工圖設(shè)計階段作好施工圖預(yù)算的編制工作，避免設(shè)計中存在的不必要的浪費，達(dá)到成本投資，優(yōu)化設(shè)計的目的。4嚴(yán)控設(shè)計變更傳統(tǒng)的工程項目承發(fā)包模式容易造成設(shè)計和施工的脫節(jié)，施工過程中會產(chǎn)生大量的設(shè)計變更，特別是關(guān)鍵部位的設(shè)計變更，對工程項目的工期進度和成本控制的不利影響非常大。EPC總承包方要充分認(rèn)識到設(shè)計的重要作用，重視設(shè)計管理工作，引導(dǎo)設(shè)計人員在設(shè)計過程中要充分理解項目的設(shè)計要求和業(yè)主需求，從源頭上消減設(shè)計變更，提高2.3.3限額設(shè)計管理參照《EPC工程總承包限額設(shè)計導(dǎo)引》。2.3.4施工圖設(shè)計管理現(xiàn)階段大多數(shù)EPC項目從施工圖設(shè)計階段開始，本作業(yè)指南僅列出施工圖設(shè)計管理相關(guān)要求。序號1施工圖設(shè)計資料準(zhǔn)備與施工圖設(shè)計方進行交底施工圖設(shè)計任務(wù)書及會簽單、限額標(biāo)準(zhǔn)2制定項目建造標(biāo)準(zhǔn)戶敏感點及與標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)不一致處項目建造標(biāo)準(zhǔn)及會簽單3提交施工圖設(shè)計建筑提資圖慮進行專題分析序號4提資圖審查設(shè)計審查技術(shù)登記表5準(zhǔn)、公司限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)6內(nèi)部聯(lián)審設(shè)計專業(yè)人員應(yīng)依據(jù)施工圖設(shè)計審圖要點審查并登記審圖意見；各相關(guān)部門應(yīng)內(nèi)部聯(lián)審設(shè)計審圖技術(shù)登記表設(shè)計審圖要點7司征詢意見可引入專業(yè)優(yōu)化設(shè)計單位提供審圖意見或送審圖公詢意見8核限額指標(biāo)及時性、準(zhǔn)確性成本測算成果對于限額指標(biāo)超標(biāo)的情況，設(shè)計部應(yīng)及時組織分析改進9完善的圖紙?zhí)峁└鞑块T進行會簽施工白圖內(nèi)部聯(lián)審會簽表報審出圖按地方規(guī)定執(zhí)行送外審及時反饋外審意見施工圖審查意見出圖落實外審意見，獲得審圖合格證施工圖審查合格證根據(jù)立面方案及施工圖制作立面控制手冊建筑立面控制手冊評審流程表工程交底會工程交底記錄圖紙發(fā)放登記表2.3.5設(shè)計變更管理序號1施工圖設(shè)計設(shè)計單位提交施工圖文件2提出變更需求設(shè)計變更需求的提出可來自政府、業(yè)主、公司內(nèi)部、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、項目部和相關(guān)方要求；3提供技術(shù)處理意見組織專業(yè)管理人員、設(shè)計單位、外部專家等研究提供技術(shù)處理意見4成本測算成本測算界定設(shè)計變更性質(zhì)序號5參與重大設(shè)計變更討論屬重大設(shè)計變更范疇的應(yīng)通知公司總部設(shè)計、商務(wù)及相關(guān)部門參與決策6會議初步評審迅速決策，提升效率應(yīng)從技術(shù)可行性、施工進度、成本費用、采購等多方面進行論證7發(fā)起變更流轉(zhuǎn)應(yīng)清晰表達(dá)變更原因、發(fā)生的部位或范圍、變更的內(nèi)容做法以及各單位初審會議意見8變更簽發(fā)設(shè)計變更由設(shè)計部簽發(fā)，應(yīng)確保指令單一，分別發(fā)至各單位正式設(shè)計變更單應(yīng)采用書面形式，需要設(shè)計單位的簽字、蓋章書面設(shè)計變更單發(fā)放至業(yè)主，由業(yè)主工程人員負(fù)責(zé)發(fā)送至監(jiān)理單位9動態(tài)跟蹤分析設(shè)計部將設(shè)計變更下發(fā)情況和成本動態(tài)情況及時形成臺賬記錄定期統(tǒng)計分析，就設(shè)計變更控制情況及時通報設(shè)計變更文件管理設(shè)計變更文件歸檔、分析及預(yù)警EPC項目采購管理根據(jù)分包工程和材料設(shè)備的采購特點及招標(biāo)程序完成時間，將分供采購分為特殊類、普通類、壟斷類(含業(yè)主指定類)和其他類進行管理，具體管理要求參考局工字[2016]218號《總承包管理2.5.1項目啟動策劃階段序號2總包合同簽訂段的材料條款談判談判增加市場價格變動較大的主材類可調(diào)價條款；建筑類：鋼筋、混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、砌體、保溫材料等；裝飾類：鋼材類型材、飾面板材等；安裝類：電線電纜、各類設(shè)備、管材等；料、交安設(shè)施等；3充分發(fā)揮戰(zhàn)略合作供方資源優(yōu)勢結(jié)合市場供需，分析單一品牌或圈定品牌范圍的弊端，增加材料品牌數(shù)量，尤其是戰(zhàn)略協(xié)議資源品牌；當(dāng)品牌受限條件下可注明“等同檔次或同等功能的新產(chǎn)品”2.5.2項目設(shè)計融合階段序號1建立建設(shè)單位品牌資源庫結(jié)合工程實際概況綜合分析，針對性的搜集建設(shè)單位(尤其是公司大客戶)各類工程土建、裝飾、機電設(shè)備材料品牌及其長期合作專業(yè)分包相關(guān)信息，建立建設(shè)單位意向品牌融合資源2建立物資設(shè)備資源庫建立包括但不限于各類土建、裝飾、機電設(shè)備材料、基礎(chǔ)設(shè)施類主材、地材、加工定制產(chǎn)品等特殊類和戰(zhàn)略合作品牌材料分供(廠家)資源庫。3優(yōu)化設(shè)計充分利用現(xiàn)有資源2.5.3項目組織實施階段序號1項目采購策劃結(jié)合項目實際情況對項目采購中風(fēng)險點、虧損點、盈利點進行辨識，確定采購模式，并根據(jù)辨識情況編制相應(yīng)措施方案。一般工程由三級單位總經(jīng)濟師組織編制，重點工程由二級單位采購中心和物資管理部組織編制，局重點工程由局采購管理部參與編制。因合同范圍調(diào)整、設(shè)計變更等原因?qū)е马椖坎少彶邉潈?nèi)容不適用時，由編制單位組織更新。2集中采購策劃根據(jù)分供方儲備情況、行業(yè)和市場情況、市場價格分析等編制集3編制總(預(yù)算)計劃根據(jù)清單、合同、圖紙及設(shè)計變更等分層、分段、分規(guī)格、分構(gòu)件進行編制，過程中及時更新，所需A、B類物資和周轉(zhuǎn)材料必須包含在內(nèi)。提供預(yù)算計劃量與投標(biāo)量對比表，施工過程中還應(yīng)提供與分包用量的對比。周轉(zhuǎn)工具、加工定制產(chǎn)品、機械設(shè)備需用總計劃由項目總工負(fù)責(zé)組織編制并審核。4分供招采總計劃供招采總計劃，時間精確到月，為資源引進整合、市場調(diào)研、深化設(shè)計等招標(biāo)前準(zhǔn)備工作開展留有充分時間，保障招標(biāo)的有序進序號及時將專業(yè)分包作業(yè)范圍劃分和進場時間提供給業(yè)5分供階段性分供招采計劃根據(jù)項目分供招采總計劃、工程進度計劃、施工現(xiàn)場平面布置圖編制，并根據(jù)現(xiàn)場進度及時調(diào)整；發(fā)包人供應(yīng)物資需用計劃單獨編制、上報；編制分供階段性分供招采計劃時，需確保列入計劃的采購項準(zhǔn)備充分，可按時開展，包括但不限于分供方的儲備、技術(shù)要求等，階段周期由二級單位自行擬定。6采購實施計劃對項目部分供方招采計劃申請進行統(tǒng)籌，編制本單位階段性采購實施計劃。7計劃外采購分供方招采計劃申請中沒有的，但根據(jù)項目實際需求必須即刻實施采購的部分為計劃外采購，計劃外采購需上報二級單位總經(jīng)/三級單位總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)審批。放共享的統(tǒng)一EPC資源集成平臺為途徑，促進項目全生命周期的資源精細(xì)化管理，支撐EPC資源整合能力的提升。2.6.1資源策劃源集成平臺，對需用資源使用及投入情況進行全面策劃。緊密結(jié)合設(shè)計策劃，將招采前置到設(shè)計階段，鎖招采前置資源需求計劃制定風(fēng)險識別序號1232.6.2資源獲取與集成EPC項目的資源獲取與集成工作由項目商務(wù)經(jīng)理和采購經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)同二、三級單位主管部門完成。EPC項目所需求的全生命周期資源，可通過公司分供方資源庫與局EPC資源集成平臺獲取。源入庫。資源獲取資源整合與推薦序號12序號資源要包含：業(yè)主資源、設(shè)計咨詢資源、專業(yè)分包及勞務(wù)資源、材料及設(shè)備資源等項目全生命周期的所有資源。資源推薦方式選擇：員工推薦、內(nèi)部單位推薦、云筑網(wǎng)平臺選擇、外3考察評審及上報由二三級單位相關(guān)部門牽頭組織考察評審，項目部協(xié)同，對EPC資源的資質(zhì)、業(yè)績、專業(yè)能力及服務(wù)等進行考察，形成考察報告并發(fā)起資4入庫由二級單位相關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)后納入公司分供方資源庫或局EPC2.6.3資源維護與評價資源維護與評價原則：維護及時、客觀評價、公平公正。序號1資源維護分公司相關(guān)主管部門對資源維護負(fù)管理責(zé)任，項目部配合公司對分供方資源庫和EPC資源集成平臺內(nèi)的有關(guān)資源信息進行信息維護，定時更新項目及資源信息。2資源評價需結(jié)合項目部提交的月度評價)3評價范圍項目所有參建分包和分供單位，包含咨詢服務(wù)類分供方，不包含業(yè)主品牌庫、業(yè)主指定分包分供單位。4問題反饋分供方在履約過程中發(fā)生異常、評價成績不合格、發(fā)生重大問題及風(fēng)2.7.1過程管控項目結(jié)算工作由項目部協(xié)同三級單位商務(wù)管理部(主責(zé)部門)完成。序號1項目目標(biāo)管理編制標(biāo)價分離書：按照標(biāo)價分離模板，相關(guān)部門根據(jù)標(biāo)價分離會簽表內(nèi)容負(fù)責(zé)編制與核實。協(xié)商標(biāo)準(zhǔn)成本降低率：根據(jù)項目綜合情況與項目經(jīng)理協(xié)商確認(rèn)初步的標(biāo)準(zhǔn)成本降低率。2施工過程策劃梳理成本控制點；及時分析項目實施風(fēng)險點，梳理成本控制目標(biāo)分解策劃交底：將策劃內(nèi)容按照項目崗位職責(zé)進行分解，組織項目全員進行商務(wù)策劃交底，做好屬地員工的宣貫工作，加強管理體系學(xué)習(xí)。動態(tài)調(diào)整：分月、季度、年總結(jié)當(dāng)期策劃完成情況，明確后續(xù)實施重點，對項目策劃實施情況，全策劃執(zhí)行中修正情況等定期跟蹤和檢查考核。3工程計量確權(quán)策劃EPC項目多為固定總價或者固定平米單價合同，一般通過現(xiàn)場實際形象進度確定付款比例形象，要合理突破合同，核定形象進度以提高工程計量確認(rèn)率為原則；分單體、分專業(yè)、分部位區(qū)別對待形象進度，提前策劃。沒有合同清單的，應(yīng)與發(fā)包人溝通編制編制報送：按進度核定結(jié)果，按合同約定編制過程計量報告，當(dāng)期簽證一并計入，適當(dāng)時可