電大《個人與團體管理》超全答案

一、單項選擇題

有關(guān)做計劃前要考慮的事情，說法不對的的是（（D）假如工作變化較大，可不用做計劃）。

有關(guān)信息技術(shù)提供的溝通形式與其特點，對應對的的是（（A）即時信息溝通：不僅可以進行文字溝通，還可以實現(xiàn)圖像'視頻等交流）。

有關(guān)計劃在提高工作效率中的應用，說法對的的是（（A）要嚴格執(zhí)行每天的計劃）。

有關(guān)非正式審查，說法對的的是（（D）假如沒有多出的時間或者不熟悉有關(guān)內(nèi)容，可以將任務委派給團體中時間較富余

并且理解主題的組員）。

有關(guān)反饋的措施及其特點，對應不對的的是（（D）建設性反饋——反饋是一種單向的過程）。

有關(guān)會議各個階段的協(xié)調(diào)，說法對的的是（（D）在“協(xié)助全組討論問題并提供推進討論的措施”階段應當通過提問、邀

請發(fā)言等形式鼓勵大家刊登意見）。

有關(guān)組織目的，說法不對的的是（（B）組織內(nèi)各個分支的總目的可以不一樣）。

有關(guān)Y理論，說法不對的的是（（C）認為大部分人懶惰，不樂意工作）。

有關(guān)不授權(quán)的理由之一“對自己角色的理解問題”，說法對的的是（（D）總是認為自己是做事的人而不是發(fā)指令的人）。

有關(guān)SWOT分析法中字母與其含義，對應不對的的是（（D）S——劣勢，T——機會）。

有關(guān)制定工作計劃，說法不對的的是（（C）計劃限制了行動的自由度），

有關(guān)身體語言溝通，說法不對的的是（（C）相對于口頭語言溝通來說，身體語言溝通的有效性要差諸多）。

有關(guān)增強自我認知能力的兩種方式，說法不對?的的是（（B）反思僅僅是簡樸地思索問題）。

有關(guān)學習中存在的障礙及其處理措施，對應不對的的是（（D）工作無穩(wěn)定感一一辭職，尋找新的工作）。

有關(guān)組織目的和價值觀，說法對的的是（（D）組織的目的決定了組織的關(guān)鍵價值觀）。

有關(guān)使用形體語言抓住聽眾心埋，做法不對的的是（⑴）把雙臂抱在胸前）。

有關(guān)頭腦風暴法的第一種階段，做法不對的的是（（D）謹慎思索，防止出現(xiàn)荒唐想法）。

有關(guān)計劃在提高工作效率中的應用，說法不對的的是（（B）每天工作不一樣，因此不用事先做計劃），

有關(guān)X理論，說法不對的的是（（B）認為工作就是人的天性）。

有關(guān)管理者，說法不對的的是（（C）管理者重視的是成果，而不是任務計劃和控制）。

有關(guān)正式審查，說法不對的的是（（A）正式審查需要采用開放式地提問，鼓勵學員體現(xiàn)自己的想法）。

有關(guān)評估學習效果，說法不對的的是（（B）評估學習效果不需要評估學習對學員的工作導致的影響），

有關(guān)不授權(quán)的理由之一“對他人的信任問題”，說法對的的是（（A）假如發(fā)現(xiàn)難以信賴他人，那就意味著難以給他們布置任務）。

有關(guān)目的管理計劃的經(jīng)典環(huán)節(jié)，說法不對的的是（（C）實現(xiàn)目的的行動計劃由管理者自己決定）。

企業(yè)開展計劃需要多種資源，屬于企業(yè)所需的設施資源的是（（C）信息技術(shù)設備）。

企業(yè)文化強調(diào)員工應當按照嚴格的流程進行操作，但小劉認為只要高效率地完畢工作即可，面對這樣的沖突，小劉的

領導不應當采用的措施是（（C）解雇他工

企業(yè)的幾種青年大學生在討論明年報考MBA的事情，大家最關(guān)懷的是英語考試的難度，聽闡明年英語考試難度將會有

很大提高。根據(jù)期望理論，如下四人中（（C）小吳（是大家公認的“高材生”，英語棒，數(shù)學強，知識面廣，渴望深

造，又沒家庭承擔））向企業(yè)提出報考的也許性最大。

溝通的要素包括（（A）目的意圖，溝通對象，信息內(nèi)容，方式措施）和時間安排五個方面。

根據(jù)KOLB學習周期，“總結(jié)從經(jīng)驗中獲得的知識，并對這些知識進行研究，然后將所有的信息匯總，從中得出結(jié)論，

接下來決定應當怎樣應用自己的知以進行實踐”是從（（B）反思）階段開始學習。

根據(jù)赫茲伯格的雙原因理論，屬于鼓勵原因的是（（D）小王的企業(yè)領導很信任員_L,積極協(xié)助員工獲得_L作成就）。

根據(jù)PEST分析法，勞動和社會保障屬于組織的（（A）政治法律）環(huán)境，

各地方銷售點常因總企業(yè)銷售額分派不均而互相指貨。這個沖突產(chǎn)生的主線原因是（（D）原則的沖突）。

根據(jù)組織的整體目的，由（（A）各個層次的管理者和他們的上級）來設定團體的詳細目的。

根據(jù)赫茲伯格的雙原因理論，（（D）成就、發(fā)展、責任）屬于鼓勵原因。

根據(jù)KOLB學習周期，進行經(jīng)驗思索是從（（B）反思）階段開始學習。

工作中常見的學習機會和形式有許多，其中不屬于正式學習機會的是（B工作觀摩）。

企業(yè)對員工的升遷有明確的規(guī)定，而小趙認為假如體現(xiàn)突出，就應當?shù)玫教岚?，面對這樣的沖突，小趙的領導不應當采用的措施是（（B）

強調(diào)企業(yè)文化，嚴厲批評他的這種想法）＜

溝通的方式存諸多，它們各行優(yōu)缺陷，需要根據(jù)不一樣的狀況來決定使用何種方式。最適于書面溝通方式的狀況是（（B）需要永久保留記錄）。

在自行準各工作匯報的材料的過程中，需要注意的事項不包括（（C）材料必須通過自行調(diào)研獲取，不能直接運用有關(guān)部門的數(shù)據(jù)I

在談判進行到中間時，（（D）由于談判是雙向的，因此要盡量防止強硬的態(tài)度）對把握談判基調(diào)是沒有協(xié)助的。

在企業(yè)的發(fā)展活動與學習活動中，“針對?技能和具有清晰構(gòu)造的程序進行培訓，提供明確的指導，協(xié)助理解”屬于（（C）培訓）活動。

在運用SWOT分析法對組織進行分析時，第一步是（（B）通過判斷組織優(yōu)缺陷來分析組織內(nèi)部狀況）。

在平衡計分卡中，成本屬于（（C）內(nèi)部流程）角度的指標。

在培訓結(jié)束后，要對學習效果進行四個層次的評估.在培訓活動結(jié)束幾周后，需要進行評估的內(nèi)容不包括（（C）團體整

體效率提高了多大幅度）o

在使用活動跟蹤表時，需要對每項工作進行側(cè)重點分析，側(cè)重點分析不包括（（D）培訓）方面。

在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理措施對應不對的的是（（B）輕蔑一產(chǎn)生自卑心理，不知所措）。

處9.在企業(yè)，小孫所在團體有嚴格的工作流程，并且所有無紙化控制，某一步出錯就會影響到團體整體業(yè)績。這體現(xiàn)

了組織文化中的（（D）政策和程序）。

“在一旁觀測他人的工作狀況”屬于豐正式學習中的（（A）工作觀摩）。

在工作場所應用QQ、MSN、Skype等軟件進行溝通，屬于現(xiàn)代信息技術(shù)溝通方式中的（（B）即時信息溝通）。

組織部門中，”負責主體業(yè)務的研發(fā)”是（（B）業(yè)務）部門的基本職費，

“在做出決策此前及時提供信息以供參照”，這是考慮到優(yōu)質(zhì)信息特點中的（（D）恰當?shù)臅r間）。

在會議協(xié)調(diào)階段中，有關(guān)各個階段的協(xié)調(diào)，描述和做法相對應的是CB）“協(xié)商問題和但愿獲得的成果”階段：重新陳

說議程中的內(nèi)容）。

在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理措施對應不對的的是（（C）大聲斥責一一不問原因就道歉）C

在團體發(fā)展過程中，團體領導的支持作用不包括（（C）不直接參與團體組員的工作，任由他們自由發(fā)揮）。

組織目的和發(fā)展目的既有聯(lián)絡，又有區(qū)別。屬于組織目的的是（（B）提高客戶接待量，到達每天25名客戶）。

在企業(yè)，外李具有明確的工作范圍，對于工作范圍以外的任務，小李有權(quán)拒絕。這體現(xiàn)了組織文化中的（（B）工作角色之間的界線）。

在作出與否收購其他企業(yè)的決策時，管理者必須從多種角度全面分析被收購企業(yè)FI前的狀況及也許的發(fā)展前景等狀況,

這時管理人員重要需要（（C）思維能力）。

在處理員工不滿情緒時，在（（A）事情不能處理）的狀況下，可以把團體的意見反饋給上級管理人員。

在團體組員承擔新任務時，領導者往往會給他們提供培訓，這屬于領導者三項任務中的（（C）發(fā)展個人）。

組織部門中，“全面主持工作，制定總體發(fā)展目的和計劃”是（（A）總經(jīng)理）的基本職責。

組織關(guān)鍵價值觀和組織目的的關(guān)系是（（C）組織目的決定了組織的關(guān)鍵價值觀）。

組織文化中的角色文化是指（（B）組織體制往往具有詳細的工作描述、程序手冊、明確的職責、等級性的職業(yè)發(fā)展道路）。

自信是成功的必要品質(zhì)，對建立自信有效的是（（B）小張能坦率地體現(xiàn)自己的想法和規(guī)定）。

張秘書告知研發(fā)部全體組員下午四點到頂樓會議室開會，這句話沒有體現(xiàn)溝通五要素中的（（C）目的意圖）要素。

“綜合”是績效評估的原則之一，考察（（D）團體的目的與整個組織的目的與否一致）屬于以“綜合”為原則的績效評估

折中是面臨沖突時可采用的方式之一。有關(guān)折中的方式，說法對的的是（（D）雖不能得到很好的處理成果，但人人都能

有所收獲）。

建設團體是領導者的重要任務之%有關(guān)建設團體的說法對的的是（（B）領導者應當可以協(xié)助團體以成熟的方式進行運

作、處理糾紛以及反饋信息）。

發(fā)言中使月“嗯、啊、呀”這樣的詞語，表明臨時停止或搜尋對的的詞語，這屬于副語言溝通要素中的（（C）聲音補白）。

進行工作匯報時，抓住聽眾心理是到達匯報目的的一種重要方面，抓住聽眾心理的措施不對的的是（（B）灌輸更多的信息）。

競爭過程中，組織應當考慮周圍的五種競爭力，這五種競爭力不包括（（D）與否會發(fā)生自然災害）。

進行反思的措施有諸多，不對的的是（（C）不需要遵照邏輯）。

時間是開展計劃所需的必備資源，對這一資源的描述不對的的是（（A）項目團體組員每天18:0（）召動工作總結(jié)會）。

世界人口趨于老齡化，老年人數(shù)量不停增長，使企業(yè)不得不做出調(diào)整和變化，人口老齡化的問題屬于企業(yè)的（（B）社會文化）環(huán)境。

市場部小陳向經(jīng)理遞交了客戶需求信息調(diào)杳方案，經(jīng)理答復此方案超過了目前經(jīng)費預算，這闡明小陳的方案不符合優(yōu)

質(zhì)信息特點中的（（C）適度的費用）。

SMART目的中的A代表（（。可到達的）。

商務文獻除了需要條理清晰、開門見山外，還具有（（D）精確無誤）的特點。

授權(quán)重要有四個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)和做法對應不對的的是（（C）檢查進展狀況一對被授權(quán)人的工作橫加干涉）。

商務文獻除了需要精確無誤、條理清晰外，還應具有（（B）開門見山）的特點。

SMART目的中的S代表（（A）明確的）。

屬于培訓的特點的是（⑴）用于目的明確、短期的實用技能、技術(shù)和程序的培訓）。

思索和討論對于學習是至關(guān)重要的，團體領導可通過交流協(xié)助團體組員思索他們所學的知識。在交流的過程中，做法

不合適的是（（A）在嚴厲的、非常正式的氣氛中展開）。

身體語言反饋是反饋的重要措施之一，有關(guān)身體語言反饋，說法對的的是（（C）假如身體語言傳達的意思與所說的話矛

盾，就會傳達一種錯誤的信息）。

授權(quán)重要有四個環(huán)節(jié)，在下達指令后，領導接下來的重要工作是（（B）檢查進展狀況）。

運用頭腦風暴法時，一般分為兩個階段。屬于第一階段的工作的是（［B）盡量地多提某些想法）。

要讓反思發(fā)揮作用，需要（（B）認識到情感和直覺的重要性）。

研發(fā)團體正在進行?項訓練計劃，團體領導常常問詢團體組員的學習狀況，并予以協(xié)助和指導。這屬于訓練環(huán)節(jié)中的

（（D）督導和檢查）階段。

一切友好的關(guān)系都是建立在信任的基礎上的，但在團體中建立信任并不是一件輕易的事情。在洪經(jīng)理的某些領導行為

中，不能協(xié)助他的團體營造信任氣氛的是（（C）他在會議中常常表揚那些他比較喜歡的同志）。

一種團體與否有授權(quán)的氣氛表目前諸多方面。不利于營造團體授權(quán)氣就的是（（B）李總常常把工作完全交給團體組員去

做，自己不予任何干涉）。

有人也許需要壓力來鼓勵自己前進，但壓力過大不利于健康，防止壓力過度的措施不對的的是（（C）拒絕他人的協(xié)助）。

與環(huán)境的陳設屬于同一種溝通方式的是（（C）環(huán)境的顏色搭配）。

運用SWOT分析法為組織進行分析的環(huán)節(jié)，說法對的的是（（A）通過判斷組織優(yōu)缺陷來分析組織內(nèi)部狀況）。

與個人相比，團體的工作方式能更好地應對變化，這可以體現(xiàn)團體優(yōu)勢中的（（B）能靈活地適應環(huán)境的變化〉。

研發(fā)部常常采用投票的方式選擇最終方案，這種到達協(xié)議的方式的長處是（（C）可以減少作決策的時間）。

一種完整的交流過程包括（（D）發(fā)送者發(fā)送信息，接受者接受信息再反饋信息給發(fā)送者）。

演講臺上，小薛的音調(diào)富有變化，抑揚頓挫，給他人以自信、堅定的感覺，傳達比信息的溝通方式屬于（（B）副語言溝通）。

運用電子頭腦風暴法，雖然參與者不在同一種地方也可以互相交流，這體現(xiàn)了電子頭腦風暴法（（B）同步性）的長處。

劉總在開會時提出讓銷售部經(jīng)剪發(fā)言，銷售部經(jīng)理論述了銷售部門的業(yè)績，并做了詳細簡介，幾乎占用了會議的所有

時間，劉總在會議中碰到的困難局面是（（B）獨霸會場）。

良好的決黃需要在發(fā)明性和理性之間到達一定的平衡。''提出不尋常的想法和處理方案”屬于（（B）發(fā)明性）的決策。

李總是歐陽集團的總經(jīng)理，而趙主管是歐陽集團生產(chǎn)部門的負責人，兩者工作的側(cè)重點為（（D）李總一確定愿景及實

現(xiàn)愿景的方略，鼓勵和鼓舞；趙主管一一準備詳細的計劃和預算，組織實行計劃

樂和超市制定了“明年的平均客流量比今年提高5%”的目的，與此有關(guān)的發(fā)展目的也許是（（C）提高公關(guān)部的宣傳能力）。

領導者需要具有廣泛的能力，其中（（A）影響力、政治覺悟和設身處地為他們著想的能力）體現(xiàn)了領導者的社會能力。

交流是一種雙向的過程，（（C）有人刊登了有關(guān)團體管理的某些見解）無法表明交流是雙向的。

六頂思索帽措施中，不一樣顏色的帽子代表不一樣的思索方式，其中白色的帽子代表（（B）中立與客觀）。

良好的決策需要在發(fā)明性和理性之間到達一定的平衡。”沖破壁壘和阻礙”屬于（（D）發(fā)明性）決策.

運用活動跟蹤表可以清晰地理解自己的工作習慣，填寫活動跟蹤表的最終一步是（（C）按照優(yōu)先級別對一天的活動進行分析）。

六頂思索帽法是處理團體組員之間分歧與誤解的重要措施，其中紅色i勺帽子代表（（C）情感與感覺，

“領導者要公正，要以事實而不是感覺為根據(jù)”屬于營造信任氣氛中的（（D）客觀并一視同仁）的措施。

好斗的人總認為自己的權(quán)利、規(guī)定和需求比他人的利益重要得多，不屬于好斗的人的特點的是（（D）自我犧牲）。

環(huán)境的顏色搭配可以傳遞一定的信息，這是（（C）道具溝通）方式的一種應用。

華陽建筑企業(yè)的建筑工地分散在諸多地方，各工地領導需要就建筑材料調(diào)撥和人員安排進行交流，不適合他們的書面

溝通方式是（（C）布告欄）。

會議中有時會出現(xiàn)爭論的狀況，面對這種狀況，做法不對的的是（（B）不予理會）。

反饋是一種有效的增強自我認知能力的方式。有關(guān)接受反饋的措施，說法不對的的是（（C）把反饋當成是一種針對個人的襲擊

阻礙學習的障礙有諸多，不存在學習障礙的情景是（（A）小趙發(fā)現(xiàn)自己所學的知識已經(jīng)破舊了，他決定參與培訓班進行“充電

從一種人的面部表情可以看出一定的信息，這種溝通方式屬于（（D）身體語言溝通）。

從客戶中直接獲取客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一，這一途徑的缺陷是（（B）工作量大）。

處理員工不滿情緒的措施中，（（C）努力建設友好的團體關(guān)系）對所有狀況都是合用的。

常見的監(jiān)督指標有軟指標和硬指標，不屬于硬指標的是（（A）員工的意見）。

常見的績效評估的原則有四種，其中“團體組員哪些方面的能力得到了提高？”屬于績效評估的（（B）學習）原則。

從組織內(nèi)營銷類部門有影響力的員工所掌握的信息，來獲取客戶需求唁息的缺陷是（（C）員工為保證自身利益，不輕易

將這些信息進行分享）。

查爾斯?漢迪在《認識組織》中提出的組織文化類型不包括（（C）強勢文化）。

從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分，第二部分0T可以用來分析（（B）外部條件或原因）。

銷售部經(jīng)理將本季度客戶需求反饋信息提供應研發(fā)部經(jīng)理，這種工作匯報的形式是（（C）平級形式）。

小王計劃1月3號學完碩士入學考試的所有課程，其中“1月3號”體現(xiàn)了SMART原則中的（（D）有時間規(guī)定的）原

則。

小孫在運月SWOT分析法進行自我評估時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)晉升制度不公平，自己很難獲得晉升機會，這屬于他的（（D）威脅）。

小高對團體提出的多種處理方案的原則作出了規(guī)定：客戶排隊時間不應超過4分鐘；排隊制度必須對每個人同樣公平;

處理方案不應增長成本。這是團體決策的（（D）建立選擇原則）階段。

相對于?個人來說，團體工作有諸多優(yōu)勢，有關(guān)“合理決策”這一優(yōu)勢，說法對的的是（（A）更多的人參與討論并刊登意見）。

小李在運用SWOT分析法進行自我評估時，發(fā)現(xiàn)自己做事缺乏恒心，這屬于他的（（B）劣勢）.

小張向項目經(jīng)理遞交了一份提議書，提出了自己對項目進展的某些見解，這種工作匯報的形式屬于（（D）從下到上形式r

小李常常在企業(yè)做工作匯報，每次她都要花很長時間準備。準備材料的環(huán)節(jié)不對的的是（（A）將搜集到的所有信息寫到材料中）。

訓練工作包括五個環(huán)節(jié)，其中“籌辦訓練資源，建立培訓授權(quán)”屬于訓練環(huán)節(jié)中的（（B）計劃和建立）階段。

小陳在團體中總是可以創(chuàng)新，時常產(chǎn)生多種新的有效的想法，他在團體中飾演的角色是（（C）謀士），

小明畢業(yè)后被分派到打字室工作，可他對打字并不很在行。他制定了一種目的，每天午休抽出半小時練習打字，爭取一年

內(nèi)到達每分鐘字的速度，從而提高自己的打字水平。他的目的不符合SMART原則中的（（D）可到達的）原則。

小劉在制定自己的目的時，應當注意的是（（0目的應遵照并服從團體的目的）。

辦事拖拉嚴重影響工作效率，對克服拖拉推延沒有協(xié)助的是（（A）凡事都追求完美）。

辦公室的內(nèi)部設計是一種道具溝通方式。有關(guān)開放式的辦公室設計的特點，說法不對的的是（（B）高層和一般員工之間

會有一定的辦公距離）。

不一樣類型的團體具有不一樣的特點，其中供銷團體的重要特點是（［A）包括消費者和供應商）。

體現(xiàn)需求有諸多種措施，說出需求的措施不對的的是（（A）對你的需求做到心中有數(shù)，不僅要積極還要好斗）。

辦公室的內(nèi)部設計是一種道具溝通方式。除老式式辦公室設計外，常見的辦公室設計尚有（（A）開放式設計）。

不一樣類型的團體有不一樣的特點，其中項目團體的重要特點是（⑴）從事一次性項目，完畢項目，團體解散）。

團體與團體的融洽相處需要彼此理解，彼此理解的內(nèi)容不包括（（C）團體關(guān)鍵客戶資料）。

團體領導可以通過多種方式協(xié)助團體組員思索他們所學的知識，可采用的方式不包括（（B）讓團體組員自行處理他們碰到的困難）。

團體組員間的互相信任能為團體帶來諸多好處，屬于信任的體現(xiàn)是（（D）技術(shù)團體組員彼此珍視，互相尊重）。

團體中，不一樣的團體角色承擔著不一樣的責任，其中謀士的責任是（（A）提出創(chuàng)新的想法）。

團體領導在支持團體學習的過程中可以飾演多種多樣的角色，最重要的是（⑴）鼓勵者）。

團體組員之間的互相信任能帶來諸多好處，包括團體組員積極承擔風險。屬于承擔風險的體現(xiàn)是（（A）組員懂得犯了錯

誤沒什么關(guān)系，只要能從中吸取教訓就可以了）。

談判是一種雙向的過程，除了作出合理反應的能力外，個人的（（A）洞察局面的能力）決定了談判能否成功。

期望理論的基本觀點是（（B）認為人們在預期他們的行動將會有助于到達某個目的的狀況下，會被鼓勵去做某些事情）。

到達協(xié)議有許多種方式，方式及其優(yōu)缺陷對應不對的的是（（B）投票——使每個團體組員都能滿意）。

電子頭腦風暴法是一種簡便的創(chuàng)新思維措施，屬于它的長處的是（B.效率受規(guī)模約束）。

對抗是面臨沖突時可采用的方式之一。有關(guān)對抗的方式，說法對的的是（（C）能迅速獲得成果，但假如處理不好，則揮霍時間）。

王總是銷售部經(jīng)理，為了對銷售部門進行監(jiān)督，他制定了一系列的硬指標，不屬于硬指標的是（（D）顧客意見調(diào)查表）。

為了可以順利完畢團體任務、處理團體也許面臨的問題，團體需要進夕亍科學有效的決策。決策過程的最終一步是（（C）

實行并督導處理方案）。

為了使團體之間融洽相處，團體之間要分享彼此的目的和計劃，對此做法不對的的是（（A）保證各方的人員配置相似）。

為了使城體組員工作起來感到心情舒暢，領導者需要營造一種授權(quán)的氣氛。有關(guān)營造團體授權(quán)氣氛，說法對的的是（（A）

要為團體組員提供必要的工具）。

控制過程中，在衡量實際績效之后進行的工作內(nèi)容是（（C）與原則相比較）。

控制過程的環(huán)節(jié)包括：①與原則相比較；②糾正偏差；③衡量實際績效。對的的環(huán)節(jié)是（（B）③①②）。

邁克爾?波特的“五力模型”是用來分析行業(yè)的（⑴）競爭狀態(tài)）。

某企業(yè)各地方銷售點互占“地盤”的現(xiàn)象嚴重，這個沖突產(chǎn)生的主線原因是（（B）互相競爭）。

人們的行為一般反應出他們的性格，屬于消極/自卑類型的人的經(jīng)典行為體現(xiàn)是（（【））無條件地自我犧牲

平衡計分卡可以從四個方面來評估組織的績效，（（A）競爭對手信息）不屬于平衡計分卡所評估的內(nèi)容。

二、案例題（第81?100題，每題1分，共20分。請從四個備選答案中選擇一種最恰當?shù)拇鸢?，將?/p>

的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）

案例1：

小孫是人力資源部經(jīng)理.，近來他準備舉行一種培訓班，需要從各個車間抽調(diào)員工參與，為了爭取車間的支持，他

到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，會面后小孫上去就是一拳：“我告訴你啊，下禮拜給我派兩個

人參與培訓班，如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！你派不派人？”旁觀者皆大樂，車間

主任哭笑不得，趕緊答應。第二位車間主任是他師傅，他換了個說法：“師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子，您一

定得幫我這個忙，派倆人下周參與培訓班，幫我圓上這個場?！睅煾敌廊煌?。第三、四、五、六車間他均隨機應變獲

得了各位主任的支持。第七個部門是設計科室，“張工，這是今年上六個月職工培訓計劃，您看看，第四次課還得麻煩

您上。”張工表達堅決支持?！斑@第一次課還得您派倆人參與，您看派誰去？”張工也答應了并當場定下人選。小孫順

利地獲得了各車間的支持。

根據(jù)以上案例，回答如下各題。

81：小孫在與師傅進行溝通時，使用的溝通技巧是（（C）讓對方接受自己的觀點）。

82：小孫與師傅所采用的溝通技巧的措施不包括（（D）將自己的觀點強加給對方兀

83：小孫挨個地去說服各個車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的（（D）一對一）方式。

84：口頭語言溝通包括多種方式，小孫采用的方式的缺陷是（（A）不利于信息共享）。

85：與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小孫采用的方式的長處是（［B）可發(fā)現(xiàn)單獨的問題）。

案例2：

新泰企業(yè)的創(chuàng)始人余總勤奮、嚴厲,具有強烈的進取心。企業(yè)創(chuàng)立之初在出口紡織方面獲得了成功。之后，余總領

導企業(yè)9100多名員工采用全新的市場戰(zhàn)略將企業(yè)業(yè)務不停擴展到貿(mào)易、汽車、機械、電子、建筑、重型造船、電腦、

電信以及金融領域，成為國家第四大企業(yè)集團。新泰企業(yè)是希爾斯、ChristianDior等多種產(chǎn)品的紡織品供應商。同

步，還與某國際著名汽車企業(yè)成立了合資企業(yè)。

根據(jù)以上案例，回答如下各題。

86：組織的利益有關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響。利益有關(guān)者指的是（（D）影響組織目的的實現(xiàn)或者受組

織實現(xiàn)目的過程影響的個人或者團體）。

87：組織的利益有關(guān)者分為外部利益有關(guān)者和內(nèi)部利益有關(guān)者。屬于新泰企業(yè)的外部利益有關(guān)者的是（（B）希爾斯企業(yè)）。

88：組織的利益有關(guān)者分為外部利益有關(guān)者和內(nèi)部利益有關(guān)者。屬于新泰企業(yè)的內(nèi)部利益有關(guān)者的是（（09100多名員

工）。

89：根據(jù)Ansoff矩陣，新泰企業(yè)實行的是（（D）多元化經(jīng)營）的市場戰(zhàn)略。

90：相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)嚓，新泰企業(yè)實行的市場戰(zhàn)略的特點是（（B）開發(fā)新產(chǎn)品和服務，并將它們銷售到

新市場，風險性大）。

案例3：

云經(jīng)理把運行部分管的各分店經(jīng)理召集在一起，向大家簡介了今年企業(yè)對運行部的工作規(guī)定：銷售額增長25%,利

潤率到達15%,市場擁有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說到：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的

狀況，提提今年每個分店能完畢多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能到達多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)

理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會議議程。沉默了好大一會，一分店的店長才第一種發(fā)了言：“去年我們

的客源就少了諸多，銷售額今年不會提高諸多?！倍值辍⑷值甑牡觊L也隨聲附和，各自強調(diào)自己店的困難。云經(jīng)理

忙出來強調(diào)：“目前是讓大家提能完畢多少任務，不是發(fā)牢騷。”“好吧，我們店能增長銷售額15虬”一分店店長說,隨

即，其他幾位經(jīng)理提出的銷售額增長率也都在20%左右。

根據(jù)以上案例，回答如下各題。

91：云經(jīng)理在對各運行部進行任務分解時可使用（（A）WBS）O

92：在任務分解的過程中，（（C）項目的重要工作與否已經(jīng)明確）不屬于在“核算分解的對的性”階段需要確認的問題。

93：在任務分解的過程中，完畢（（C）確定每個工作任務的構(gòu)成部分）的工作后，需要核算分解的對的性。

94：在任務執(zhí)行過程中，云經(jīng)理可通過非正式評估的方式理解狀況。非正式的工作評估只有在（（D）存在信任）的前提

下才能奏效。

95：正式評估也是一種檢查團體組員工作成果的措施。不屬于正式評估措施的是（（B）私下聊天）。

案例4：

老喬是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗。在技術(shù)科，每一位科員都認為他的工作相稱杰出。很快前，本

來的科長調(diào)到另一種廠去當技術(shù)副廠長了，領導任命老喬為技術(shù)科科長。老喬上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他

此前在水平差的領導手下工作過，懂得那是什么滋味。第一種月，全科室的人都領教了老喬的“新官上任三把火”。在

他上任的第二天，小張由于交通擁堵，上班遲到了三分鐘，老喬當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有

時間概念的人:第二個星期，老李由于忙著接待外賓，把一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老喬乂大發(fā)雷霆，公開表達,

再這樣下去，就要把老李調(diào)走。當老喬要一份技術(shù)資料時，小林連著加班三天趕了出來，老喬連一句表揚的話也沒有。

到了月底，老喬還在廠部會議上說，小林不能勝任工作，提議把小林調(diào)到車間去。一年過去了，廠領導發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科

出問題了，缺勤的人諸多，不少人規(guī)定調(diào)動工作，許多工作任務都應付不過來。科室里沒有友好團結(jié)的氣氛，廠領導

下決心要處理技術(shù)科的問題了。

根據(jù)以上案例，回答如下各題。

96：老喬在上任后，對下屬采用的是（（A）命令）的領導方式。

97：除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，經(jīng)典的團體領導方式尚有（（B）參與）。

98：老喬所采用的這種領導方式的合用范圍是（（C）緊急任務）。

（D）獲得處理問題的措施

99：領導者在選擇領導方式時要考慮的原因不包括（（B）自己的個人偏好）。

100：老喬具有很高的工作意愿，但領導能力卻很差。為此，廠領導應采用（（A）低支持、指令多）的方式。

案例5：

本田宗一郎被譽為2（）世紀最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技

術(shù)骨干羅伯特來找本田，當時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特快樂地把花費了一年心血設計出來的新車型拿來給

本田看：“總經(jīng)理您看，這個車型太棒了，上市后絕對會受到消費者的青睞！”

羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，匆匆抬起頭叫羅伯特，可

是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。

第二天，木田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特品茗"羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我

己經(jīng)買了返回美國的機票，謝謝您這兩年對我的照顧.”“??？這是為何？”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便放慢語速

坦言相告：“我離開您的原因是由于您自始至終都沒有聽我發(fā)言。就在我拿出我的設計時，我提到這人車型的設計很棒,

并且還提到車型的上市前景。我以它為榮，不過您當時卻沒有任何反應，并且還低著頭閉著眼睛在休息，我丁是就變

化主意了！”

后來，羅伯特拿著自己的設計到了福特汽車企業(yè)，福特企業(yè)決定投產(chǎn)這個新車型。新車上市給本田企業(yè)帶來了不

小的沖擊。

根據(jù)以上案例，回答如下各題。

81：羅伯特在和本田進行溝通時所使用的溝通方式是（（C）口頭語言溝通）。

82：羅伯特和本田的溝通方式包括多種措施，案例中體現(xiàn)的措施是（（C）一對一）。

83：羅伯特事件闡明，領導者在和員工交談時不應當（（D）居高臨下），

84：本田宗一郎在與員工進行溝通時，可以采用某些溝通技巧，這些技巧不包括（（A）不輕易表露自己的想法）。

8b：羅伯特事件闡明，化聆聽時要注意諸多事項，做法不對的的是（⑴）一邊_L作，一邊聆聽）。

案例6：

近來，紅星企業(yè)的李總碰到了一種難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大

意是規(guī)定企業(yè)增長員工的工資和提高福利待遇，理由是：企業(yè)六個月進行一次績效考核，根據(jù)規(guī)定員工的工資幅度應

當有一定的上浮，且目前各個行業(yè)的工資平均增長率都在上漲，而該企業(yè)卻一直沒有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和

埋怨。員工還認為，這六個月來每個人的工作量都是滿負荷的，壓力很大，不過員工的福利待遇并沒有得到改善。

看完申請書后，李總很生氣。雖然企業(yè)這六個月的業(yè)績呈上升趨勢，不過企業(yè)為了滿足市場的需求，需要擴大生

產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認為員工應當以企業(yè)發(fā)展為重,

不能只為一己私利。隨即，他把企業(yè)所有員工召集過來開會，會上他嚴厲批評了車間主任和其他員工的做法，說這是

在給企業(yè)添亂，嚴詞拒絕了員工提出的處理方案，雙方?jīng)]有到達任何協(xié)議。接著全體員工自發(fā)組織了怠工行動，這使

企業(yè)陷入了愈加困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了，

根據(jù)以上案例，回答如下各題。

86：從案例中可以看出，李總和員工談判的成果是（（B）雙輸）。

87：不屬于李總和員工的談判方式的特點是（（A）只有一方獲得好史）。

88：從李總在會上的體現(xiàn)可以看出他的談判風格，他屬于（（C）專橫武斷）的人。

89：不一樣談判風格的人具有不一樣的特點，李總的談判風格的特點是（（D）不顧他人的感受）。

90：為了處理該企業(yè)目前的難題，李總應當重新與員工進行談判。他可采用的控制談判進程的技巧不包括（（B）避重就

輕）。

案例7：

某機床廠按照目的管理的原則，把目的管理分為三個階段進行，其中第一種階段是目的制定階段，卜面是目的制

定的過程。

一、總目的的制定

該廠通過對國內(nèi)外機床市場需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的規(guī)定，并根據(jù)企業(yè)的詳細生產(chǎn)能力，提出了“三提高”、

“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品

數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。

二、部門目的的制定

企業(yè)總H的由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目的進行層層分解，層層貫徹到各個部門。各部門的分目的由各部

門和廠企業(yè)管理委員會共同約定。

三、目的的深入分解和貫徹

部門的分目的確定了后來，接下來的工作就是將目的深入分解并層層貫徹到每個人。

部門內(nèi)部小組（個人）R的管理，其形式和規(guī)定與部門目的制定相類似，確定FI的也采用目的卡片，由部門自行負

責實行和考核。規(guī)定各個小組（個人）努力完畢各自的目的值，以保證部門目的的準期完畢。

該廠部門分解目的的詳細措施是：先把部門目的分解貫徹到職能組，任務級再分解貫徹到工段，工段再下達給個

人。通過層層分解，仝廠的總目的就貫徹到了每一種人身上“

根據(jù)以上案例，回答如下各題。

91：該機床廠采用（（A）工作分解構(gòu)造）的措施將任務分解到個人。

92：在任務分解的過程中，（（C）項目的重要工作與否已經(jīng)明確）不屬于在“核算分解的對的性”階段需要確認的問

題。

93：在任務分解的過程中，完畢（（C）確定每個工作任務的構(gòu)成部分）的工作后，需要核算分解的對的性。

94：為了理解目的的實行狀況，機床廠領導可通過非正式評估的方式理解狀況。非正式的工作評估只有在（（C）存在信

任）的前提下才能奏效。

95：正式評估是一種檢查團體組員工作成果的措施。不屬于正式評估措施的是（（B）私下聊天）。

案例8：

達立企業(yè)會議室里，徐總經(jīng)理和新進企業(yè)的技術(shù)人員正在進行對話。

徐總經(jīng)理一臉誠懇：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？"沒人回答。徐總經(jīng)理接著說：“這段時

間來，企業(yè)業(yè)務發(fā)展很快，平時我一直忙于處理事務性工作，沒有抽出時間來關(guān)懷你們，很抱歉,今年能從我所向往

的名牌大學招收到你們，我非常重視你們，不但愿你們離開。今天，我真心誠意來聽取你們的想法和意見，有什么話

大家盡管說，我尊重大家的想法。”會議室稍有動靜。小李輕聲說道：“我們也是慕名來到這里，不過，企業(yè)的管理令

我們感到失望。從進企業(yè)的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，都不理解我們工作是

為了什么?！毙『酉氯フf：“招聘的時候，承諾的月工資是2600元，我們報到后才懂得試用期工資僅1500元/月，

而我們這個月真正拿到的工資只有1000元。”

聽到這里，徐總經(jīng)理說：“謝謝你們講了真心話。企業(yè)成立兩年來，我和幾種副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才自

目前的成績。由于訂單都做不完，我們一直沒有時間認真考慮管理上的問題。后來我們一定會改善企業(yè)的管理制度，

但愿可以處理你們提出的這些問題，做到企業(yè)所有組員和企業(yè)一起發(fā)展！”

根據(jù)以上案例，回答如下各題。

96：根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（（D）主導需求），

97：徐總真心誠意地聽取員工的想法和意見，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿足員工的（（B）自尊）需求。

98：小胡提出實際拿到的工資和招聘時承諾的工資不等。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，工資收入重要是為了滿足人（（A）

生理）的需求。

99：小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不理解工作是為了什么，工作沒有給他們帶來個人滿足感，根據(jù)馬斯洛的

需求層次理論，這闡明他們的（（B）自我實現(xiàn)）需求沒有得到滿足。

100：徐息經(jīng)理但愿提高大家的士氣，他可以采用的提高鼓勵水平的措施不包括（（D）工作復:雜化），

判斷題：（共1題每題1分）A對的B錯誤

1、只要是壓力，就會對健康有害。（B）

O對的

O錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

2、所有的計劃都亳無例外地受到多種務件的限制和約束。（A）

O對的

O錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

3、會議可以使人人到場，是處理詳細問題的一種最佳方式，因此我們要常常召開會議。（B）

O對的

O錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

4、任何一種談判，都是為了尋求一種雙贏的成果。（B）

0對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

5、SWOT分析只能用于個人，而不能用于組織。（B）

0對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

6、在團體的形成階段，任務需要、團體需要和個人需要都占有相似的比例。（B）

0對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

7、培訓與訓練的環(huán)節(jié)是一致的，那么它們沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。（B）

O對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

8、對于領導者來說，目的的制定就是指對未來組織的發(fā)展做出計劃。（A）

O對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

9、根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們需求的滿足總是從最基本的需求開始，逐層實現(xiàn)。（A）

0對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

10、不滿和埋怨是兩個不一樣的過程，但有時產(chǎn)生的原因也許是相似的。（A）

O對的

O錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

11、企業(yè)銷售狀況的匯報一般應當按照時間的次序來排列。（A）

O對的

O錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

12、一科成功的團體簡報，它必須是一種雙向溝通的過程。（A對的）

判斷題：（共1題每題1分）

13、企業(yè)為了培養(yǎng)客戶的忠誠度，就需要常常進行市場調(diào)查。（A）

0對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

14、學習是為了發(fā)展，發(fā)展為了更好的學習。（A）

O對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

15無論做什么事情，確定工作的優(yōu)先級都是很重要的。（A）

0對的

O錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

16、一種團體的效率高就意味著這個團體的工作獲得了好的效果。（B）

O對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

17、不管是個人的目的，還是組織目的，都必須遵守SMART原則。（A）

0對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

18、在團體交流的過程中，其中最重要的是傾聽。（A）

O對的

0錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

19、領導者與管理者有本質(zhì)的區(qū)別，管理者的角色比領導者更具挑戰(zhàn)性。（B）

0對的

O錯誤

判斷題：（共1題每題1分）

20、只要制定出SMART目的，那么這個目的就可以實現(xiàn)。（B）

O對的

0錯誤

判斷題：(共1題每題1分)

21、團體中必須具有互補的角色才能友好的發(fā)展。(A)

O對的

0錯誤

判斷題：(共1題每題1分)

22、所有的計劃都亳無例外地受到多種條件的限制和約束。(B)

O對的

0錯誤

判斷題：(共1題每題1分)

23、發(fā)明性思維措施就是一種突破常規(guī)的思索措施。(A)

0對的

0錯誤

判斷題：(共1題每題1分)

24、只要具有好的品質(zhì)，就可以成為一種好的領導。(B)

0對的

O錯誤

一、單項選擇題(1?80題，每題1分，共80分。請從四個備選答案中選擇一種最恰當?shù)拇鸢?，將對的?/p>

案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分)

1：工作中常見的學習機會和形式有許多，其中不屬于正式學習機會的是(B)o

(A)正式的委托培訓

(B)工作觀摩

(C)研討會

(D)開放式或遠程學習項目

2：有關(guān)做計劃前要考慮的事情，說法不對的的是(D)。

(A)對的設定工作優(yōu)先級

(B)平衡任務、團體、個人三方面的行動

(0需要對平常經(jīng)典工作進行分析

(D)假如工作變化較大，可不用做計劃

3：有關(guān)信息技術(shù)提供的溝通形式與其特點，對應對的的是(A)。

(A)即時信息溝通：不僅可以進行文字溝通，還可以實現(xiàn)圖像、視頻等交流

(B)電子郵件：實現(xiàn)即時反饋和交流

(C)數(shù)字傳真：溝通地點不受局限

(D)視頻會議：快捷，便利，成本低

4：溝通的方式有諸多，它們各有優(yōu)缺陷，需要根據(jù)不一樣的狀況來決定使用何種方式。最適于書面溝通方式的狀

況是(B)。

(A)需要思想共享

(B)需要永久保留記錄

(C)需要進行充足的意見交流

(D)需要立即得到反饋

5：從一種人的面部表情可以看出一定的信息，這種溝通方式屬于(D)o

(A)口頭語言溝通

(B)副語言溝通

(C)簡短指示溝通

(D)身體語言溝通

6：銷售部經(jīng)理將本季度客戶需求反饋信息提供應研發(fā)部經(jīng)理，這種工作匯報的形式是(C)。

(A)從卜到下形式

(B)中間形式

(C)平級形式

(D)從下到上形式

7：組織部門中，“全面主持工作，制定總體發(fā)展目的和計劃”是(A)的基本職責。

(A)總經(jīng)理

(B)行政部門

(C)財務部門

(D)業(yè)務部門

8：組織關(guān)鍵價值觀和組織目的的關(guān)系是(C)。

(A)組織目的有助于組織界定員工的行為規(guī)范，而組織關(guān)鍵價值觀對此沒有作用

(B)組織關(guān)鍵價值觀和組織目的是完全相似的

(0組織目的決定了組織的關(guān)鍵價值觀

(D)組織關(guān)鍵價值和組織目的沒有任何關(guān)系

9：反饋是一種有效的增強自我認知能力的方式。有關(guān)接受反饋的措施，說法不對的的是(C)。

(A)將反饋視為是有價值的

(B)聽取反饋事實，并尋求細節(jié)的例子和闡明

(C)把反饋當成是種針對個人的襲擊

(D)采用積極積極的態(tài)度尋求反饋和改善的提議

10：阻礙學習的障礙有諸多，不存在學習障礙的情景是(A)0

(A)小趙發(fā)現(xiàn)自己所學的知識已經(jīng)破舊了，他決定參與培訓班進行“充電”

(B)小李接到新的項目，工作承擔太重，沒心情學習

(C)小蕭認為她的工作不穩(wěn)定，學的知識對工作沒有用處

(D)小高認為自己的知識對目前的工作已經(jīng)夠用了，不用再學習了

11：在使用活動跟蹤表時，需要對每項工作進行側(cè)重點分析，側(cè)重點分析不包括(D)方面。

(A)任務

(B)團體

(C)個人

⑻培訓|

12：好斗的人總認為自己的權(quán)利、規(guī)定和需求比他人的利益重要得多，不屬于好斗的人的特點的是(D)。

(A)說話時過度使用“我”

(B)不惜一切代價想贏

(C)不聽取他人意見

(D)自我犧牲

13：市場部小陳向經(jīng)理遞交了客戶需求信息調(diào)查方案，經(jīng)理答復此方案超過了目前經(jīng)費預算，這闡明小陳的方案

不符合優(yōu)質(zhì)信息特點中的(C)。

(A)對的的人員

(B)對的的內(nèi)容

(C)適度的費用

(D)恰當?shù)臅r間

14：發(fā)言中使用“嗯、啊、呀”這樣的詞語，表明臨時停止或搜尋刈的的詞語，這屬于副語言溝通要素中的(C)o

(A)語速

(B)音量

(C)聲音補白

(D)音調(diào)

15：進行工作匯報時，抓住聽眾心理是到達匯報目的的一種重要方面，抓住聽眾心理的措施不對的的是(B)。

(A)吸引聽眾的參與

(B)灌輸更多的信息

(C)運用形體語言

(D)建立良好的關(guān)系

16：在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其處理措施對應不對的的是(B)。

(A)批評一一對于合理的部分，表達承認并予以接受

(B)輕蔑一一產(chǎn)生自卑心理，不知所措

(C)大聲斥責一一盡量地心平氣和，讓對方不要喊叫

(D)耍弄職權(quán)一一就事論事

17：世界人口趨于老齡化，老年人數(shù)量不停增長，使企業(yè)不得不做出調(diào)整和變化，人口老齡化的問題屬于企業(yè)的

(B)環(huán)境。

(A)經(jīng)濟

(B)社會文化

(C)政治

(D)生態(tài)環(huán)境

18：從客戶中直接獲取客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一，這一途徑的缺陷是(B)。

(A)可靠性差

(B)工作量大

(C)不輕易獲取

(D)隱蔽性強

19：組織文化中的角色文化是指(B)。

(A)員工必須完全適應領導，根據(jù)領導的指示執(zhí)行任務

(B)組織體制往往具有詳細的工作瑞述、程序手冊、明確的職責、等級性的職業(yè)發(fā)展道路

(C)工作高于一切，規(guī)定團體組員必須迅速應對變化的組織

(D)一群專業(yè)人士常常集合在一起發(fā)展和提高自己的個人目的

20：運用頭腦風暴法時，一般分為兩