小李是一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？

他們應(yīng)該如何啟動(dòng)籌集所需資金的項(xiàng)目？

2.造紙廠污水凈化叮綜合利用的可行性報(bào)告完整嗎？

3.游泳池建造項(xiàng)目能獲利嗎？

4.怎樣進(jìn)行生產(chǎn)線擴(kuò)建項(xiàng)目計(jì)劃的編制？

5.項(xiàng)目經(jīng)理面臨的困難有哪些？

6.A公司的項(xiàng)目應(yīng)如何終止？

7.偉業(yè)公司的公路大橋建設(shè)項(xiàng)目為何延遲？

8.A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？

9.摩托羅拉的內(nèi)部激勵(lì)有效嗎？

10.如何進(jìn)行新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的成本估尊？

11.維拉扎諾大橋項(xiàng)目溝通實(shí)例

12.A企業(yè)資源優(yōu)化項(xiàng)目為何不能按時(shí)完成?

13.TCL成功的關(guān)健之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制

14.如何制定新蟄打印機(jī)產(chǎn)品項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃？

15.天行公司的網(wǎng)站項(xiàng)目

小李是一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？

1、屬于矩陣式組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)閺摹霸摴緭碛泻芏囗?xiàng)目經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員既要受職能部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也

要受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)”這句話可以看出，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員隸屬于項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，這是矩陣式組織的典型特征。

2、天合適。

3、小李是一個(gè)不稱職項(xiàng)EI經(jīng)理。因?yàn)橐粋€(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理首先必須具備一定知識(shí)素質(zhì)和品格素質(zhì)，其中知識(shí)素質(zhì)包括專業(yè)技術(shù)知識(shí)

的深度、綜合知識(shí)的廣度和管理知識(shí)水平等，品格素質(zhì)包括性格素質(zhì)、道德素質(zhì)；其次一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理還必須具備一些能力，包括領(lǐng)

檸能力、人際交往能力、人員開(kāi)發(fā)能力、處理問(wèn)題能力以及建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四個(gè)方面存在不

足：（1）小李的知識(shí)廣度不夠。一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理不僅要具備一定的專業(yè)知識(shí)，也要精通經(jīng)濟(jì)、法律、數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)等多門(mén)學(xué)科。案

例中小李旦然具有很高的專業(yè)技術(shù)水平，但在其他知識(shí)方面卻很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品質(zhì)。小李不但不考慮小王的建議，反

而譏笑他，待人不真誠(chéng)、不熱情；（3）小李缺乏人際交往能力或溝通能力，案例中小李和小王的溝通無(wú)疑是失敗的；（4）小李缺乏解決

問(wèn)題的能刀。

他們應(yīng)該如何啟動(dòng)籌集所需資金的項(xiàng)目？

答：應(yīng)該按照如下步驟啟動(dòng)：（D任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。主要是為卷集所需資金項(xiàng)目選撥合適的項(xiàng)目經(jīng)理，并招募、組織項(xiàng)

目團(tuán)隊(duì)：（2）頒布項(xiàng)目章程。就是正式明確籌集所需資金項(xiàng)目的存在并向項(xiàng)目經(jīng)理提供在項(xiàng)目活動(dòng)中使用資源的權(quán)力。在該部分應(yīng)該包

括該項(xiàng)目的概況、目標(biāo)、可交付成果、需求、資源、成本估算以及可行性研究等方面的內(nèi)容。

造紙廠污水凈化與綜合利用的可行性報(bào)告完整嗎？

2、我準(zhǔn)備按以下程序編制這個(gè)擴(kuò)建項(xiàng)目的計(jì)劃：（1）定義項(xiàng)目的目標(biāo)并進(jìn)行目標(biāo)分解：（2）進(jìn)行任務(wù)分解和排序：（3）對(duì)各項(xiàng)任

務(wù)所需時(shí)間進(jìn)行估算；（4〉描繪活動(dòng)之間的次序和相互依賴關(guān)系并構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)圖；（5）進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)成本的估算；（6）編制項(xiàng)目的進(jìn)度

計(jì)劃和成本基準(zhǔn)計(jì)劃：（7）確定完成各項(xiàng)任務(wù)所需的人員、資金、設(shè)備、技術(shù)、原材料等資源計(jì)劃。

準(zhǔn)備使用如下幾種項(xiàng)目計(jì)劃編制工具：⑴WBS工作分解結(jié)構(gòu)。用它對(duì)該擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解：⑵RAM責(zé)任分配矩陣。用它對(duì)

分解后的各活動(dòng)分配合適的人員：（3）項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃表。用它來(lái)對(duì)擴(kuò)建項(xiàng)目的一系列活動(dòng)或任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，并按內(nèi)在的層次關(guān)系把持

續(xù)時(shí)間、緊前任務(wù)和所需資源匯總成表；（41PDM前導(dǎo)圖。用它來(lái)構(gòu)建該擴(kuò)建項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖，確定項(xiàng)目完工日期以及平衡所需資源。

上述的各種項(xiàng)目計(jì)劃工具或方法相互關(guān)聯(lián)。因?yàn)樗鼈冎g存在著先后關(guān)系：VBS工作分解結(jié)構(gòu)一RAM責(zé)任分配矩陣一項(xiàng)目行動(dòng)il?劃表

fPDM前導(dǎo)圖。

項(xiàng)目經(jīng)理面臨的困難有哪些？

1、李明在項(xiàng)目A中遇到了如下困難：（1）案例中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員熱衷于其他項(xiàng)目，李明被告知不要干涉職能經(jīng)理的資源調(diào)度，反映了

項(xiàng)目經(jīng)埋和職能經(jīng)埋之間的目標(biāo)沖突問(wèn)題。堀目經(jīng)埋李明的目標(biāo)是保證J貝目按時(shí)、按預(yù)算完成〕貝目，并滿足客戶的滿意度條件，而職能經(jīng)

理的目標(biāo)則是發(fā)展員工的技能來(lái)滿足項(xiàng)目的需要，分配合適的人員到項(xiàng)目中。（2）溝通問(wèn)題。①與職能經(jīng)理的溝通。職能經(jīng)理沒(méi)有給予

項(xiàng)目A以足夠的資源支持，無(wú)論理由如何，都是李明關(guān)系處理不妥，溝通不力的結(jié)果；②與高層經(jīng)理的溝通。溝通的時(shí)間太遲了，半年以

后再來(lái)向高層說(shuō)明情況。③與項(xiàng)H助理的溝通。在是否采用項(xiàng)目管理軟件，以及采用后決定啟用這些問(wèn)題上，決策得有些草率。④與客戶

的溝通?？蛻羰巧系郏P(guān)系惡化，絕對(duì)是項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任的，沒(méi)有任何理由。＜3）該項(xiàng)目最后的完工已經(jīng)滯后1年，反映了工期滯后問(wèn)

題。（4）成本超支問(wèn)題。最關(guān)鍵的問(wèn)題是李明缺乏項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的知識(shí)、能力和技巧，沒(méi)能保證項(xiàng)目按預(yù)算、按時(shí)、按照規(guī)范的完

成。

2、不正確。在以下幾個(gè)方面做得都不好：（1）一個(gè)月后，向上級(jí)反映職能經(jīng)理不合作所造成的項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，說(shuō)明李明沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性

以及缺乏處理問(wèn)題的能力。（2）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理況出用計(jì)算機(jī)程序把各種問(wèn)題程序化的事來(lái)說(shuō)，作為項(xiàng)目經(jīng)理借助軟件來(lái)解決管理問(wèn)題是好

事，但是軟件不一定能完全解決管理的問(wèn)題。何況，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵時(shí)刻，不去解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，卻花費(fèi)那么多的時(shí)間、人力、金錢(qián)、精

力去做管理軟件，即使把軟件做好了，項(xiàng)目能否成功也是未知數(shù)，軟件不是萬(wàn)能的。（3）李明與職能經(jīng)理、高層經(jīng)理、項(xiàng)目助理尤其是

和客戶溝通上，所采取的方式和方法都是不可取的。

A公司的項(xiàng)目應(yīng)如何終止？

由案例可以看出，最好采用內(nèi)含式終止或整合式終止，絕對(duì)式終止方式不宜采用。因?yàn)樵撔滦褪謾C(jī)的技術(shù)開(kāi)發(fā)是A公司的內(nèi)部項(xiàng)目，

該技術(shù)研發(fā)成功后，會(huì)用到企業(yè)手機(jī)生產(chǎn)，為企業(yè)盈利，同時(shí)該技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)仍然是公司的一部分，他們也可能成為企業(yè)內(nèi)部的另

?組織，這些都是內(nèi)含式終止和整合式終止所具有的特征。

偉業(yè)公司的公路大橋建設(shè)項(xiàng)目為何延遲？

1、我認(rèn)為該項(xiàng)目延遲的原因除了工程設(shè)計(jì)的變更次數(shù)太多，項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)人員不足，工作不合格的比率非南高的問(wèn)題外，最主要是

沒(méi)有做好項(xiàng)目的范圍管理以及變更管理。

2、該項(xiàng)目的范圍管理存在如下問(wèn)題：（1）范圍蔓延的問(wèn)題。范用蔓延指非原來(lái)項(xiàng)目計(jì)劃的任何變化，該項(xiàng)目經(jīng)過(guò)多次的工程設(shè)計(jì)變

更，這些是項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法駕馭的，只有適應(yīng)這種變化并采取應(yīng)對(duì)措施：（2）項(xiàng)目組的問(wèn)題。整個(gè)項(xiàng)目組必須在范圍變化發(fā)生的時(shí)候立即

發(fā)現(xiàn)它，并且及時(shí)把它反饋給項(xiàng)目經(jīng)理：（3）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不到位。項(xiàng)目范圍計(jì)劃是描述如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理以及項(xiàng)目范圍怎樣變

更才能與項(xiàng)目要求相一致等問(wèn)題。在該公路大橋建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)始之前，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該做出詳細(xì)的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，以便應(yīng)對(duì)任何的變化。

歸根結(jié)底還是范圍變更的問(wèn)題。

3、需要做出范圍變更。應(yīng)該在以下兩方面做出變更：由于工程的設(shè)計(jì)多次變更，使得項(xiàng)目交付成果發(fā)生了變化，應(yīng)該對(duì)工作分

解結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改和調(diào)整：（2）應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目范圍省理計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

4、不樂(lè)觀。

A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在?

A3行車制造公司成立于20世紀(jì)80年代，其產(chǎn)品主要是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的或者定制的自行車。公司所有者一直希望打入競(jìng)爭(zhēng)激烈但更有

利可圖的賽車市場(chǎng)，但是由于一缺乏資本，二其產(chǎn)品的性能與質(zhì)量尚不足以在該市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而未果。

A公司的營(yíng)業(yè)收入在整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代一直保持了平穩(wěn)增長(zhǎng)，但是在進(jìn)入21世紀(jì)后,該公司卻未能跟上市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng),

其市場(chǎng)份額開(kāi)始萎縮。

該公司從內(nèi)部評(píng)估中認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)、制造、客戶版務(wù)質(zhì)量中的一些問(wèn)題其實(shí)在過(guò)去的3—4年里就一直存在。調(diào)查表明這些問(wèn)題在過(guò)去

幾年正在嚴(yán)重蠶食公司的銷售額和利潤(rùn)額。根據(jù)質(zhì)量調(diào)查的結(jié)果，該公司管理層正在制定?種他們需要的、全新的、大力度的管理措施來(lái)

改進(jìn)該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。

問(wèn)題:

1、如果你是這個(gè)公司的總經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管理？

2、A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在?你能否采用帕累托圖分析影響自行車質(zhì)量的主要因素？

附：的累托圖

帕累托圖（ParetoCharts）是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Wilfred。Paret。在分析社會(huì)財(cái)富的分布狀況時(shí)提出的，他發(fā)現(xiàn)人類社會(huì)的進(jìn)展歷程中，

少數(shù)人占有大量的財(cái)富，大多數(shù)人僅占有少量財(cái)富，而且那些少數(shù)人對(duì)財(cái)富起著決定性的支配因素，因此，它提出了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多

數(shù)”觀點(diǎn)，而且這一觀點(diǎn)也適用于社會(huì)、經(jīng)濟(jì)生活的很多的方面。后來(lái)朱蘭搏士?把這一觀點(diǎn)運(yùn)用到質(zhì)量管理中，將其作為尋求影響質(zhì)量因素

的一種方法。

通常把影響質(zhì)量的因素分為三類:A類為關(guān)鍵的少數(shù),是主要因素,其影響程度的累計(jì)百分?jǐn)?shù)在70%~80%范圍內(nèi)；B類是一般因素，其影響

程度的累計(jì)百分?jǐn)?shù)在20%~30%范圍內(nèi)；C類為次要因素，其影響程度的累計(jì)百分?jǐn)?shù)應(yīng)在0~10%范圍內(nèi)。B和C構(gòu)成了次要的多數(shù)。因此，帕累

托圖法又稱為ABC分析圖法，在對(duì)這些因素進(jìn)行ABC分類管理時(shí)，應(yīng)對(duì)A類實(shí)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，對(duì)C類實(shí)行較為寬松的質(zhì)量控制。

參考答案：

1、我認(rèn)為應(yīng)該按如卜步驟進(jìn)行質(zhì)量管理：（1）進(jìn)行成本收益分析。如果項(xiàng)目的質(zhì)量成本大于項(xiàng)目的質(zhì)量收益那么就沒(méi)有必要進(jìn)行；（2）

運(yùn)用一定的工具如魚(yú)骨圖或帕累托圖分析影響自行車質(zhì)量的各因素；（3）進(jìn)行自凈車的質(zhì)量改進(jìn)或提高質(zhì)量的試驗(yàn)；（4）進(jìn)行試生產(chǎn)并監(jiān)

控生產(chǎn)過(guò)程。

2、A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷的主要原因在于資本短缺以及產(chǎn)品性能與質(zhì)量問(wèn)題。

如果月帕累托圖分析影響自行車質(zhì)量的主要因素，則分析過(guò)程如下：首先，攻集有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的數(shù)據(jù)資料：其次，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分層并

列出統(tǒng)計(jì)表，假設(shè)得到表1的數(shù)據(jù)：最后，根據(jù)統(tǒng)計(jì)表中的分層結(jié)果繪制帕累托圖，如圖1所示。

表1自行車質(zhì)量差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)表

序

因素次數(shù)（頻數(shù)）累計(jì)頻數(shù)頻率％累計(jì)頻率％

1制造錯(cuò)誤11011081.4881.43

2部件損壞71175.1986.67

3漏裝61234.4491.11

4錯(cuò)裝41272.9694.07

5其他81355.93100

合

135100

計(jì)

40/20%

20/------------------

10%

0--0----------------------------

制造錯(cuò)誤部件損壞漏裝錯(cuò)裝其他

圖1影響自行車質(zhì)量的主要因素帕累托圖

摩托羅拉的內(nèi)部激勵(lì)有效嗎?

摩托歲拉公司為充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，在內(nèi)部激勵(lì)方面做了很多工作,他們采取的激勵(lì)措施如下:

(1)提供福利待遇。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障，并為員工提供免費(fèi)午餐、班車和住房。

(2)公正的績(jī)效評(píng)估。摩托羅拉業(yè)績(jī)報(bào)告表是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的，員工根據(jù)報(bào)告錄制定自己的目標(biāo),他們有機(jī)會(huì)通過(guò)不斷提

高業(yè)績(jī)水皿及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。個(gè)人評(píng)估一個(gè)月一次,部門(mén)評(píng)估一年一次,根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告表的情況,公司年底決定員工的薪水漲幅

及晉升情況。

(3)尊重個(gè)人人格。每個(gè)季度，摩托羅拉的直接主管都會(huì)與其員工進(jìn)行單獨(dú)面談，并通過(guò)正式渠道解決談話中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。此外，員工

還享有充分的隱私權(quán),員工的機(jī)密檔案,包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開(kāi)保存。

(4)實(shí)現(xiàn)開(kāi)放溝通。員工可以通過(guò)“總經(jīng)理座談會(huì)”、“業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)”、“大家庭”報(bào)、公司互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)、“暢所欲言”或“我建議”

等形式反映個(gè)人問(wèn)題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通。管理層也"J'以根據(jù)存在的問(wèn)題及時(shí)處理員工事務(wù)，創(chuàng)造良好的工作狙圍。

問(wèn)題：

摩托羅拉采用上述做法激勵(lì)其員工是否有效？為什么？你認(rèn)為摩托羅拉還能采取哪些激勵(lì)措施？

參考答案:

答：摩托羅拉采用上述激勵(lì)辦法在一定程度上有效。因?yàn)樯鲜黾?lì)辦法主要是從正面進(jìn)行激勵(lì)，所謂正面就是能夠讓人得到有實(shí)質(zhì)上

的好處，或是讓他們能在精神方面得到相當(dāng)?shù)墓膭?lì)，但人是有差異化的，這種辦法對(duì)?一些人可能無(wú)效。要全方位的激勵(lì)員工，還應(yīng)該有反

面的激勵(lì)，所謂“反面的激勵(lì)”就是讓員工產(chǎn)生?種自我約束的壓力。

我認(rèn)為摩托羅排在F而激勵(lì)的辦法中少了很市要的一條,就是提供mT發(fā)展的機(jī)會(huì),要長(zhǎng)期用件員T并計(jì)他們心甘情愿的為公司T

作，當(dāng)員工的收入達(dá)到一定程度時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)的作用就變得微小了，這時(shí)的員工更注重自身的發(fā)展與價(jià)值體現(xiàn)。在反面激勵(lì)方面，可以采

用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以處

罰某一不符合要求的行為。

如何進(jìn)行新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的成本估算？

小陳被任命為W公司一個(gè)新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的項(xiàng)目經(jīng)理。該數(shù)碼產(chǎn)品具有很高的價(jià)格敏感性。W公司已經(jīng)在計(jì)量方面做了很多工

作，而且建立了自己的敏感度模型,所以公司能夠根據(jù)定價(jià)方式的變化精確地預(yù)測(cè)銷傳數(shù)量的變化。

W公司決策層認(rèn)為所有在項(xiàng)目中影響該數(shù)碼產(chǎn)品的各項(xiàng)成本都應(yīng)該按照敏感度模型的分析運(yùn)作，由此分析產(chǎn)品的收益并快速做出項(xiàng)目

取舍的決黃。W公司的做法使得小陳為提交項(xiàng)目成本預(yù)算必須承受很大的壓力，公司已經(jīng)撤換了4位在可行性研究階段表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目經(jīng)理,

而且他們都是小陳熟識(shí)的同事。

小陳現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是:怎樣才能編制出一個(gè)準(zhǔn)確反映該項(xiàng)目全新制造過(guò)程的成本估算。該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對(duì)原流程五個(gè)階段中

的一個(gè)做巴了改動(dòng)，因此小陳能對(duì)其他四個(gè)沒(méi)有改動(dòng)的流程階段獲得詳細(xì)的成本信息.，但是改動(dòng)的階段很多工作不是根清晰，而且這一階段

還會(huì)對(duì)其他四個(gè)階段產(chǎn)生一些影響,影響的程度也沒(méi)有得到明確的界定。最重要的是,改動(dòng)的流程階段幾乎占整個(gè)制造成本的40%.

問(wèn)題:

1、目前該項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題是「么？

2、你認(rèn)為小李應(yīng)該采用哪一種成本估算的方法才可能得出比較準(zhǔn)確的估算結(jié)果？

3、你認(rèn)為公司決策層的做法合理嗎？

參考答案:

1、1、項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題：（1）沒(méi)有全面、系統(tǒng)地實(shí)施成本管理：（2）成本管理制度、成本管理職責(zé)和權(quán)限不清晰；（3）

成本管理標(biāo)準(zhǔn)假化，不能適應(yīng)實(shí)際情況：（4）企業(yè)的決策層對(duì)成本管理的范圍、內(nèi)容和方法認(rèn)識(shí)不清。

2、應(yīng)該采用參數(shù)模型估計(jì)算法。

3、不合理。

維拉扎諾大橋項(xiàng)目溝通實(shí)例

位干州約港的維櫛扎諾大橋被譽(yù)為“世界卜最大的橋梁”,其總設(shè)計(jì)?師那項(xiàng)目經(jīng)理貿(mào)斯馬?阿曼的名字.因維拉扎諾大橋結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單.造

型別致而流芳百世?？墒且粋€(gè)叫莫里斯的年輕成員在這個(gè)項(xiàng)目中的作用卻鮮為人知。莫里斯當(dāng)時(shí)是一位年方25的小伙子,2年前從MIT畢

業(yè)來(lái)到了奧斯馬的建筑設(shè)計(jì)公司。

維拉扎諾大橋項(xiàng)目對(duì)奧斯馬來(lái)說(shuō)是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，這是市政府該年度的重點(diǎn)項(xiàng)日，不僅要求把紐約港的布魯克林和斯塔頓兩個(gè)小島連

接起來(lái)，以解決交通上的難題，而且還要求該橋具有一定的藝術(shù)風(fēng)格，使其成為紐約港的一道風(fēng)景。

經(jīng)過(guò)近3個(gè)月的勘探和設(shè)計(jì),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了吊橋方案,奧斯馬對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和計(jì)劃都頗為滿意。在一個(gè)落日的黃昏,規(guī)劃完項(xiàng)目計(jì)

劃的奧斯馬來(lái)到了布魯克林島，里者對(duì)面的斯塔頓島自言自語(yǔ)道：“這將是一道美麗的風(fēng)景”，他顯然已沉浸在自己的偉人計(jì)劃中?！翱墒牵?/p>

能否找到一種更好的設(shè)計(jì)方法使這道風(fēng)景流芳百世呢？”這時(shí)身邊突然出現(xiàn)一位小伙子。奧斯馬從落日美景中突然驚醒,馬上想起了眼前這

位小伙子正是2年前來(lái)到自己公司的莫里斯。“難道我的設(shè)計(jì)有什么不正確的地方嗎？”奧斯馬試探著向莫里斯問(wèn)道?！叭绻褬蛄涸O(shè)

計(jì)成弧形,壓力將會(huì)更小一些"，莫里斯短短於一句話無(wú)異于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的否定。

在項(xiàng)目會(huì)議上這個(gè)問(wèn)題再次被提了出來(lái)。“i他能保證技術(shù)上的成功性？”老設(shè)計(jì)師華姆斯首先提出了質(zhì)疑。“一座弧形的橋梁架在兩

島之間確實(shí)是紐約港的一道美麗彩虹，而且建筑史上也早有先例，比如中國(guó)的趙州橋”，另一位設(shè)計(jì)師布朗對(duì)莫里斯的設(shè)想顯示出了強(qiáng)烈的

興趣。“可是那橋只有50余米,而我們的大橋?qū)⑹撬膬菏?！”詹姆斯?duì)布朗的冒犯表示出了強(qiáng)烈的不滿“但是孤形橋梁的壓力確實(shí)會(huì)

減少很多”，奧斯馬一邊聆聽(tīng)成員們的爭(zhēng)論，邊陷入了苦苦的思索中。

面對(duì)相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計(jì)組組長(zhǎng)，對(duì)弧形橋梁方案進(jìn)行了認(rèn)真的研究和對(duì)比并最終做出了決策：采用弧形橋梁

方案。

世界上最大的橋梁就這樣誕生了。

問(wèn)題:

1、維拉扎諾夫橋項(xiàng)目的進(jìn)程中是否存在著沖突，它發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的哪一個(gè)階段?

2、發(fā)生沖突時(shí),項(xiàng)目是否發(fā)生了變更？

3、維拉扎諾大橋項(xiàng)目沖突的主要焦點(diǎn)是什么?這種沖突是有益的還是有害的。

4、奧斯馬對(duì)項(xiàng)目沖突采取了什么樣的態(tài)度?他采用了哪種方式來(lái)解決沖突？

5、如果該沖突發(fā)生在項(xiàng)目生命周期較后的一個(gè)階段乂會(huì)有什么樣的后果？為什么？

參考答案:

k1、存在沖突，存在項(xiàng)目管理周期的啟動(dòng)階段。

2、2、沒(méi)有。

3.3、主要焦點(diǎn)是究竟采用弧形橋梁方案還是采用吊橋方案。這種沖突顯然是有利的。

4、4、奧斯馬采取積極主動(dòng)、不回避問(wèn)題的態(tài)度。采取正視的解決方法，這是一種有效的解決問(wèn)題的方法。

5、5、如果該沖突發(fā)生在項(xiàng)目生命周期以后的某一階段，會(huì)造成更大人力、物力、財(cái)力的浪鋤以及工期的拖延等。因?yàn)榧?/p>

如發(fā)生在計(jì)劃階段還勉強(qiáng)可以重新進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)，這也需要耗費(fèi)人力、物力和財(cái)力，如國(guó)發(fā)生在實(shí)施的過(guò)程和監(jiān)控階段，會(huì)造成更

大的損失，假如發(fā)生在項(xiàng)目的收尾階段恐怕只有終生的遺憾了，因?yàn)椴豢赡馨褬驓Я?，再重新架弧形橋梁?/p>

A企業(yè)資源優(yōu)化項(xiàng)目為何不能按時(shí)完成?

張宏是A企業(yè)資源優(yōu)化項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，王偉是該項(xiàng)目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，目前該項(xiàng)目的客戶需求框架已經(jīng)完成，張宏打算和客戶簽

訂合同,他想讓王偉先估算?下該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)所需要的時(shí)間,客戶要求在本年年末交付使用該項(xiàng)目的成果。

但王偉說(shuō),他無(wú)法知道該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)所需要的具體時(shí)間，即使現(xiàn)在定了時(shí)間，年末也不可能按時(shí)完成。他的理由是:首先客戶的需求不夠明

確：其次，項(xiàng)目的變更無(wú)法預(yù)見(jiàn)：第三,項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)不能估算。他說(shuō)必須要等做完技術(shù)試驗(yàn)才可以確定工期。

問(wèn)題：

1、你認(rèn)為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理張宏是一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？

2、如果你是項(xiàng)目處理，你認(rèn)為該項(xiàng)日的問(wèn)題出在哪里？下一步應(yīng)該如何改進(jìn)？

3、你認(rèn)為該項(xiàng)目的技術(shù)負(fù)責(zé)人王偉處理問(wèn)題的方式正確嗎？為什么？應(yīng)如何改進(jìn)？

參考答案：

L1、張宏并不走一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。

2、問(wèn)題出在兩方面：一是客戶詳細(xì)需求不明確，二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部技術(shù)水平不了解。下一步應(yīng)該先組織可能參與該項(xiàng)目的人

員（包括王偉）一同和客戶制定滿意條件書(shū)，明確客戶需求，確定項(xiàng)目的范圍，在創(chuàng)建的項(xiàng)目綜述中，列出阻礙項(xiàng)目成功的各種條件（假

設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)、障礙），提交公司高層批準(zhǔn)。

3、王偉處理問(wèn)題的方式不正確，因?yàn)榧夹g(shù)風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目變更都是客觀存在的，但只是項(xiàng)Fl所面臨風(fēng)險(xiǎn)的一部份，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)培

訓(xùn)以及聘請(qǐng)專業(yè)人士克服技術(shù)困難。王偉應(yīng)該心平氣和地和項(xiàng)目經(jīng)理張宏協(xié)商，共同明確客戶的需求，分析自身的技術(shù)水平，做好項(xiàng)目變

更應(yīng)對(duì)計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)該組織團(tuán)隊(duì)識(shí)別該項(xiàng)目可能遇到的?切技術(shù)以及其他影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素、估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素可能造成的損失后果，及時(shí)

采取應(yīng)對(duì)及控制措施，以便項(xiàng)目走上正式軌道。

TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制

1、因?yàn)槟壳癟CL公司在產(chǎn)品成本管理存在問(wèn)題：（1）設(shè)計(jì)人員過(guò)于美注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的成本：（2）設(shè)計(jì)人員關(guān)注表面成本,

忽略隱含成本：（3）設(shè)計(jì)人員急于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì).以上這些都是影響產(chǎn)品成本的重要組成部分，卻沒(méi)有得

到足夠的亙視，因此應(yīng)該確定項(xiàng)目成本控制管理的重點(diǎn)。

2、TCL公司應(yīng)該組織相關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購(gòu)、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門(mén)納入項(xiàng)目開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)小組），這樣有利于大

家集中精刀從全局的角度去考慮成本的控制。正是有了采購(gòu)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基木上杜絕為了降低某項(xiàng)成本而引發(fā)

的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。

3、我準(zhǔn)備從四個(gè)方面控制成本：（1）進(jìn)行價(jià)值分析。價(jià)值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價(jià)值的替代方案。（2）工程再

造。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外，還有一個(gè)因素對(duì)于產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用，這就是工序設(shè)計(jì)。工程再造就是對(duì)已經(jīng)設(shè)計(jì)完成或已經(jīng)存在的加

工過(guò)程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從而直接消除無(wú)附加值的作業(yè)，同時(shí)提高裝配過(guò)程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。（3）加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本

分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點(diǎn)。性能成本比也就是目標(biāo)性能跟目標(biāo)成本之間的比值，通過(guò)該指標(biāo)的分析可以看出，新開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)

品是否符合原先設(shè)定的目標(biāo)成本、目標(biāo)功能和目標(biāo)性能等相關(guān)目標(biāo)。（4）減少設(shè)il?交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。

如何制定新型打印機(jī)產(chǎn)品項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)兄？

A公司是B集團(tuán)公司控股的子公司,專門(mén)制造打印機(jī)。現(xiàn)在A公司打算開(kāi)發(fā)一種新型的打印機(jī)產(chǎn)品，已經(jīng)在公司內(nèi)部選定了一個(gè)項(xiàng)目

經(jīng)理,并從其內(nèi)部職能部門(mén)抽調(diào)人員組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)十分重視制定進(jìn)度計(jì)劃，打算為項(xiàng)目選擇一種適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度安排方法。項(xiàng)目

經(jīng)理已根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)該項(xiàng)目的期望為選擇過(guò)程訂立了如下的原則：簡(jiǎn)單：能夠顯示事件的工期、工作流程和事件間的相對(duì)順序；能夠

指明計(jì)劃流程和實(shí)際流程：哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行；以及距離完工還有多長(zhǎng)時(shí)間。生產(chǎn)部門(mén)代表偏好使用甘特圖，財(cái)務(wù)方面的代表建議使

用PERT,而助理項(xiàng)目經(jīng)理傾向使用CPMo

問(wèn)題：

1、你認(rèn)為大家提出的各個(gè)進(jìn)度安排方法對(duì)本項(xiàng)目來(lái)說(shuō)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

2、如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你會(huì)采用哪種方法?為什么？

附：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法的工具

1、甘特圖

甘特圖(GC,Ganttchart),又稱橫道圖、條形圖，它通過(guò)口歷形式列出項(xiàng)目活動(dòng)工期及其相應(yīng)的開(kāi)始和結(jié)束日期，為反映項(xiàng)目進(jìn)度

信息提供7一種標(biāo)準(zhǔn)模式。

2、關(guān)鍵路徑法

關(guān)鍵路徑法(CPM,CriticalPathMethod)是一種最常用的數(shù)學(xué)分析技術(shù)，它是一種運(yùn)用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯來(lái)預(yù)測(cè)總體項(xiàng)

目妨?xí)r的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它可以確定項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)最早、最晚的開(kāi)始和完成忖間。

3、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)

計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT,ProgramEvaluationandRevicwandReviewTechnique)是項(xiàng)目進(jìn)度管理的另一項(xiàng)技術(shù)。當(dāng)項(xiàng)H的某些或者

全部活動(dòng)歷時(shí)估算實(shí)現(xiàn)不能完全肯定時(shí)，我們需要綜合運(yùn)用關(guān)鍵路徑法和加權(quán)平均歷時(shí)估算法來(lái)對(duì)■項(xiàng)目歷時(shí)進(jìn)行估算。這種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)

適用于不可預(yù)知因素較多、從未做過(guò)的新項(xiàng)目和復(fù)雜項(xiàng)目。

4、圖表評(píng)審技術(shù)

圖表評(píng)審技術(shù)(CERT,GraphicalEvaluationandReviewTechnique),也稱隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，它可以對(duì)網(wǎng)絡(luò)邏輯關(guān)系和時(shí)間估算進(jìn)行

概率處理，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的處理有很人的隨機(jī)性：有的活動(dòng)可能根本不實(shí)施，有的活動(dòng)可能實(shí)施好幾次，而也有一些活動(dòng)只實(shí)施一部分。

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制方法比較表

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法類型活動(dòng)的流向活動(dòng)的時(shí)邏輯關(guān)系

間

甘特圖肯定型活動(dòng)之間流向不明確定所有的活動(dòng)都必須

確實(shí)現(xiàn)

關(guān)鍵路徑法肯定型所有活動(dòng)均由始點(diǎn)確定所有的活動(dòng)都必須

流向終點(diǎn)實(shí)現(xiàn)

計(jì)劃評(píng)審技術(shù)概率型所有活動(dòng)均由始點(diǎn)服從概率一股的活動(dòng)必須實(shí)

流向終點(diǎn)分布，用平均值現(xiàn)，但條件變化時(shí)可預(yù)

來(lái)表示測(cè)概率

圖表評(píng)審技術(shù)隨機(jī)型活動(dòng)的流向不受限服從概率節(jié)點(diǎn)與活動(dòng)有不同

制，允許存在回路分布，按照隨機(jī)的邏輯關(guān)系，不一定都

變量分析實(shí)現(xiàn)

參考答案：

1、對(duì)于該項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，廿特圖的優(yōu)點(diǎn)是形象、直觀、簡(jiǎn)明、易懂、易掌握，玦點(diǎn)是：從甘特圖上可以清楚地看出在某一時(shí)刻實(shí)際進(jìn)度

與計(jì)劃要求之間的差距，但它無(wú)法表明產(chǎn)生這種差距的原因；無(wú)法確定在眾多差飽出現(xiàn)的情況下，哪些差距是管理者應(yīng)當(dāng)著力去解決和控

制的關(guān)鍵點(diǎn)；甘特圖雖然清楚地反映了各個(gè)局部的狀況，但它無(wú)法表明各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互影響和邏輯關(guān)系，對(duì)于一些應(yīng)加以控制的局部

應(yīng)控制到什么程度，也缺乏明確的交代；CPM的優(yōu)點(diǎn)在丁方法簡(jiǎn)易有效，可清楚地描述項(xiàng)目的內(nèi)容，進(jìn)而達(dá)到管理的目的，除此之外，亦

可協(xié)助人刀資源的控制及資源的分配，其缺點(diǎn)在于并不適用于所有項(xiàng)目及有太多的假設(shè)條件，同時(shí)無(wú)法評(píng)估項(xiàng)目的可行性。PERT與CPM

之差異則在于前者除了考慮了作業(yè)項(xiàng)目之邏輯關(guān)系外，亦導(dǎo)入作業(yè)項(xiàng)目之不確定性，針對(duì)作業(yè)項(xiàng)目所需時(shí)間的不確定性，以概率計(jì)算項(xiàng)目

nJ■能的完成時(shí)間，作為評(píng)估完工之可能性，其缺點(diǎn)是關(guān)健路徑不易判斷。

2、如果我是項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)于這樣?個(gè)小的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，我傾向于用甘特圖，因?yàn)楦侍貓D直觀、簡(jiǎn)單地描繪「項(xiàng)目活動(dòng)的進(jìn)程，從甘特

圖中可以得到