廣州市市政工程設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及優(yōu)化設(shè)計案例目錄TOC\o"1-3"\h\u31222第1章廣州市市政工程設(shè)計總院有限公司概況及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 1296331.1公司概況 2319451.2公司組織架構(gòu) 3125171.3公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 520393第2章廣州市市政工程設(shè)計總院有限公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計 820502.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則與目標 838952.1.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則 8241392.1.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標 988672.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模式選擇 15250422.2.1理論依據(jù) 15237652.2.2定量分析 16272772.3組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路 2130212.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的設(shè)計 22135032.2.1組織框架的設(shè)計 2241032.2.2新組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部門崗位職責對比分析 22182502.5組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的實現(xiàn)方式 2491832.2.1項目生產(chǎn)流程設(shè)計 24117682.2.2項目運行流程控制 25315692.2.3人員激勵機制完善 26第1章廣州市市政工程設(shè)計總院有限公司概況及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析1.1公司概況廣州市市政工程設(shè)計研究總院有限公司始建于1949年，于2018年5月進行公司制改革，在我國是最早成立的一批市政設(shè)計研究院中的一員。廣州市政院經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，已經(jīng)成為一家綜合性甲級工程咨詢勘察設(shè)計企業(yè)，自身綜合實力雄厚，擁有市政、公路工程等多專業(yè)工程勘察設(shè)計甲級資質(zhì)證書，企業(yè)可承接業(yè)務(wù)覆蓋公路及城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等各領(lǐng)域。可提供包含道橋、給排水、規(guī)劃、建筑、景觀、軌道交通等專業(yè)的項目前期咨詢、工程施工圖設(shè)計和總承包以及項目管理等項目有關(guān)的全過程服務(wù)。廣州市政院現(xiàn)設(shè)有10個生產(chǎn)部門，6個職能部門，5家子公司，21家外地分院，另有研發(fā)中心、博士后工作站等科研機構(gòu)?，F(xiàn)擁有1000多名員工，其中博士后8人，博士17人，碩士360余人;廣東省勘察設(shè)計大師1人；教授級高級工程師28人，具有高級職稱人員200多人，持有國家各類注冊師資格的設(shè)計人員150多人，擁有一批專業(yè)領(lǐng)軍人物、學科帶頭人，專業(yè)技術(shù)力量雄厚。截至目前為止，廣州市政院已完成市政工程勘察設(shè)計項目4000多項，其中超過600項工程分別獲得了國家、部、省、市科技進步獎和優(yōu)秀勘察設(shè)計獎。近些年來，企業(yè)十分注重新材料、新工藝、新技術(shù)在市政工程設(shè)計中的運用，由其主持設(shè)計的世界第二大及全亞洲客流量第一大的城市快速公交工程——廣州市快速公交（BRT）工程、全國首個深層隧道排水系統(tǒng)工程——廣州市深層隧道排水系統(tǒng)東濠涌試驗段工程、全國首座異型截面沉管隧道——廣州市洲頭咀隧道工程、全國首條城市快速路——華南快速干線、全國規(guī)模最大的城市排水系統(tǒng)水力模型構(gòu)建與應(yīng)用——廣州中心城區(qū)排水系統(tǒng)水力模型、全國首座全地埋式MBR工藝污水處理廠——廣州京溪污水處理廠多個國內(nèi)城市建設(shè)重點工程的勘察設(shè)計項目均屬于國內(nèi)首創(chuàng)項目。經(jīng)過多年發(fā)展，廣州市政院在綜合交通樞紐、公路工程、快速公共交通系統(tǒng)（BRT）、城市快速路、海綿城市、水污染治理工程等的規(guī)劃設(shè)計和研究方面，形成了多項核心技術(shù)，處于國際先進、國內(nèi)領(lǐng)先水平。此外，公司于2008年獲得了廣東省高新技術(shù)企業(yè)認定，在2013年獲批廣州市創(chuàng)新型企業(yè)，緊接著也榮幸成為了廣州市甚至廣東省的道橋給排水研究中心。廣州市政院以“建設(shè)優(yōu)美的生活環(huán)境”為使命，以成為城市建設(shè)領(lǐng)域最優(yōu)秀的、提供全產(chǎn)業(yè)鏈集成服務(wù)的智慧型工程公司為愿景，秉持創(chuàng)新、質(zhì)量、責任、效率、競優(yōu)的價值觀，以廣州為中心，實施全國化的市場戰(zhàn)略布局，業(yè)務(wù)范圍逐步向全國覆蓋。截止目前為止，公司已經(jīng)在四川、重慶、廣西、云南、福建等多個外地省份和珠三角地區(qū)設(shè)立了外地分院，業(yè)務(wù)覆蓋22個?。ê陛犑小⑻貏e行政區(qū)，共計70余個地市），已初步搭建起全國市場整體框架。1.2公司組織架構(gòu)1.2.1公司組織框架公司現(xiàn)行的組織框架如圖3-1所示。圖3-1公司組織框架圖1.2.2公司組織結(jié)構(gòu)特點廣州市市政工程設(shè)計研究總院有限公司創(chuàng)建于1949年11月，創(chuàng)立之初只是一個科室，組織結(jié)構(gòu)簡單。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，公司的組織結(jié)構(gòu)模式也隨之發(fā)生改變，由最初的直線型轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的直線職能制，期間雖然部門增減有所變動，但整體模式已趨于穩(wěn)定。根據(jù)上面的組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，它具有如下特點：（1）生產(chǎn)部門中，總院直接管理的一到六院和21個外地分院屬于綜合性的分院，自負盈虧，七院、總工辦、規(guī)劃中心、工程管理部目前屬于半生產(chǎn)性質(zhì)，主要輔助一到六院的生產(chǎn)。各綜合院的規(guī)模及專業(yè)人員配備比例一般會隨著市場環(huán)境變化而變化。目前企業(yè)采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式也具有一定的靈活性，隨著企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，不僅能夠保證原有的外部市場競爭力和組織的內(nèi)在穩(wěn)定性，還能夠?qū)λ璧娜肆ξ锪M行一定調(diào)整，在一定程度上滿足企業(yè)未來多元化經(jīng)營和業(yè)務(wù)市場拓展的需求。（2）從企業(yè)市場拓展來看，由原來的大量依靠總院院長出面接洽承攬項目，變成由各個分院院長獨自開拓市場，承接項目的模式，各個分院在總院領(lǐng)導層的監(jiān)督管理下，業(yè)務(wù)方面，實行自主經(jīng)營，財務(wù)方面，進行獨立核算，獎金分配發(fā)面，擁有相對自由的決策權(quán)。首先，由以前的固定幾個人員承接業(yè)務(wù)，發(fā)展到每個分院都有可直接承接業(yè)務(wù)的人員，業(yè)務(wù)資源下放到分院，使得企業(yè)每年簽訂的業(yè)務(wù)合同數(shù)量金額和企業(yè)的效益有了更加安全可靠的保障。其次因為行業(yè)的特殊性，業(yè)務(wù)流程是從企業(yè)到客戶，沒有其他企業(yè)銷售業(yè)務(wù)中所謂的中間環(huán)節(jié)，這樣對于企業(yè)來說，就需要承接業(yè)務(wù)的分院領(lǐng)導們親自出馬，直接跟客戶接觸溝通，直面嚴酷的行業(yè)市場競爭，在總院每年設(shè)置的考核生產(chǎn)任務(wù)目標的督促下，分院領(lǐng)導肩負重任，促使他們更積極的投入到承接設(shè)計項目的工作中。另外各分院的同質(zhì)性，業(yè)務(wù)會有大面積重合，為了保證自己分院的目標產(chǎn)值的達成，完成總院的考核，各分院之間會進行比較及競爭，這樣在一定程度上可以激發(fā)分院管理者對生產(chǎn)經(jīng)營活動的熱情，在經(jīng)營管理工作上更有動力，十分有利于企業(yè)未來的發(fā)展。（3）企業(yè)高層管理者的能力得到有效發(fā)揮?，F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)模式下，在總院的授權(quán)范圍內(nèi)，各分院領(lǐng)導除了可以自己處理分院內(nèi)的日常事務(wù)，還擁有獨立的自主經(jīng)營決策權(quán)。在這種情況下，企業(yè)高層管理者在一定程度上可以把工作重心放在企業(yè)全局發(fā)展戰(zhàn)略決策上，擺脫一些日常管理分院事務(wù)的煩擾，把自己有限的時間精力放在企業(yè)當前面臨的最主要問題上面，使自己的管理能力得到最有效的發(fā)揮，真正成為企業(yè)的決策中心。（4）有利于培養(yǎng)儲備干部，為企業(yè)高層人才儲備提供保障。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)模式中，各個分院的設(shè)置相當于一個小型設(shè)計院，雖然規(guī)模有差別，但是由于分院在日常運營中，業(yè)務(wù)獨立經(jīng)營、財務(wù)自主核算、管理自成體系，從企業(yè)管理上來說分院領(lǐng)導相當于在對一個小型企業(yè)進行管理。另于此同時，除了各自分院的日常經(jīng)營活動，分院的管理者們還受到總院高層管理者的監(jiān)督指導，每年要接受人力資源方面的各種指標全方位考核，這對他們未來下一步的事業(yè)發(fā)展，在成為一名合格的企業(yè)高層管理者的道路上提供了有效的幫助，對企業(yè)來說，也保障了高級管理者的人才儲備，在企業(yè)進行管理層更替時不會出現(xiàn)斷層無人可用的局面。1.3公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析上一節(jié)對廣州市政院的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及特點進行了簡單的介紹，為進一步了解和確認廣州市政院組織結(jié)構(gòu)存在的問題，本節(jié)通過訪談法的方式開展調(diào)查研究，在取得調(diào)查研究的實證資料基礎(chǔ)上梳理出具體問題，并對問題引發(fā)的弊端進行總結(jié)分析。本文作者通過郵件、電話溝通、面談等方式，主要就表3-1調(diào)查問題清單中所列的15個問題與企業(yè)內(nèi)部與作者比較熟悉的6名中高層領(lǐng)導及9名技術(shù)骨干進行了溝通交流。表3-1調(diào)查問題清單序號調(diào)查問題1您覺得企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展戰(zhàn)略需要改進嗎？2您認為企業(yè)現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)能夠支持公司未來的發(fā)展嗎？為什么3您手下現(xiàn)在有幾名員工？管理起來感覺怎么樣？4您的工作跟您的專業(yè)吻合度高嗎？5您在日常工作中會遇到互相推諉的事情嗎？6您覺得工作中需要作出決策時，企業(yè)賦予您的權(quán)利夠用嗎？7您覺得現(xiàn)在企業(yè)的部門設(shè)置合理嗎？為什么？8您對現(xiàn)在的考評績效機制滿意嗎？為什么？9您對企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度熟悉嗎？其對您工作的影響大嗎？10您覺得企業(yè)現(xiàn)在的薪酬設(shè)置合理嗎？您對自己的薪酬滿意嗎？11您對自己在企業(yè)中的未來事業(yè)發(fā)展怎么看？12如果現(xiàn)在進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，您的工作進行了變動，您還愿意支持嗎？13您在工作中是否遇到因職責界限不清晰造成的麻煩？14您覺得哪些影響組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的因素會有哪些？為什么？15您覺得企業(yè)在專業(yè)業(yè)務(wù)能力方面還需要完善嗎？為什么？通過對訪談人員針對上表調(diào)查清單中所列15個問題回復內(nèi)容的匯總、分類整理、合并同類項后，能夠明確清晰的發(fā)現(xiàn)廣州市政院組織結(jié)構(gòu)存在的問題主要在部門設(shè)置不全、職責界限不清、專業(yè)能力不足、中層崗位匹配度不高等6個方面得以體現(xiàn)。圖3-2調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計縱觀國內(nèi)一些大中型設(shè)計企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，直線職能制是它們普遍廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)模式，因為時間原因，很多設(shè)計企業(yè)內(nèi)部對這種組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)很熟悉，變得習以為常。但是隨著企業(yè)外部環(huán)境，如國家經(jīng)濟形勢、貨幣政策、行業(yè)市場等，以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境如企業(yè)規(guī)模、生命周期等的變化，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)逐漸暴露出許多問題，由上文的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果進一步分析，可以發(fā)現(xiàn)這些組織結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn)已經(jīng)給企業(yè)的帶來一系列弊端，進而影響了企業(yè)未來的長遠發(fā)展。首先，初級中級技術(shù)人員忙閑不均，高級技術(shù)人員技術(shù)優(yōu)勢無法發(fā)揮。總院下面三十多個分院規(guī)模均為一百人左右，按照目前的組織管理方式，確定科學有效的專業(yè)配置方案，不同分院配備足夠數(shù)量的技術(shù)人員，較分散地進行結(jié)構(gòu)組織管理，各自承擔相應(yīng)的業(yè)務(wù)，各司其職，相關(guān)人員在管理自身業(yè)務(wù)時，結(jié)合實際的經(jīng)營情況，結(jié)合市場發(fā)展行情，各自管控業(yè)務(wù)，當市場發(fā)展呈現(xiàn)積極狀態(tài)時，各個分院的業(yè)務(wù)管理難度相對減少，可以充分利用和分配人員；當市場行情相對惡劣時，各個分院的管理具有一定挑戰(zhàn)性，一些業(yè)務(wù)能力欠缺的分院無法合理配置資源，難以應(yīng)對市場波動，導致人員分配不均，資源管理分散且重復，出現(xiàn)浪費資源的情況，這對企業(yè)發(fā)展來說具有不利影響，不利于提升企業(yè)核心競爭力。廣州市市政工程設(shè)計研究總院在當?shù)赜兄鴱姶蟮募夹g(shù)人才優(yōu)勢，高級職稱、教授級高級工程師，具有國家級從業(yè)資格注冊人員占全部職工人數(shù)的比例很大。然而在實際的發(fā)展過程中，由于相關(guān)人員對于自身所在的崗位了解不多，僅僅了解崗位的表面工作，很多人員無法從事符合自身專業(yè)的工作，甚至在一些技術(shù)崗位上，工作人員技術(shù)水平不夠，在技術(shù)崗位工作了一段時間就紛紛走上領(lǐng)導崗位，這對管理工作來說具有不良影響，部分技術(shù)水平較高的人員，工作能力較高，在整個行業(yè)內(nèi)，其專業(yè)技術(shù)可以達到獲得國務(wù)院獎勵的水平，但是卻做著簡單重復的行政工作，沒有在一線崗位上奮斗，這實際上是一種不合理的人力資源配置，浪費人才。其次，技術(shù)力量被分割，產(chǎn)品和技術(shù)無法得到提升?，F(xiàn)階段不同分院按照各自的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況管理，但是在實際的經(jīng)驗中，沒有明確的分工安排，業(yè)務(wù)管理不當。不同的分院發(fā)展應(yīng)該做好業(yè)務(wù)管理，重視業(yè)務(wù)發(fā)展，做好業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，形成獨特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，細化市場，提升專業(yè)水平，帶來更高的設(shè)計水平，提升產(chǎn)品質(zhì)量。對于一些分院的人員管理，由于技術(shù)相對分散，很難將所有人員統(tǒng)一管理，對于不同的設(shè)計項目中，技術(shù)力量無法集中，因此各個分院的核心技術(shù)水平較低，沒有形成統(tǒng)一的技術(shù)優(yōu)勢。設(shè)計院屬于知識型企業(yè)，企業(yè)的核心競爭力是人才和知識管理能力。其在市場競爭中的位置由它的學習能力或知識管理能力決定。但是現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)模式，各個不同分院的技術(shù)人員之間很難形成良好的技術(shù)交流與學習。這樣造成專業(yè)技術(shù)形成不了良好循環(huán)，統(tǒng)一的技術(shù)措施很難構(gòu)建，良性的知識積累也無法實現(xiàn)［9］。再次，企業(yè)市場拓展部門定位不清晰，缺乏完善的營銷體系。現(xiàn)有的市場拓展部大部分人員的主要工作是在分院承攬了項目后進行項目的招投標流程工作，并沒有參與到市場的拓展和開發(fā)，部門的定位比較混亂。設(shè)計院現(xiàn)在由各分院院長為主力的市場探索模式雖然增加了企業(yè)對市場的接觸點，但這并符合科學的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其本質(zhì)是通過人際關(guān)系和社會關(guān)系來推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，而并不是利用專業(yè)的營銷人員來開展市場營銷業(yè)務(wù)。分散的技術(shù)管理團隊，缺乏核心競爭優(yōu)勢，這種分散的管理方法在一定程度上能夠幫助小型企業(yè)快速發(fā)展，但是對于大型國有企業(yè)來說，核心技術(shù)不突出，意味著核心競爭力低下，無法保障企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢和穩(wěn)定性。目前各個分院放任發(fā)展僅僅依靠領(lǐng)導層，在一定程度上，能夠打開市場渠道，但從長遠看，這種方式仍然有所欠缺，無法真正開拓市場，對于企業(yè)的市場占有具有不良影響。領(lǐng)導對于企業(yè)的把控，應(yīng)該控制各個環(huán)節(jié)的社會關(guān)系，這與企業(yè)的發(fā)展效益息息相關(guān)，當小型企業(yè)的規(guī)模開始擴大時，分散的管理模式去整個企業(yè)的不利影響就逐漸增加。原有的管理者和工作人員的心態(tài)也開始發(fā)生變化，對于工作項目的負責承擔和工作態(tài)度也會轉(zhuǎn)變，從企業(yè)的發(fā)展角度看，這種受到個人影響過大的管理模式，容易導致企業(yè)過于依賴個人，沒有形成穩(wěn)定的團隊，假如某個管理層離職或者出現(xiàn)問題，容易帶來附加的人員流失，尤其是客戶流失。因此，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展必須重視營銷工作的同時，構(gòu)建完善的科學管理體系，打造科學管理團隊，以專業(yè)的營銷管理部門，為企業(yè)帶來更穩(wěn)定、高效的科學發(fā)展空間。最后，人才流失現(xiàn)象嚴重?，F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)模式激勵機制不合理，使得對企業(yè)對人才激勵不夠，經(jīng)查閱人力資源部相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)一線的設(shè)計人員離職率近些年接近百分之十，人才流失很嚴重，同時企業(yè)對外部高級技術(shù)設(shè)計人才的吸引力也缺乏。具體體現(xiàn)在當前的組織結(jié)構(gòu)中，一部分年輕的一線設(shè)計人員在高強度的工作環(huán)境下，因為薪酬設(shè)計的不合理，覺得自身價值得不到實現(xiàn)，在工作兩三年后選擇跳槽待遇更好的企業(yè)；一部分年富力強的技術(shù)骨干員工因晉升通道狹窄，自覺事業(yè)發(fā)展受限，選擇另謀高就。另外，現(xiàn)有的機制下，下屬員工工作必須服從直屬領(lǐng)導的安排，受上級領(lǐng)導的指揮。這種情況下造成一旦設(shè)計人員自己的設(shè)計理念與領(lǐng)導不一致，員工工作往往會出現(xiàn)消極怠工、敷衍了事。對于負有創(chuàng)造力的高端人才，自己的創(chuàng)作創(chuàng)新欲望被遏制，一定程度上會造成企業(yè)高端人才的流失。第2章廣州市市政工程設(shè)計總院有限公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計2.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則與目標2.1.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則根據(jù)前文第二章、第三節(jié)提到的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則理論，結(jié)合廣州市政院現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)存在的問題及前文第四章的優(yōu)化影響因素分析，新的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)該主要按照如下以下幾個原則開展：（1）與企業(yè)外部環(huán)境相適應(yīng)原則。廣州市政院作為一家國有市政工程勘察設(shè)計企業(yè)，其主要經(jīng)營的市政工程業(yè)務(wù)是城市建設(shè)的基石，跟老百姓的基本生活需求密切相關(guān)，屬于國家內(nèi)需的重要組成部分，政府作為主要的投資方，對行業(yè)的影響巨大，國家的經(jīng)濟形勢、政策等外部環(huán)境因素對企業(yè)發(fā)展的影響也不容忽視，所以新的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的設(shè)計必須與企業(yè)外部環(huán)境相適應(yīng)。與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致原則。企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，其制定的發(fā)展戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標也會變得不一樣，要想保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，最后成功的完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就必須進行一定的優(yōu)化調(diào)整，為企業(yè)的戰(zhàn)略做服務(wù)。（3）與企業(yè)的規(guī)模相匹配原則。由第四章分析可知企業(yè)組織規(guī)模直接從企業(yè)管理水平、專業(yè)化程度、權(quán)力集中程度、標準化、規(guī)范化等方面影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計。廣州市政院要想確保企業(yè)的管理水平的提升，專業(yè)化程度的提高，集權(quán)與分權(quán)的平衡，在后續(xù)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計中，就應(yīng)當合理設(shè)置管理層級，適當縮短指揮鏈的長度，做到與企業(yè)規(guī)模的相匹配。（4）專業(yè)分工與協(xié)作原則。由前文分析可知，廣州市政院原有的綜合所模式使得業(yè)務(wù)的專業(yè)分工不明確，職能部門與生產(chǎn)部門的橫向聯(lián)系不緊密，這對于人力資源的發(fā)揮產(chǎn)生了極大的阻力，隨著企業(yè)的做大做強，現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理任務(wù)工作量變大，專業(yè)性逐漸變強，需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，并明確職責權(quán)限，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理工作的質(zhì)量和效率。2.1.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標對于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標的確定，下文將采用訪談?wù){(diào)查法進行實際數(shù)據(jù)的收集和分析。訪談?wù){(diào)查法有如下幾項優(yōu)點：（1）靈活根據(jù)不同調(diào)查需要，設(shè)計調(diào)查問卷，以訪談方式調(diào)查不同人員，通過口頭表達形式，由訪問者提問，被訪者結(jié)合自身實際情況，客觀地回答問題，訪談員收集相關(guān)的資料后，結(jié)合多種調(diào)查方式和整理方式，優(yōu)化訪談結(jié)果，根據(jù)不同地研究方式進行調(diào)查，獲得更多有效的材料。訪談專員需要在調(diào)查中發(fā)揮聯(lián)系作用，與被訪員進行良好溝通，達到雙向交流。利用訪談的方式收集整理資料，能夠更加靈活地進行調(diào)查。提前做好訪談工作地問題設(shè)計，根據(jù)實際情況，結(jié)合主觀需求，設(shè)計合理的調(diào)查問題，雖然訪談問題的設(shè)計有所欠缺，但是在實際的訪談中，應(yīng)該結(jié)合不同被訪者的需求，進行相關(guān)問題的探討。設(shè)計被訪者能夠理解和問題，如果不理解，訪談?wù)邞?yīng)該做主解釋，引導被訪者正確地回答問題。（2）準確訪談?wù){(diào)查是訪談?wù)吆褪茉L者之間的面對面交流，訪談?wù)呖梢酝ㄟ^自身的引導幫助受訪者正確理解問題，消除疑慮，放松身心并做出回應(yīng)。這對訪談來說具有積極作用，能夠提高訪談工作的可靠性，在訪問調(diào)查中，訪問位置是預先確定的。訪調(diào)員適當?shù)毓芾?、調(diào)整訪談環(huán)境，提前考慮可能出現(xiàn)的影響因素，構(gòu)建良好的交談環(huán)境，避免其他因素的干擾，靈活地調(diào)整訪談時間和內(nèi)容，根據(jù)實際情況調(diào)整和控制問題的順序，交談過程中把控好交談的速度，了解主題，發(fā)揮訪談?wù)叩囊龑ё饔?，引導被訪者可以更客觀地回答問題。回答通常是自愿的，確保受訪者回答的真實性，因為交談過程是如此之快，整個訪談過程時間相對短，以至于受訪者回答問題時往往思考不多。這種類型的答案相對真實可靠，很少被掩蓋或偽造。訪談通常是面對面的，因此拒絕回答的人更少，當訪問者提出一個問題時，答復率很高。即使被訪者對于某個問題拒絕回答，仍然可能知道他對該問題的態(tài)度。（3）深入訪調(diào)員有機會通過電話或互聯(lián)網(wǎng)直接或間接與受訪者進行交流，以適當?shù)亟忉寙栴}、指導理解問題和快速提問，調(diào)查更復雜的問題時同樣能夠獲得新的信息詳情。在訪談過程中，訪調(diào)員不僅會收集受訪者的反饋，還會通過觀察，了解受訪者的行為表現(xiàn)，分析受訪者的面部表情和其他非語言行為，從而確定答案的可靠性。揣測受訪者的內(nèi)心、觀察其行為。2.1.2.1訪談設(shè)計（1）訪談設(shè)計目標和方法選擇此次訪談的目標一是希望通過本次結(jié)構(gòu)化訪談進一步了解廣州市政院組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀問題，二是希望通過對訪談數(shù)據(jù)的分析，對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標進行確定。三是希望經(jīng)過跟訪談對象的深入交流，查找出自身研究思路中存在的缺失部分,在后續(xù)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計思路中進行完善。本次研究采取結(jié)構(gòu)性訪談的方法進行具體的操作。結(jié)構(gòu)化采訪，也稱為標準采訪，按照一定程序步驟，需要一定的順序，訪調(diào)員將依次根據(jù)預先設(shè)計的訪談問卷的大綱向受訪者提問，基于一定標準提問，引導受訪者回答。此類采訪按照原有的訪談結(jié)構(gòu)，根據(jù)預設(shè)計劃進行的，該計劃的特征在于標準化的訪談提綱，最大限度地減少變化，也就是說對調(diào)查過程的裁決、判斷、信息有所約束和控制。收集調(diào)查所需的信息，以更完整的方式采訪，所有受訪者都是熟悉作者的同事和領(lǐng)導者，他們具有良好的溝通能力和可靠的調(diào)查數(shù)據(jù)。圖5-1說明了結(jié)構(gòu)性訪談法的開展流程。圖5-1結(jié)構(gòu)性訪談法開展流程圖（2）訪談對象選取在進行訪談對象的選取時，基于訪談數(shù)據(jù)要真實可靠的原則，選取了與作者平時工作接觸較多，相互之間比較信任，關(guān)系比較不錯的人作為我們這次研究的訪談對象。這幾位訪談對象均來自廣州市政院的中高層領(lǐng)導層，他們在企業(yè)內(nèi)管理層重要崗位任職，訪談小組成員人數(shù)共7人，他們分別是總院副院長李院長，人力資源部李部長，市場拓展部馬部長，第三設(shè)計院王院長，第六設(shè)計院熊院長，第七設(shè)計院任院長。訪談樣本的基本情況如圖5-2所示。圖5-2訪談樣本的基本情況（3）訪談提綱設(shè)計在此次訪談中，作者按照前面介紹的流程編制了一份訪談提綱，訪談提綱在設(shè)計時，作者使訪談的問題簡單明了，清晰易懂，提出的問題具有一定針對性，這樣有利于作者收集到有價值的信息和有效的訪談數(shù)據(jù)，確保此次訪談的效率和價值性，做到務(wù)必使其對本次研究有所幫助。相關(guān)訪談大綱問題設(shè)計如下：1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式能不能適應(yīng)現(xiàn)有外部環(huán)境及企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求？2、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？給企業(yè)帶來了哪些弊端？3、對企業(yè)來說，當前是否需要進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化？4、若需要優(yōu)化，優(yōu)化的目標是什么？前三個問題是引導性的問題，作為訪談的開始，第三個問題是本節(jié)的重點問題，在前三個問題的基礎(chǔ)上，在深入了解企業(yè)管理層對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的看法后，明確此次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案的目標。（4）信息收集此次訪談時間跨度從2019年3月到2019年6月。作者在訪談前，先與幾位受訪者進行了溝通，陳述了此次訪談的目的和用途，明確本次訪談信息只用于本文研究，并承諾對談話中凡是涉及隱私、單位機密等言論進行保密。訪談中，幾位受訪者普遍擔心因為組織結(jié)構(gòu)的弊端逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)當前的組織結(jié)構(gòu)已落后于企業(yè)的發(fā)展速度，不能與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，在一定程度會阻礙了企業(yè)未來的發(fā)展。主要描述如表6-1所示：表6-1受訪者主要描述情況1人員主要描述李院長擴張速度過快，但資源利用率不高任院長內(nèi)部管理機制不完善，組織結(jié)構(gòu)鏈條過長，部門溝通不利李部長人才流失現(xiàn)象比較嚴重，增加人力成本由前文第三章節(jié)的對組織優(yōu)化設(shè)計的影響因素分析可知，廣州市政院的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。在此訪談中，幾位受訪者也都紛紛表示廣州市政院的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化很有必要，對于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標，大家都有各自的看法。主要描述如表6-2所示：表6-2受訪者主要描述情況2人員主要描述李院長作為總院主管生產(chǎn)的副院長，每天要對全院的項目合同進行最終審批把關(guān)，缺少時間對總院未來的生產(chǎn)發(fā)展進行統(tǒng)籌思考，希望能通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使得更為科學的現(xiàn)在管理體系得以構(gòu)建，優(yōu)化當前繁瑣的管理流程。馬部長作為市場拓展部的部長，深覺沒有發(fā)揮本部門該有的作用，因為傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的沿襲，市場資源集中在每個分院院長手中，市場拓展部現(xiàn)在的作用主要在于進行項目的招投標，部門大部分員工都在制作各種商務(wù)標書，完全沒有起到市場拓展的作用。熊院長作為一名組建時間不長的綜合分院，由于歷史原因，市場已被前面老牌的分院瓜分，雖然近兩年本院一直努力在外省尋求新的市場，但因為競爭力有限，能拿到的項目很少，設(shè)計人員與其它分院相比業(yè)務(wù)較少，這是一種資源的浪費，希望通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得技術(shù)力量能得到有效發(fā)揮。在訪談結(jié)束后，作者對收集到的訪談信息進行了整理，形成一份調(diào)查資料。2.1.2.2訪談數(shù)據(jù)分析經(jīng)過結(jié)構(gòu)性訪談?wù){(diào)查后，通過對收集的訪談信息進行歸納整理，對目標項目進行篩選、匯總和合并，需要進一步刪除和簡化。簡化過程由作者完成，在刪除了相同的項目。合并了相近的項目后，剩下了7個項目。以下是目標項的舉例：（1）提升企業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力（2）提高企業(yè)運行效率（3）構(gòu)建正確發(fā)展戰(zhàn)略目標（4）建設(shè)科學管理體系（5）適度分權(quán)（6）分工明確，權(quán)責清晰（7）加強企業(yè)文化建設(shè)，樹立符合企業(yè)文化的價值觀通過作者對訪談數(shù)據(jù)的收集及整理，將訪談人員對上述7個項目選擇分列在表5-3中：表5-3組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標分析訪談人目標李院長李部長馬部長王院長熊院長任院長提升企業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力√√√√√提高企業(yè)運行效率√√√√√構(gòu)建正確發(fā)展戰(zhàn)略目標√√√建設(shè)科學管理體系√√√√適度分權(quán)√√√分工明確，權(quán)責清晰√√√√加強企業(yè)文化建設(shè)，樹立符合企業(yè)文化的價值觀√√通過訪談數(shù)據(jù)分析可以看到提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力，以及提高組織工作績效是最重要的目標，是公司主要領(lǐng)導人最關(guān)注的項目。其他幾項各個訪談人員關(guān)注的側(cè)重點不同，也同等重要。以下是對各個目標的具體分析：（1）提升企業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)實際上就是提升組織對于環(huán)境的適應(yīng)情況，增強適應(yīng)能力。優(yōu)化組織需要在健全的環(huán)境下組織管理相應(yīng)的運行機制，構(gòu)建完善的組織流程提升組織應(yīng)對環(huán)境的能力。（2）提高企業(yè)運行效率設(shè)定相應(yīng)的組織優(yōu)化目標，提升整體組織水平，適應(yīng)環(huán)境的同時，達到更高的發(fā)展目標。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)需要員工同企業(yè)一起發(fā)展，提升內(nèi)部創(chuàng)新水平和能力，提高運行效率，最終增加企業(yè)的效益。構(gòu)建正確發(fā)展戰(zhàn)略目標構(gòu)建正確發(fā)展戰(zhàn)略目標，保障企業(yè)組織運行，細化戰(zhàn)略管理規(guī)則，制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，優(yōu)化結(jié)構(gòu)的同時也落實企業(yè)戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向，相互協(xié)作，促進企業(yè)又好又快發(fā)展。（4）建設(shè)科學管理體系構(gòu)建科學管理制度，做好組織管理工作，優(yōu)化管理流程，規(guī)范運行企業(yè)管理方案，做好組織結(jié)構(gòu)的流程管理，提出規(guī)范管理制度，在不同的部門內(nèi)設(shè)置規(guī)范機制，構(gòu)建適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標，健全發(fā)展流程，促進組織更好發(fā)展和運行。（5）適度分權(quán)提升組織運行效率，發(fā)揮中層領(lǐng)導作用，為廣州市政院帶來積極的指導作用，將原有的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交哪Ｊ?，弱化管理階層，實現(xiàn)柔性化發(fā)展，分權(quán)管理的同時，提升各個部門組織結(jié)構(gòu)的靈活性，提升團隊合作水平，增強團隊協(xié)作能力。（6）分工明確，權(quán)責清晰廣州市政院在企業(yè)發(fā)展成熟期，各個部門具有相應(yīng)的職能，各自發(fā)揮崗位的作用，但是一些部門設(shè)置開始出現(xiàn)不符合企業(yè)發(fā)展的分配，導致企業(yè)進展較慢，幾乎處于停滯狀態(tài)?，F(xiàn)階段企業(yè)想要獲得新的發(fā)展，必須優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，重組企業(yè)部門，明確分工，落實管理，各部門間提升合作水平，分工合作，共同優(yōu)化提升企業(yè)管理模式。（7）加強企業(yè)文化建設(shè)，樹立符合企業(yè)文化的價值觀企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，在企業(yè)文化的整體浸潤下形成的獨特文化。價值觀的倡導需要多數(shù)人執(zhí)行和認可，將個人的價值觀與企業(yè)的價值觀相匹配，形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的文化內(nèi)涵。廣州市政院的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有柔性，包容、接納更多員工的不同價值觀，各部門間相互溝通，扁平化管理。2.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模式選擇在本章前一節(jié)確立了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則和目標后，本節(jié)作者將在第四章已對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計影響因素的定性分析基礎(chǔ)上，運用組織權(quán)變理論和層次分析法來對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計影響因素進行定量分析，進而選擇出適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.1理論依據(jù)在組織結(jié)構(gòu)的研究中，權(quán)變管理理論學派認為企業(yè)組織優(yōu)化設(shè)計應(yīng)該是動態(tài)的，應(yīng)該根據(jù)自身所處的環(huán)境和一定時期內(nèi)的各種因素來確定某一時期的一個合適的、有效的組織結(jié)構(gòu)，也就是說，不會存在一個適用于所有企業(yè)的沒有缺點的組織結(jié)構(gòu)。權(quán)變理論在研究組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方面是定性的分析，對每一項可能影響組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的因素進行分析，分析它們是如何影響組織結(jié)構(gòu)的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以隨之怎么調(diào)整使其可以發(fā)揮的作用變得更加有效。但是在我們進行具體實踐運用研究時會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模等影響因素不僅多而且隨著時間不斷的在發(fā)生變化，我們無法對每一個因素進行分析研究，在進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計時也無法把所有的因素都考慮在其中，我們需要確定最為關(guān)鍵的因素。由前文可知，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的因素很多，如果只靠我們自身的定性分析和專家的主觀評價，不僅操作困難，而且很可能造成研究結(jié)果的錯誤。而層次分析法可以對難以量化的指標一一進行分解，利用較為準確的數(shù)據(jù)解決問題，還可以判斷數(shù)據(jù)的一致性，進一步保證相關(guān)數(shù)據(jù)的準確性。因此，要想確保我們在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計中影響因素評價的準確性，使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計具有更加實際的應(yīng)用價值，可以使用層次分析法，發(fā)揮它的作用。首先要建立一個方案選擇的層次模型，然后采用影響因子兩兩比較法對判斷矩陣進行評價。在數(shù)據(jù)一致性驗證沒有問題后，就可以確定關(guān)鍵的影響因素。2.2.2定量分析20世紀70年代美國匹茲堡大學教授、著名運籌學家T.LSatty提出層次分析法(AHP)，按照定量與定性相結(jié)合的方式分析組織的運營模式。在統(tǒng)一的定量目標下，進一步分解管理，利用定量分化的方式，設(shè)定相應(yīng)的子目標，共同解決系統(tǒng)難題，通過科學方式評定不同定量目標，以完成組織結(jié)構(gòu)的子目標。通常情況下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)受到很多因素影響，其中的不同因素都會影響目標實現(xiàn)，如果依靠評價者單方面的判斷和分析，沒有發(fā)揮其他變量的作用，忽視定量分析的重要性，這樣的結(jié)果時不夠全面的。盡可能發(fā)揮各種變量的作用，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，利用定量分析解決若干問題，簡單化問題管理。對于不同的指標管理，作出科學判斷，構(gòu)建良好的判斷模型，通過計算得出最大特質(zhì)，歸納總結(jié)相應(yīng)的向量，制定不同方案的影響程度和權(quán)重，達到最優(yōu)方案。運用AHP會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和管理造成很多影響，基于大系統(tǒng)下按照相互影響的因素進行組織排序，從高到低的若干層次，形成構(gòu)造階遞層次結(jié)構(gòu)，專家學者進行對比后，以數(shù)學計算的方式再次排序?qū)Ρ?，得出分析結(jié)果。（1）建立層次結(jié)構(gòu)模型。AHP通過建立組織結(jié)構(gòu)影響因素的層次結(jié)構(gòu)模型如圖5-4，根據(jù)備選組織結(jié)構(gòu)形式對目標層影響程度的大小來選擇最適合的組織結(jié)構(gòu)形式。圖5-4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素的層次結(jié)構(gòu)模型（2）構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結(jié)構(gòu)模型中，針對上一層次某因素來說，本層次有關(guān)因素相對重要性的比較。本研究的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素的層次結(jié)構(gòu)模型已經(jīng)建立起來，接下來要從三個步驟著手建立判斷矩陣:①設(shè)計調(diào)查問卷。根據(jù)評價指標體系和層次關(guān)系，設(shè)計簡潔合理易執(zhí)行的調(diào)查問卷。《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素指標重要性調(diào)查問卷》詳見附錄。②收集專業(yè)人員意見。為了最大可能的確保判斷矩陣的主客觀統(tǒng)一性和廣泛代表性，本研究結(jié)合廣州市政院的特點選擇了30各職位層員工對評價指標權(quán)重進行打分。③確定影響因素標度。本研究采用了1-9度的標度方法，如表5-2所示，對于同一層次的n個指標,可得到兩兩比較判斷矩陣A={aij},并且判斷矩陣應(yīng)該滿足下列條件：aij>0，aij=1/aij，aij=1。表5-2指標間相對重要性等級表標度表示含義1表示兩個因素具有同樣重要性3表示一個因素比另一個因素稍重要5表示一個因素比另一個因素較重要7表示一個因素比另一個因素明顯重要9表示一個因素比另一個因素絕對重要2,4,6,8為上述相鄰判斷的中值倒數(shù)元素i與j比較的判斷αij,則元素j與i比較的判斷αji=1/αij（4）搜集相關(guān)資料，通過征集專家意見，運用實驗心理學的Bipolar標度(即1—9標度)，表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為：上式n是B的特征值，W是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來求得物品的實際重量W如果B是精確比值矩陣，則其特征值λmax=n，即Aw=λmaxW。但一般情況下，B是近似估計值，故有λmax≥n，因此可以利用λmax與n的誤差來判斷B的準確性。（4）最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇。判斷矩陣構(gòu)造好之后，就可以計算出矩陣中層次單排序結(jié)果，通過一致性檢驗之后進行層次總排序，并進行整體一致性檢驗。通過整體一致性檢驗的層次總排序結(jié)果就是各種方案針對目標層的相對影響程度。根據(jù)層次總排序結(jié)果對各種方案的影響程度，可以得出影響組織結(jié)構(gòu)各因素的排序結(jié)果，以選擇最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。通過軟件進行計算如圖5-5所示：圖5-5判斷矩陣計算過程進而得到以下計算結(jié)果如圖5-6：圖5-6層次分析法計算結(jié)果由上述計算結(jié)果可知，三種組織結(jié)構(gòu)模式的權(quán)重值中，矩陣式組織結(jié)構(gòu)權(quán)重最大，證明對于現(xiàn)階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目標來說，這種組織結(jié)構(gòu)模式的影響是最大的，另外，對于七個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素來說，矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的權(quán)重也是最大值，從影響力來看，在下一步的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計中，選擇矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的效用是最大的，下面我們將以此模式為框架進行進一步的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計。2.3組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路廣州市政院組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的總體思路主要反映在如下幾個方面：（1）基于項目核心，圍繞項目管理展開工作安排，包括項目管理負責人、相關(guān)工作人員等，設(shè)計科學業(yè)務(wù)運營模式；（2）做好市場定位工作，發(fā)揮市場拓展的作用，成立專門部門，做好營銷工作和外聯(lián)工作，洽談業(yè)務(wù)，開拓項目，搭建整體的營銷體系，貫穿項目各個環(huán)節(jié)；（3）進行項目管理，成立管理部門，具體監(jiān)管各項環(huán)節(jié)，嚴格把控項目設(shè)計的質(zhì)量；（4）重視項目的服務(wù)水平和服務(wù)能力，轉(zhuǎn)變職能重心；（5）優(yōu)化人員配置，合理化專業(yè)人員安排，以專業(yè)的部門分配技術(shù)人員，提升專業(yè)人員的技術(shù)水平，統(tǒng)一做好技術(shù)培訓和管理工作，整合優(yōu)質(zhì)資源。（6）構(gòu)建完善的激勵機制，做好薪酬分配，重視骨干人員，給予更多優(yōu)質(zhì)資源，留住人才，提升人才整體水平，為其提供更多發(fā)展空間。重視項目管理，做好組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，清楚市場發(fā)展新方向，增加項目管理部門，目的在于落實產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷、項目管理工作。重新劃分分院，根據(jù)不同項目專業(yè)將分院分為七個專業(yè)部門：道橋所、景觀所、結(jié)構(gòu)所、給排水所、規(guī)劃所、工程經(jīng)濟所、勘測所。矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式對于項目管理來說具有更優(yōu)的作用，能夠按照不同項目進行組織管理，在原有業(yè)務(wù)模式下，簽訂項目合同后，項目經(jīng)理分配專業(yè)人員，成立專業(yè)項目組。管理人根據(jù)項目進度，把控項目運行中各個環(huán)節(jié)的工作效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量，控制成本等，以確保項目順利實施。項目組具有獨立性，發(fā)揮核算左右，同時，這種矩陣組織模式，能夠更加有效地配置人員、財務(wù)等資源，提升管理水平，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)。項目管理基于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，因此重視項目管理十分關(guān)鍵，提升項目管理認識，構(gòu)建完善地管理截止，形成符合自身發(fā)展地管理體系，根據(jù)不同項目實現(xiàn)有效管理，構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成專門的管理流程，結(jié)合業(yè)績考核方式，配對項目組，達到項目管理目的。廣州市政院實行新的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式具有如下特點：（1）以項目管理為核心的業(yè)務(wù)運行模式；（2）將人力資源向?qū)I(yè)所集中，（3）將管理資源向項目組集中；（4）提高管理分權(quán)化程度；（5）提高人員的專業(yè)化程度；（6）項目組織形式靈活、高效；2.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的設(shè)計2.2.1組織框架的設(shè)計根據(jù)前三節(jié)的分析，作者為廣州市政院設(shè)計新的組織架構(gòu)如圖5-7所示圖5-7新的組織結(jié)構(gòu)框架2.2.2新組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部門崗位職責對比分析對比現(xiàn)有的組織架構(gòu)，新的設(shè)計組織框架做了以下幾點調(diào)整:（1）高級管理層增設(shè)了總會計師、總經(jīng)濟師,統(tǒng)一核算全院的財務(wù),加強院內(nèi)成本控制，規(guī)避了財務(wù)風險，滿足了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。副院長分經(jīng)營副院長、生產(chǎn)副院長與行政副院長,分別負責項目經(jīng)營，設(shè)計任務(wù)的生產(chǎn)與內(nèi)部職能部門的管理,使權(quán)責更分明。（2）職能部門①增設(shè)項目管理部由生產(chǎn)副院長直接領(lǐng)導,專職負責的收集項目信息、任命項目經(jīng)理、資源協(xié)調(diào)、績效考核等工作。②信息化部門的建設(shè)將原屬于生產(chǎn)技術(shù)部的信息中心獨立出來，專門負責院內(nèi)網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)及IT設(shè)備的維護。這些調(diào)整讓相關(guān)職能部門的權(quán)責更明析,使其更好的融入項目管理、流程管理之中,加強了各職能部門與生產(chǎn)人員的聯(lián)系。③市場拓展部的重新定位建立企業(yè)自己的營銷體系，加強品牌建設(shè)，對接市場，前期接洽項目，合同談判，進行業(yè)務(wù)的拓展，維護與客戶的關(guān)系，維育潛在市場。④生產(chǎn)部門的重新整合按照不同分院，分配各自的技術(shù)人員，原有分院長進入項目管理部門，統(tǒng)一管理，按照不同項目分配管理人員。成立項目管理部實際上能夠為企業(yè)帶來管理水平、技術(shù)水平的整體提高，達到大院管理的作用；對于不同項目的開發(fā)來說，有效的項目管理發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢，整合資源，提升市場競爭優(yōu)勢，避免各個分院惡性搶奪資源。另外，原分院院長由原來的院長轉(zhuǎn)變?yōu)閷ｍ椊?jīng)理，增加人力資源，降低指標壓力，原院長能夠在各個項目中投入更多精力，除去原有的瑣碎雜務(wù)，可以更專注項目管理，提升管理水平，帶來更高的管理效率，有利于開發(fā)新市場。新增崗位及主要職責如下圖5-8所示。圖5-8新增崗位及主要職責2.5組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的實現(xiàn)方式2.2.1項目生產(chǎn)流程設(shè)計如果組織結(jié)構(gòu)模式是將項目管理作為先決性條件，那么組織結(jié)構(gòu)模式就會把現(xiàn)階段設(shè)計院分院全部進行調(diào)整，建立專業(yè)所。并且通過招聘等多種方式，挑選出具有杰出實力的項目經(jīng)理，建立起項目管理部門。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，明確崗位級別，項目經(jīng)理負責實施與自身級別對應(yīng)的項目工作。而副院長對其展開系統(tǒng)性的績效考核。在完成項目承接之后，選擇內(nèi)部競聘的這種方式將項目經(jīng)理確定下來。具體來說，第一步先制定出項目建議書。項目建議書的內(nèi)容應(yīng)涉及到怎樣進行組織設(shè)計與質(zhì)量控制以及怎樣確保進度等。建立評審委員會，由專業(yè)素質(zhì)水平較高的專家學者擔任評委。對項目建議書展開深入的剖析與研究，最終確定出最優(yōu)建議書，由與之對應(yīng)的項目經(jīng)理對項目的后續(xù)工作進行負責。在明確項目經(jīng)理的人選后，建立項目組。項目經(jīng)理本身需要有較強的工作責任心，對項目的獎金分配、設(shè)計進度以及后期服務(wù)等多方面內(nèi)容高度重視，保證項目能夠得以正常和順利的進行。倘若項目完成，項目組的工作也就告一段落。小組解散，組內(nèi)成員回到原來的單位，等有項目任務(wù)時，再開展重組事宜。從項目管理的角度而言，業(yè)務(wù)流程與廣州市政院管理模式的基本特征可以劃分為這幾個方面：（1）項目本身具有較強的獨立性，管理主體也就等