目錄CONTENTS P02 P03（一）薪酬調(diào)研現(xiàn)狀 P051.薪酬水平｜重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)薪酬 P052.薪酬水平｜熱點(diǎn)職能崗位薪酬水平 P093.薪酬水平｜區(qū)域水平 P104.薪酬水平｜應(yīng)屆生 P115.薪酬結(jié)構(gòu)｜不同類(lèi)型人員固浮比 P126.薪酬結(jié)構(gòu)｜不同薪酬科目覆蓋率 P137.調(diào)薪情況｜調(diào)薪方式與調(diào)薪率 P13（二）十大典型問(wèn)題 P14 P16 P17 P18（一）績(jī)效調(diào)研現(xiàn)狀 P201.績(jī)效管理｜考核方法 P202.績(jī)效管理｜考核指標(biāo) P203.績(jī)效管理｜績(jī)效等級(jí)與強(qiáng)制分布比例 P214.績(jī)效管理｜績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算 P225.績(jī)效管理｜結(jié)果應(yīng)用 P236.績(jī)效管理｜績(jī)效目標(biāo)與舉措 P237.績(jī)效管理｜績(jī)效難題 P24（二）六大典型問(wèn)題 P25 P26 P28 P30四、總結(jié)與展望篇：2025年改革深化方向PART0101從行業(yè)結(jié)構(gòu)看，結(jié)構(gòu)調(diào)整與技術(shù)紅利加劇薪酬分化。傳統(tǒng)行業(yè)薪酬增長(zhǎng)乏力，制造業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)整體漲薪率不足5%，新產(chǎn)業(yè)/新賽道，如數(shù)字經(jīng)濟(jì)、新能源、半導(dǎo)體等行業(yè)，呈現(xiàn)“人才競(jìng)價(jià)”現(xiàn)象，智能制造、綠色制造相關(guān)崗位（如工業(yè)機(jī)器人工程師、碳中和技術(shù)專家）薪酬漲幅達(dá)15%～20%，算法工程師、區(qū)塊鏈開(kāi)發(fā)工程師等崗位跳槽漲幅達(dá)15%～50%。02從人才供需看，人才博弈與靈活用工加劇供需錯(cuò)配。高技能人才與就業(yè)觀望導(dǎo)致“招聘難”與“就業(yè)難”現(xiàn)象并存，半導(dǎo)體封裝測(cè)試、醫(yī)藥研發(fā)等領(lǐng)域人才缺口超20萬(wàn)，但應(yīng)屆生期望薪資與企業(yè)預(yù)算差距達(dá)20%~30%。另外，靈活用工導(dǎo)致內(nèi)外員工薪酬公平性沖突加劇，互聯(lián)網(wǎng)、零售行業(yè)靈活用工占比超30%，但核心崗位與外包崗位薪酬差距引發(fā)內(nèi)部公平性爭(zhēng)議。某電商企業(yè)數(shù)據(jù)顯示，同一崗位全職員工薪資比外包員工高45%，導(dǎo)致外包團(tuán)隊(duì)離職率達(dá)28%。03從國(guó)家政策看，工效聯(lián)動(dòng)和要素優(yōu)化加劇分配優(yōu)化。近期中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳、國(guó)務(wù)院國(guó)資委、人社部陸續(xù)發(fā)布的薪酬管理政策以及國(guó)資委的“一利五率”考核體系深化，明確導(dǎo)向工資與效益聯(lián)動(dòng)，薪酬市場(chǎng)化：《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的意見(jiàn)》（薪酬80號(hào)文）明確指出完善全生產(chǎn)要素由市場(chǎng)評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)、按貢獻(xiàn)決定報(bào)酬的機(jī)制，突出員工薪酬應(yīng)由崗位價(jià)值、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、市場(chǎng)水平來(lái)決定，薪酬水平與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、逐步建立與市場(chǎng)基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤，薪酬向突出貢獻(xiàn)人才和差異化：從企業(yè)類(lèi)型來(lái)看，對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)試行差異化薪酬管理，競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)薪酬與市場(chǎng)接軌，可采用相對(duì)較高的市場(chǎng)水平，非競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)采用一般的市場(chǎng)水平；從人員類(lèi)型來(lái)看，人社部《國(guó)有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》對(duì)研發(fā)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面難以獲取的專業(yè)人才，在外部市場(chǎng)對(duì)標(biāo)時(shí)綜合考慮行業(yè)、地區(qū)或標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平；對(duì)高精尖人才或稀缺技術(shù)技能人才可規(guī)范化：《國(guó)務(wù)院關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見(jiàn)》明確以崗位和業(yè)績(jī)?yōu)楹诵拇_定工資，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，合理拉開(kāi)差距，體現(xiàn)公平與效率。調(diào)整優(yōu)化工資收入結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)職工收入工資化、貨幣化、透立足新的深化改革階段和企業(yè)發(fā)展實(shí)際，央國(guó)企人才激勵(lì)改革需緊貼“貼合政策、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、價(jià)值貢獻(xiàn)”的原則，從“投入產(chǎn)出（ROI）”的視角，構(gòu)建從業(yè)務(wù)到公司工資總額、公司到部門(mén)、部門(mén)到個(gè)人的逐層分配機(jī)制。從業(yè)務(wù)到公司工資總額。工資總額與效益聯(lián)動(dòng)，健全“一適應(yīng)、兩掛鉤”的工資總額決定機(jī)制，即與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤，明確公司的工資總額從效益、效率中提取，牽從公司到部門(mén)。以部門(mén)的價(jià)值定位為基礎(chǔ)，分類(lèi)確定不同類(lèi)型部門(mén)的價(jià)值貢獻(xiàn)方式。部門(mén)工資總額與價(jià)值貢獻(xiàn)直接掛鉤，與人效掛鉤。牽引部門(mén)負(fù)責(zé)人為部門(mén)業(yè)績(jī)和人效負(fù)責(zé)，形成部門(mén)賽馬，你追我趕，不從部門(mén)到個(gè)人。以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，逐步建立“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、以績(jī)定獎(jiǎng)、人崗匹配”的薪酬管理機(jī)制。在滿足生活保障的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮績(jī)效或各類(lèi)獎(jiǎng)金的作用，牽引員工主動(dòng)作為，多做貢獻(xiàn)、從“戰(zhàn)略化”“結(jié)構(gòu)化”向“聚焦型實(shí)用化”轉(zhuǎn)型。在之前的績(jī)效管理方式里，采用較多的維度和指標(biāo)體系，雖然考慮到全面與多元，但在操作層面卻困難重重，一是數(shù)據(jù)難以設(shè)定，二是各指標(biāo)所帶的權(quán)重分散了經(jīng)營(yíng)聚焦，這與“利出一孔、力出一孔”的思想相違背。很多央國(guó)企與主管單位已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，以“一利五率”為例，多數(shù)央國(guó)企實(shí)際最關(guān)注的指標(biāo)還是利潤(rùn)總額的完成情況，其他的更多是作為觀察指標(biāo)或不過(guò)，在微觀實(shí)踐層面，部分人力資源部門(mén)在員工績(jī)效指標(biāo)設(shè)定中，仍延續(xù)了傳統(tǒng)全面績(jī)效管理的框架，在指標(biāo)取舍上尚未形成更適配當(dāng)前需求的思路。這一現(xiàn)象背后的具體成因，仍有待結(jié)合更多實(shí)踐案例進(jìn)一步分析。針對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的優(yōu)化方向，本白皮書(shū)績(jī)效管理篇梳理了相關(guān)實(shí)踐PART02REMUNERATION（一）薪酬調(diào)研現(xiàn)狀本次調(diào)研了120多家企業(yè)2024年的薪酬管理與績(jī)效管理情況，企業(yè)分布在金融、互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、醫(yī)藥/醫(yī)療、集成電路等16個(gè)大類(lèi)行業(yè)，調(diào)研結(jié)果顯示行業(yè)薪酬分化明顯，高增長(zhǎng)賽道如集成電路、新能源策扶持和技術(shù)突破的利好，頭部企業(yè)搶奪核心人才，核心崗位薪酬較高，傳統(tǒng)行業(yè)如制造業(yè)、消費(fèi)品平穩(wěn)，漲薪較少；從崗位類(lèi)型來(lái)看，職能崗向戰(zhàn)略伙伴角色進(jìn)化，HRBP、財(cái)務(wù)BP成為熱點(diǎn)崗位。行業(yè)職級(jí)25分位值中位值75分位值專家428,600600,000771,500經(jīng)理500,000800,0001,100,000工程師642,900900,0001,157,200架構(gòu)師733,3001,100,0001,466,600總監(jiān)1,285,7001,800,0002,314,300領(lǐng)軍人物1,785,7002,500,0003,214,3001.2金融科技25分位值75分位值296,900475,000653,200428,600600,000771,500428,600600,000771,500550,000825,0001,100,000866,7001,300,0001,733,400937,5001,500,0002,062,5001,071,4001,500,0001,928,5001.3投資行業(yè)量化投資、硬科技投行崗位成焦點(diǎn)，具備AI建模能力的投資經(jīng)理成為熱點(diǎn)崗位，跨境并購(gòu)人才依賴獵頭挖獵，合伙人/總裁年薪普遍超150萬(wàn)-200萬(wàn)元。職級(jí)25分位值中位值75分位值分析員285,700400,000514,300250,000400,000550,000428,600600,000771,500400,000800,0001,200,000外資PE/VC總裁750,0001,500,0002,250,000外資PE/VC經(jīng)理1,071,4001,500,0001,928,500外資PE/VC合伙人2,500,0005,000,0007,500,0001.4數(shù)字化行業(yè)25分位值75分位值321,400450,000578,500357,100500,000642,800410,700575,000739,300375,000600,000825,000437,500700,000962,500642,900900,0001,157,200714,3001,000,0001,285,700960,0001,200,0001,440,0001,071,4001,500,0001,928,5001.5人工智能行業(yè)大模型訓(xùn)練工程師、計(jì)算機(jī)視覺(jué)專家成“稀缺崗位”，資深算法專家年薪超百萬(wàn)元，人才流動(dòng)集中于大廠與獨(dú)角 行業(yè)職級(jí)25分位值中位值75分位值專家428,600600,000771,500 總監(jiān)500,000750,0001,000,000首席產(chǎn)品官500,000800,000 首席技術(shù)官937,5001,500,0002,062,5001.6智能網(wǎng)聯(lián)行業(yè)職級(jí)25分位值中位值75分位值設(shè)計(jì)師225,000450,000675,000375,000600,000825,000466,700700,000933,400566,700850,0001,133,400666,7001,000,0001,333,400666,7001,000,0001,333,400750,0001,200,0001,650,0001,250,0002,000,0002,750,0002,187,5003,500,0004,812,500創(chuàng)新藥研發(fā)、醫(yī)學(xué)影像AI專家成熱點(diǎn)，經(jīng)理層級(jí)年薪超50萬(wàn)元，高端醫(yī)療器械銷(xiāo)售總監(jiān)年薪破百萬(wàn)，人才競(jìng)爭(zhēng)聚焦25分位值75分位值378,600530,000681,500733,3001,100,0001,466,600132,000198,000264,000321,400450,000578,500520,000650,000780,000560,000700,000840,000714,3001,000,0001,285,700880,0001,100,0001,320,0001,040,0001,300,0001,560,0001,760,0002,200,0002,640,000200,000400,000600,000280,000420,000560,000312,500500,000687,500357,100500,000642,800714,3001,000,0001,285,7002,000,0004,000,0006,000,0001.8新能源行業(yè)光伏HJT技術(shù)工程師、電池材料專家薪酬暴漲，應(yīng)屆生起薪較傳統(tǒng)制造業(yè)高，資深技術(shù)專家/首席技術(shù)官年薪超100萬(wàn)-150萬(wàn)元，人才從消費(fèi)電子、化工行業(yè)跨界轉(zhuǎn)型，供需缺口較大。行業(yè)職級(jí)25分位值中位值75分位值工程師357,100500,000642,800顧問(wèn)357,100500,000642,800總監(jiān)571,400800,0001,028,500新能源經(jīng)理571,400800,0001,028,500信息官937,5001,500,0002,062,500首席技術(shù)官937,5001,500,0002,062,500總裁1,250,0002,500,0003,750,0001.9制造業(yè)行業(yè)智能制造工程師、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)師薪酬領(lǐng)跑，年薪漲幅15%～20%，傳統(tǒng)工藝崗位薪酬停滯，技能型人才（如機(jī)25分位值75分位值88,300176,600264,900141,600247,800354,000186,600326,500466,500386,900483,600580,4001,005,7001,408,0001,810,3001,296,0001,620,0001,944,0001.10消費(fèi)品行業(yè)新消費(fèi)品牌數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、私域流量運(yùn)營(yíng)專家成剛需，快消管培生起薪1.5萬(wàn)元/月，人才流動(dòng)頻繁，頭部企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金占比超40%。25分位值75分位值115,900202,800289,800145,800255,100364,500164,600288,100411,500188,100329,200470,300189,800332,200474,500266,800466,900667,000300,400525,700751,000435,400870,7001,306,2002.薪酬水平｜熱點(diǎn)職能崗位薪酬水平2.1人力資源行業(yè)向戰(zhàn)略型HR轉(zhuǎn)型，HRBP、數(shù)字化人才管理專家成熱點(diǎn)，需兼具業(yè)務(wù)洞察與OD/TD能力，HRD年薪中位值達(dá)到65萬(wàn)元。25分位值75分位值285,700400,000514,300285,700500,000714,300464,300650,000835,7001,000,0001,600,0002,200,0002.2財(cái)務(wù)業(yè)財(cái)融合驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)BP、稅務(wù)數(shù)字化專家需求，具備ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)者市場(chǎng)薪酬較高，上市公司首席財(cái)務(wù)官年薪中位值達(dá)到150萬(wàn)元。450,000800,000825,000450,000800,000825,0001,000,0001,500,00075分位值600,0001,100,0001,134,3001,375,0002,000,000300,000500,000515,600625,0001,000,0002.3法務(wù)合規(guī)監(jiān)管強(qiáng)化催生跨境合規(guī)官、數(shù)據(jù)安全法務(wù)崗，具備ESG履歷的法務(wù)合規(guī)總監(jiān)年薪破百萬(wàn)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟律師25分位值75分位值383,300575,000766,600500,000800,0001,100,000550,0001,100,0001,650,0002.4采購(gòu)/供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈韌性建設(shè)推高數(shù)字化采購(gòu)經(jīng)理、跨境物流專家需求，具備SRM系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的總監(jiān)年薪超60萬(wàn)元，新能源行業(yè)采購(gòu)總監(jiān)頭部人員年薪高達(dá)120萬(wàn)-180萬(wàn)元。 行業(yè)職級(jí)25分位值中位值75分位值經(jīng)理366,700550,000733,400 總裁600,0001,200,0001,800,0003.薪酬水平｜區(qū)域水平佛山南昌?？?.001.001.001.000.950.850.850.85佛山南昌?？?.001.001.001.000.950.850.850.850.850.850.750.750.750.750.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.800.800.800.800.800.800.800.80-0.100.200.300.400.500.600.700.800.901.004.薪酬水平｜應(yīng)屆生從應(yīng)屆生起薪水平來(lái)看，67%的企業(yè)表示會(huì)隔年或每隔幾年上調(diào)應(yīng)屆生起薪，而從企業(yè)應(yīng)屆生起薪的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)40.00%34.71%40.00%35.00%30.00%25.00%30.00%25.00%22.31%20.00%15.00%10.00%9.92%15.00%10.00%6.61%5.00%0.00%5k-7k（含）7k-9k（含）9k-11k（含）11k-13k（含）13k以上貴司去年（本科）應(yīng)屆生的（起薪水平）是？80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%71.90%5k-7k（含）19.83%7k-9k（含）6.61%9k-11k（含）0.83%11k-13k（含）0.83%13k以上5.薪酬結(jié)構(gòu)｜不同類(lèi)型人員固浮比銷(xiāo)售人員（固浮比）是？25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%21.49%19.01%16.53%16.53%14.88%11.57%5:56:47:38:29:1其他職能人員（固浮比）是？40.00%29.75%30.00%20.00%10.00%20.66%8.26%7.44%19.01%14.88%0.00%5:56:47:38:29:1其他浮動(dòng)獎(jiǎng)金的重要作用為激勵(lì)員工達(dá)成或超出達(dá)成目標(biāo)，浮動(dòng)獎(jiǎng)金最常見(jiàn)的形式為目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金，目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金通常銷(xiāo)售人員（固浮比）是？25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%21.49%19.01%16.53%16.53%14.88%11.57%5:56:47:38:29:1其他職能人員（固浮比）是？40.00%29.75%30.00%20.00%10.00%20.66%8.26%7.44%19.01%14.88%0.00%5:56:47:38:29:1其他管理人員（固浮比）是？40.00%33.88%30.00%20.00%10.00%0.00%17.36%13.22%10.74%13.22%11.57%5:56:47:38:29:1其他研發(fā)人員（固浮比）是？40.00%30.00%20.00%28.93%19.83%23.14%10.74%10.00%0.00%10.74%6.61%5:56:47:38:29:1其他6.薪酬結(jié)構(gòu)｜不同薪酬科目覆蓋率調(diào)研結(jié)果顯示，年總現(xiàn)金收入（或年度現(xiàn)金收入）構(gòu)成包含多個(gè)項(xiàng)目（不含中長(zhǎng)期激勵(lì)崗貼構(gòu)成年度固定現(xiàn)金，年度固定現(xiàn)金加上目標(biāo)浮動(dòng)獎(jiǎng)金、銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享和其他獎(jiǎng)金構(gòu)成年總現(xiàn)金收入。排名貴司員工的薪酬有哪些（薪酬科目）30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%24.84%21.13%12.42%13.29%14.16%7.63%5.23%1.31%崗位工資/基本工資津補(bǔ)貼績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)銷(xiāo)售獎(jiǎng)專項(xiàng)獎(jiǎng)崗位工資/基本工資津補(bǔ)貼績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)銷(xiāo)售獎(jiǎng)專項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)目獎(jiǎng)其他7.調(diào)薪情況｜調(diào)薪方式與調(diào)薪率9.27%針對(duì)晉升人員按績(jī)效結(jié)果針對(duì)核心骨干全員調(diào)薪按薪酬位置（CR值）按人員層級(jí)/職級(jí)其他貴司去年整體（調(diào)薪方式）是？33.17%19.02%17.56%9.27%針對(duì)晉升人員按績(jī)效結(jié)果針對(duì)核心骨干全員調(diào)薪按薪酬位置（CR值）按人員層級(jí)/職級(jí)其他貴司去年整體（調(diào)薪方式）是？33.17%19.02%17.56%5.85%10.73%4.39%貴司去年整體（調(diào)薪率）是？40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%33.88%29.75%20.66%9.92%5.79%無(wú)調(diào)薪0-3%（含）3%-5%（含）5%-7%（含）7%以上無(wú)調(diào)薪0-3%（含）3%-5%（含）5%-7%（含）7%以上（二）十大典型問(wèn)題結(jié)合此次的問(wèn)卷調(diào)研以及216名客戶的訪談情況，經(jīng)專業(yè)分析提煉出目前央國(guó)企遇到的十大典型薪酬激勵(lì)問(wèn)題，具TypicalQuestion1TypicalQuestion2TypicalQuestion3TypicalQuestion4TypicalQuestion5薪酬包如何定？從業(yè)務(wù)到激勵(lì)，如何建立從公司到部門(mén)到員工的分配模式，牽引公司整體業(yè)績(jī)與效能提升、部門(mén)與員不同業(yè)務(wù)如何分類(lèi)激勵(lì)？公司業(yè)務(wù)多元，不同業(yè)務(wù)間的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、市場(chǎng)行情、人才情況、發(fā)展階段均不相同，存在“賽道大于新業(yè)務(wù)如何激勵(lì)？新業(yè)務(wù)的薪酬包從哪兒來(lái)，是否擠占公司薪酬資源池，可能存在新業(yè)務(wù)“無(wú)人愿做”“短期難出成果團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人如何激勵(lì)？團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一般與個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，易出現(xiàn)“重視個(gè)人績(jī)效、不重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效”，“重視要人員編制、不重視提高人效”的情況，“重視個(gè)人發(fā)展、不重視團(tuán)隊(duì)成員能力提升”，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人帶好團(tuán)隊(duì)多打糧食？如何牽引多團(tuán)隊(duì)協(xié)作？多團(tuán)隊(duì)合作的場(chǎng)景下，存在“資源匹配依賴部門(mén)自由給、獎(jiǎng)金分配全依賴雙方談、項(xiàng)目決策依賴多條線逐層報(bào)”等情況，如何牽引多團(tuán)隊(duì)自主高效TypicalQuestion6TypicalQuestion7TypicalQuestion8TypicalQuestion9TypicalQuestion10項(xiàng)目制的場(chǎng)景下，團(tuán)隊(duì)成員較多、角色較多，可能存在“任務(wù)相互推諉、獎(jiǎng)金全靠領(lǐng)導(dǎo)分、規(guī)則不清黑盒操作、項(xiàng)目組長(zhǎng)與成員爭(zhēng)利”等情況，如何衡量不同角色、不同人員的項(xiàng)目貢獻(xiàn)，如何更好產(chǎn)出不易衡量？部分項(xiàng)目制或人員靈活安排的場(chǎng)景下，績(jī)效考核缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，工作內(nèi)容多元，可能存在“業(yè)績(jī)不易特殊人才薪酬如何保證競(jìng)爭(zhēng)力？央國(guó)企特殊人才薪酬市場(chǎng)水平較高，如AI人才、頂尖設(shè)計(jì)人才、行業(yè)頂尖技術(shù)人才等，受限于央國(guó)企的薪酬包和工資水平，可能存在“工資總額包不住、特殊人才數(shù)量不足”的情況，如何更好地吸引和職能部門(mén)如何牽引？職能部門(mén)員工不易考核，可能存在“重視管控業(yè)務(wù)、不重視賦能服務(wù)”“避重就輕、挑輕活”“獎(jiǎng)金掛鉤公司年終獎(jiǎng)，不掛鉤部門(mén)績(jī)效”的情況，如何牽引員工更好地自我驅(qū)動(dòng)，服務(wù)業(yè)務(wù)？不同類(lèi)型員工如何定薪、如何調(diào)薪？員工的薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性如何，如何給不同類(lèi)型員工確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，如何更好吸引和保留人才？公司年度員工薪酬如何回顧、如何調(diào)薪、如何保留核心骨干人員？（三）問(wèn)題分析央國(guó)企薪酬體制與業(yè)務(wù)需求存在錯(cuò)配央國(guó)企工資總額決定機(jī)制與業(yè)務(wù)發(fā)展不完全匹配，部分企業(yè)仍存在“總額抱死”現(xiàn)象，工資總額與效益聯(lián)動(dòng)、工資總額與業(yè)務(wù)變化靈活調(diào)整、薪酬激勵(lì)與業(yè)務(wù)價(jià)值多元化業(yè)務(wù)與統(tǒng)一激勵(lì)的適配性不足多業(yè)務(wù)線并行的央國(guó)企考慮業(yè)務(wù)與人員的“公平性”大于“激勵(lì)性”，經(jīng)常出現(xiàn)“一刀切”解決不同業(yè)務(wù)激勵(lì)的現(xiàn)象，缺乏對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)、壟斷業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)的差異化激勵(lì)模型，導(dǎo)致出現(xiàn)“賽道大于努力、肥田躺平、瘦田無(wú)人耕”央國(guó)企業(yè)務(wù)復(fù)雜，部分業(yè)務(wù)主要以“任務(wù)”形式開(kāi)展，具有項(xiàng)目制運(yùn)作的鮮明特征。在項(xiàng)目制業(yè)務(wù)運(yùn)作邏輯下，不同項(xiàng)目對(duì)于配置的人員能力要求、工作量、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目難度都存在差異，存在項(xiàng)目成員角色貢獻(xiàn)量化難、追求編制擴(kuò)張人效管理滯央國(guó)企總額管控限制與薪酬水平的限制，特殊人才薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足，且中長(zhǎng)期激勵(lì)手段有限，想要突破總額限制和專項(xiàng)激勵(lì)，面臨市場(chǎng)化決策較難且層級(jí)審批程序冗長(zhǎng)，可能導(dǎo)致特殊人才不易吸引在央國(guó)企多元化業(yè)務(wù)特點(diǎn)下，要求人力資源體系能夠根據(jù)復(fù)雜的任務(wù)靈活、柔性組隊(duì)，及時(shí)、高效配置業(yè)務(wù)任務(wù)所需要的資源與能力。而傳統(tǒng)的人力資源崗位、職級(jí)、薪酬等工具與業(yè)務(wù)特點(diǎn)不適配，因此，需要緊密?chē)@業(yè)務(wù)的人才效能提升業(yè)務(wù)目標(biāo)與任務(wù) 職能要求資源分配抓動(dòng)力抓能力人才戰(zhàn)略人才培訓(xùn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向政策熱點(diǎn)解讀人才效能提升業(yè)務(wù)目標(biāo)與任務(wù) 職能要求資源分配抓動(dòng)力抓能力人才戰(zhàn)略人才培訓(xùn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向政策熱點(diǎn)解讀（四）問(wèn)題解決薪酬分配與激勵(lì) 組織與崗位組織效能提升績(jī)效與效率提升 人才與發(fā)展 人力資源規(guī)劃 人力資源培訓(xùn) 業(yè)務(wù)效能解決方案薪酬分配與激勵(lì) 組織與崗位組織效能提升績(jī)效與效率提升 人才與發(fā)展 人力資源規(guī)劃 人力資源培訓(xùn) 業(yè)務(wù)效能解決方案從業(yè)務(wù)到崗位：基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)，形成業(yè)務(wù)任務(wù)與部門(mén)工作。業(yè)務(wù)任務(wù)基于項(xiàng)目形成崗位需求，如業(yè)務(wù)顧問(wèn)崗位、產(chǎn)品經(jīng)理崗位；部門(mén)工作指作為部門(mén)本身需要具備的職責(zé)以及年度重點(diǎn)工作?；跇I(yè)務(wù)任務(wù)與部門(mén)工作拆解形成崗位需求。從業(yè)務(wù)到崗位是從“事”的角度從業(yè)務(wù)到人才：公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)領(lǐng)域決定專業(yè)領(lǐng)域（序列），進(jìn)而形成職級(jí)序列標(biāo)準(zhǔn)。圍繞業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及職級(jí)序列標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建人才評(píng)定機(jī)制，如項(xiàng)目管理序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)包含基于項(xiàng)目制運(yùn)作的項(xiàng)目管理能力等，進(jìn)而形成人才培養(yǎng)機(jī)制。最終形成公司的“人才池”，可以根據(jù)業(yè)務(wù)的需要將“人”與“事”有效匹配。從業(yè)務(wù)到人才是從“人”的角度，職級(jí)是“人”的標(biāo)簽，用人崗匹配機(jī)制：構(gòu)建崗位需求與人才供給之間的匹配機(jī)制，使得任務(wù)團(tuán)隊(duì)快速根據(jù)專業(yè)需求和能力要求精準(zhǔn)組建隊(duì)伍，例如可根據(jù)某任務(wù)的需求特點(diǎn)，抽調(diào)P4級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理和P3級(jí)業(yè)務(wù)顧問(wèn)組隊(duì)。通過(guò)匹配考核激勵(lì)體系：建立考核激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)管理體系成熟度，將部門(mén)考核與項(xiàng)目考核、主觀評(píng)價(jià)與客觀評(píng)估有效結(jié)合，形成適配組織能力現(xiàn)狀的考核體系，實(shí)現(xiàn)與薪（五）專家觀點(diǎn)綜合來(lái)看，多位專家與企業(yè)負(fù)責(zé)人圍繞國(guó)企薪酬分配與激勵(lì)機(jī)制改革形成了一系列共識(shí)與實(shí)踐方向：既明確了薪酬分配向科研人員、關(guān)鍵科技人員及基層苦臟險(xiǎn)累崗位傾斜的導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用市場(chǎng)化理念構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，打破“大鍋飯”；也提出要依托工資總額特殊政策、落實(shí)內(nèi)部分配自主權(quán)，通過(guò)“一企一策”實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)，將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)效益深度綁定；同時(shí)，企業(yè)實(shí)踐層面已探索通過(guò)薪酬績(jī)效改革推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，突出崗位價(jià)值與貢獻(xiàn)導(dǎo)向。這些觀點(diǎn)共同指向國(guó)企薪酬激勵(lì)需在市場(chǎng)化改革、精準(zhǔn)傾斜與機(jī)制創(chuàng)新中找到平衡點(diǎn)，既強(qiáng)化對(duì)核心人原聲一國(guó)有企業(yè)要在薪酬分配上更大力度向科研人員傾斜，用好工資總額特殊事長(zhǎng)期激勵(lì)。央企和地方國(guó)企要堅(jiān)持分類(lèi)施策，劃小單元鎖定核心群體，精準(zhǔn)匹配激勵(lì)工具，最大限度發(fā)揮激勵(lì)效要強(qiáng)化正向激勵(lì)，推動(dòng)各項(xiàng)科技創(chuàng)新激勵(lì)措施落實(shí)落地。要加強(qiáng)兜底保障，薪酬分配進(jìn)一步向一線崗位傾斜。要合理確定并嚴(yán)格規(guī)范國(guó)有企2025年，山鋼集團(tuán)啟動(dòng)‘萬(wàn)餉更薪’薪酬績(jī)效改革，提出要在嚴(yán)峻市場(chǎng)形勢(shì)下突破困局，實(shí)現(xiàn)從‘活下來(lái)’到‘好起來(lái)’的高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，進(jìn)行市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制改革是必由之路。各子公司需制定‘一企一策’考核方案，打破職級(jí)界限，實(shí)施人崗分離、易崗易薪，做到多勞多得、多創(chuàng)多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)薪。將個(gè)人利益與企業(yè)改革國(guó)有企業(yè)工資總額決定機(jī)制，回答了‘由誰(shuí)來(lái)決定’，‘由什么來(lái)決定’的問(wèn)題，內(nèi)部分配自主權(quán)，由企業(yè)參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)崗位職責(zé)和績(jī)效貢獻(xiàn)自主確定不同崗位人員工資，增強(qiáng)關(guān)鍵崗位和核心人才的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。PART03PERFORMANCe（一）績(jī)效調(diào)研現(xiàn)狀調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)的績(jī)效管理呈現(xiàn)“以傳統(tǒng)方法為主，敏調(diào)研結(jié)果顯示，大部分企業(yè)仍采用“KPI”考核的方式，較少企業(yè)采用OKR或BSC（平衡計(jì)分卡），部分企業(yè)還探索采用PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）和MBO（目標(biāo)管理）的方式。具體情況如下圖：60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%貴司采用主要的績(jī)效（考核方法）是？48.95%15.79%5.79%11.58%4.74%7.37%5.79%15.79%5.79%KPIOKRMBO（目標(biāo)管理）PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）BSCKPIOKRMBO（目標(biāo)管理）PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）BSC（平衡計(jì)分卡）360其他2.績(jī)效管理｜考核指標(biāo)調(diào)研結(jié)果顯示，排名靠前的指標(biāo)類(lèi)型為財(cái)務(wù)指標(biāo)、35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%貴司的績(jī)效考核（指標(biāo)類(lèi)型）主要有28.32%28.67%22.94%7.17%7.17%5.38%0.36%財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)組織發(fā)展/學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)組織發(fā)展/學(xué)習(xí)成長(zhǎng)其他3.績(jī)效管理｜績(jī)效等級(jí)與強(qiáng)制分布比例調(diào)研結(jié)果顯示，在績(jī)效等級(jí)劃分方面，有近1/3的企業(yè)沒(méi)有劃分績(jī)效等級(jí)，主要采用“完成率×基準(zhǔn)系數(shù)”的方式，在劃分績(jī)效等級(jí)的企業(yè)里，大部分企業(yè)劃分3～5個(gè)績(jī)效等級(jí)。在強(qiáng)制分布比例方面，大部分企業(yè)沒(méi)有劃分強(qiáng)制分布比例，在劃分了強(qiáng)制分布的企業(yè)中，大部分采用“2:7:1”的完成率×基準(zhǔn)系數(shù)3級(jí)4級(jí)5級(jí)完成率×基準(zhǔn)系數(shù)3級(jí)4級(jí)5級(jí)14.88%7.44%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%貴司的個(gè)人（績(jī)效等級(jí)）分為幾級(jí)？32.23%32.23%22.31%16.53%6.61%貴司員工績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)中差（強(qiáng)制分布）比例是？50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%42.98%29.75%12.40%8.26%6.61%8.26%無(wú)強(qiáng)制分布1:8:12:7:13:6:1其他4.績(jī)效管理｜績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算調(diào)研結(jié)果顯示，大部分企業(yè)采用目標(biāo)獎(jiǎng)金制，用“目標(biāo)獎(jiǎng)金×績(jī)效系數(shù)”的方式計(jì)算獎(jiǎng)金，排名第二的方式是按照目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)金，即“目標(biāo)獎(jiǎng)金×目標(biāo)達(dá)成率”。45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%貴司員工績(jī)效獎(jiǎng)金如何（獎(jiǎng)金計(jì)算42.98%23.97%16.53%11.57%4.96%按系數(shù)計(jì)算按目標(biāo)實(shí)際達(dá)成的比例計(jì)算獎(jiǎng)金不同績(jī)效評(píng)級(jí)檔次的員工按預(yù)設(shè)比例或固定金額分配獎(jiǎng)金管理層基于績(jī)效結(jié)果酌情考量按系數(shù)計(jì)算按目標(biāo)實(shí)際達(dá)成的比例計(jì)算獎(jiǎng)金不同績(jī)效評(píng)級(jí)檔次的員工按預(yù)設(shè)比例或固定金額分配獎(jiǎng)金管理層基于績(jī)效結(jié)果酌情考量其他企業(yè)績(jī)效系數(shù)掛鉤因素排名靠前的是個(gè)人系數(shù)、組織績(jī)效系數(shù)、公司績(jī)效系數(shù)，少數(shù)企業(yè)掛鉤崗位層級(jí)、業(yè)務(wù)特貴司用于計(jì)算員工績(jī)效獎(jiǎng)金的（系數(shù)）有哪些？50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%38.84%20.66%16.53%8.26%8.26%5.79%8.26%8.26%1.65%崗位層級(jí)系數(shù)個(gè)人績(jī)效系數(shù)公司整體系數(shù)部門(mén)績(jī)效系數(shù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)系數(shù)5.績(jī)效管理｜結(jié)果應(yīng)用調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用排名比較靠前的領(lǐng)域是獎(jiǎng)金分配、職級(jí)晉升、年度調(diào)薪，較少企業(yè)將績(jī)效結(jié)果應(yīng)貴司績(jī)效結(jié)果主要（應(yīng)用）在哪些領(lǐng)域？40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%36.43%22.87%18.99%8.91%10.08%8.91%2.71%獎(jiǎng)金分配末位淘汰年度調(diào)薪職級(jí)晉升培訓(xùn)與發(fā)展6.績(jī)效管理｜績(jī)效目標(biāo)與舉措調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)排名比較靠前的是提高個(gè)人與公司績(jī)效、完成目標(biāo)、吸引和保留員工，較少企業(yè)關(guān)注提高個(gè)人與公司績(jī)效完成目標(biāo)提高員工敬業(yè)度促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作與文化建設(shè)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新吸引與保留員工其他35.51%40353021.01%00%00%00%00%00%00%提高個(gè)人與公司績(jī)效完成目標(biāo)提高員工敬業(yè)度促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作與文化建設(shè)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新吸引與保留員工其他35.51%40353021.01%00%00%00%00%00%00%00%00%00%252011.59%7.61%6.16%5017.03%17.03%1.09%在考核激勵(lì)方面，貴司采取的舉措有哪些？25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%23.74%17.81%13.24%16.44%17.81%13.24%11.42%10.50%11.42%2.28%4.57%2.28%強(qiáng)制分布與末位淘汰超額利潤(rùn)分享即時(shí)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)（如榮譽(yù)）創(chuàng)新免責(zé)機(jī)制未系統(tǒng)開(kāi)展其他強(qiáng)制分布與末位淘汰超額利潤(rùn)分享即時(shí)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)（如榮譽(yù)）創(chuàng)新免責(zé)機(jī)制未系統(tǒng)開(kāi)展其他7.績(jī)效管理｜績(jī)效難題調(diào)研結(jié)果顯示，企業(yè)績(jī)效領(lǐng)域遇到的困難比較多元，排名靠前的是管理人員績(jī)效管理成熟度不足、指標(biāo)設(shè)定困難、在績(jī)效管理方面，貴司目前面臨哪些困難？20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%17.71%14.29%14.00%14.86%14.29%14.00%12.86%12.29%6.00%3.71%4.29%6.00%在研發(fā)人員的績(jī)效管理，貴司面臨哪些困難？20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%14.96%11.63%11.63%11.63%11.36%8.31%6.37%6.37%6.37%6.37%5.26%（二）六大典型問(wèn)題根據(jù)此次問(wèn)卷調(diào)研回饋的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，以及線下的調(diào)研訪談，發(fā)現(xiàn)目前多數(shù)央國(guó)企在績(jī)效管理這一話題上，在績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，評(píng)估者主觀因素的痕跡太重，導(dǎo)致前后左右的標(biāo) 員工的個(gè)體績(jī)效與組織績(jī)效（財(cái)務(wù)收益）沒(méi)有強(qiáng)關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致公司在給員工進(jìn)行激勵(lì)分配時(shí)沒(méi)有底氣；∑員工績(jī)效≠組織績(jī)效員工執(zhí)行績(jī)效工作是為滿足上級(jí)的任務(wù)分解和檢查，“工頭文化”進(jìn)一步加深，導(dǎo)致員工忽（上級(jí)不應(yīng)成為員工的 獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)、調(diào)薪?jīng)]有機(jī)制化，導(dǎo)致員工內(nèi)心不斷地對(duì)公司、上績(jī)效體系與公司經(jīng)營(yíng)體系之間，既沒(méi)有有效銜接，在設(shè)計(jì)上更沒(méi)保持同一設(shè)計(jì)邏輯。（管理和經(jīng)營(yíng)之間涇渭分明）研發(fā)人員的績(jī)效管理問(wèn)題亟待改進(jìn)與提升（關(guān)于此問(wèn)題，后文將重點(diǎn)展開(kāi)闡述）。（三）問(wèn)題分析②每個(gè)人對(duì)評(píng)估分值的定義理解不同，有人認(rèn)為60分合格，有人認(rèn)為80分合格，這使得公司內(nèi)部的評(píng)③有些維持性指標(biāo)，在上次績(jī)效周期是這樣的要求，下次績(jī)效周期，同樣的要求就不行了，員工容易上述現(xiàn)象在實(shí)踐中普遍存在，主要的問(wèn)題還是指向了“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不清晰”，或者是：1）績(jī)效指標(biāo)定義①員工普遍對(duì)獎(jiǎng)金和調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)存在信息盲區(qū)，很多人都在猜今年可以拿多少獎(jiǎng)金，漲多少工資？事實(shí)上90%以上的員工都會(huì)有失落感。原因就是每個(gè)人都對(duì)自己做的貢獻(xiàn)期望過(guò)高，這也符合經(jīng)濟(jì)學(xué)上的②如果有機(jī)制化的算法（就像銷(xiāo)售一樣可以算出自己拿多少獎(jiǎng)金），這種失落的感覺(jué)會(huì)降低60%以很多公司的績(jī)效體系設(shè)計(jì)上，個(gè)體績(jī)效與組織績(jī)效沒(méi)有數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，∑員工績(jī)效≠組織績(jī)效，員工的績(jī)效管理相當(dāng)一部分只是為了管理的需要，而不是經(jīng)營(yíng)的匯集。員工績(jī)效分?jǐn)?shù)高或低，并不反映公司經(jīng)①關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，需要強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)實(shí)工作中，事實(shí)上應(yīng)該把經(jīng)營(yíng)和管理分開(kāi)來(lái)考量，但企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，以為管理工作做得好，經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就會(huì)好。其實(shí)這是工作的兩個(gè)維度，就像X、YYY軸管理經(jīng)營(yíng)結(jié)果“差”管理秩序“好”經(jīng)營(yíng)結(jié)果“好”管理秩序“好”經(jīng)營(yíng)結(jié)果“好”管理秩序“差”經(jīng)營(yíng)結(jié)果“好”管理秩序“差”X軸經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果“差”管理秩序“差”②本質(zhì)上，X軸（橫向）可以看作是經(jīng)營(yíng)，它在滿足為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)需要不斷地提升財(cái)務(wù)收益，Y軸（縱向）看做管理，它的目的是提升運(yùn)營(yíng)效率并維系經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)③基于上述分析，建議重新審查績(jī)效設(shè)計(jì)的底層邏輯，是滿足“經(jīng)營(yíng)”需要（即導(dǎo)向財(cái)務(wù)收益），還是滿足“管理”需要（即導(dǎo)向秩序規(guī)范），還是兩者混為一談不加區(qū)分。這個(gè)導(dǎo)向也就決定了我們?cè)诳?jī)效過(guò)程中的“取舍”，特別是指標(biāo)設(shè)計(jì)或員工行為牽引聚焦上，應(yīng)聚焦“經(jīng)營(yíng)”，還是聚焦“管理當(dāng)三者一致時(shí)（如外部客戶直接評(píng)價(jià)并支付報(bào)酬），形成高效的價(jià)值閉環(huán)；若評(píng)估與回報(bào)主體均為上級(jí)管理者（即“工頭式管理”），則出現(xiàn)“員工為上級(jí)而非客戶創(chuàng)造價(jià)值”的主體錯(cuò)位，導(dǎo)致市場(chǎng)需研發(fā)人員的績(jī)效管理問(wèn)題一直是研創(chuàng)型企業(yè)的痛點(diǎn)，尤其是中央提出“新質(zhì)生產(chǎn)力”、一利五率中的“研發(fā)費(fèi)用占比”的指標(biāo)考核，研發(fā)績(jī)效管理問(wèn)題變得更為突出：重點(diǎn)問(wèn)題主要集中在如何提升研發(fā)（四）問(wèn)題解決1.績(jī)效運(yùn)行邏輯的轉(zhuǎn)變企業(yè)需明確績(jī)效體系的核心定位——服務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)抑或管理目標(biāo)。若以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)滿足“市場(chǎng)規(guī)范”，聚焦客戶價(jià)值創(chuàng)造與財(cái)務(wù)收益提升；若側(cè)重管理目標(biāo)，則需兼顧“社會(huì)規(guī)范”，確保運(yùn)營(yíng)合規(guī)性與組織穩(wěn)定性。當(dāng)前部分企業(yè)存在績(jī)效指標(biāo)混雜現(xiàn)象，不同性質(zhì)目標(biāo)相互疊加，導(dǎo)其一，將公司分為前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)。前臺(tái)員工的績(jī)效主要綁定經(jīng)營(yíng)性KPI，其績(jī)效結(jié)果直接與員工的收益建立線性模型，減少人為評(píng)分項(xiàng)，真正建立一種分配機(jī)制，從而幫助員工強(qiáng)化工作信心。至于管理類(lèi)指標(biāo)，避免與經(jīng)營(yíng)性其二，后臺(tái)員工的獎(jiǎng)金基數(shù)綁定前臺(tái)員工的獎(jiǎng)金基數(shù)，并在此基礎(chǔ)上設(shè)定一個(gè)折扣系數(shù)，同時(shí)，后臺(tái)員工的績(jī)效主要是由前臺(tái)人員來(lái)做評(píng)價(jià)。此種設(shè)計(jì)的導(dǎo)向是1）后臺(tái)員工的獎(jiǎng)金是由前臺(tái)員工創(chuàng)造的，前臺(tái)員工的獎(jiǎng)金收益多，后臺(tái)員工的收益也同時(shí)會(huì)增長(zhǎng)，反之亦然；2）后臺(tái)個(gè)體員工只有為前臺(tái)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能得到更好的績(jī)效評(píng)價(jià)。重點(diǎn)考核服務(wù)響應(yīng)效率、資源支持質(zhì)量等維度，推動(dòng)中后資源配置效率市通過(guò)上述優(yōu)化，推動(dòng)績(jī)效管理從傳統(tǒng)縱向管控模式向橫向業(yè)務(wù)協(xié)同模式轉(zhuǎn)變，形成“戰(zhàn)略目標(biāo)－業(yè)務(wù)流程－績(jī)效評(píng)2.研發(fā)績(jī)效管理的改進(jìn)建議多年以來(lái)，研發(fā)績(jī)效管理一直在不斷改進(jìn)，各種流程、指標(biāo)與數(shù)據(jù)也在不斷完善，但涉及研發(fā)效率以及研發(fā)轉(zhuǎn)換率研發(fā)績(jī)效管理的優(yōu)化需突破傳統(tǒng)思維定式，正如系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)理論所強(qiáng)調(diào)的“系統(tǒng)問(wèn)題需通過(guò)系統(tǒng)性變革求解”?；诖?，建議從組織運(yùn)行關(guān)系重構(gòu)切入，實(shí)施系統(tǒng)性改進(jìn)策略②建立內(nèi)部的甲方乙方。所謂甲方，即研發(fā)經(jīng)費(fèi)的所有者，如產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)按公司的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃分配至甲方），要求甲方不但要承擔(dān)該系列產(chǎn)品或服務(wù)的營(yíng)收指標(biāo)，還要承擔(dān)該產(chǎn)品生命周期內(nèi)的研發(fā)③弱矩陣向強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)移的問(wèn)題。多數(shù)央國(guó)企的研發(fā)部門(mén)傳承工業(yè)時(shí)代的組織形式，即強(qiáng)化縱向?qū)I(yè)室的權(quán)限，由此弱化了橫向項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限和資源。建議改進(jìn)的方式即為逐漸弱化縱向權(quán)力，強(qiáng)化橫向業(yè)務(wù)運(yùn)行的權(quán)力。這一過(guò)程無(wú)疑是痛苦且艱辛的，也并非一蹴而就，但勢(shì)在必行，關(guān)鍵在于策略是否能夠更好的構(gòu)建強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理體系，④建立評(píng)審機(jī)制，以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）為例，從立項(xiàng)、P0、P1、P2、P3等階段建立階段性評(píng)審，以此作為研⑤建立研發(fā)人員績(jī)效收益與成果市場(chǎng)價(jià)值的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，所有參與研發(fā)項(xiàng)目的成員其績(jī)效收益，皆綁定研發(fā)成果的市場(chǎng)（五）專家觀點(diǎn)綜合來(lái)看，多位專家圍繞國(guó)企改革與發(fā)展的核心議題，從不同維度提出了具有針對(duì)性的觀點(diǎn)：既強(qiáng)調(diào)以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向，突出科技創(chuàng)新、國(guó)家戰(zhàn)略要求及企業(yè)個(gè)體差異在考核中的重要性；也聚焦國(guó)企創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)，主張針對(duì)原始創(chuàng)新特點(diǎn)構(gòu)建適配的考核激勵(lì)與容錯(cuò)機(jī)制，推行分類(lèi)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；同時(shí)明確了末等調(diào)整和不勝任退出制度的實(shí)施原則，強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)考核為核心，避免形式化與“一刀切”；還針對(duì)研發(fā)崗位考核提出了精細(xì)化思路，主張按崗位角色制定考核要點(diǎn)，兼顧物質(zhì)與精神激勵(lì)。這些觀點(diǎn)共同指向國(guó)企在考核激勵(lì)、機(jī)制建設(shè)等方面需兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向、原聲一1、導(dǎo)向，是要以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向；2、要求，是突出科技創(chuàng)新能力、國(guó)家戰(zhàn)略要求和企業(yè)個(gè)體差異；3、特征：開(kāi)展針對(duì)性個(gè)性化考核；4、目的，是引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)核心功能、提升核國(guó)有企業(yè)要針對(duì)原始創(chuàng)新的不確定性、顛覆性、未