戰(zhàn)略人力資源管理ContentsPage目錄頁01戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)論02人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃03工作設(shè)計與工作分析04戰(zhàn)略人力資源選聘05戰(zhàn)略人力資源培訓(xùn)與開發(fā)06戰(zhàn)略績效管理07戰(zhàn)略薪酬管理08人力資源發(fā)展戰(zhàn)略09轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理ContentsPage1.導(dǎo)論04構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)01人力資源及相關(guān)概念02戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展03有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)05直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進(jìn)一條技術(shù)與事務(wù)性工作的死胡同。HelenDrinan引導(dǎo)案例“萬科模式”人力資源管理萬科公司認(rèn)為“專業(yè)化、制度和人”是萬科異地經(jīng)營成功的三大法寶，用萬科董事長王石的話說：“再好的合作伙伴，再好的條件，自己說了不算，不做！再好的機(jī)會，人力資源沒準(zhǔn)備好，不做！”2001年5月的“浪騎”會議，明確了人力資源部的使命和定位：管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。以此為標(biāo)志，萬科開啟戰(zhàn)略性人力資源管理工作。2006年萬科宣布“均好中加速”戰(zhàn)略，人力資源部則將自身使命進(jìn)一步調(diào)整為“在萬科邁向千億級公司過程中，成為管理層的最佳戰(zhàn)略伙伴”。萬科的人力資源角色定位1．服務(wù)于職員能力的提升；2．服務(wù)于職員有效滿意度的提升；3．服務(wù)于組織效率的提升；4．服務(wù)于人力資本的產(chǎn)出最大化。具體來說表現(xiàn)為：戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動者、方法論者。例如，作為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源部在項目論證過程中是唯一具有一票否決權(quán)的。TransitionPage04構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)02戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展03有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)05直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用01人力資源及相關(guān)概念導(dǎo)論人力資源存在于人體的智力資源。是指人類進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)，推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的各種能力的總稱。企業(yè)人力資源指人口資源中能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱。它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人才資源指人力資源中具有創(chuàng)造力的資源。第一節(jié)人力資源及相關(guān)概念一、人力資源的概念1.人力資本的概念第一節(jié)人力資源及相關(guān)概念資本是掌握在資本家手中的生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣；是經(jīng)營工商業(yè)的本錢；是謀取利益的憑借。人力資本西奧多?舒爾茨認(rèn)為，人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力：一種能力是通過先天遺傳獲得的，是由個人與生俱來的基因所決定的；另一種是后天習(xí)得的，是由個人經(jīng)過努力學(xué)習(xí)而形成的。它是通過投資形成的，人力資本投資主要有三種形式：教育和培訓(xùn)、勞動力遷移和醫(yī)療保健。二、人力資源與人力資本的區(qū)別第一節(jié)人力資源及相關(guān)概念聯(lián)系區(qū)別都以人為研究對象，都是與人有關(guān)的概念。現(xiàn)代人力資源理論以人力資本理論為根據(jù)，人力資本理論是人力資源管理的理論基礎(chǔ)。兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)增長與發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。關(guān)注重點不同計量形式不同研究內(nèi)容不同2.人力資源與人力資本的聯(lián)系與區(qū)別第一節(jié)人力資源及相關(guān)概念在介紹萬科的人力資源與文化時，王石最喜歡的兩句話，是“對人永遠(yuǎn)尊重”和“人才是萬科的資本”。王石將對人的尊重解釋為人才“要有選擇權(quán)，機(jī)會均等”。比如萬科的內(nèi)部流動政策，核心原則就是：如果員工有意愿，而且“下家”愿意接收，“上家”就必須放人。萬科成立初期就建立的另一信念是：人才是萬科的資本。萬科一直為員工提供有競爭力的收入、公平發(fā)展和學(xué)習(xí)提升的機(jī)會。在員工培訓(xùn)與發(fā)展方面，萬科的投入一向不遺余力。對人永遠(yuǎn)尊重萬科TransitionPage04構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)03有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)05直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用01人力資源及相關(guān)概念02戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展導(dǎo)論→張德等，2004人力資源開發(fā)與管理是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)?！n淑娟等，2000人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協(xié)調(diào)社會勞動組織中的人與事的關(guān)系和共事人的關(guān)系，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具與技術(shù)。第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展一、人力資源管理的概念→董克用，2003人力資源管理是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。人力資源管理（HRM）是指形成雇傭關(guān)系的一系列相互聯(lián)系的決策，其質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)和員工實現(xiàn)其目標(biāo)的能力。第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展一、人力資源管理的概念

→其他參考定義第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展人力資源管理是指運用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。簡而言之，是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調(diào)整的過程，包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效考核、員工培訓(xùn)、工資福利政策等?！爬ǘx一、人力資源管理的概念國內(nèi)趙曙明等人（2008）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理有助于根據(jù)組織戰(zhàn)略確定一個組織的變革方向、速度和重點。陳維政等人（2013）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于：人力資源是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略整合。楊清等人（2003）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理就是人力資源實踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。安鴻章（1999）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理有兩個特點：一是將人視作組織中最重要的資源；二是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化的管理過程。第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展二、戰(zhàn)略人力資源管理的定義及基本特征1.戰(zhàn)略性人力資源管理的定義國外Wright&MacMahan(1992)：戰(zhàn)略性人力資源管理指的是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列、有計劃的人力資源安排和活動。Schuler&Walker(1990)認(rèn)為它是人力資源管理者與直線管理者在解決與人相關(guān)的組織經(jīng)營問題時共同制定的一系列過程和行動。Tyson(1997）認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理把各項職能活動與戰(zhàn)略管理過程緊密聯(lián)系起來，使其與組織戰(zhàn)略保持動態(tài)協(xié)同，并創(chuàng)造了適宜的環(huán)境，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。Miller(1987)認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)中所有與人力資源有關(guān)的決策，這些決策主要是為了協(xié)助組織實施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢。第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展二、戰(zhàn)略人力資源管理的定義及基本特征1.戰(zhàn)略性人力資源管理的定義第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展二、戰(zhàn)略人力資源管理的定義及基本特征1.戰(zhàn)略人力資源管理的定義戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理的各項內(nèi)容要與組織戰(zhàn)略相匹配。實施戰(zhàn)略性人力資源管理的企業(yè)更加具備充分利用組織人力資本的能力，更加致力于發(fā)展企業(yè)人力資源管理在支持乃至制定企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用，以期提升組織的競爭力。第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別比較項目人事管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理理念“人”是一種工具性資源，服務(wù)于其他資源人力資源是組織的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是戰(zhàn)略資產(chǎn)與戰(zhàn)略的聯(lián)系單向執(zhí)行聯(lián)系雙向聯(lián)系一體化聯(lián)系職能參謀職能直線職能；輔助決策直線職能；決策制定職責(zé)行政事務(wù)性工作戰(zhàn)略執(zhí)行行政事務(wù)性工作戰(zhàn)略制定；行政事務(wù)性工作角色具體執(zhí)行者戰(zhàn)略決策輔助者戰(zhàn)略決策信息提供者戰(zhàn)略執(zhí)行者戰(zhàn)略合作伙伴戰(zhàn)略規(guī)劃者戰(zhàn)略執(zhí)行者績效部門績效導(dǎo)向兼顧部門績效/組織績效個人/部門/組織績效一體化；競爭優(yōu)勢導(dǎo)向變革被動適應(yīng)主動調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)變革時間視野短期短、中期短、中、長期工作方式被動的工作方式靈活的工作方式主動的工作方式關(guān)鍵投資資本資本、產(chǎn)品人、知識經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心成本中心投資中心第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展二、戰(zhàn)略人力資源管理的定義及基本特征2.戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征五大特征戰(zhàn)略性動態(tài)性全局性匹配性系統(tǒng)性第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展二、戰(zhàn)略人力資源管理的定義及基本特征2.戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征戰(zhàn)略性匹配性系統(tǒng)性全局性動態(tài)性五大特征第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展三、戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展人事管理人力資源管理人力資源戰(zhàn)略管理第二節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展美國企業(yè)在八十年代初開始關(guān)注人力資源對企業(yè)發(fā)展的作用，以及企業(yè)人力資源職能本身的增值。一方面，日益強(qiáng)大起來的競爭對手——日本企業(yè)，美國企業(yè)考慮通過改善人力資源管理的手段來重塑其在日益激烈的全球競爭中的競爭地位；另一方面，隨著美國向一個高技術(shù)、以服務(wù)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人力資源管理將變得越來越關(guān)鍵。原因人力資源戰(zhàn)略管理人力資源管理人事管理三、戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展真正實踐戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)并不多TransitionPage04構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)02戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展05直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用01人力資源及相關(guān)概念03有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)導(dǎo)論第三節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)一、主要學(xué)派資源學(xué)派人力資本理論

代理理論/交易成本理論（AgencyTheory/TransactionCostTheory)資源依賴?yán)碚摚≧esourceDependenceTheory）行為學(xué)派（BehavioralPerspective)控制/系統(tǒng)論（CyberneticPerspective)制度理論（InstitutionalTheory)一、主要學(xué)派第三節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)二、各學(xué)派的主要觀點由組織經(jīng)濟(jì)學(xué)和戰(zhàn)略管理觀點衍生而來。它將企業(yè)戰(zhàn)略與組織內(nèi)部的資源連接起來，從組織擁有的資源角度確立其可能在競爭中的地位。認(rèn)為組織所擁有的資源（包括物質(zhì)資源、人力資源以及組織資本）是異質(zhì)的（heterogeneous）；不同企業(yè)所擁有的資源具有不可移動性（immobility)。為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)擁有的資源必須具備以下幾個條件：即資源必須是對企業(yè)有正向價值的，對于當(dāng)前的競爭對手來講是獨特的或者是稀缺的，不易模仿的和不可替代的。企業(yè)的人力資源是這樣一種資源。與資源學(xué)派相關(guān)的另一個觀點是以能力為基礎(chǔ)的觀點。1.資源學(xué)派（Resource-basedView,RBV）第三節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)人力資本，對一個組織來說是具有經(jīng)濟(jì)價值的個人的知識、技巧和能力的總和?，F(xiàn)代人力資本理論的創(chuàng)始人是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾。人力資本的稀缺性、價值性、可變性、層次性、投資不可逆性和難以測度性以及依附性等決定了人力資源可以通過獲取人力資本優(yōu)勢成為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)。人力資源管理的核心是把人當(dāng)成一種活的資源來加以開發(fā)與利用。固化知識的過程并不容易。隨著規(guī)模的增大，推動自己的人力資本資源固化他們的知識和技術(shù)訣竅對于知識型公司變得更加重要。2.人力資本理論二、各學(xué)派的主要觀點第三節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)代理理論和交易成本理論以契約（contract）為核心，主要探討在企業(yè)內(nèi)部或外部市場進(jìn)行交易的成本比較，以及契約雙方合同的效率問題。與交易成本直接相關(guān)的人力資源問題是對組織績效不利的員工偷懶行為和‘搭便車’行為，交易成本理論在員工激勵方面的貢獻(xiàn)促進(jìn)了戰(zhàn)略性人力資源管理理論在個體、群體以及組織層面上的融合與發(fā)展。與代理成本更加直接相關(guān)的人力資源問題如企業(yè)薪酬體系的制定,主要反映在由工作本身的性質(zhì)和企業(yè)信息系統(tǒng)所決定的員工業(yè)績之可度量程度上，體現(xiàn)了風(fēng)險-獎勵（Risk-Reward）之間平衡的觀點。3.代理理論/交易成本理論（AgencyTheory/TransactionCostTheory)二、各學(xué)派的主要觀點第三節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)資源依賴?yán)碚撝饕P(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)間的權(quán)利關(guān)系由于獲取資源的能力不同，這種能力本身就成為一種個人或群體權(quán)利的重要來源。隨著寶貴資源的價值稀缺性的增加，控制這種資源的相應(yīng)權(quán)利需求越大。資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)企業(yè)環(huán)境中的政治因素。當(dāng)企業(yè)意識到真正優(yōu)秀的人力資源是十分重要的和稀缺的，以及提高人力資源職能的權(quán)利基礎(chǔ)的重要性，才可能真正實現(xiàn)人力資源與戰(zhàn)略的配合，并以此提升企業(yè)競爭力。4.資源依賴?yán)碚摚≧esourceDependenceTheory）二、各學(xué)派的主要觀點第三節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)行為學(xué)派的觀點主要涉及員工的行為,并將員工行為作為由企業(yè)戰(zhàn)略到組織績效過程的中間變量。行為學(xué)派觀點的基本假設(shè)是企業(yè)人力資源管理實踐可以控制和誘使理想的員工行為，幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。Miles&Snow總結(jié)出三種基本的戰(zhàn)略行為類型：防御者（Defender）、探險者（Prospector）和分析者（Analyzer）。防御者——‘建設(shè)’（Building）人力資源探險者——‘獲取’（Acquiring）人力資源。分析者——‘購買’（buy)又‘制造’（make）人力資源5.行為學(xué)派（BehavioralPerspective)二、各學(xué)派的主要觀點第三節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)將組織看成是一個開放的系統(tǒng)，由“投入—轉(zhuǎn)化過程—產(chǎn)出”三個部分組成。企業(yè)人力資源系統(tǒng)的投入即組織從外部環(huán)境獲得的人力資源的技能與能力，轉(zhuǎn)化過程則是由組織系統(tǒng)中人力資源具體的行為來體現(xiàn)，而產(chǎn)出表現(xiàn)為組織績效和員工工作滿意度的水平。如何獲得、選拔、以及保留具有所需技能與能力的人力資源成了控制的核心。開放系統(tǒng)論另一方面的含義要求組織各項人力資源活動之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，尤其是要考慮如何在傳統(tǒng)的職能鏈之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。6.控制/系統(tǒng)論（CyberneticPerspective)二、各學(xué)派的主要觀點第三節(jié)有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)除了組織內(nèi)部因素的影響之外,組織結(jié)構(gòu)、過程以及各種實踐的制定還離不開社會環(huán)境的影響，而這種影響主要表現(xiàn)為制度（institution）(人們對社會現(xiàn)實的公認(rèn)的定義)要求的合法性（legitimacy）過程，即組織為外部環(huán)境所接受。用來解釋組織現(xiàn)象的制度過程主要包括：除組織外部正式或非正式制度的規(guī)范性（normative）和強(qiáng)制性（coercive）要求之外，組織面臨的不確定性也促進(jìn)組織之間的模仿（mimetic），即向成功組織的學(xué)習(xí)，進(jìn)而增強(qiáng)了組織之間的相似性。組織的人力資源管理措施并非都是‘基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的理性決策’，它還總是受到社會環(huán)境過程要求的合法性影響。另外一個戰(zhàn)略性人力資源管理研究的相關(guān)方面是組織人力資源管理的‘制度化’過程。7.制度理論（InstitutionalTheory)二、各學(xué)派的主要觀點TransitionPage02戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展03有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)05直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用01人力資源及相關(guān)概念04

構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)導(dǎo)論第四節(jié)構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)一、戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)概述戰(zhàn)略人力資源管理是一個系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)和組織的使命、核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)一致，而且在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下和業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)與組織文化等相互匹配，并力求獲得各項職能之間的協(xié)同效應(yīng)。第四節(jié)構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理的主要職能及其關(guān)系第四節(jié)構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)二、戰(zhàn)略人力資源管理管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素影響因素使命（mission)就是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什么”這個問題。使命的主要作用是指導(dǎo)和激勵。愿景（vision)就是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”，是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)未來將成為什么樣的企業(yè)，它是人們心中的一股令人深受感召的力量?！獋€清晰的、具有說服力的愿景陳述一般包括三個關(guān)鍵要素：挑戰(zhàn)性目標(biāo)、市場定位(競爭領(lǐng)域）和時間期限。核心價值觀（corevalue)是指引組織的永恒原則，它反映了組織深層的信仰，并在全體員工日復(fù)一日的行動中表現(xiàn)出來。

使命

愿景

核心價值觀第四節(jié)構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)三、戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的運作

戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)在運作中有兩個基本要求，即戰(zhàn)略匹配性（strategicfit)和戰(zhàn)略彈性（strategicflexibility)。戰(zhàn)略彈性是指戰(zhàn)略適應(yīng)競爭環(huán)境變化的靈活性。戰(zhàn)略匹配性包括縱向匹配和橫向匹配?？v向匹配又包括三個層次：人力資源整合計劃、組織架構(gòu)及組織文化與戰(zhàn)略的匹配；人力資源具體實踐活動與人力資源整合計劃的匹配；個體目標(biāo)與組織目標(biāo)的匹配。橫向匹配也包括三個層次：人力資源整合計劃與組織架構(gòu)及組織文化的匹配；人力資源各種實踐活動間的匹配；個體成員間的匹配。第四節(jié)構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)三、戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的運作1.戰(zhàn)略匹配性戰(zhàn)略性互動匹配捆綁（bundles)式匹配突發(fā)性匹配—個理想的實踐組合的匹配作為整體性的匹配蓋斯特戰(zhàn)略匹配外部匹配內(nèi)部匹配第四節(jié)構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)三、戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的運作1.戰(zhàn)略匹配性外部匹配是指人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的一致性，以及與企業(yè)的發(fā)展階段的一致性，考慮組織的動態(tài)性并完全吻合組織的特點。外部匹配實現(xiàn)的困難：（1）戰(zhàn)略具有許多不同的類型、不同的層面和不同的風(fēng)格；（2）戰(zhàn)略形成的過程非常復(fù)雜；（3）組織的動態(tài)性決定了企業(yè)戰(zhàn)略具有不斷演化的性質(zhì)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略很難有非常精確的表達(dá)；（4）人力資源管理關(guān)注的是承諾、激勵員工等，很難評價其與企業(yè)業(yè)績之間的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略所具有的這些特點使外部匹配變得相當(dāng)有挑戰(zhàn)性。第四節(jié)構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)三、戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的運作1.戰(zhàn)略匹配性內(nèi)部匹配是通過發(fā)展和強(qiáng)化人力資源的各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性而實現(xiàn)的。內(nèi)部匹配實現(xiàn)的困難：（1）組織和戰(zhàn)略的復(fù)雜性，使人力資源跨越各種范圍和活動來相互整合變得困難；（2）高層管理者在進(jìn)行創(chuàng)新時，人力資源活動常常被忽視，例如引入按業(yè)績付酬的制度，卻沒有業(yè)績管理流程與之相配套；（3）很難確定和環(huán)境相適應(yīng)的“捆綁”；（4）人力資源工作人員對達(dá)到整合的要求理解不充分。第四節(jié)構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)三、戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的運作2.戰(zhàn)略彈性

戰(zhàn)略彈性來源于企業(yè)本身獨特的知識能力，企業(yè)內(nèi)人員的知識構(gòu)成及其組合方式則是構(gòu)成戰(zhàn)略彈性的關(guān)鍵。戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性的區(qū)別與聯(lián)系戰(zhàn)略匹配要求企業(yè)通過尋求合適的人力資源管理活動，使員工的行為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，強(qiáng)調(diào)在一個時間點上的一致性；戰(zhàn)略彈性重在發(fā)展企業(yè)組織能力以適應(yīng)不同的競爭要求，而不是僅僅服從于目前的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在一段時間內(nèi)的一致性。區(qū)別戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性是互補的：戰(zhàn)略匹配必須具有持續(xù)性，其匹配性要求必須建立在動態(tài)性要求基礎(chǔ)上，而且這種持續(xù)匹配性又最終依賴并體現(xiàn)在組織中員工的適應(yīng)性上。聯(lián)系TransitionPage02戰(zhàn)略人力資源管理的概念及發(fā)展03有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的幾個重要理論基礎(chǔ)01人力資源及相關(guān)概念04構(gòu)筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)05直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用導(dǎo)論第五節(jié)直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用在密歇根大學(xué)的MBA課堂上，一位教授最喜歡拋給學(xué)生一道選擇題：誰應(yīng)該為公司里的人力資源活動負(fù)責(zé)？A．各部門管理者B．人力資源人士C．各部門管理者和人力資源人士合作D．咨詢專家E．沒有人，自生自滅大部分的學(xué)生都會選C。誰應(yīng)該為公司里的人力資源活動負(fù)責(zé)？直線經(jīng)理的作用第五節(jié)直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用

教授會告訴他們，C是錯誤的，正確的答案是A。他告訴學(xué)生：“從根本上講，各部門管理者對公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供工作的價值。為了達(dá)成這些產(chǎn)出，各部門管理者必須承擔(dān)起人員管理的責(zé)任?！闭l應(yīng)該為公司里的人力資源活動負(fù)責(zé)？直線經(jīng)理的作用第五節(jié)直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用一、直線經(jīng)理的定義直線經(jīng)理是在HR經(jīng)理的指導(dǎo)和監(jiān)督下，運用各種規(guī)章制度和管理工具，為實現(xiàn)部門或團(tuán)隊目標(biāo)，制定和實施各種人事決策、人事建議、人事操作，并對員工進(jìn)行激勵、溝通、授權(quán)、考核、培訓(xùn)等人力資源管理活動的部門或團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。

直線經(jīng)理第五節(jié)直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用通過國外研究可以發(fā)現(xiàn)，在直線經(jīng)理同人力資源管理人員的“戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系”中，人力資源管理人員側(cè)重于規(guī)則制定，直線經(jīng)理側(cè)重于規(guī)則執(zhí)行。國內(nèi)的相關(guān)研究主要從選、用、育、留四個方面闡述了直線經(jīng)理與人力資源部門的“戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系”。二、直線經(jīng)理與人力資源管理者的關(guān)系戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系第五節(jié)直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用三、直線經(jīng)理的參與人力資源管理作用一項來自瑞典的研究表明，對3122人持續(xù)10年的研究發(fā)現(xiàn)，跟著好主管（即體貼、為員工設(shè)定明確的目標(biāo)等的主管），患心臟病的風(fēng)險至少降低20%。如果與好主管一起共事4年，至少會降低39%的風(fēng)險！美國AT&T公司一項持續(xù)5年的研究表明，對一個年輕人的職業(yè)生涯最有影響的，極有可能是他（她）遇到的第一位經(jīng)理。在對67名大學(xué)畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行了持續(xù)跟蹤之后，研究者發(fā)現(xiàn)第一年的期望和績效與后來的績效和成功都持續(xù)相關(guān)。他們由此提出建議，“必須由企業(yè)中最好的管理者擔(dān)任來自校園的新雇員的最初上司”。直線經(jīng)理的作用案例第五節(jié)直線經(jīng)理在人力資源管理中的作用三、直線經(jīng)理的參與人力資源管理作用使他們從日常繁雜的工作中解脫出來，把精力集中在更有意義的戰(zhàn)略性的人力資源的管理工作中。人力資源管理者企業(yè)直線經(jīng)理能夠使得他們掌握更多的人力資源管理的技巧，從而影響員工的工作態(tài)度和行為，以致進(jìn)一步影響組織的績效水平。直線經(jīng)理掌握的人力資源管理技能越多，職業(yè)前景越好。促進(jìn)人力資源管理戰(zhàn)略以及管理政策的成功實施，提高人力資源管理工作的質(zhì)量。帶來決策速度提高，企業(yè)成本減少等優(yōu)勢。ContentsPage2.戰(zhàn)略與規(guī)劃01人力資源戰(zhàn)略概述02人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃除非公司制定有效的戰(zhàn)略規(guī)劃并且其人力資源開發(fā)規(guī)劃與之相連???否則其人力資源開發(fā)的努力就無法實現(xiàn)它最大的潛力。管理顧問L?詹姆斯?哈維引導(dǎo)案例手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”TransitionPage戰(zhàn)略與規(guī)劃01人力資源戰(zhàn)略概述02人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述一、人力資源戰(zhàn)略的形成20世紀(jì)初期30-50年代60-70年代80年代人力資源管理的重點是如何選擇合適的員工和通過人力資源措施來提高工作效率，人力資源管理被看作“技術(shù)活動”。重視“人”的因素，關(guān)注員工關(guān)系的管理。人力資源管理的主要功能是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果制定人員招聘、配置、培訓(xùn)與開發(fā)方案等。人力資源戰(zhàn)略的概念開始出現(xiàn)在管理文獻(xiàn)中，真正意義上的人力資源戰(zhàn)略形成。技術(shù)活動第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述二、人力資源戰(zhàn)略的含義→舒勒人力資源戰(zhàn)略是闡明和解決涉及人力資源管理的基本戰(zhàn)略問題的計劃和方案?！鳡柼岢鰶Q策性的人力資源戰(zhàn)略概念，把組織的人力資源戰(zhàn)略定義為“從一系列人力資源管理決策中出現(xiàn)的模式”?！鳡柡突舻氯肆Y源戰(zhàn)略被看作人力資源目標(biāo)和追求戰(zhàn)略目標(biāo)的方法的綜合。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述二、人力資源戰(zhàn)略的含義→庫克人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及對員工來說重要的、具有長期影響的決策，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定的人力資源管理與開發(fā)的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃，并通過人力資源管理活動來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?！鸀趵锲嫒肆Y源戰(zhàn)略是公司高層管理團(tuán)隊建立的一種策略、組織和行動方案，試圖完善人力資源的功能。把人力資源戰(zhàn)略看作解決問題的行動和過程把人力資源管理戰(zhàn)略看作一種決策方案導(dǎo)向性行動性第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述二、人力資源戰(zhàn)略的含義一二三強(qiáng)調(diào)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（外部匹配），支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)人力資源實踐間的匹配（內(nèi)部匹配），以系統(tǒng)的觀點審視人力資源實踐。人力資源戰(zhàn)略是員工發(fā)展決策以及對員工有重要意義的，能夠長期影響員工的決策。人力資源戰(zhàn)略的特征第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述二、人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略組織為適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)組織目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系12企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略被定位于企業(yè)的職能戰(zhàn)略層次，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的。戰(zhàn)略與人力資源合作有三個優(yōu)點：公司的執(zhí)行能力增強(qiáng)；公司適應(yīng)變化的能力增強(qiáng)；因為能產(chǎn)生“戰(zhàn)略一致性”；公司更能滿足顧客需求，并接受挑戰(zhàn)。人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。戴爾的結(jié)論是組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互作用。倫格尼克-霍爾以及勒溫和米切爾認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)有利于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述四、人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要功能在戰(zhàn)略制定階段為SWOT分析提供相關(guān)信息從人力資源的角度密切關(guān)注外部環(huán)境——相關(guān)的機(jī)會和威脅：潛在的勞動力短缺、競爭對手支付給相同職位員工的薪酬、競爭對手獲取優(yōu)秀員工的途徑以及對人員雇用產(chǎn)生影響的立法工作等。企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略乃至整體戰(zhàn)略時，必須對內(nèi)部人力資源狀況加以分析，以便為戰(zhàn)略決策提供準(zhǔn)確的人力資源信息。1人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施人力資源戰(zhàn)略和其他的職能戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略）位于企業(yè)戰(zhàn)略的第三層次——職能戰(zhàn)略層，只有充分發(fā)揮它們對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，才能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述不同類型的人力資源所具有的特點及其適用的工作方式和雇傭模式項目核心人才通用人才輔助型人才獨特人才價值高價值：直接與核心能力相關(guān)高價值：直接與核心能力相關(guān)低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系獨特性獨一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普通知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能工作方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭模式以組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統(tǒng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)以生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設(shè)計授權(quán)、提供資源；因人設(shè)崗清晰定義；適度授權(quán)準(zhǔn)確定義；圈定范圍以團(tuán)隊為基礎(chǔ)；資源豐富/自主招聘根據(jù)人才（學(xué)習(xí)能力）；內(nèi)部提拔外部招募；根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包；為特別的任務(wù)招聘能夠合作；根據(jù)成績開發(fā)在職培訓(xùn)；具有公司特色；局限于公司的具體情況；關(guān)注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓(xùn)；根據(jù)公司具體情況

考核關(guān)注對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)；開發(fā)培訓(xùn)效果；關(guān)注績效服從性以團(tuán)隊為核心；目標(biāo)的完成情況薪酬外部公平（高工資）；位置是、經(jīng)驗付薪；持股外部公平按小時或臨時工作付薪以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的激勵；合同、年薪、為知識付薪第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合1.人力資源戰(zhàn)略與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略波特競爭戰(zhàn)略第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的三種人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織的一般特點人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密地監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，要求經(jīng)常、詳細(xì)的控制報告低成本的配置系統(tǒng)機(jī)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計以制造便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)產(chǎn)品的策劃與設(shè)計基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團(tuán)隊基礎(chǔ)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬聚焦戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織的特點結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略的特點第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合2.人力資源戰(zhàn)略與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配邁爾斯和斯的戰(zhàn)略防御者（defender)戰(zhàn)略尋求的是整體市場中的一個狹窄、穩(wěn)定的細(xì)分市場。探索者(prospector)戰(zhàn)略指通過不斷尋找新產(chǎn)品、新市場或新服務(wù)，發(fā)掘新的商業(yè)機(jī)會。分析者（analyzer)戰(zhàn)略企業(yè)在一些穩(wěn)定的產(chǎn)品市場上經(jīng)營，同時積極尋找和把握機(jī)會，通過快速模仿有創(chuàng)新能力的競爭對手來保持競爭優(yōu)勢。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的運作程序累積者戰(zhàn)略：基于最大化的員工投入及技能的培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識關(guān)注內(nèi)部公平探索者戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作關(guān)注外部公平分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識和新技能的創(chuàng)造聘用自我激勵的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發(fā)展在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間作協(xié)調(diào)關(guān)注內(nèi)部和外部公平第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合3.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化相匹配外向性內(nèi)向性靈活性穩(wěn)定性發(fā)展式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化家庭式企業(yè)文化文化分類強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織架構(gòu)較松散，運作上相當(dāng)非正規(guī)化。強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合3.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化相匹配企業(yè)基本戰(zhàn)略、文化與人力資源戰(zhàn)略的匹配詹姆斯?奎因的研究與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略基本經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略低成本、低價格經(jīng)營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合3.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化相匹配企業(yè)基本戰(zhàn)略、文化與人力資源戰(zhàn)略的匹配馮布龍?蒂契和迪維納的研究與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略基本發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略市場式企業(yè)文化協(xié)助式人力資源戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略TransitionPage戰(zhàn)略與規(guī)劃01人力資源戰(zhàn)略概述02人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義及要點人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(humanresourceplanning)就是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時間和職位上獲得所需的人力資源的過程。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義及要點要準(zhǔn)確理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個要點：一制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對現(xiàn)有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行盤點，并運用科學(xué)的方法，對企業(yè)未來的人力資源需求與供給進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。三制定必要的人力資源政策和措施是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃的分類1234長期規(guī)劃5—10年中期規(guī)劃2—5年年度規(guī)劃每年長期規(guī)劃1年以內(nèi)第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃是對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述。人力資源的總體戰(zhàn)略規(guī)劃具體包括三方面的內(nèi)容，分別是人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體化。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補充計劃類型、數(shù)量、層次及人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善任職資格、人員的來源范圍、人員的起薪招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職資格、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和晉升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、晉升比例、未晉升人員安置職位變動引起的工資變動人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計劃的安排、培訓(xùn)時間和效果的保證培訓(xùn)與開發(fā)總成本工資激勵計劃勞動力供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關(guān)系計劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費用第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序平衡預(yù)測人力資源過剩人力資源短缺評估反饋執(zhí)行規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力資源需求預(yù)測確定凈需求量人力資源供給預(yù)測準(zhǔn)備預(yù)測實施評估企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源的信息第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是指對企業(yè)在未來某一特定時間內(nèi)所需的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。其主要任務(wù)是預(yù)先確定組織在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣的人。人力資源需求分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃市場需求生產(chǎn)技術(shù)與管理水平人員流動比率第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測的方法人力資源需求預(yù)測的方法主觀判斷法德爾菲法比率預(yù)測法回歸預(yù)測法趨勢預(yù)測法第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測主觀判斷法先由基層管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗和對未來業(yè)務(wù)量的估計，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層管理者估算平衡，直至最高層管理者做出決策，然后由人力資源管理部門制定出具體的執(zhí)行方案。具體做法它是由管理人員根據(jù)以往的經(jīng)驗，以及對人力資源影響因素的未來變化趨勢的主觀判斷，自下而上地確定未來所需人員的方法。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測德爾菲法1.確定預(yù)測目標(biāo)；2.選擇和了解人力資源問題的專家；3.向?qū)＜野l(fā)出調(diào)查問卷請他們獨立思考并書面回答；4.將專家的意見進(jìn)行歸納，將結(jié)果反饋給他們；5.請專家重新思考，允許修改預(yù)測并說明原因；6.重復(fù)進(jìn)行第四步和第五步到專家的意見趨于一致；7.用文字、圖表等形式將專家的預(yù)測結(jié)果發(fā)布。具體做法指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法，有時也稱為專家預(yù)測法。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測德爾菲法專家參與匿名進(jìn)行多次反饋采用統(tǒng)計方法使用一位“中間人”或“協(xié)調(diào)員”在專家們之間收集、傳遞、歸納和反饋信息要為專家提供充足的信息；所提的問題要盡量簡單；對專家的預(yù)測結(jié)果不要求精確，但要他們說明對預(yù)測結(jié)果的肯定程度；要向?qū)＜艺f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們的支持。特點遵循原則第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測德爾菲調(diào)查樣表預(yù)測項目：XX公司專業(yè)技術(shù)職位A與職位B的合理人才數(shù)量比上次（第X次）調(diào)查結(jié)果為：A職位不需要設(shè)置，因為……1：0.5，因為……1：1，因為……1：1.5，因為……

1：3，因為……中間值1：1，四分位點：1：0.5~1：1.5，極端值1：3，回答A職位不需要設(shè)置的占5%。您的分析估計：請說明理由：第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測趨勢預(yù)測法以時間為自變量，人力資源需求量為因變量，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)軸上繪出散點圖；由圖形可以直觀地判斷應(yīng)用哪種趨勢線擬合，從而建立相應(yīng)的趨勢方程；用最小二乘法求出方程系數(shù)，確定趨勢方程；在此基礎(chǔ)上，就可對未來某一時間的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。具體做法趨勢預(yù)測法根據(jù)企業(yè)過去若干年份的人員數(shù)量和變化趨勢，來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期人力資源的需求量。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測回歸預(yù)測法確定與企業(yè)中的人力資源數(shù)量和構(gòu)成高度相關(guān)的因素，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測。具體做法回歸預(yù)測法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測比率預(yù)測法比率預(yù)測是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的一種預(yù)測方法。1人員比例法2生產(chǎn)單位與人員比例法第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測比率預(yù)測法案例人員比例法某企業(yè)有200名生產(chǎn)人員和10名管理人員，那么，生產(chǎn)人員與管理人員的比率就是20,這表明1名管理人員管理20名生產(chǎn)人員。如果企業(yè)明年將生產(chǎn)人增加到400人，那么根據(jù)比率可以確定企業(yè)對管理人員的需求為20人，也就是要再增加10名管理人員。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡1.戰(zhàn)略視角下的人力資源需求預(yù)測比率預(yù)測法案例生產(chǎn)單位與人員比例法某企業(yè)有生產(chǎn)工人100名，每日可生產(chǎn)50000單位的產(chǎn)品，即一名生產(chǎn)工人每日可生產(chǎn)500單位產(chǎn)品。如果企業(yè)明年要提高產(chǎn)量，每日生產(chǎn)100000單位產(chǎn)品，根據(jù)比率可以確定需要生產(chǎn)工人200名，也就是要再增雇100名生產(chǎn)工人。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡2.戰(zhàn)略視角下的人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測是指對在未來某一特定時間內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。內(nèi)部人員擁有（供給）量預(yù)測外部人員供給量預(yù)測0201第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡2.戰(zhàn)略視角下的人力資源供給預(yù)測人力資源供給分析內(nèi)部供給影響因素分析外部供給影響因素分析員工年齡結(jié)構(gòu)員工隊伍穩(wěn)定狀況員工素質(zhì)狀況宏觀經(jīng)濟(jì)形勢政府的政策法規(guī)勞動力市場狀況人口狀況（人口總量；人力資源的總體構(gòu)成）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃人力資源需求預(yù)測的方法馬爾科夫模型技能清單法人員替補圖法二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡2.戰(zhàn)略視角下的人力資源供給預(yù)測第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃技能清單法1.個人數(shù)據(jù)2.技能3.特殊資格4.薪酬和工作歷史5.公司數(shù)據(jù)6.個人能力7.個人特殊愛好包含信息技能清單法又稱人員核查法。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作力的評價等內(nèi)容。二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡2.戰(zhàn)略視角下的人力資源供給預(yù)測第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃技能清單示例姓名：職位：部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修課目大學(xué)

研究生

技能技能種類所獲證書

訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時間

志向是否愿意從事其他類型的工作？是否是否愿意到其他部門工作？是否是否愿意接收工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否你最喜歡從事哪種工作？

你認(rèn)為自己需要接受何種訓(xùn)練？改善目前技能和績效的訓(xùn)練晉升所需的經(jīng)驗和技能訓(xùn)練你認(rèn)為自己可以接受何種工作？

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃人員替補圖法1.確定計劃范圍。2.確定各個管理職位上可能的接替人選。3.評價各位接替人員的當(dāng)前績效和提升潛力。4.確定接替人選。步驟人員替補圖法是記錄員工的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定哪些人員可以補充組織的重要職位空缺的方法。二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡2.戰(zhàn)略視角下的人力資源供給預(yù)測第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃馬爾科夫模型馬爾科夫模型是指以企業(yè)人員移動的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)測未來企業(yè)在各時段上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)。二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡2.戰(zhàn)略視角下的人力資源供給預(yù)測第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡3.長期人力資源供需平衡人力資源的供給與需求預(yù)測進(jìn)行比較，一般會有以下幾種結(jié)果：供給與需求在數(shù)量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配；供給和需求在數(shù)量、素質(zhì)以及結(jié)構(gòu)等方面都平衡；供給與需求在數(shù)量上不平衡，包括供大于求和供小于求兩種情況。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡人力資源結(jié)構(gòu)不平衡的調(diào)整措施通過企業(yè)內(nèi)部人員的晉升和調(diào)任等，滿足空缺職位對人力資源的需求。對于供過于求的普通人力資源，可以有針對地對其進(jìn)行培訓(xùn)，在提高他們的知識和技能的基礎(chǔ)上，將其補充到空缺的職位上。招聘與裁員并舉，即一方面要從外部招聘企業(yè)急需的人員；另一方面，對企業(yè)內(nèi)的冗員進(jìn)行必要的裁減。3.長期人力資源供需平衡第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡3.長期人力資源供需平衡人力資源供大于求的調(diào)整措施擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)?；蛘唛_拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。永久性的裁員或者辭退員工。鼓勵員工提前退休。凍結(jié)招聘。縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資。對富余員工實施培訓(xùn)。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃二、戰(zhàn)略視角下的人力資源需求、供給預(yù)測和平衡3.長期人力資源供需平衡人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整措施從外部雇用人員，包括聘退休人員。提高現(xiàn)有員工的工作效率。延長工作時間，讓員工加班加點。降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，提高內(nèi)部的流動率來增加某些職位的供給。將企業(yè)的部分業(yè)務(wù)外包。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃供需平衡的方法比較

方法速度員工受傷害的程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低供給小于需求加班快高臨時雇用快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與其它人力資源管理職能的關(guān)系其他職能工作分析員工招聘員工配置職業(yè)生涯管理員工培訓(xùn)績效管理薪酬管理員工解聘ContentsPage3.工作設(shè)計與工作分析04工作分析方法01工作設(shè)計02工作分析03工作分析的程序和工作說明書的編寫引導(dǎo)案例王強(qiáng)到底要什么樣的工人？“王強(qiáng)，我一直想象不出你究竟需要什么樣的操作工人”，江山機(jī)械公司人力資源部負(fù)責(zé)人李進(jìn)說，“我已經(jīng)給你提供了4位面試人選，他們好像都還滿足工作說明中規(guī)定的要求，但你一個也沒有錄用。”

“什么工作說明？”王強(qiáng)答道，“我所關(guān)心的是找到一個能勝任那項工作的人。但是你給我提供的人都無法勝任，而且，我從來就沒有見過什么工作說明?！崩钸M(jìn)遞給王強(qiáng)一份工作說明，并逐條解釋給他聽。他們發(fā)現(xiàn)，要么是工作說明與實際工作不相符，要么是規(guī)定以后，實際工作又有了很大變化。例如，工作說明中說明了有關(guān)老式鉆床的使用經(jīng)驗，但實際中所使用的是一種新型數(shù)字式鉆床。為了有效地使用這種新機(jī)器，工人們必須掌握更多的數(shù)字知識。

聽了王強(qiáng)對操作工人必須具備的條件及應(yīng)當(dāng)履行職責(zé)的描述后，李進(jìn)說：“我想我們現(xiàn)在可以寫一份準(zhǔn)確的工作說明，以其為指導(dǎo)，我們就能找到適合這項工作的人。讓我們今后加強(qiáng)工作聯(lián)系，這種狀況就再也不會發(fā)生了?！蓖ㄟ^接下來這一章的學(xué)習(xí)，我們會找出王強(qiáng)認(rèn)為人力資源部找來的4位面試人選都無法勝任這項工作的根本原因是什么。TransitionPage工作設(shè)計與工作分析04工作分析方法01工作設(shè)計02工作分析03工作分析的程序和工作說明書的編寫第一節(jié)工作設(shè)計一、工作設(shè)計與工作再設(shè)計的含義工作設(shè)計指為了達(dá)到組織目標(biāo)，合理有效地處理人與工作的關(guān)系而采取的，對滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系進(jìn)行的特別處理。指改變某種已有工作中的任務(wù)或者改變工作完成方式這樣一個過程。工作再設(shè)計第一節(jié)工作設(shè)計二、工作設(shè)計的方法工作專門化工作擴(kuò)大化工作輪換工作豐富化第一節(jié)工作設(shè)計二、工作設(shè)計的方法工作設(shè)計工作豐富化工作輪換工作擴(kuò)大化工作專門化第一節(jié)工作設(shè)計1.工作專門化工作專門化(jobspecialization)是通過動作和時間研究，將工作分解為若干個很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與程序。工人甲工人乙工作1工作2工作3工作4工人丁工人丙二、工作設(shè)計的方法第一節(jié)工作設(shè)計2.工作輪換

工作輪換(jobrotation)是為減輕員工對工作的厭煩感而將其從一個職位換到另一個職位。工作輪換通常是指橫向的輪換，即在同一水平上工作的變化。工人甲工人乙工作1工作2工作3工作4工人丁工人丙輪換輪換輪換輪換二、工作設(shè)計的方法第一節(jié)工作設(shè)計

晉升程序：1.接班計劃，2.崗位輪換，3.三級評價，4.環(huán)境分析，5.再培訓(xùn)，6.見習(xí)期，7.正式晉升。沉浮升遷機(jī)制：一個干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。屆滿輪流：在一定崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。海爾：海豚式升遷工作輪換二、工作設(shè)計的方法第一節(jié)工作設(shè)計3.工作擴(kuò)大化

工作擴(kuò)大化(jobenlargement)是增加員工工作任務(wù)的數(shù)量或變化性，是工作任務(wù)的水平擴(kuò)展。二、工作設(shè)計的方法工人甲工人乙工作1工作2工作3工作4工人丙第一節(jié)工作設(shè)計4.工作豐富化工作豐富化(jobenrichment)是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，是指對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展和對工作責(zé)任的垂直深化，旨在向員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。二、工作設(shè)計的方法工作豐富化與工作擴(kuò)大化的根本區(qū)別在于，后者是擴(kuò)大工作的范圍，前者則是工作責(zé)任的垂直深化，以豐富工作的內(nèi)容。TransitionPage工作設(shè)計與工作分析04工作分析的方法01工作設(shè)計02工作分析03工作分析的程序和工作說明書的編寫第二節(jié)工作分析一、工作分析的含義工作分析（jobanalysis）也叫職位分析，是研究一個組織內(nèi)每一個職位所包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任，對工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面、系統(tǒng)的描述和記載，并指明擔(dān)任這一職位工作的人員必須具備的知識和能力。WhoWhatWhomWhyWhenWhereHowHowmuch通過工作分析，我們要回答或者解決以下兩個主要問題：第一，“某職位應(yīng)該做什么”這一問題與職位的工作活動有關(guān)，包括職位的名稱、工作的職責(zé)、工作的要求、工作的場所、工作的時間以及工作的條件等一系列內(nèi)容。第二，“什么樣的人來做最適合”這一問題則與從事該職位的人的資格有關(guān)，包括專業(yè)、年齡、必要的知識和能力、必備的證書、工作的經(jīng)歷以及心理要求等內(nèi)容。第二節(jié)工作分析二、有關(guān)工作分析的基本術(shù)語任務(wù)task也稱工作任務(wù)，是指達(dá)到某一工作目的的工作要素集合。行動action也稱工作要素，是指工作活動中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。職責(zé)responsibility也稱工作職責(zé)或工作責(zé)任，是指某人擔(dān)負(fù)的一項或多項相互聯(lián)系的任務(wù)集合。職位position指工作職責(zé)的集合。職業(yè)occupation在不同時期、不同組織中，工作要求或職責(zé)相近或相當(dāng)?shù)穆毼患?。第二?jié)工作分析職業(yè)生涯career指一個人在工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。行動action也稱工作要素，是指工作活動中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。職系series指工作性質(zhì)大體相似，但工作責(zé)任、難易程度不同的一系列職位集合。職組group指工作性質(zhì)相近的若干職系的集合。職級class指同一職系中職責(zé)大小、難易程度和任職資格充分相似的職位的集合。職等grade指不同職系之間，職責(zé)大小、難易程度和任職資格充分相似的職位的集合。二、有關(guān)工作分析的基本術(shù)語第二節(jié)工作分析二、有關(guān)工作分析的基本術(shù)語職務(wù)與職位的區(qū)別職務(wù)與頭銜有關(guān)職務(wù)表示的是（管理）工作的類別工作沒有上下級之分，只有屬于哪一個層次職務(wù)職位與工作有關(guān)職位表示的是工作任務(wù)職位有上級職位職位VS第二節(jié)工作分析三、工作分析的作用和意義1工作分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)2工作分析對企業(yè)的戰(zhàn)略管理的重要性第二節(jié)工作分析工作分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)06員工關(guān)系管理提供可靠的信息05060104030201招聘提供客觀的標(biāo)準(zhǔn)02培訓(xùn)開發(fā)提供明確的依據(jù)03薪酬管理為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)04績效管理為績效評價提供了客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)05職業(yè)生涯管理提供基本依據(jù)工作分析幾乎是所有人力資源管理的基礎(chǔ)1第二節(jié)工作分析2工作分析對企業(yè)的戰(zhàn)略管理的重要性020301工作分析有助于實施戰(zhàn)略管理。工作分析有助于員工明確職責(zé)，更好的制定部門發(fā)展戰(zhàn)略。工作分析有助于增強(qiáng)戰(zhàn)略管理的協(xié)同效應(yīng)。第二節(jié)工作分析四、工作分析的原則01對工作活動是分析而不是羅列04工作分析的經(jīng)常性（動態(tài)性）03分析要以當(dāng)前工作為依據(jù)02針對的對象是工作職責(zé)本身第二節(jié)工作分析四、工作分析的原則01對工作活動是分析而不是羅列02針對的對象是工作職責(zé)本身03分析要以當(dāng)前工作為依據(jù)04工作分析的經(jīng)常性（動態(tài)性）第二節(jié)工作分析四、工作分析的原則020301對工作活動是分析而不是羅列針對的對象是工作職責(zé)本身分析要以當(dāng)前工作為依據(jù)04工作分析的經(jīng)常性（動態(tài)性）第二節(jié)工作分析四、工作分析的原則01對工作活動是分析而不是羅列040302針對的對象是工作職責(zé)本身分析要以當(dāng)前工作為依據(jù)工作分析的經(jīng)常性（動態(tài)性）第二節(jié)工作分析A公司是一家從事軟件開發(fā)與生產(chǎn)的公司。在2009年10月公司進(jìn)行了大規(guī)模的工作分析，編制了工作說明書等。在初期，這些變革給企業(yè)帶來了回報，但是從2010年7月開始，各部門經(jīng)理就不斷抱怨職務(wù)說明書不符合其部門現(xiàn)在的主要職責(zé)和任務(wù)，員工的士氣大大下降等，A公司處于一種尷尬的境地。公司專門找人對此進(jìn)行了分析和調(diào)研，得出的結(jié)論是，生產(chǎn)技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，且產(chǎn)品知識更新速度快，相應(yīng)的，任職人員的任職條件也會隨之變化，因此工作分析應(yīng)該具備動態(tài)性，經(jīng)常做出調(diào)整。A公司的尷尬工作分析的經(jīng)常性TransitionPage工作設(shè)計與工作分析04工作分析的方法01工作設(shè)計02工作分析03工作分析的程序和工作說明書的編寫第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫一、工作分析的程序準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段工作分析的整個過程包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析和完成四個階段。第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫1.準(zhǔn)備階段一、工作分析的程序主要任務(wù)確定工作分析的目的成立工作分析小組做好其他必要的準(zhǔn)備對工作分析人員進(jìn)行培訓(xùn)第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫2.調(diào)查階段一、工作分析的程序主要任務(wù)設(shè)計調(diào)查方案收集工作的背景資料收集需要被分析工作的相關(guān)信息工作活動工作中人的活動在工作中所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備以及工作輔助用品與工作有關(guān)的有形和無形因素工作績效的信息工作的背景條件工作對人的要求第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫3.分析階段一、工作分析的程序主要任務(wù)整理資料審查資料分析資料第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫4.完成階段一、工作分析的程序主要任務(wù)編寫工作說明書總結(jié)整個工作分析過程將工作分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫二、工作說明書的編寫工作說明書工作描述(jobdescription)工作規(guī)范(jobspecification)反映了職位的工作情況，是關(guān)于職位所從事或承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的目錄清單，也可稱作TRDs(Tasks,Responsibilities,Duty)反映了職位對承擔(dān)這些工作活動的人的要求，是人們承擔(dān)這些工作活動必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單，也可稱作KSAOs（Knowledge,Skills,Abilities,Othercharacteristics）第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫二、工作說明書的編寫工作標(biāo)識工作概要履行職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作關(guān)系使用設(shè)備工作環(huán)境和工作條件任職資格其他信息第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫二、工作說明書的編寫01020304工作標(biāo)識工作概要履行職責(zé)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)識好比一個標(biāo)簽，讓人們對該項工作有一個直觀的印象，一般要包括以下幾項內(nèi)容：工作編號、工作名稱、所屬部門、直接上級和職位薪點。工作概要就是要用一句或幾句比較簡練的話來說明這一工作的主要工作職責(zé)，要讓一個對這一工作毫無了解的人一看工作概要就知道它大概承擔(dān)了哪些職責(zé)。履行職責(zé)就是職位概要的具體細(xì)化，要描述這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項職責(zé)的主要任務(wù)和活動。1）要按照動賓短語的格式來描述2）要準(zhǔn)確使用動詞業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是職位上每項職責(zé)的工作業(yè)績衡量要素和衡量標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)工作分析的程序和工作說明書的編寫二、工作說明書的編寫05060708工作關(guān)系使用設(shè)備工作環(huán)境和工作條件任職資格工作關(guān)系是指某一職位在正常工作情況下，主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。使用設(shè)備就是工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設(shè)備等。包括工作的時間要求、地點要求以及工作的物理環(huán)境條件等。任職資格應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：所學(xué)的專業(yè)、學(xué)歷水平、資格證書、工作經(jīng)驗、必要的知識和能力以及身體狀況。TransitionPage工作設(shè)計與工作分析04工作分析方法01工作設(shè)計02工作分析03工作分析的程序和工作說明書的編寫第四節(jié)工作分析方法一、定性方法訪談法觀察法問卷調(diào)查法關(guān)鍵事件法工作日志法工作實踐法010403060205第四節(jié)工作分析方法1.觀察法一、定性方法觀察法是指在工作現(xiàn)場直接觀察員工工作的過程、行為、內(nèi)容、工具等，并進(jìn)行記錄、分析和歸納總結(jié)的方法。應(yīng)該包括觀察設(shè)計和觀察實施兩個步驟。直觀、全面，所獲信息比較客觀準(zhǔn)確，既能掌握工作的現(xiàn)場景象，又能注意到工作的氣氛和情境。優(yōu)點不適用于工作周期長且以腦力勞動為主的工作以及緊急而又偶然的工作。缺點第四節(jié)工作分析方法2.訪談法一、定性方法訪談法是與任職者或相關(guān)人員一起討論被分析職位的特點和要求，從而取得相關(guān)信息的方法。一般有三種類型：對任職者進(jìn)行個別訪談；對做同種工作的任職者進(jìn)行群體訪談；對了解被分析工作的主管人員進(jìn)行訪談。關(guān)鍵點：一是培訓(xùn)訪談人員，二是選擇訪談對象，三是確定訪談提綱，四是注意運用訪談技巧。第四節(jié)工作分析方法2.訪談法一、定性方法能夠簡單且迅速收集大量信息；由任職者親口講出的工作內(nèi)容，具體而準(zhǔn)確；便于雙方溝通，消除受訪者的疑慮；適用范圍廣，可以對各類工作信息進(jìn)行訪談。優(yōu)點費時、費力、成本高；對訪談技巧要求較高；會占用員工較多的工作時間；被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作的難度，容易導(dǎo)致工作分析資料的失真和扭曲。缺點第四節(jié)工作分析方法3.問卷調(diào)查法一、定性方法問卷調(diào)查法是讓任職者或相關(guān)人員以填寫問卷的方式回答被分析職位問題的方法。調(diào)查的樣本量可以很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況；節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低；調(diào)查的資料可以量化，由計算機(jī)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。優(yōu)點設(shè)計理想的問卷調(diào)查表要花費很多的時間、人力和物力，設(shè)計費用比較高；不能面對面地交流信息，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機(jī)等較深層次的信息；被調(diào)查者可能不積極配合與認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。缺點第四節(jié)工作分析方法4.關(guān)鍵事件法一、定性方法

關(guān)鍵事件法(criticalincidentstechnique，CIT)是要求管理人員、員工以及其他熟悉工作職務(wù)的人員記錄工作行為中對他們的工作績效來說比較關(guān)鍵的工作特征和事件，從而獲得工作分析資料的方法。既能獲得有關(guān)職位的靜態(tài)信息，也可以了解職位的動態(tài)特點；能直接描述工作中的具體活動，所以建立的行為標(biāo)準(zhǔn)比較準(zhǔn)確。優(yōu)點費時，需要花大量時間去收集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；只關(guān)注那些對工作績效有效或無效的事件，遺漏了平均績效水平，即難以涉及中等績效的員工，進(jìn)而會影響到工作分析信息的全面性。缺點第四節(jié)工作分析方法5.工作日志法一、定性方法

工作日志法就是讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，獲得所需工作信息的方法。要求：及時、具體、真實、完整信息的可靠性很高，所需費用也低，適用于確定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強(qiáng)度等方