清華大學

《職業(yè)經(jīng)理執(zhí)行力》案例教材

職業(yè)經(jīng)理訓練案例

洛佩斯之爭

摘要

洛佩斯是位才華出眾的經(jīng)理，實踐已經(jīng)充分證明他的能力。但是，他不是優(yōu)秀的，甚至不合格。他的

行為涉及欺騙、偷竊等一系列道德問題

二十世紀80年代，通用汽車公司的西班牙薩拉戈薩工廠的生產(chǎn)率顯著提高，這些大都得益于工程師

洛佩斯大大降低了采購成本，洛佩斯因此也贏得了降低成本大師的美名。當約翰?史密斯從通用歐洲公

司負責人提升為通用公司總經(jīng)理后，史密斯決定請洛佩斯幫助他控制整個公司的成本。1992年4月，

洛佩斯來到底特律，開始在北美洲施展他的降低成本魔法。

洛佩斯馬上重演了他在歐洲的成功。他對供貨商施加極大的壓力，迫使他們降價。他還開始對生產(chǎn)

和采購進行大的改變。作為一個象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，將手表帶在右手手腕上，

直至公司再次贏利。1993年2月15日，德國著名的新聞周刊《明鏡》雜志登載了一篇報道，稱大眾公

司的新董事長費迪南德?皮奇正在與洛佩斯接觸并試圖拉攏他。大眾正在經(jīng)歷與通用同樣的高成本問題。

史密斯擔心大眾會挖走洛佩斯，于是決定提升洛佩斯為集團的副總裁，這使他成為通用公司最高管理

層的12名成員之一。皮奇則提高價碼，許諾讓洛佩斯加入大眾的管理委員會，并讓他做大眾全球的生

產(chǎn)部領(lǐng)導。1993年3月9日，洛佩斯與大眾簽訂合同，成為其采購部總經(jīng)理。通用進行反擊，在3月

11口提出要提升洛佩斯為執(zhí)行副總裁并讓他領(lǐng)導通用北美公司。洛佩斯無法做出決定。第二天，史密

斯和另兩位通用高級成員會見洛佩斯并且告訴他，他們正考慮在洛佩斯的祖國西班牙建一座新的組裝

廠。建立這個工廠一直是洛佩斯夢寐以求的項目。工廠主要將用于試驗洛佩斯命名為PlateauSix的項

目。PlateauSix項目將使用10小時的人工組裝一輛汽車，這是豐田公司組裝汽車所需時間的一半。3

月13II,洛佩斯告訴史密斯他決定留在通用。然而，到了3月15EI,星期一，在公布洛佩斯新的任

命的記者招待會召開前的兩小時，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送來的辭職信。洛佩斯帶著他的

七名同事去了大眾。通用公司稱洛佩斯在為該公司工作的十個月中為公司節(jié)約了10億美元。3月22

日，通用執(zhí)行副總裁兼高級顧問哈里?皮爾斯給洛佩斯寫了一封信，提醒他注意關(guān)于通用專有信息的政

策。他要求洛佩斯確認在通用工作期間沒有拿走任何文件（原件或復印件），也沒有拿走任何用數(shù)據(jù)

處理器或電子媒體儲存的信息皮爾斯進一步聲明，如果洛佩斯確實拿走了資料，他應該列明這些文

件，并將所有資料和復印件交還給皮爾斯。洛佩斯在4月初答復說他自己過去沒拿走，而且現(xiàn)在手中沒

有任何屬于通用或其子公司歐寶的機密文件。洛佩斯離開后不久，歐寶發(fā)現(xiàn)一系列文件丟失了。其中

至少有一部分是洛佩斯及其同事離開前曾經(jīng)要過的文件。1992年12月，洛佩斯收到過一份文件一通用

的“EPOS單”，它是通用歐洲公司運營中涉及到的零部件、價格和供貨商的詳細清單。通用指控洛佩斯

及其同事帶走了通用的保密文件。美國司法部和德國達姆施塔特當?shù)氐墓V辦公室開始進行調(diào)查。通

用宣稱洛佩斯在通用子公司亞當歐寶公司（大眾的主要對手）參加高層決策會議的同時與大眾商討他們

之間的交易。大眾管理委員會的?名成員確認他在1月15日、2月14日和3月9日（即洛佩斯與大眾

簽合同的那天），在德國會見過洛佩斯。他否認要過任何通用的文件。與大眾簽訂合同的第二天，洛佩

斯參加了在德國呂塞爾斯海姆的亞當歐寶總部召開的一個人事政策會議。歐寶的官員稱洛佩斯從未提

到過要離開通用。但是他要求將一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄給他。

洛佩斯稱這些文件是他在呂塞爾斯海姆辦公室的一些個人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯說他

接受大眾的工作后，讓公司馬上將幾個箱子運到德國沃爾夫斯堡的大眾總部。他承認箱內(nèi)裝有通用公

司的文件，但他說這些文件是通用的人給他裝箱時錯放進去的。他還承認在通用公司要求返還這些資

料時，他在魯斯霍夫的大眾公司招待所銷毀了這些文件。

通用公司說二月份時，洛佩斯的最主要的副手古鐵雷斯要走了10個—12個活頁夾的資料。古鐵雷

斯跟洛佩斯一起去了大眾?！睹麋R》周刊刊登了22名通用雇員口頭或書面的證詞，證明洛佩斯及其同

事在離開公司前得到過大量關(guān)于通用公司未來產(chǎn)品、零部件價格及機器成本的機密文件。該雜志還稱,

三月底，大眾的十幾個受培訓員工曾被指示在大眾的計算機中輸入通用和歐寶的數(shù)據(jù)資料。

七月中旬，德國的公訴人在威斯巴登的一套山兩名跟隨洛佩斯到大眾的他的同事租的公寓里找到r

四箱通用的文件。據(jù)報道說，其內(nèi)容為亞當歐寶正在開發(fā)的小型汽車的保密計劃。據(jù)辨認，其中三箱

是在洛佩斯的要求下裝箱并寄往西班牙的。

陳大志的生活和工作

摘要

陳大志的午餐是和生意伙伴一起邊談工作邊完成的，他還需要在家里完成調(diào)查問卷。生活已經(jīng)和工作

緊緊地裹在了一起

陳大志是電子器材公司的市場部經(jīng)理。早晨7：25,他來到辦公室，坐在辦公桌后開始考慮他今天

應處理的事情。

電子器材公司是中國最大的電子器材銷售商之一，年銷售額超過2億多元。這家公司在全國各地擁

有750家商店，今年還積極拓展國際業(yè)務。作為市場部經(jīng)理，陳大志負責市場調(diào)查、廣告策劃、促銷

活動等等。

在陳大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市場調(diào)查問卷。這份問卷將被送給每個零售店

的經(jīng)理，以了解顧客是否喜歡現(xiàn)在的店面裝修風格。陳大志知道，8：30（即大多數(shù)人來上班）之前，

能有較長的不受打擾的時間。于是他7：45就開始草擬問卷了。但當他的秘書謝晴帶著工作日程表進

來時，他剛想清楚對問題的定義并開始出問卷。

9：15,他將和研制新產(chǎn)品的研究小組開會：10：15,他還得和籌備秋季展銷會的小組開會；12：00,

他要和銷售總監(jiān)討論對公司供應商評估工作的進展。他告訴秘書，在下午前還有幾封信需要打出來并

寄出去，在他和銷售總監(jiān)見面前有關(guān)供應商評估工作的總結(jié)也要打出來。秘書提醒他，財務總監(jiān)今天

想和他討論有關(guān)新的店面銷售獎金方面的細節(jié)問題。

謝晴走后，陳大志繼續(xù)草擬那份問卷，他明確了想達到的目的，還把需要從各分店經(jīng)理那里獲得的

信息列了一個表。8：20,在西南區(qū)負責銷售的銷售經(jīng)理給他打了一個電話，問他是否有空和自己喝杯

咖啡，討論有關(guān)產(chǎn)品銷售的新想法，陳大志答應和他5分鐘后見面。他們討論了公司正在考慮的銷售

計劃及如何根據(jù)新建議來改進。當8：45他回到辦公室時，一個在實驗室工作的同事問他是否可以給

她一些建議，他說可以抽出時間來，她的問題是關(guān)于從事市場工作的機會的，她說她想得到更多的鍛

煉，并希望可以調(diào)到市場部門工作，但一直沒有機會。陳大志向她談了他干這行的經(jīng)歷，并向她指出

了進入市場部門工作的最佳捷徑。她走后，陳大志給總裁打電話詢問總裁對于他根據(jù)建議決定開展大

型廣告和促銷活動的意見。他們討論了重新分配廣告預算來為這次活動提供資金的各種辦法，決定可

以將其他項目中的剩余資金分配給這次活動，總裁提醒說在陳大志的想法送給廣告代理商之前他希望

瀏覽一下。

當陳大志掛了電話后，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)到了和新產(chǎn)品研究小組開會的時間，他走進會議室。會議于10：

15結(jié)束。這時準備秋季展銷工作的小組來開會了，會議于11：20結(jié)束。當陳大志從會議室走出來的時

候，他被展銷工作小組的一個成員叫住了，他向陳大志講述了自己關(guān)于不同類型商店應該采取不同布

置的想法。然后他猶豫了一會，問陳大志是否可以和他談一個困擾自己的問題。陳大志說他會盡可能

提供幫助的。那個人告訴陳大志，他和展銷工作小組的領(lǐng)導有點矛盾，他感到她不讓別人自由地表達

自己的觀點，并且對他有成見。那個人承認他不知道該怎么辦，他正在考慮是否應該調(diào)動工作。陳大

志答應他將過問此事。

當陳大志回到辦公室后，已經(jīng)有一大疊電話留言條在等著他了，他首先回了財務總監(jiān)的電話，并安

排1：30和他見面。他還回了生產(chǎn)部經(jīng)理的電話，他要和陳大志談有關(guān)新產(chǎn)品的制造問題，于是他們

約好下午2：00討論這個問題。接著陳大志丟下其他留言條和廣告公司的代表共進午餐。在午餐中，

他們討論了電視廣告的計劃，并且討論了有效新信息方面的觀點和策略，以及何時做廣告最有效。整

個午餐時間，陳大志都在試圖決定是否應該請這家廣告公司來承擔公司的下?個廣告項目。因為這是

電子器材公司第一次做電視廣告，所以這個決定十分重要。飯后，他們又驅(qū)車去那家廣告公司的辦公

室，詳細討論了這次廣告的創(chuàng)意和時間安排方面的問題。

1：15陳大志回到了他的辦公室，他打了幾個電話給下屬以檢查他們的工作進度。1：30財務總監(jiān)來

討論店面銷售獎金方面的問題，直到2：00生產(chǎn)部經(jīng)理敲門前，他們都是在討論如何確定銷售獎金的

問題，財務總監(jiān)也留下來聽取了生產(chǎn)部經(jīng)理所說的新產(chǎn)品制造方面的情況，他們又一起討論了新產(chǎn)品

的預算。

2：30,陳大志開始整理他的電話留言條并開始回電話，他先回了一個供應商代表的電話，又回了一

個廣告公司向他匯報下?季度的印刷廣告已經(jīng)完成了的電話，然后他就去見了銷售總監(jiān)。陳大志和他

談了半個小時發(fā)展戰(zhàn)略方面的事，又和他談了半個小時自己對公司供應商的評價。

4：00陳大志回到自己的辦公室，發(fā)現(xiàn)辦公桌上有一份報告，內(nèi)容是關(guān)于店面產(chǎn)品碼放的新模式，

一位下屬曾經(jīng)研究過這個問題并且認為新的碼放模式更有效率，陳大志回想起當時要求那個人想出確

切的辦法并提交有關(guān)報告。陳大志仔細閱讀了報告并考慮了如何應用，他把那個人找來，讓他更清楚

地說明了新模式的某些細節(jié).他們討論了新模式在實踐中如何運作，可以節(jié)約多少費用等。那個人4：

45離開辦公室，陳大志又開始草擬那份問卷。5分鐘后，謝晴走了進來，帶來了兒封讓他簽署的信件

以及人事部經(jīng)理發(fā)的一些個人評估表格。他決定不再想問卷的事，回家再干，在家里他不大會被打擾。

接著他就忙著填寫工作表現(xiàn)評價表，直到5：45他將文件放進公文包帶回家。

明德最終選擇了“原則”

摘要

明德最終選擇了“原則對的，應該講原則。

明德是幸運的，上學學的就是安全專業(yè)，畢業(yè)后分配到一家大型國有企業(yè)，一直從事安全工作。三

年了，憑借扎實的專業(yè)理論功底和勤勤懇懇、任勞任怨的工作態(tài)度，明德熟練掌握了優(yōu)秀安全員需要

具備的所有業(yè)務技能，工作成績十分優(yōu)秀。明德對自己的進步和成熟也比較滿意。

可是最近的一次同學聚會，讓明德感觸頗深。i起畢業(yè)的同學中，有一些去了外資企業(yè)，幾年來收

入一直比明德高且不說，好幾個都晉升為安全部經(jīng)理了。同學們誠懇地說，憑明德的專業(yè)水平和工作

經(jīng)驗，一般外企的安全部經(jīng)理絕對可以勝任的，而國企用人機制暫時難以轉(zhuǎn)變，想很快晉升恐怕有難

度，應該想想是否調(diào)整了。

機會說來就來。?家著名外資企業(yè)在開發(fā)區(qū)興建的自動化工廠，即將投入使用，急聘安全部經(jīng)理。

明德興沖沖地遞交了簡歷。

接到面試通知那天，明德早早的就去了，到了那家企業(yè)才發(fā)現(xiàn)別人比他還早，大約有十二三個人,

都是來應試安全部經(jīng)理的。明德大致同這些人聊了一下，發(fā)現(xiàn)這批人的水平資歷都不比自己差，好幾

個也都是有數(shù)年從業(yè)經(jīng)驗的，有的還拿有“安全工作資格證書看到這里，明德一下子對自己今天的

應聘沒了多大信心。

面試開始了，來求職的人一個個的進辦公室面談，明德排在了后面。聽先面試完出來的人說，主

持面試工作的是一個分管工業(yè)安全的副總裁，問的問題也不難，都是些日常安全管理中能碰到的問題。

聽到這些，明德更是不安，這些人都這么容易就把問題答上了，那還有我的戲嗎？

輪到明德了，他忐忑不安地走進辦公室，一個靠在大班椅上吐著煙圈的中年男人接待了明德。他

先問了明德一些個人情況，又問了明德幾句專業(yè)方面的東西，明德回答得很輕松，聽得那副總裁面帶

微笑不停地點頭。

末了，那副總裁一邊夾著香煙一邊讓明德跟他去廠區(qū)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，看看明德能否當場指出該企業(yè)現(xiàn)存的

安全隱患。這是一家生產(chǎn)顯示器的電子廠，易燃易爆有毒有害的物質(zhì)并不多，易發(fā)生工業(yè)傷害事故的

設(shè)備也幾乎沒有，走火通道、各類應急設(shè)施都比較齊全。明德心里暗暗著急起來，這么完善的設(shè)施我

怎能挑出毛病來呢？可如果挑不出，那豈不是證明自己沒本事？

轉(zhuǎn)完廠區(qū)回到副總裁的辦公室，明德還是沒想出發(fā)現(xiàn)了什么隱患?！澳阏f說剛才發(fā)現(xiàn)了些什么問

題？“副總裁發(fā)話了，明德不知道該如何回答。正急時，副總裁指頭上正閃著火光的煙頭提醒了明德，

這不是一個很大的隱患嗎？明德當即就想提出來，又害怕惹得副總裁不高興，自己的飯碗還捏在他手

里呢？可不提吧，這確實是個隱患，且后果還比較嚴重。權(quán)衡再三，明德望著副總裁一字一頓地說：“貴

企業(yè)各項安全設(shè)施都比較完善，可見是下了功夫的，只是個別員工安全意識比較淡薄，就像副總裁您

一樣，剛才領(lǐng)我去看貨倉時也夾著煙，這是很危險的也是極不應該的行為?；馂拿媲?，人人平等，不

會因為你是副總裁火就不燒?！薄肮蹦歉笨偛寐牭矫鞯碌脑捜滩蛔〈笮Γ屆鞯掠悬c莫名其妙。

好一會，副總裁才止住笑站起來，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你加入本公司，從現(xiàn)在起，你就是

本公司的安全部經(jīng)理了。我們需要的就是像你這樣有原則性的人，不管是誰，不管他官有多大，違反

了制度，就得對他提出批評，安全工作來不得半點馬虎，前面的好幾位應聘者，都是沒過得了這最后

一關(guān)呀！”

走出副總裁室，明德開心極了。

生活習慣與工作績效

摘要

病人其實沒有什么生理疾病，只是不良的工作習慣給他帶來了不少煩惱。改變這些習慣，不僅僅工作

績效提高了，心情也會變得好起來。

宋大剛已經(jīng)是小有名氣的精神病醫(yī)師了。當他給企業(yè)界的朋友講述有關(guān)精神壓力的時候，舉了個

生動的例子，說明他的?位病人是怎樣用了一個簡單的辦法避免精神崩潰的：

這位病人是一家大公司的部門經(jīng)理，第一次去見宋大剛的時候，整個人充滿了緊張、焦慮和郁悶不

樂。他工作繁忙，并且知道自己狀態(tài)不佳，但他又不能停下來，他需要幫助。

“這位病人向我陳述病情的時候，電話鈴響了，“宋大剛醫(yī)師說道，“電話是醫(yī)院院長打來的。我絲毫

沒有拖延，馬上做出了決定。只要能夠的話，我一向速戰(zhàn)速決，馬上解決問題。掛上電話不久，電話

鈴又響了，又是件急事，頗費了一番口舌去解釋。接著，有位同事進來詢問我有關(guān)一位重病患者的種

種事項。等我說明完畢，我向這位病人道歉，讓他久候。但是這位病人精神愉快，臉上流露出一種特

殊的表情。

“別道歉，醫(yī)師?！斑@位病人說道，“在這10分鐘里，我似乎明白了自己什么地方不對了。我得回去

改變一下我的工作習慣。。。但是，在我臨走之前，可不可以看看您的辦公桌？“宋大剛醫(yī)師拉開桌子

的抽屜，除了一些文具外，沒有其他東西。

“告訴我，你要處理的事項都放在什么地方？”病人問。

“都處理了?！彼未髣偦卮稹?/p>

“那么，有待回復的信件嗎？”

”都回復了?！彼未髣偢嬖V他，“不積壓信件是我的原則。我?收到信，便交待秘書處理?！?/p>

6個星期之后，這位公司經(jīng)理邀宋大剛到其辦公室參觀。令宋大剛吃驚的是，他也改變了?D?D?D當

然桌子也變了，他打開抽屜，里面沒有任何待辦文件?！?個星期以前，我有三張辦公桌，”這位經(jīng)理說

道，”到處堆滿了有待處理的東西。直到跟你談過之后，我一回來就清除了一大堆的報告和舊文件?，F(xiàn)

在，我只留下一張辦公桌，文件一來便當即處理妥當，不會再有堆積如山的待辦事件讓我緊張煩惱了。

最奇怪的是，我已經(jīng)不治自愈，再不覺得身體有什么毛病啦！”

無為無不為

摘要

《道德經(jīng)》久經(jīng)考驗的原則提供了一個通向成功的路徑。這些原則，經(jīng)理人應用得越多，企業(yè)經(jīng)營就

會越容易。

《道德經(jīng)》久經(jīng)考驗的原則提供了一個通向成功的路徑。這些原則，經(jīng)理人應用得越多，企業(yè)經(jīng)營就

會越容易。

什么樣的領(lǐng)導才算是聰明的領(lǐng)導呢？領(lǐng)導難道就是控制嗎？競爭是否就意味著魚死網(wǎng)破？《道德經(jīng)》

為你指點迷津。

聰明的領(lǐng)導

忘記大和小的分類為為了做好工作，為了真正地經(jīng)營好人生，你應該不再考慮什么是大事，什么是

小事。難道打掃衛(wèi)生或向一個員工問好就是小事？召開一次戰(zhàn)略規(guī)劃會議、銷售介紹會或者財務分析

會，就是大事？

從打掃衛(wèi)生到財務分析會議，每一件都可能成為重大的事件。我們連最細小的行動，都無法預見其

最終結(jié)果，因此，每一個行動都值得給予同樣的密切關(guān)注。它們都是你工作或生活中的一個有機組成

部分，若對它們給予足夠的關(guān)注，則其結(jié)果將會非常不同。任何一個好父母都能從孩子的細小行為或

不重要的言談中，看到與其密切相關(guān)的東西。如果這些行為被忽視了，那么將會失去一個培養(yǎng)孩子能

力的重要機會。

若你認為宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使你相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時,

也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致你的重大機會被破壞，直至化成泡影。

例如，在80年代有一家著名出版社的高級主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地

位，于是決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版

社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說

道：“我們以后能清除那些細節(jié)。”

然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品,

出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么

原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務

細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投

資。

不再區(qū)分誰高誰低是是否行政總裁高人一等，而看門人矮人一截？有等級傾向的人會這樣想，但這

是個很嚴重的錯誤，因為它不可避免地導致那些人給別人強加某種"高''或"低''的特性。

例如：高層的人一定聰明，對嗎？他們一定具有引人注目的營銷觀念或者嶄新的產(chǎn)品創(chuàng)意，對嗎？

不對。在你的公司里，沒有任何?個人會比其他人具有更多的人性價值。如果不考慮每一項工作的重

要性、收入或地位，沒有人比別人更高或更低。我們經(jīng)常將一個工作的市場價值和人性價值相混淆，

而且出于利己的需要，我們常常將層級制曲解成為在公司內(nèi)部的社會等級制度。

在一個組織當中，高層不一定是最聰明的人，但是他們可能擅長協(xié)調(diào)和激發(fā)其他人的才能。他們明

白，自己的職責是把這些才能和其它資源匯集在一起運用，以獲取公司的利益。事實上，能夠在新世

紀生存和發(fā)展的公司，將是這樣的公司：它們從基層員工身上尋求創(chuàng)新，并且能夠不論員工的等級，

對他們給予認可和獎勵。

即使每個人都能被獎勵，也不是每人都會得到同樣的報酬。那些對公司而言被認為具有更多價值的

工作會得到更多的報酬，對這一事實你要看開一點。人們會理解對于公司的成功，收發(fā)室的工作人員

和資深銷售人員的職位不是同樣重要的，但當你把郵件分撿人員視為“低微”的人，他們就不能理解或

接受。當這徹發(fā)生時，“低微”的人就會變得不滿。雖然他們的工資和福利或許很有競爭力，但他們

感到?jīng)]有受到正確的評價，所以失去對公司的責任感。

聰明的領(lǐng)導知道，當不再評價事物的大小高低時，每一個行為都變得很重要。合適的問題不是“什么

是大或什么是?。俊?，而是“下一個是什么？”

放棄控制

商人所做的最大的錯誤假設(shè)，就是認為他們能夠控制。控制是?個幻想，而在工作場所，尋求控制

往往給自己和別人制造了無窮無盡的麻煩。

這種控制的沖動來自哪里？當然，它來自古老的命令一一控制管理模式，這一模式最早從教堂開始,

并在軍隊里得到擴散。但是這僅僅解釋了支持控制欲望的組織結(jié)構(gòu)，控制沖動的真正基礎(chǔ)，是人們擔

心失控會導致出錯，從而被指責，并失去一切。

世界上最沮喪的經(jīng)理，是那些花費自己整個商業(yè)生涯追求控制的經(jīng)理，他們中的大部分人將會發(fā)現(xiàn),

自己并不了解要控制什么。他們似乎相信，如果事情按照他們作為經(jīng)理人所希望的那樣做了，那就是

控制；或者是人們在工作中的舉止如同他們所期望的，就是控制。所以，許多經(jīng)理過于關(guān)注過程和舉

止，浪費了很多時間，而且當預計的結(jié)果沒有達到時，就會感到萬分沮喪。

你可以建立一個詳細的工作流程，使每一-件事情都必須經(jīng)過你的審查；你可以審查每個計劃和預算

中的每一個條目；你可以審批每一個出差申請，追查每?項費用報告；你可以在度假的時候帶上手機

和電腦，隨時都能夠通過“指尖”處理辦公事務；你也可以親自去做每一次招聘工作，親自分派每一項

工作，但是你依然不能控制，因為總有你事先沒有預計到的事情要發(fā)生。

總存在數(shù)以千計的不可控制的事物，從經(jīng)濟狀況到天氣，會對你的生意產(chǎn)生積極的或消極的影響。

你或許會反駁：“所有這些都更說明必須盡我所能來進行控制?！钡?，如果你不能控制結(jié)果，難道你

就能控制過程嗎？

當認識到自己不能控制，以及這個世界實際是無法控制的時候，你正向成熟的管理邁出第一大步。

你可以試問自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消費者的信心？”對此，你肯定無從找到答案。

所以不要哄騙自己說，自己有能力主宰各種事件和環(huán)境。世界在不停地變化，你的手下也在不停地

變。一個資深經(jīng)理說，在任何一天，她都會有20%的下屬因為健康問題、登記結(jié)婚和生小孩，或者僅

僅是精神不集中等原因，感到沮喪或者心煩意亂。因此，你必須認識到在工作場所發(fā)生的積極或者消

極的變化，并盡可能巧妙地應對。

巧妙地競爭

你的競爭對手不是你的敵人，事實上，你與他們有更多的相似之處而不是差異。一個沒有偏見的企

業(yè)領(lǐng)導人明白，一個好的競爭對手有助于定位市場和傳播行業(yè)的正面信息。

把你的競爭對手視為對手而非敵人，將會更有益。你一旦把事情定性為“他們反對我“，一旦將世界

劃分為朋友和敵人，?旦對敵人的行動采取抵御措施，那么，對你的敵人而言，你也會成為他們的敵

人，同時你也會成為自己平靜心態(tài)的敵人。

在軍事謀略中，卜分強調(diào)利用對手的能量保衛(wèi)自己。在自衛(wèi)或者競爭的經(jīng)營環(huán)境中，如果你總是處

于進攻的狀態(tài)，那么就會削弱自己的戰(zhàn)略地位。如果你隨機應變，后退一步，就能夠創(chuàng)造性地對許多

不同的競爭狀況做出反應。

最近在信息高度透明的某?行業(yè)，有一家公司開始大幅度降價，以此來削弱別人。大多數(shù)競爭對手

十分憤怒：“他們怎么可以這么做？他們打算做什么，毀了我們？破壞整個行業(yè)？“自然地，他們也開

始進攻，降價更多，價格戰(zhàn)于是無休止地持續(xù)下去。

然而，有一個公司卻利用這場激動人心的價格戰(zhàn)的機會，采取了不同的做法。它只是稍微地降價,

然后提供幾項增值服務，包括為顧客的銷售代表舉辦研討班，同其它公司合作進行交叉促銷，等等。

當然，所有這些服務都增加了公司的成本，但怎么也比不上單純降價所導致的成本高。

此外，等到價格戰(zhàn)結(jié)束之后，該公司已經(jīng)擴大了市場份額，并且由于顧客認為可以從該公司的增值

服務中收獲甚多，該公司因而可以適當?shù)靥岣邇r格?？傊?，該公司通過利用競爭對手產(chǎn)生的能量而大

大獲利。

如果你不保持敏捷，那么就會象許多大公司那樣，由于自身力量是如此強大——而且公司的政策也

加劇這種力量——以至于束縛了員工的創(chuàng)造力，從而飽受競爭之苦，如IBM、AT&T和通用汽車公司

(GM)等等。

自然界所有的事物都知道如何以及何時做出屈服。遭遇強風時，樹枝的明智之舉是彎曲而不是逆風

折斷。在颶風中，棕桐樹會以任何方式向地面彎曲，之后又迅速恢復到筆直的狀態(tài)。屈服也可以說是

一種勝利。懂得如何屈服的最大好處在于，在你取得勝利的時候，你的對手不會感到被擊敗。

寶潔執(zhí)行人才是怎樣煉成的

摘要

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政年度，公司全年銷售

額為434億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位，

并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，這個

產(chǎn)品行銷160多個國家和地區(qū)的日化帝國，面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰

匙？

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政年度，公司全年銷售

額為434億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位，

并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，這個

產(chǎn)品行銷160多個國家和地區(qū)的日化帝國，面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰

匙？

究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青樹”？如果是?家只有10年歷史的公司，我們可以從

技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先、渠道領(lǐng)先等多個角度去分析，但是，僅僅靠這些就能常青100多年嗎？顯然不

是，100年的時間足以讓所有的廠房都老舊不堪，而惟有人、人的精神卻世代相傳、生生不息，正是在

這個意義上，探求寶潔在人力資源上的特色或許能揭開它常青的奧秘。

在全世界范圍內(nèi)，“寶潔”在某種程度上已經(jīng)成為全世界企業(yè)經(jīng)理人才的一個培訓學校和人才寶庫。為

什么寶潔可以成為這樣的一所學校，為什么是寶潔而不是其他公司？這是寶潔獨特的企業(yè)文化所決定

的。我們一同來分享“寶潔執(zhí)行人才''煉制過程。

1、從基層做起

首先，寶潔的招聘的過程非常嚴格，近百人中錄取一人，而且還要經(jīng)歷筆試以及三次面試的復雜過程。

要想進入寶潔，學習成績并不是重要的，因為寶潔招聘的人員幾乎都是名校畢業(yè)，他們的成績已經(jīng)得

到了證明，不需另外考評。相比而言寶潔更看重的是人解決問題的能力，以及是否積極主動，而這是

學校教育無法訓練出來的。另外相當重要的是你的人品是否正直誠實。所有這些要求，通過一些規(guī)范

化系統(tǒng)的測試，可以大概測得出來。有人甚至認為：只要能通過這些測試，進入到寶潔，毫不夸張的

說基本就可以保證這個人是人才。也就是說，本身這些人的起點就比其他人更高。

到底什么樣的人是寶潔最看重的人才呢？

寶潔一直在尋找那些有可能對公司做出貢獻，能開創(chuàng)一個新局面的人才。為我們工作的人具有不同的

文化背景及學歷，但他們都具有一些共同點。

強烈的進取心——克服困難，完成工作。寶潔人都具有極強的主動性，堅韌不拔，獨立自主地以

極大的熱情做好自己的工作；

卓越的領(lǐng)導才能——領(lǐng)導及激勵別人。寶潔人與同事有良好的工作關(guān)系，并努力幫助部屬發(fā)揮他

們的潛力；

較強的表達交流能力——簡明而有說服力地表達自己的觀點。在對別人具有影響力的同時，寶潔

人也善于以客觀開放的態(tài)度吸取別人的建議、反饋；

較強的分析能力——全面思考工作中的問題，并得出合理的結(jié)論。因為寶潔人具有較高的才智，

他們能對瞬息萬變的商業(yè)競爭及時作出反應；

創(chuàng)造性——發(fā)現(xiàn)新的思想方法、新的工作方法、及達到某個目標的最佳途徑。寶潔經(jīng)常會面臨前

所未有的變化，只有更富有創(chuàng)造性地工作、只在向一些基本的假設(shè)、傳統(tǒng)的觀念提出挑戰(zhàn)，才能駕馭

它；

優(yōu)秀的合作精神——成功地領(lǐng)導一個集體以取得最佳成果。寶潔人懂得如何激發(fā)熱情從而在工作

中最好地發(fā)揮個人及集體的作用。

正直的人格——按照寶潔的“公司信條”來工作，寶潔人在每天的工作中都努力遵循誠實和正直的原則。

一旦被寶潔錄取，第一件要做的事，就是將所有人員全部封閉起來，進行一個集中的培訓。這些培訓

除了一些公司常規(guī)的培訓，企業(yè)的介紹、企業(yè)文化以及一些崗位技能的培訓之外，寶潔還會派出一些

相關(guān)部門的領(lǐng)導者，各部門總監(jiān)、副總監(jiān)等給學員上課，講授本部門的主要工作，注意事項、做好工

作的方法等。除此之外，寶潔還會為每一個學員從現(xiàn)職本部門員工中挑選一個人做他的“伙伴”，經(jīng)常

看望他，與其談心，關(guān)注其生活，傾聽生活的困惑與苦惱以及遇到的困難，同時以其自身經(jīng)驗告知在

公司里的注意事項，如何去開展工作，公司文化的細節(jié)等等。這些措施使每一個進入到寶潔的人都會

感覺很親切，就象來到了一個大家庭一般，產(chǎn)生一種非常強的歸屬感。

除這種文化方面的培訓之外，在中國寶潔還有一項強制性的培訓：英文培訓，所有管理員工都必須強

制性通過?項極其嚴格的英文培訓。這是因為在寶潔內(nèi)部是必須說英文的。在上世紀九十年代的中國,

許多人都不適應這種作風。據(jù)說有一次寶潔有一個集體活動，許多寶潔管理員工一同坐飛機，結(jié)果在

飛機上大家繼續(xù)用英文對話，結(jié)果飛機乘務員以及其他的旅客紛紛對其側(cè)目而視，認為都是中國人為

什么還要用英文說話，其實不過是相互講話的一種習慣。

每一個進入寶潔的管理員工都必須從這一崗位做起，包括現(xiàn)任以及歷認的寶潔CEO都是首先從這一崗

位上做起來的，寶潔幾乎從不用空降兵。而這樣做的優(yōu)點是，可以保證寶潔文化的純正始終如一。

2、注重做事，其他不用考慮

在文化方面，寶潔既提供了一個類似于家一般的讓人產(chǎn)生極強認同感和歸屬感的企業(yè)氛圍，所有的員

工不分等級，上至最高的公司CEO,下至一個最基層的員工，全部都直呼其名，沒有注重等級，論資

排輩的風氣，同時也不存在其他企業(yè)通常存在的拉幫結(jié)派、各有親疏的問題。

在寶潔你不要考慮其他的事情，只要做好自己的工作就可以了。實際上，由于人人頭頂上都有一些固

定的目標，也根本無暇也不需去顧忌他人都去說什么做什么。只要工作做好了，企業(yè)自然會有評估，

升職的機會也自然可以到來。

此外寶潔還形成了一種注重實際的穩(wěn)扎穩(wěn)打的文化傳統(tǒng)。當然在這方面其實寶潔也曾付出過慘痛代價

的。2000年，在美國華爾街掛牌的寶潔股票曾發(fā)生過股災，其股價在天之內(nèi)暴跌了60%。原因是在

之前的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時，當時的寶潔CEO耐不住寂寞，提出了一個高達兩位數(shù)的不切實際的增長目標,

同時采取了一些冒進的措施，這些事后被認為是要引領(lǐng)企業(yè)走向災難。幸好關(guān)鍵時刻，寶潔董事會果

斷解聘了該CEO,使寶潔又重新回到了其熟悉的穩(wěn)步發(fā)展的軌道。經(jīng)歷了這次風波，也使得寶潔進一

步認清了企業(yè)的現(xiàn)實：作為一個已如此龐大的企業(yè)，它適合做什么，不適合做什么。寶潔不應當追求

一夜間的暴富，而更應注重長期的收益。

可以確定的一點是，這樣的一種文化的確可以給人一種格外親切甚至會讓人產(chǎn)生有些難舍難分的情懷。

但既然這樣為什么還有那么多人選擇離開寶潔呢？

實際幾乎每一個準備決定要離開寶潔的人都會經(jīng)歷一個痛苦的內(nèi)心掙扎的過程。除了對企業(yè)的感情之

外，他還會考慮到，一旦他選擇離開寶潔，那就永遠的離開了，再沒有回去的可能，因為寶潔的文化

幾乎不接受任何一個空降兵。但是留在寶潔，能提供的升職空間實在有限，而且所需年限也格外的漫

長。與這一現(xiàn)實對應的是外界的誘惑又委實太多太多。外面的許多企業(yè)都對來自寶潔的人才趨之若鷲,

十分的渴求，并且一旦加入，其職位待遇通常都可以得到一個相當大的提升。

很久一來，由寶潔出去的管理人員就已經(jīng)形成了一個非常好的聲譽，可以說已經(jīng)在職場上形成了一個

非常強勢的品牌。正象人們所說的，寶潔一經(jīng)成為了一所巨大的營銷和經(jīng)理人的培訓學校，其培養(yǎng)出

來的訓練有素的經(jīng)理人已經(jīng)遍步了各個行業(yè)之中，特別在快速消費品和食品行業(yè)里，更是充滿了寶潔

出身的經(jīng)理人的身影。許多企業(yè)都找獵頭公司指名挖寶潔的人員，特別是許多外企，他們使用過寶潔

人員，感覺在各方面的素質(zhì)上寶潔的人員都相當出眾。

而與此同時;寶潔內(nèi)部又是另一番景象。

從一些方面來說，寶潔也是一個有些矛盾的公司。一方面它非常的重視人才，會花很大的氣力去不停

的培養(yǎng)各種優(yōu)秀的人才。另一方面，對某一個具體的人又不是特別看重。因此只要你提出要走，一般

都不會進行過多挽留，更沒有什么故意的刁難與障礙。

這是因為由標準的寶潔人才制造工廠正在源源不斷的制造出更多同樣優(yōu)秀的人才，舊的人走了，其他

的人就會補充上來，并恰好提供了一個給新人補缺的機會，從而提供了更大的人才成長空間。

這些原因使寶潔每年都有許多人從里面走出來，然后又有更多的人補充進去。而這么多人走出來，也

逐漸形成了一個龐大的前寶潔人，“寶潔系”這樣一個獨特的群體。這樣一些人經(jīng)常在一起聚會，聊天,

暢談共同的感受。盡管從寶潔離開了，但他們依然認為還保持著寶潔的文化傳統(tǒng)，他們也很少會講他

們以前雇主的壞話，因為在他們的心目中，雖然已經(jīng)很決絕的離開了，但寶潔仍然是培養(yǎng)他們成長，

給他們了一個光明前程的好雇主！

點評：

寶潔的營銷執(zhí)行能力是毋庸置疑的，否則的話，一個已經(jīng)一百多年的老品牌為什么還能在全世界各

地攻城掠地、戰(zhàn)無不勝呢？那么，寶潔超強的營銷執(zhí)行能力又是怎么獲得的呢？

這是一個非常大的話題。一個已經(jīng)發(fā)展了?百多年的強勢品牌，其強大的營銷執(zhí)行力絕對不是一兩

句話說得清楚的，就是寫上幾十本書，也不一定能闡述得清楚。但有一點是很清楚的，那就是：強大

的營銷執(zhí)行團隊和優(yōu)質(zhì)的營銷執(zhí)行人才，是寶潔戰(zhàn)無不勝的營銷執(zhí)行力的重要來源。

接下來的問題是，寶潔是怎樣甄選優(yōu)秀的執(zhí)行人才、構(gòu)建強大的營銷執(zhí)行團隊呢？

有兩個方面是值得我們反復咀嚼的:

1、選最優(yōu)秀的人

2、做最該做的事

寶潔要選的，都是些什么人？

首先有一個基本的要求——包括在中國市場選拔人才都是如此——有資格進入寶潔的，首先必須是

各個國家、各個地區(qū)的名校畢業(yè)生，這些人至少已經(jīng)證明了，在基礎(chǔ)知識和學習成績上，他們是同齡

人中的佼佼者。

在接下來，這些人必須具備一些必須的特質(zhì)，主要有：

強烈的進取心

卓越的領(lǐng)導才能

較強的表達交流能力

較強的分析能力

創(chuàng)造性

優(yōu)秀的合作精神

正直的人格

有了前面的基本要求，再加上這些特質(zhì)，所有能進入寶潔的人，可以說都是“人才”了?？墒牵瑸榱?/p>

讓這些人才真正成為公司的“人財”，寶潔還制定了完善的培訓、教導、晉升等制度，使得每一位進入

寶潔體系的人才，既能在一個穩(wěn)固的平臺上發(fā)展自己的能力，又能讓他們在此過程中成就公司的事業(yè)。

盡管進入寶潔公司的員工基本上都是從基層干起的，但是，由于寶潔基本上不使用空降兵，所以，內(nèi)

部員工的事業(yè)發(fā)展空間還是非常可預期的，所以，寶潔一直能夠延續(xù)一種既具備親和力、又有延續(xù)性

的企業(yè)文化。

接著，當適合的人才進入寶潔，就應該充分發(fā)揮這些寶貴資源的力量，讓他們將主要的時間和精力

放在“執(zhí)行”上來。最好的方法是什么呢？寶潔的做法很簡單，那就是：注重做事，其他的不用考慮。

實際上，由于人人頭頂上都有一些固定的目標，也根本無暇也不需去顧忌他人都去說什么做什么。只

要工作做好了，企業(yè)自然會有評估，升職的機會也自然可以到來。

當然，這一簡潔的處理方法不但給公司帶來了極好的投入-產(chǎn)出比率，更重要的事，還造就了一大批以

做事和執(zhí)行為工作導向職業(yè)管理者群體。這個群體不但為公司創(chuàng)造著日新月異的績效，還成為很多其

他公司極力爭取的對象。從這個意義上來說，寶潔不但成就了一個百年老店的神話，還成就了一大批

職業(yè)管理者群體，更為產(chǎn)業(yè)界和整個社會整體管理水平的提升，做出了自己的貢獻

IBM全球服務公司的執(zhí)行團隊

摘要

執(zhí)行團隊是由從事知識管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個執(zhí)行團隊分布在IBM

服務的國家之中。到2000年底，有76000余名從事知識管理的專業(yè)人員在全球服務公司的智力資本管

理網(wǎng)站進行了注冊，有20000余人參加了執(zhí)行團隊組織的活動。專業(yè)人員的這種參與熱情以及執(zhí)行團

隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當?shù)某晒Α?/p>

執(zhí)行團隊是由從事知識管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個執(zhí)行團隊分布在IBM

服務的國家之中。到2000年底，有76000余名從事知識管理的專業(yè)人員在全球服務公司的智力資本管

理網(wǎng)站進行了注冊，有20000余人參加了執(zhí)行團隊組織的活動。專業(yè)人員的這種參與熱情以及執(zhí)行團

隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當?shù)某晒Α?/p>

執(zhí)行團隊具有如下共同的特點：

1、團隊的成員來自世界各地，具有共同的團隊意識。

2、成員負責某領(lǐng)域的知識管理工作。如：管理智力資本、制定知識管理規(guī)則等。其中，智力資

本管理包括：收集、評估、整理、傳播團隊共享的知識，觀察和研究這些知識的發(fā)展變化情況。

3、團隊生存和發(fā)展的經(jīng)費來自企業(yè)的贊助。

4、執(zhí)行團隊既不是正規(guī)的單位，也不是正規(guī)的組織。

執(zhí)行團隊的內(nèi)容涉及到企業(yè)眾多的領(lǐng)域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企業(yè)制度管

理、新技術(shù)的試驗、產(chǎn)品開發(fā)、組織變革等；在開拓市場能力方面，涉及到電子商務、產(chǎn)品包裝設(shè)計

等；在產(chǎn)業(yè)門類的分布方面，涉及到汽車、石油化工、物流、金融保險、衛(wèi)生保健等。由此可以看出，

執(zhí)行團隊的演進對于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。

執(zhí)行團隊演進的五個階段：

執(zhí)行團隊的演進具體分為5個發(fā)展階段：即潛在期、建設(shè)期、忙碌期、活躍期、適應期。在不同

階段，執(zhí)行團隊表現(xiàn)出各自的特征，而且后-發(fā)展階段涵蓋了前--階段的功能。

一一潛在期：

團體的核心已經(jīng)出現(xiàn)，團隊即將形成。核心由少數(shù)個人組成，他們在工作或興趣方面有著共同之處，

但人們還沒有完全發(fā)現(xiàn)這個共性以及如何利用這種共性。

接觸是這一階段的基本特點。核心中的每一個人必須明確彼此的定位，進行溝通，建立聯(lián)系，并

積極促成團隊的誕生。

——建設(shè)期：

團隊開始形成自己的特色。起初的幾個核心人員開始從團隊整體的角度規(guī)劃未來，制定發(fā)展方案，確

立團隊存在的方式，并開始搭建團隊基本架構(gòu)，制定團隊運行流程和成員工作規(guī)則。

創(chuàng)造共享的文化環(huán)境，形成共同"記憶”，是建設(shè)期基本的功能。在積極創(chuàng)建的過程中，團隊核心

成員逐漸達成了共識，團隊把這些共識作為基本的“記憶”存儲起來，并作為吸納新成員的標準。

一一忙碌期：

前一階段設(shè)計的結(jié)構(gòu)和流程開始運轉(zhuǎn)，整個團隊按照既定的目標行動起來，每位成員持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮

著自己的作用，團隊的規(guī)模不斷擴大，復雜程度不斷提高。團隊成員相互接納以及團隊學習是這一階

段的主要特點。

——活躍期：

團隊開始對前期工作的價值進行評估，進而與其他團體建立聯(lián)系，不斷擴大自己的影響。

多方面合作是這一階段基本的特點。成員努力保持彼此聯(lián)系，積極擴大共享的知識，團結(jié)一致，

對外合作，努力把團隊的價值推廣到規(guī)模更大的組織。

----適應期：

團隊進入一個新的高度，開始注意外部環(huán)境變化，并做出積極反應。為取得競爭優(yōu)勢，團隊不斷調(diào)整

自我，創(chuàng)新知識，并建立新的結(jié)構(gòu)和流程，進而形成新環(huán)境。

變革和進化是這一階段的基本特點。通過不斷變革，團隊在新產(chǎn)品、新方法、新流程、新組織等

經(jīng)營管理方面取得豐碩成果。這些新成果不僅影響到團隊的成員，影響到團隊內(nèi)部環(huán)境，而且影響到

團隊之外的其他部門和其他組織。

執(zhí)行團隊三要素在不同階段的變化

人員、過程、技術(shù)，是執(zhí)行團隊的三個基本要素，三個要素相互支撐，相互作用，并隨著團隊演

進的不同階段發(fā)生著變化。

第一階段：

人員:人們之間需要開展一些簡單的社交活動，以便建立起某種聯(lián)系，為團隊的形成打下基礎(chǔ)。譬

如，你是誰？你在哪個單位工作等等，對這些極其簡單問題的了解，都是為了形成一種共識。如果兩

人都是未來團隊的成員，他們對于“你是誰”這一問題的回答所做出的反應，必然是“你和我有點相像

而對于最初的幾個成員，他們的反應是：不僅大家有某些相似之處，而且在認識和判斷問題的價值標

準方面，也有相同之處?？傊?，大家在工作方面至少有一個基本的共同點。

過程:共同的教育和發(fā)展過程、溝通過程、組織融合過程等，對于促進人們的交往有著重要的作用，

這些過程是人們形成團隊的基礎(chǔ)。

技術(shù)：這一階段的技術(shù)要求非常簡單，只要是便于溝通的工具和地點即可。譬如電話、電話會議、

電子郵件、聊天室、電子留言、論壇、公告牌等，凡是能夠把不同知識領(lǐng)域的人員組織起來的方式方

法都有用武之地。

第二階段：

人員:在具體的工作中，人們通過分享彼此的經(jīng)驗，交流思想心得，逐步加深了解。他們逐漸建立

了共同的語匯，并對這些語匯有著共同的理解。在這一過程中，個人開始以團隊整體的價值審視自己,

尋求與團隊其他成員的?致，并在某種程度上開始了融入團隊的心理歷程。作為一個團隊，人們需要

回答的一個基本問題是“我們是誰“，包括我們的目的是什么，我們干什么，我們應怎樣處理彼此的關(guān)

系等等，根據(jù)對這些基本問題的回答，形成團隊共同的識別標準，按照這些標準，成員開始創(chuàng)造團隊

共同的歷史，形成共同“記憶”。于是關(guān)于團隊早期創(chuàng)立者的?些故事一直流傳下來。

過程:這一階段需要以下過程，這些過程都是團隊核心小組在規(guī)劃和實施團隊未來發(fā)展計劃中所不

可缺少的。具體包括：對團隊的工作范圍做出界定，對成員資格提出明確要求；對成員的角色和行為

標準做出規(guī)定；確定識別、吸引、吸納新成員的方式；找到團隊的共識，將它們進行分類，并以適當

的形式固定卜來；提出成員之間分享不成文知識的思路，以及管理成文知識的方案；為成員提供必要

的技術(shù)支持，并實現(xiàn)人技兼容。

技術(shù):團隊需要有專門的地方存儲日積月累的成文知識，以便現(xiàn)在或?qū)淼某蓡T很方便地進行查

閱。這需要一個任何成員都能夠訪問的信息存儲器。團隊也可以建立一套分類檢索系統(tǒng)，如果將這一

系統(tǒng)與其他單位的分類檢索系統(tǒng)聯(lián)系起來，效果會更好。

第三階段：

人員:這一階段，老成員不斷成熟，新成員不斷加入，團隊文化形成一種復雜的變革狀態(tài)。在團隊

合作的過程中，成員對團隊的工作會產(chǎn)生新的認識，并形成一些不成文的共識，這些共識加深了成員

之間的相互理解，增進了彼此信任，使團隊成為一個有機的整體。而新成員開始與老成員接觸，開始

熟悉團隊的歷史，這時最重要的是實現(xiàn)新老成員對成文知識和不成文知識的共享，創(chuàng)立者的故事必須

在新成員中反復講述，并使這些故事的內(nèi)涵不斷得到豐富。而老成員必須指導新成員，并在行為方面

做出表率，以便新成員盡快了解和適應團隊的情況，明確自己的角色。同樣重要的是，團隊從新成員

那兒吸收大量知識，這使得團隊成員之間必須進一步加強溝通，以便從他人那兒得到自己需要的更多

知識，進而使成員形成定期重新審視團隊知識的習慣。

這時，企業(yè)開始對團隊的情況產(chǎn)生興趣，開始與團隊中的成員接觸，并引導團隊共同做好整個企

業(yè)的工作。企業(yè)開始對團隊的一些活動進行跟蹤，也許對團隊的活動進行干預。典型的做法有兩類：

支持團隊的發(fā)展，或?qū)F隊的活動范圍、使命、活動模式等進行重新界定。

過程:除第二階段提到的過程得到貫徹實施并正常運轉(zhuǎn)外，這一階段重要的是收集反饋信息，并測

量團隊行為的效力。但此時對團隊的知識資本進行管理更加復雜，團隊需要找到基本知識之間的缺口，

并把它們填平。為此，必須不斷探索新的方法,吸納新人以及把團隊成員社會化，這樣可以不斷保持團

隊的活力。鼓勵團隊成員面對面地交流各自的工作心得，對不成文的知識達成共識，也是重要的過程。

此外，對團隊的知識管理過程與企業(yè)的其他工作流程進行整合也非常重要。如，實施新項目、設(shè)計商

業(yè)計劃、回顧項目完成情況等等。

技術(shù):這一階段主要需要計算機統(tǒng)計、抽樣調(diào)查、統(tǒng)計分析等方面的技術(shù)支持；工作流程方面的支

持也是重要的方面；而網(wǎng)絡溝通、跨語言溝通的能力也不可缺少。

第四階段：

人員:團隊成員之間非常熟悉，他們不僅熟悉彼此的專長，熟悉團隊內(nèi)部知識交換的價值標準，而

且對團隊內(nèi)部的知識都有很強的依賴感。代表性的行為是，一旦工作中遇到麻煩，成員就想到了團隊,

而對團隊的其他成員來說，別人的工作就是自己的工作，為了與團隊其他成員一同工作，他們克服了

很多困難。

過程:三個強有力的過程推動著團隊枳極戰(zhàn)勝企業(yè)面臨的種種問題。即：團隊建設(shè)、集體攻關(guān)、決

策。團隊可以通過一些高度靈活的管理程序?qū)Ρ姸嗟墓ぷ餍〗M進行不斷調(diào)整。當與其他團隊進行合作

時，對不同團隊的工作流程進行整合，同樣是不可缺少的過程。而這一時期無論對于整個團隊來說，

還是對于成員個人來說，團隊學習十分重要。

技術(shù):直接合作與間接合作的技術(shù)在這一階段都十分重要。網(wǎng)上聊天室、網(wǎng)上會議、專題研討會、

爭論，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。

第五階段：

人員:團隊成員忙于一些極其重要的工作，這些工作直接改變和影響著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，不斷創(chuàng)

新著所在領(lǐng)域的知識。此時團隊成員的影響力已經(jīng)大大超越了贊助單位的預想，他們打破團體自身的

局限，開始與其他團隊、協(xié)會和組織進行合作，并創(chuàng)造出新的業(yè)務、新的產(chǎn)品和新的市場。團隊演進

的速度很快，以致于團隊自身產(chǎn)生出新的團隊。而企業(yè)給予團隊很大的發(fā)展空間，并依靠團隊的創(chuàng)新

能力，以適應市場需求的目的。由于團隊的工作對企業(yè)發(fā)展十分重要，企業(yè)不得不對團隊進行直接干

預，并直接由企業(yè)負責團隊的發(fā)展。實質(zhì)上把團隊變?yōu)榱似髽I(yè)的一個部門。這時，團隊不是消失，而

是與新的部門并存，或轉(zhuǎn)入"地下"。

過程:這一階段團隊依靠靈活和與外部環(huán)境相適應的程序，積極根據(jù)外部的變化調(diào)整自身的行為。

團隊所有的過程都聚焦在一點：創(chuàng)新。同時團隊積極扶持新成立的團隊，并成為這些團隊的領(lǐng)導機構(gòu)

和學習的榜樣，此時最需要的是打開向外傳播知識的有效渠道。

技術(shù):任何推動團隊發(fā)展，適應團隊變革的技術(shù)，都適合這一階段的要求。團隊開始嘗試新的技術(shù),

并積極對其他新技術(shù)進行研究，執(zhí)行中團隊經(jīng)常運用自己成熟的工具整合其他企業(yè)的技術(shù)，譬如運用

行業(yè)協(xié)會的公告牌與外界進行溝通和協(xié)作。這些技術(shù)使得團隊的作用得到更好的發(fā)揮，同時有力地提

高了團隊成員的技術(shù)水平。

通過對IBM全球服務公司執(zhí)行團隊演進模型的探索，我們發(fā)現(xiàn)團隊的演進有時并不是完全按照5

個階段層層遞進的，有時團隊的演進在兩個階段之間徘徊，有時團隊從一個相對穩(wěn)定的階段突然躍升

到更高的階段，但整體說來團隊的演進有一個包括5個階段的生命周期。而且我們通過探索和分析人

員、過程、技術(shù)在不同發(fā)展階段的變化，把三個要素整合在一起，形成團隊知識管理的基本框架，對

于任何一個執(zhí)行團隊、任何一個組織，變革自己的文化都有?一定的啟發(fā)意義。

點評：

一個人做好執(zhí)行工作好像還不算很難，如果一群來自于不同的地域、不同的文化背景、不同的語言、

不同的知識層面的人，大家集中在一起，形成一個“團隊”，并持續(xù)不斷地推進“團隊執(zhí)行績效“，那難

度是可想而知的。

IBM的服務執(zhí)行團隊所執(zhí)行的，就是這樣一件難度很大的工作。

為了達致更高的團隊執(zhí)行績效，有幾件工作是一定要做的：

首先，是弄清楚一個執(zhí)行團隊在發(fā)展演化過程中，到底可以分成哪幾個階段，每個階段最重要的功

能是什么。弄清楚這一點，對于發(fā)展出一個高績效的執(zhí)行團隊是非常重要的，因為一方面，可以集中

大家的注意力資源，在團隊發(fā)展演化的過程中，始終能夠圍繞最重要的功能展開自己的工作，另一方

面，也可以讓團隊成員有充分的心理準備，明確知曉有些事情其實是團隊發(fā)展演化過程中的必然，而

不至于產(chǎn)生失望、悲觀等負面情緒；

接著，是分解出三個執(zhí)行團隊基本要素，即人員、過程、技術(shù)，然后分解到執(zhí)行團隊發(fā)展演化過程

中的五個階段，將三個要素相互支撐、相互作用，并隨著團隊演進的不同階段發(fā)生著變化的現(xiàn)象和本

質(zhì)剝離出來，然后落實到：

一一人員的職能

——技術(shù)的核心

一一過程的焦點

上去，通過對三個基本要素的控制，達到建設(shè)一支高績效的執(zhí)行團隊的目標。

高效執(zhí)行團隊，并不在于喊響亮的口號，提絢麗的價值觀，也不在于“你好我好大家號”，而在于認清

執(zhí)行現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，將高效團隊的建設(shè)過程分成幾個可控的步驟，然后分解出可控的關(guān)鍵要素，最后

將要素融入每個演化步驟，找到我們到底該執(zhí)行些什么工作。有了這幾方面作為支撐，建設(shè)高效執(zhí)行

團隊就不是夢想，而是可以期待的現(xiàn)實。

讓三星品嘗輝煌的三大法則

摘要

近幾年來，韓國三星電子公司輝煌不斷，在多個市場取得驕人的業(yè)績，令競爭對手英特爾、諾基亞、

索尼、摩托羅拉等英雄氣短，自嘆不如。

近幾年來，韓國三星電子公司輝煌不斷，在多個市場取得驕人的業(yè)績，令競爭對手英特爾、諾基亞、

索尼、摩托羅拉等英雄氣短，自嘆不如。

芯片市場,三星電子是世界上第二大芯片廠商，僅次于英特爾。2004年上半年三星半導體收入增長80%,

是英特爾增幅的近4倍。

手機市場，三星是世界第3大手機廠商，排在諾基亞和摩托羅拉之后。2004年第3財季，三星手機在

北美市場首度超過諾基亞，以20.5%的占有率緊隨摩托羅拉之后。

在其他市場，三星也有上佳的表現(xiàn)，業(yè)內(nèi)贊譽之聲不斷。

業(yè)內(nèi)分析師普遍認為，在如今計算和電子飛速融合的時代，三星電子憑借成功的商務運作和先進的科

技水準必將迅速成為市場的領(lǐng)頭羊。而這一切，都要得益于三星排除萬難，摸索而得的三大法則。

1、速度法則——理論指導實踐

出色的表現(xiàn)必有其先進的理論做指導，三星自創(chuàng)業(yè)初期，就在激烈的市場競爭中摸爬滾打，探索出一

套行之有效的法則——速度定律。

三星秉承這-克敵制勝的理論法則，屢創(chuàng)戰(zhàn)功。三星電子CEO尹鐘龍分析：新產(chǎn)品就像生魚片一樣，

要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“干魚片”，就難以脫手了。

這就是三星著名的“生魚片”理論：一旦抓到了魚，在第一時間內(nèi)就要將其以高價出售給第一流的豪華

餐館；如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價賣給二流餐館了；到了第3天，這樣的魚就只

能賣到原來1/4價錢；而此后，就是不值錢的“干魚片”了。

以此類推，在電子產(chǎn)品的開發(fā)與推廣之中，也蘊涵著同樣的道理：在市場競爭展開之前把最先進的產(chǎn)

品推向市場，放到零售架上。這樣，通過打時間差就能賺取高額的回報。

尹鐘龍認為，在數(shù)碼時代，市場已形成了群雄逐鹿的格局，沒有先來后到之分，因為大家都可以輕易

地獲得相同的技術(shù)，真正起決定作用的是商業(yè)智慧與速度。正如孫子兵法講，兵貴神速，不戰(zhàn)而屈人

之兵。三星以速度取勝，不斷推陳出新，領(lǐng)先市場一步，確保“人無我有、人有我優(yōu)產(chǎn)品永遠是電

子市場上新鮮的生魚片。

眾所周知，三星并不是第一個吃“螃蟹”的手機制造商，但它生產(chǎn)的手機品種卻是最多的，一年內(nèi)生產(chǎn)

了100多種款式，是諾基亞新品的兩倍之多；三星并非MP3閃存和數(shù)碼照相機的先驅(qū)，但現(xiàn)在卻成為

這一利潤可觀市場的領(lǐng)軍人物；三星也不是手機CDMA技術(shù)的鼻祖，但它卻率先在亞洲制定了CDMA

的商業(yè)化標準……

三星深知，先人一手，才能搶占市場的制高權(quán)。

2、技術(shù)法則

三星以技術(shù)起家，也以技術(shù)立世，更以技術(shù)稱雄。這與人們普遍認為的“韓國數(shù)碼產(chǎn)品主要取勝在外觀

以及功能設(shè)計上，而在主要以及核心的技術(shù)范圍，則相對?落后”的觀點相左。

三星董事長李健熙說：“三星能有今天，我想是因為有技術(shù)作為后盾。雖然今天我們和世界一流企業(yè)之

間都共同開發(fā)技術(shù)也共同行銷，但是在早期別說是技術(shù)指導，就連花錢買技術(shù)都很不容易。當時的韓

國經(jīng)營者總認為技術(shù)工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇

地向日本或美國的技術(shù)工作者一點一點地請教。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術(shù)人員請

教，再傳授給我們的技術(shù)人員。”

李健熙這番話，道出了三星成功的秘訣。三星之所以由一個名不見經(jīng)傳的家電小企業(yè)，逐步成長為世

界一流企業(yè)，成為世人皆知的知名品牌，靠的就是先進的技術(shù)。

為了與全球最先進的電子技術(shù)保持同步，三星先后在倫敦、洛杉磯、I日金山、東京、上海建立了技術(shù)

研發(fā)中心。目前，三星在世界各地擁有18個制造工廠和9個研發(fā)中心。自2000年以來，三星在研發(fā)

方面的預算每年以20%?30%的速度增加，技術(shù)研發(fā)投入之大、力度之強，堪與微軟、IBM等技術(shù)領(lǐng)

先的公司相提并論。

多年以來，因為有了先進的技術(shù)為依托，三星在產(chǎn)品的設(shè)計方面始終引領(lǐng)著世界潮流。僅2003年，三

星在美國取得的技術(shù)專利就多達1313項，在世界所有企業(yè)中排名第9。目前，公司在全球范圍內(nèi)擁有

441名設(shè)計師，在國際上多次獲得設(shè)計大獎。在《商業(yè)周刊》“2004年全球最佳設(shè)計獎”評選中，三星

獨獲5項設(shè)計大獎，其中金獎2項。

尹鐘龍深切地體會到：“獨具匠心的設(shè)計是我們與競爭對手產(chǎn)品最大的不同，也是我們的優(yōu)勢所在?！?/p>

在技術(shù)研發(fā)中，三星特立獨行，積極鼓勵半導體、電訊、數(shù)字媒體和平面顯示器等不同部門展開相互

競爭，提倡不斷破舊創(chuàng)新。

內(nèi)部競爭的主戰(zhàn)場是漢城郊外Suwon一棟不起眼的5層樓，這里被稱作“VIP中心”。這里，匯集了三

星一流的工程師、設(shè)計師和行銷師。通過自由式的討論，設(shè)計人員迸發(fā)出創(chuàng)造的靈感和奇思妙想，'

些獨特新穎的優(yōu)秀產(chǎn)品就應運而生。三星經(jīng)常還將自己的設(shè)計師派往埃及、印度、巴黎、法蘭克福、

紐約和華盛頓等城市，飽覽當?shù)厮囆g(shù)博物館、參觀現(xiàn)代主義建筑杰作，并到古文化遺址中探尋設(shè)計靈

感。

2004年下半年，三星數(shù)碼照相機部門和便攜式攝像機部門展開內(nèi)部競爭。結(jié)果，競爭產(chǎn)生火花，競爭

產(chǎn)生靈感，融合照相和攝像功能的DuoCam新產(chǎn)品便瓜熟蒂落。據(jù)三星公司移動業(yè)務部門副總裁

IkeChun透露，三星電子設(shè)在韓國東部城市Gumi的手機制造工廠每7秒鐘就有一部新手機下線。

同時，三星還與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)展開積極合作，共享研發(fā)及設(shè)計成果，這對于三星在產(chǎn)品線上的推陳出

新尤為重要。通過國際合作，三星在全球范圍內(nèi)首先推出了雙屏翻蓋手機。此外，包括顯示屏置中的

MP3播放器、語音錄音機等先進產(chǎn)品，也都是內(nèi)外合作、珠聯(lián)璧合的產(chǎn)物。

3、人才法則

分析三星的成功之道，不得不提其獨特的人才法則。

三星注重吸納“天才”，善用“個性”人才，敢用奇才、怪才。

被譽為全球第一CEO的杰克?韋爾奇在參觀完三星設(shè)在韓國的人力開發(fā)院之后感慨:三星已經(jīng)走在了人

才培養(yǎng)的前面。三星的“人才經(jīng)營”新戰(zhàn)略是：注重吸納“天才”；善用“個性”人才；敢用奇才、怪才。

????首先，吸納“天才”或“天才級”人才是人才戰(zhàn)略的首位。三星目前已擁有不少具有世界一流技術(shù)水

平的“準天才”級人才和,大批企業(yè)首腦、技術(shù)專家和專業(yè)經(jīng)營者，正是這些人才支撐起了三星的大原。

每年都有越來越多人熱切地希望加入三星，但是，公司只挑選申請者中最優(yōu)秀的人員。

????接著，讓“個性”人才擔當大任。所謂個性人才就是整體看起來不算十分優(yōu)秀，但在特定方面興趣

濃厚，才能超人，能夠在所在領(lǐng)域獨樹一幟的人。這樣的人通常不合群，在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)共事方面存

在缺陷，令許多企業(yè)經(jīng)營者對其不喜歡，不愛用。但三星認為，"個性''人才對事業(yè)極為執(zhí)著，有望成

為特定領(lǐng)域的專家。一旦揚長避短，便可擔當大任。

????此外，在不同部門大膽任用怪才。三星一直堅持在不同部門大膽任用多種類型的人才，甚至曾經(jīng)

做過電腦黑客的程序高手也因為技術(shù)出眾而被聘請進公司從事開發(fā)工作。1999年，正當風險投資

悄然興起時，當時所屬三星電子軟件俱樂部聘請的“軟件大玩家們”的薪金達到了2億元。這些軟件方

面的專家們并不像人們想象的那樣來自名牌大學，其實他們絕大部分都沒有接受過正規(guī)的大學教育。

他們靠在龍山電子一條街搞點組裝電腦、編程等副業(yè)打“野戰(zhàn)”居然漸漸打出了名氣，有些甚至成為“黑

客”或編程高手。

????之所以能做到這些，是因為三星是一家包容性非常強的公司。

????事實上，三星公司中，很多高層管理人員在學校中的專業(yè)和最初進入的領(lǐng)域，與他們現(xiàn)在的職位

并不一樣。但是，卻在公司中得到了新的位置和更好的發(fā)揮。

曾有人向三星中國會長李亨道提問：“三星怎樣克服金融危機的？”李的回答是：“三星公司沒有更多的

秘訣，就是以培養(yǎng)人才作為企業(yè)重要的事情，讓他們成為企'也所需要的棟梁。”

在培養(yǎng)人才方面，三星擁有發(fā)達的教育體系，人才進入公司以后，首先要進行入門課程，然后每提升

一級都有相關(guān)的課程。三星公司從公司的高級領(lǐng)導，一直到具體的實施層，都給予他們與其職務相關(guān)

的權(quán)利，使其充分發(fā)揮自己的特長。從最基本的職員開始進行各種教育，而且給他們相應的權(quán)限，這

樣他們做到CEO的時候，已經(jīng)完全可以勝任創(chuàng)造數(shù)百億銷售額的企業(yè)CEO。

除了人才培養(yǎng)，三星還有非常重要的一招，就是對員工所做的事情的結(jié)果進行比較公正的評價。如果

他們自己認為得不到比較公正的評價的話，以后的工作