戰(zhàn)略的概念:企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)為了生存和發(fā)展，對較長時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展方向以及關(guān)系到全局的重大問題所做的謀劃。生產(chǎn)運作戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標指導下制定的職能性戰(zhàn)略，是總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證。2.1現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)境企業(yè)生存的環(huán)境是十分復雜的，可以從不同角度來看待環(huán)境：◆從經(jīng)營范圍：國內(nèi)環(huán)境、國際環(huán)境；◆從經(jīng)營要素：投資環(huán)境、勞動力環(huán)境、資金、技術(shù)、信息及市場環(huán)境；◆從社會聯(lián)系：投資者、消費者、供應(yīng)者、政府及社會團體等；◆環(huán)境構(gòu)成的因素：社會、政治、經(jīng)濟自然、技術(shù)和文化因素；

現(xiàn)代企業(yè)處在一個瞬息萬變、充滿激烈競爭的環(huán)境：市場需求多樣化、個性化；競爭全球化；產(chǎn)品生命周期日趨縮短；企業(yè)環(huán)境的構(gòu)成因素十分復雜，即有政治的、經(jīng)濟的、社會的；又有自然、技術(shù)和市場等因素。這些因素相互依存、相互制約，綜合的對企業(yè)產(chǎn)生影響，制約著企業(yè)的行為。企業(yè)的戰(zhàn)略實施又會對環(huán)境產(chǎn)生影響：例如，跨國公司在某個地區(qū)、國家投資建廠，就會引起這些國家在法律政策、資源供應(yīng)、物流及人力資源方面的重新安排。甚至會引起這些國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化?！舢a(chǎn)品的品種日益增多：具資料統(tǒng)計，日本豐田汽車公司三個月共生產(chǎn)了36.4萬輛汽車，有四個基本型，3.2萬種型號，平均一個型號的產(chǎn)量只有11輛車，最多有17輛，最少只有6輛?，F(xiàn)在很多企業(yè)實行“一樣一件”的生產(chǎn)模式?！舢a(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化：由于技術(shù)水平的提高與設(shè)備的改進，直接勞動成本在產(chǎn)品的總成本中的比重不斷降低，間接成本與原材料、外購件的成本比重在不斷上升?！舢a(chǎn)品的交貨期不斷縮短2.1.2大公司的合并和跨國公司的發(fā)展

發(fā)生在上個世紀末的大公司的并購浪潮,給世界經(jīng)濟帶來了巨大的影響,激烈的市場競爭使得許多中小企業(yè)普遍感到了前所未有的生存壓力,大企業(yè)也處在不斷的合并之中.

1998年5月7日，德國汽車工業(yè)的老大戴姆勒---奔馳公司與美國汽車工業(yè)的老三克萊斯勒公司宣布合并，組成新的公司--戴姆勒--克萊斯勒公司。新的公司總市值為920億美元，成為有史以來最大的公司合并案例。排行世界第二（日本豐田公司第一）。合并后的新公司幾乎在沒有增加任何投資的情況下，在汽車產(chǎn)品方面全面出擊，成為了世界汽車業(yè)的霸主。在其它行業(yè)，企業(yè)的合并也從未停止，例如90年代末，美國航空制造業(yè)的老大波音公司與麥道公司的合并；美國西方石油公司與美孚石油公司的合并。激烈的市場競爭使得很多中小企業(yè)普遍面臨著被兼并的危險。但從整個產(chǎn)業(yè)層面上看，這種兼并行為很好的調(diào)整了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的資源得到了很好的配置。但也反映了市場激烈競爭的程度。本次合并浪潮具有兩個特點:一是雙方自愿強強合并;二是合并的目的并不是為了擴大規(guī)模,而是為了優(yōu)勢互補,形成更強的競爭優(yōu)勢.

跨國公司一般在一個國家注冊，在世界范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，它們并不屬于那個國家，是全球性的公司。由于現(xiàn)代化的通訊、交通運輸條件及寬松的全球貿(mào)易政策，跨國公司在全球范圍內(nèi)配置資源，生產(chǎn)產(chǎn)品和開拓市場，尋找合作伙伴，形成了一大批具有極強競爭優(yōu)勢的公司。占全球企業(yè)10%的跨國公司生產(chǎn)銷售了占全球市場60%產(chǎn)品；在裝備制造領(lǐng)域，全球10%企業(yè)生產(chǎn)了80%以上的產(chǎn)品。這些公司的產(chǎn)品主要集中在汽車、電力、石油、化工、航空航天、武器裝備、鐵路運輸、工程機械、船舶制造、IT產(chǎn)業(yè)、數(shù)控機床、大型加工設(shè)備、采礦、勘探、醫(yī)療設(shè)備等領(lǐng)域。

2·1·3基于時間的競爭◆制造業(yè)的競爭力是由五個方面的因素構(gòu)成的:品種、質(zhì)量、價格、時間和服務(wù)。◆但這五個因素在不同時期對競爭力的影響是不同的，而不同時期決定競爭力的關(guān)鍵因素也有所不同。工業(yè)化初期，價格是競爭的主要手段，流水線是主要生產(chǎn)方式。進入工業(yè)化時代后，需求發(fā)生了變化，品種和質(zhì)量是競爭的關(guān)鍵。上世紀80年代，企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)競爭的焦點開始轉(zhuǎn)向時間和品種上?！粲纱丝梢姡袌霏h(huán)境的變化，促使企業(yè)競爭的模式從產(chǎn)品的價格逐步向質(zhì)量和服務(wù)轉(zhuǎn)移，最終轉(zhuǎn)移到基于時間的競爭上。

◆對于時間的研究起始于上世紀的美國,泰勒是時間研究的創(chuàng)始人之一.他在工廠進行的標準化操縱研究,實際上就是把工人的生產(chǎn)活動的所有動作用時間固定下來,形成標準,并以這些標準來制定勞動定額.◆福特汽車生產(chǎn)流水線就是在泰勒的時間標準化的基礎(chǔ)上進行了合理的分工后建立起來的.◆標準化的操作大大提高了勞動生產(chǎn)率◆為了提高對生市場的響應(yīng)速度,企業(yè)還必須對內(nèi)部流程進行重組.流程重組的實質(zhì)是:將傳統(tǒng)的按亞當斯密的勞動分工理論建立的生產(chǎn)方式,改變?yōu)榘捶?wù)對象和業(yè)務(wù)流程組織的生產(chǎn)方式,變批量生產(chǎn)為單件生產(chǎn),從而提高對顧客的服務(wù)效率.2.1.4先進技術(shù)的發(fā)展

先進技術(shù)是現(xiàn)代企業(yè)信息技術(shù)與制造技術(shù)相結(jié)合所產(chǎn)生的各種設(shè)備、技術(shù)和系統(tǒng)的總稱。它由三部分組成：

◆硬件部分：計算機輔助制造是先進制造技術(shù)的核心。它包括：數(shù)控機床（NC）、計算機數(shù)控（CNC）、直接數(shù)控（DNC）、工業(yè)機器人、自動導向車（AGV）和自動化物料傳輸系統(tǒng)（AMH）。這樣一組硬件形成了現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)中的加工、物料傳送和過程控制的組合自動化。

◆軟件部分：它是由支持硬件系統(tǒng)的輔助部分構(gòu)成的。它包括：計算機輔助設(shè)計（CAD）、計算機輔助工程（CAE）、計算機輔助工藝（CAP）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃（MRP）、企業(yè)資源計劃（ERP）等。它相對于硬件而言具有信息軟件的特點，而且在不同程度上參與了生產(chǎn)系統(tǒng)的運行，擔當著生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮、控制和協(xié)調(diào)的任務(wù)。

◆先進制造技術(shù)（AMT）的集成系統(tǒng)AMT有三個以上的集成系統(tǒng)：加工中心或制造單元（MC）、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）?！羧嵝灾圃煜到y(tǒng)是上世紀70年代發(fā)展起來的一種先進的適應(yīng)多品種小批量生產(chǎn)的技術(shù)。它是由計算機控制的以數(shù)控機床和加工中心、自動化的物料傳輸裝置為基礎(chǔ)的自動化的制造系統(tǒng)。

它的顯著特點是在不降低生產(chǎn)效率的前提下，仍然保持較高的適應(yīng)性，當產(chǎn)品需求發(fā)生變化時，F(xiàn)MS仍然可以在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)轉(zhuǎn)產(chǎn)，而且不需要重新調(diào)整設(shè)備布局和增加投資。

2·1·5先進制造技術(shù)的應(yīng)用在經(jīng)濟全球化的背景下，市場競爭日趨激烈，在制造業(yè)的企業(yè)中，廣泛的使用先進的制造技術(shù)已經(jīng)成為發(fā)展趨勢。

◆在生產(chǎn)技術(shù)方面：以信息技術(shù)、計算機技術(shù)、自動化控制技術(shù)為基礎(chǔ)的制造系統(tǒng)已經(jīng)十分成熟；

◆在設(shè)計、工藝技術(shù)方面也有很多創(chuàng)新成果；上世紀80年代后，CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）受到廣泛的重視，美國有96，000個企業(yè)正在實施CIMS的有關(guān)項目，尤其是美國的一些大公司在這方面取得了很明顯的效果。我國在上世紀80年代實施的“863”計劃，其中就將CIMS列為重點科研項目。2·2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理2·2·1戰(zhàn)略管理的重要性●戰(zhàn)略管理：在企業(yè)戰(zhàn)略形成的過程中以及在戰(zhàn)略實施的過程中制定的決策和采取的行動。

為什么現(xiàn)代企業(yè)重視戰(zhàn)略？進入90年代以來，由于激烈的競爭，世界范圍內(nèi)的制造業(yè)企業(yè)都面臨著兼并和破產(chǎn)的壓力.1991年，美國泛美航空公司、中路航空公司、東方航空公司倒閉，激烈的市場競爭使得美國的航空企業(yè)由1979年的27家減少到1991年的7家。其他的行業(yè)也大致如此，競爭也十分激烈。

2010年9月18日，美國聯(lián)邦法院正式批準美國大陸航空公司與美國聯(lián)合航空公司合并，此次合并形成了美國最大的航空公司?！衩鎸θ绱藝谰男蝿?，美國一些大公司開始對自己的經(jīng)營活動從總體上進行評估，最后得出結(jié)論：

企業(yè)所以在激烈的市場競爭中處于劣勢，其原因是沒有制定出科學的、符合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。2·2·2企業(yè)戰(zhàn)略

●制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要回答以下三個問題：◆我們現(xiàn)在在哪里？要搞清楚企業(yè)所處的環(huán)境（外部、內(nèi)部及競爭環(huán)境）；◆我們要到哪里？確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標，要進入那些領(lǐng)域、滿足那些顧客的需求、予計達到的效果。◆我們?nèi)绾蔚竭_哪里？既選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略。

●可以選擇的競爭戰(zhàn)略有：◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略◆差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品、服務(wù)的差別化）◆快速響應(yīng)戰(zhàn)略

●制定戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程，需要考慮很多因素,如環(huán)境、資源、目標，這些因素之間要保持相互協(xié)調(diào)和平衡.目標環(huán)境資源戰(zhàn)略◆

首先考慮的是外部環(huán)境，企業(yè)一定要選擇那些有成長空間的行業(yè)。

例如諾基亞公司在1992年選擇了移動通信行業(yè),盡管當時這個行業(yè)并不贏利,但是經(jīng)過一段時間的運作,還是取得了成功。諾基亞成功的關(guān)鍵是他們成功地實施了“歸核化”戰(zhàn)略,就是突出競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。其要點有三個:1、將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)歸集到最有競爭優(yōu)勢的行業(yè)；2、將經(jīng)營開發(fā)的重點放在行業(yè)價值鏈最具競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上,既將移動電話作為該公司的支柱產(chǎn)業(yè)；

3、強調(diào)核心競爭力的培育、維護和發(fā)展。（諾基亞1865年誕生于芬蘭，主要業(yè)務(wù)是造紙；1922年與橡膠制品、輪胎及電線電纜企業(yè)合并；1992年進入電信業(yè)務(wù)；1994年在美國紐約上市；1996年將歐洲的彩電與電纜業(yè)務(wù)拍賣，集中主要資源進入移動通訊領(lǐng)域；1998年生產(chǎn)出第一億部移動電話，現(xiàn)在是世界最大的移動通訊生產(chǎn)商。）

◆其次是企業(yè)的內(nèi)部資源企業(yè)的內(nèi)部資源有技術(shù)、資金、設(shè)備、研發(fā)能力、人力資源、管理水平、市場開發(fā)和營銷能力等.這些資源在企業(yè)制定戰(zhàn)略時一定要與外部環(huán)境達成平衡,也要與企業(yè)制定的目標相適應(yīng).企業(yè)內(nèi)部條件一定要服從外部環(huán)境的要求.否則制定的戰(zhàn)略目標就失去了實現(xiàn)的條件?！衿髽I(yè)的戰(zhàn)略分為三個層次◆公司級戰(zhàn)略◆事業(yè)部級戰(zhàn)略◆職能級戰(zhàn)略事業(yè)部級職能級生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司級2·2·3戰(zhàn)略管理過程按照制定戰(zhàn)略的規(guī)則和實施戰(zhàn)略的模式要求,戰(zhàn)略管理過程應(yīng)該包括四個階段:

確定使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施反饋●確定企業(yè)的使命和目標使命是企業(yè)存在的原因,不同的社會組織有著不同的使命.例如,學校的使命是培養(yǎng)人才；醫(yī)院的使命是治病救人；工廠的使命是生產(chǎn)產(chǎn)品；

◆IBM的使命是：我們創(chuàng)造、開發(fā)和制造工業(yè)界最先進的信息技術(shù)(計算機技術(shù)、軟件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、存儲設(shè)備、微電子技術(shù))；◆我們的宗旨是：1、力求在創(chuàng)造、開發(fā)和制造最先進的信息技術(shù)方面處于領(lǐng)先地位；2、作為世界上最大的信息服務(wù)公司,我們將先進的技術(shù)轉(zhuǎn)化為顧客的價值；3、我們公司的專業(yè)服務(wù)人員在世界各地為顧客提供最好的服務(wù)；

企業(yè)的使命為企業(yè)指明了發(fā)展的方向,并由此產(chǎn)生了企業(yè)的目標.

●戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括兩個方面的內(nèi)容,一是外部環(huán)境的分析,另一個是內(nèi)部條件的分析.威脅機會優(yōu)勢劣勢外部內(nèi)部●戰(zhàn)略選擇

在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上,企業(yè)就可以選擇適當?shù)膽?zhàn)略了.一個企業(yè)有不同層次的職能部門,他們都存在戰(zhàn)略選擇的問題.◆公司級戰(zhàn)略對于公司來講,一般有一個總體戰(zhàn)略(企業(yè)戰(zhàn)略或公司級戰(zhàn)略).總體戰(zhàn)略是最高層次的戰(zhàn)略,它主要有兩方面的內(nèi)容:1、選擇企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)范圍.是實施多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營;是垂直一體化經(jīng)營還是水平一體化經(jīng)營;2、在各事業(yè)部之間分配有限的資源.◆事業(yè)部的戰(zhàn)略一般大公司都有若干個事業(yè)部,他們分別從事著不同的業(yè)務(wù).每個事業(yè)部必須制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略.◆各職能部門的戰(zhàn)略每個職能部門都要制定戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略是實現(xiàn)上層戰(zhàn)略目標的保證.企業(yè)的戰(zhàn)略體系如下圖所示使命目標企業(yè)總體戰(zhàn)略事業(yè)部級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略財務(wù)生產(chǎn)營銷人力資源研發(fā)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)運作方法運作方法運作方法運作方法運作方法●戰(zhàn)略實施

設(shè)計適當?shù)慕M織機構(gòu)和控制系統(tǒng),有效的分配資源,協(xié)調(diào)各組織之間的關(guān)系,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn).2·2·4外部環(huán)境分析：識別威脅和機會

潛在競爭者行業(yè)內(nèi)競爭替代品威脅供應(yīng)者力量購買者力量政治因素經(jīng)濟因素社會因素科技因素企業(yè)總體環(huán)境●宏觀環(huán)境

外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。上圖描述了各種環(huán)境之間的聯(lián)系，其中競爭環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響最大,宏觀環(huán)境的影響最間接、最小。宏觀環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、社會、科技等因素，它們共同構(gòu)成了企業(yè)生存的大環(huán)境?！粽苇h(huán)境

包括國際形勢、國家政治的穩(wěn)定性、法令、關(guān)稅政策、國家預(yù)算、就業(yè)政策、環(huán)境政策、經(jīng)濟政策等，20世紀發(fā)生的幾場局部戰(zhàn)爭和地區(qū)沖突以及各國之間的經(jīng)濟、政治等因素引起的關(guān)系緊張，都會對跨國經(jīng)營的企業(yè)產(chǎn)生影響。例如：“911”事件、海灣戰(zhàn)爭、伊拉克戰(zhàn)爭、阿富汗戰(zhàn)爭、中東戰(zhàn)爭等。對于國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)，國家的有關(guān)政策和法律也會對自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響。企業(yè)要緊緊抓住政策的有利機會，發(fā)展自己的事業(yè)；同時要規(guī)避政策的不利因素?！艚?jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境包括國民收入水平、投資水平、國民生產(chǎn)總值、國內(nèi)生產(chǎn)總值、家庭結(jié)構(gòu)、數(shù)量、經(jīng)濟周期、就業(yè)情況、儲蓄、利率等因素?！艏夹g(shù)條件

行業(yè)的科技發(fā)展情況、新材料、新技術(shù)、新工藝、新能源的發(fā)展和應(yīng)用程度等?！羯鐣蛩?/p>

社會因素包括居民的生活方式、和生活習慣、人口數(shù)量和人口結(jié)構(gòu)、平均壽命等。●行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境

提供某種相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)集合稱為行業(yè).按照邁克爾.波特的五種競爭力模型,行業(yè)環(huán)境主要包括五種因素：

1、需方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的影響這種影響主要取決于行業(yè)內(nèi)企業(yè)的討價還價的能力.(產(chǎn)品的標準化程度、需方對價格的反應(yīng)情況、需方的一次采購量的大小、產(chǎn)品的替代程度等).

2、供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的影響3、替代品的威脅4、新加入者的威脅5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭(續(xù))行業(yè)內(nèi)的企業(yè)既有競爭又有合作.其競爭主要取決于以下因素:▼行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量和力量對比（如行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量較多，且力量均衡，競爭激烈；數(shù)量較多，且力量不均衡，競爭不激烈）▼行業(yè)的市場容量▼行業(yè)內(nèi)的市場增長速度▼行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品差別化程度與轉(zhuǎn)換成本▼戰(zhàn)略賭注▼行業(yè)的市場集中度

2·2·5內(nèi)部分析:確認資源與競爭優(yōu)勢

當一個企業(yè)的利潤率高于行業(yè)的平均水平時，這個企業(yè)就有競爭優(yōu)勢；當企業(yè)的利潤率持續(xù)的高于行業(yè)的平均利潤時，那么這個企業(yè)就有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的競爭力一般通過產(chǎn)品或服務(wù)來體現(xiàn)的，而決定產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力的因素有兩個：1、價值2、成本它們之間存在著密切的關(guān)系，這種關(guān)系還反應(yīng)了企業(yè)與顧客各自的價值取向.。

(價值、價格、成本的關(guān)系見下圖)企業(yè)對顧客的價值價格VPV－P顧客剩余成本CP－C利潤V－C企業(yè)新創(chuàng)造的價值

價值、成本、價格、利潤的關(guān)系◆價值是由顧客決定的，是顧客對獲得的產(chǎn)品滿意程度的度量。按照熊彼特的觀點：“價值是買方愿意為企業(yè)提供給他的產(chǎn)品和服務(wù)所支付的價格”?！舻捎谄髽I(yè)之間存在著競爭，各個企業(yè)只能索取比獨占情況下價值要小的的價格?！魞r值減去價格的部分就是顧客剩余，可以理解為“我賺了”。由于價值本身具有主觀性，不同的顧客對于同一種產(chǎn)品價值的感受是不同的，因此，每個顧客所得到的“剩余”也是不同的，但從總體上看，“顧客的剩余”越大，說明顧客的滿意程度越高,企業(yè)的競爭力越強。◆企業(yè)競爭的核心就是提高價值降低成本，最理想的情況是提高價值的同時又降低成本，此時企業(yè)創(chuàng)造的價值最大。

◆提高價值主要依靠實施差異化策略,既產(chǎn)品差別化策略.通過實施產(chǎn)品差別化策略,企業(yè)可以創(chuàng)造出更大的價值.◆在企業(yè)中,價值是在投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出的過程中實現(xiàn)的,這個過程包括一系列活動.這些活動可以分為兩類：一類的基本活動,另一類是支持性活動.每項活動都可以增加企業(yè)的價值.

它們之間的關(guān)系和內(nèi)容見下圖所示服務(wù)營銷生產(chǎn)采購研發(fā)投入產(chǎn)出上游下游人力資源管理管理體制組織機構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)家、高層管理人員支持性活動基本活動◆◆◆◆■

研發(fā)活動可以提供有創(chuàng)意的產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新的工藝，使得產(chǎn)品的性能和結(jié)構(gòu)有別于競爭對手；■

采購活動可以獲得增加價值的物料，例如,很多計算機公司都愿意采購英特爾公司生產(chǎn)的微處理器,并在自己計算機上標明微處理器的生產(chǎn)廠家，這樣做大大提高了企業(yè)產(chǎn)品的價值；■生產(chǎn)過程體現(xiàn)了企業(yè)的核心運作能力，通過科學的組織生產(chǎn)過程，可以降低成本、保證質(zhì)量、按期交貨,提高企業(yè)時間方面的價值；■市場營銷活動可以發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求,并為企業(yè)的研發(fā)工作提供有價值的信息；■服務(wù)活動可以增加顧客的認知程度,強化顧客對企業(yè)產(chǎn)品的偏好，從而促使顧客愿意支付更多的錢購買企業(yè)的產(chǎn)品；■產(chǎn)品價值的實現(xiàn)是在一個連續(xù)的價值鏈中完成的，這個價值鏈分為上游和下游環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的設(shè)計與制造屬于上游環(huán)節(jié)，市場營銷和服務(wù)屬于下游環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特點有關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，它取決于企業(yè)所面對的顧客特點?！鲋С中曰顒油瑯涌梢詣?chuàng)造價值■

人力資源開發(fā)決定了企業(yè)其它資源的利用質(zhì)量和水平；■企業(yè)的管理體制和組織機構(gòu)決定了企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力；■企業(yè)文化包括企業(yè)經(jīng)營理念、員工的價值觀、團隊精神，是企業(yè)所有員工的精神支柱；企業(yè)的高層領(lǐng)導和高層管理人員的素質(zhì)直接決定了企業(yè)發(fā)展的未來；

■■通過一系列的分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部的機會和威脅，并為彌補這些不足或避開威脅制定科學的規(guī)劃和戰(zhàn)略。對內(nèi)部條件的評審有以下內(nèi)容：

1、對市場的把握和營銷能力2、現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)3、與現(xiàn)有顧客的關(guān)系4、現(xiàn)有的分配與支付系統(tǒng)

5、與供應(yīng)商關(guān)系6、人力資源的情況7、對資源的獲取和控制能力8、企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備、工藝水平及地理位置9、對核心技術(shù)和專利技術(shù)的掌握情況10、財務(wù)情況■

在評價和分析企業(yè)內(nèi)部條件時，要回答這樣一個問題：本企業(yè)具有那些優(yōu)勢？不足在什么地方？怎樣才能補救？■

制定戰(zhàn)略是就競爭對手的政策和時間的函數(shù)?！銎髽I(yè)制定了戰(zhàn)略之后，下一步就要制定保證戰(zhàn)略實施的政策，并為下一級的職能部門制定目標。2·2·6戰(zhàn)略選擇

選擇的范圍：公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略（事業(yè)部）職能戰(zhàn)略

●公司級戰(zhàn)略公司級戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，解決是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)方向的問題?？梢赃x擇的戰(zhàn)略有以下四種：

◆專業(yè)化（單一化）戰(zhàn)略其特點是將企業(yè)的資源集中在一個領(lǐng)域，展開相應(yīng)的活動，避免進入企業(yè)沒有優(yōu)勢的領(lǐng)域。如麥當勞快餐、可口可樂飲料、諾基亞的移動通訊等；

◆縱向一體化（垂直一體化）戰(zhàn)略它是將企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的大部分原材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售都控制在企業(yè)的經(jīng)營范圍之內(nèi)。例如鋼鐵公司就是這樣一種經(jīng)營戰(zhàn)略；

縱向一體化的優(yōu)點是：1、可以提高新競爭者的進入障礙2、可以提高專用資產(chǎn)的投資效率3、產(chǎn)品質(zhì)量有保證4、便于計劃與管理

（續(xù)）縱向一體化的缺點：1、當存在較低成本的外部供應(yīng)商時，企業(yè)的成本比較高；2、缺乏技術(shù)應(yīng)變能力；3、需求發(fā)生變化時，該戰(zhàn)略具有一定的風險；20世紀初美國福特汽車公司曾采用過這樣的戰(zhàn)略，為了提高產(chǎn)量、降低成本，福特將與汽車生產(chǎn)相關(guān)的大部分原材料都納入到自己的經(jīng)營范圍之內(nèi)，甚至連鋼鐵、木材、橡膠樹的種植、牧場、煤礦、玻璃和油漆都自己生產(chǎn)經(jīng)營，形成了一個龐大的縱向一體化的生產(chǎn)鏈。最后暴露出很多問題，迫使其盡快放棄這種戰(zhàn)略。◆水平一體化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的特點是：公司將非核心業(yè)務(wù)外包，將自己能夠發(fā)揮優(yōu)勢的業(yè)務(wù)控制在企業(yè)內(nèi)部，并將一切資源都集中在核心業(yè)務(wù)上。非核心業(yè)務(wù)由具有優(yōu)勢的外部供應(yīng)商來承擔，這樣做可以最大限度地降低成本。合作企業(yè)的關(guān)系是一種較為穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系?！舳嘣瘧?zhàn)略這種戰(zhàn)略的特點是：企業(yè)從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在技術(shù)上、生產(chǎn)和資源方面根本沒有任何聯(lián)系。（美國杜邦公司案例）美國杜邦公司成立于1802年，主要生產(chǎn)黑色火藥(供應(yīng)美國軍隊）。1903年進入化學纖維領(lǐng)域；1904年進入油漆生產(chǎn)領(lǐng)域；1923年開始生產(chǎn)食品包裝紙，同年進入汽車油漆生產(chǎn)領(lǐng)域。1930年研發(fā)出世界上第一種合成橡膠（氯丁橡膠）；同年又開發(fā)出尼龍纖維。1937年研發(fā)出汽車用安全玻璃粘結(jié)劑---特氟龍。1952年研發(fā)出聚酯薄膜。1971年研發(fā)出萊卡纖維。1969年研發(fā)出凱夫拉纖維（軍用防彈衣）。1982年進入生物制品領(lǐng)域；1981年生產(chǎn)出世界第一種高效低毒殺蟲劑。杜邦公司是一個典型的實施相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的跨國公司，經(jīng)營領(lǐng)域涉及軍工(火藥、炸藥）、化學纖維、合成橡膠、工程塑料、聚酯材料、生物制品、食品包裝材料、建筑材料、農(nóng)藥等，2010年銷售額為273.28億美元，世界500強第296位。杜邦公司的產(chǎn)品經(jīng)歷了200余年的發(fā)展，從單一的火藥產(chǎn)品開始一直發(fā)展到上千種化工產(chǎn)品。產(chǎn)品可以變化，但是杜邦公司的核心價值沒有任何變化?！窠?jīng)營戰(zhàn)略（事業(yè)部級）◆波特的三種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般需要高效率的設(shè)備和自動化的生產(chǎn)線、需要對物料庫存進行嚴格的控制、采用低的工資制度等。這種戰(zhàn)略適用大批量生產(chǎn)和需求。早期的福特公司和現(xiàn)在的麥當勞、沃爾瑪?shù)亩际遣捎眠@種戰(zhàn)略。2、差異化戰(zhàn)略

唯一的技術(shù)（英特爾公司的微處理器、羅爾羅易思的飛機發(fā)動機、中國的云南白藥）、唯一的品牌（各種名牌服裝、煙酒飲料等）、唯一的服務(wù)。3、集中一點戰(zhàn)略這主要是對一些特殊的顧客群體的特殊需求而實施的戰(zhàn)略。

（續(xù)）以上三種戰(zhàn)略最終會落實到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上，產(chǎn)品和服務(wù)如何體現(xiàn)這些戰(zhàn)略，主要是通過下列因素表現(xiàn)出來的：▼品種即產(chǎn)品的種類、型號、規(guī)格、款式花色等；▼質(zhì)量產(chǎn)品性能、可靠性、安全性、經(jīng)濟性、外觀等；▼價格

▼可獲性可獲性是指顧客在需要的時間、需要的地點方便的購買到需要的產(chǎn)品和服務(wù)。▼服務(wù)

◆快速響應(yīng)戰(zhàn)略▼快速響應(yīng)戰(zhàn)略是基于時間競爭的產(chǎn)物，它要求企業(yè)在最短的時間內(nèi)向市場提供所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，它反映了企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。▼快速響應(yīng)的第二個含義是生產(chǎn)系統(tǒng)能夠可靠的按照計劃運行并保證按期交貨。例如，德國的公司在履行中國廣州地鐵公司的訂貨合同時，正趕上歐洲百年不遇的暴雨天氣，承擔設(shè)備制造的德國公司也遭受了很大的損失，盡管如此，該公司為了按期交貨，他們在迅速向我國公司通報災(zāi)情的同時，迅速調(diào)整生產(chǎn)計劃，將原來自己承擔的生產(chǎn)任務(wù)外包，保證了合同的順利執(zhí)行。（續(xù)）▼快速響應(yīng)的第三個方面是速度這主要取決于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)資源的快速整合能力。例如，能夠快速組合分解的生產(chǎn)單元、快速反應(yīng)的組織機構(gòu)、快速組織的勞動作業(yè)組織等。●職能級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略是為提高企業(yè)內(nèi)部各職能部門的操作效果的戰(zhàn)略，通過職能戰(zhàn)略的實施，可以實現(xiàn)高效率、高質(zhì)量和有創(chuàng)新的顧客回應(yīng)，以取得競爭優(yōu)勢。2·3生產(chǎn)運作策略

生產(chǎn)運作策略在企業(yè)的戰(zhàn)略體系中處于較低的層次，屬于職能性戰(zhàn)略。生產(chǎn)運作策略包括三個方面：1、生產(chǎn)運作總體策略2、產(chǎn)品及服務(wù)的選擇、開發(fā)及設(shè)計策略3、生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計策略

2·3·1生產(chǎn)運作總體戰(zhàn)略●自制或購買這是企業(yè)制定戰(zhàn)略必須解決的首要問題。自制或購買是兩種截然不同的戰(zhàn)略選擇，如果選擇自制，企業(yè)就需要籌措資金、購買設(shè)備、配備人員；如果選擇購買策略，那就需要確定產(chǎn)品零件的供應(yīng)商?！鲎灾苹蛸徺I可以在不同的層次上決策。如果在產(chǎn)品級決策，那將影響到整個企業(yè)的性質(zhì)。產(chǎn)品自制需要建設(shè)一個新廠；如果是購買，則需要建立一個供銷公司既可?！鋈绻窃诋a(chǎn)品的裝配級決定自制，則只需要建立一個裝配廠即可，然后選擇零部件的供應(yīng)商。

●低成本和大批量策略采用這種策略需要選擇標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在市場上具有大量需求和較穩(wěn)定的銷售態(tài)勢?！穸嗥贩N和小批量策略顧客化的需求是選擇這種策略的前提，生產(chǎn)具有多品種、小批量的特點●高質(zhì)量策略質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要條件。但是企業(yè)要處理好產(chǎn)品質(zhì)量、成本、用途之間的關(guān)系?！窕旌喜呗詫⒁陨喜呗约右跃C合應(yīng)用，形成多品種、小批量、低成本、高質(zhì)量的混合策略是現(xiàn)代企業(yè)普遍的做法，例如，大規(guī)模定制就是針對這種策略的。2·3·2產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開發(fā)及設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運作首先是確定向市場提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，這就是產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和決策問題?！癞a(chǎn)品或服務(wù)的選擇（產(chǎn)品決策）產(chǎn)品的選擇對于企業(yè)來說是一個極其困難的決策，這是由于：一旦決定了生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)，就等于決定了企業(yè)的未來的命運。產(chǎn)品選擇需要注意考慮以下因素：1、市場的不確定性（市場預(yù)測）2、外部需求和內(nèi)部能力之間的平衡（內(nèi)部條件服從外部環(huán)境3、原材料、外購件的供應(yīng)（供應(yīng)商的選擇）4、企業(yè)內(nèi)部各職能部門在工作目標上的差別（目標統(tǒng)一）

●產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計策略▼作跟隨者還是作領(lǐng)導者？

這是兩種截然不同的策略。作領(lǐng)導者需要有堅實的研發(fā)基礎(chǔ)、強大的資金投入和有經(jīng)驗的研發(fā)隊伍（美國英特爾公司就是采用這種策略的，他們在CPU的