第一章總則

第一條目的

建立和完善集團公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選

計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合

理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持

續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

本制度中集團公司是指****集團公司，子公司是集團下屬的各子公司。

第二條原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)，外部引進”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培

養(yǎng)。

第三條人才培養(yǎng)目標

集團公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，

即集團公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。

專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指

在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條人才培養(yǎng)組織體系

集團公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司、各事業(yè)部作為人才

培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，集團人力資源部作

為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對

象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選：

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條適用范圍

集團公司各職能中心及所有下屬子公司。

第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的后備人才，以樹立集團公

司用人及人才晉升理念。

第八條甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較

強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效

平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們

具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效”的假設(shè)。

（集團公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)建議：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、

管理控制能力；5、應變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導能力；9、決斷力；10、

人際關(guān)系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條甄選T具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。

第十條關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指集團公司當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，集

團公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按集團公司當前中高級崗位總數(shù)的20—30%進行評定，一般來說，

對每一個關(guān)鍵肉位的繼任者要選定1—3名候選人，如果集團公司內(nèi)部沒有合適人選，可考

慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條后備人才甄選

后備人才主要是指集團公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代集團公司某些中

級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各部門根據(jù)集團公司制定的甄選條件進行初步

提案，并由人力資源部門牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

1、各部門向人力資源部門提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單；

2、人力資源部門組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；

3、人力資源部門針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；

4、跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

第十三條后備人才甄選程序

1、各部門向人力資源部門提交后備人才候選人名單；

2、人力資源部門組織對提交的名單進行綜合評定；

3、人力資源部門策劃后備人才的整體培訓方案；

4、培訓方案的實施；

5、培訓效果的反饋。

第三章崗位輪換

第十四條輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團公司

培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實

際情況確定.

第十六條輪崗比例（年度）

1、中高層管理人員＞20%；

2、管理、財務、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員＞20%；

3、后備人才80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上鹵位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十八條輪崗審批

1、集團公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批一一報人力資源部門備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案一一人力資源部門審批；

3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案一一子公司、集團財務部審核一一集團人力資源部審

批；

4、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各部門提案一一人力資源部門審核一一報

集團公司總經(jīng)理審批。

第十九條輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核

結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門進行績效考核,考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛

鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險由派出部門支付。

第四章內(nèi)部兼職

第二十條兼職目的

增強對其他部門和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團公司培養(yǎng)和儲備

人才。

第二十一條適用對象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。

第二十二條兼職人員的定位

兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關(guān)意見

和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關(guān)會議，并承擔相關(guān)T

信任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領(lǐng)導的管理。

第二十三條兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條兼職形式和職務

內(nèi)部兼職采取跨部門/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總

計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工倡的方

式。

第二十六條人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案，人力資源部門審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需集團

公司總經(jīng)理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部門正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人

員的職務、職責、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職

人員的工作。

第五章人才調(diào)配

第二十七條調(diào)配目的

消除集團公司各部門人才封閉現(xiàn)象，加強各部門人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團公

司內(nèi)部人力資源。

第二十八條調(diào)配原則

1、符合集團公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項目的人力資源需求。

第二十九條調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或

急需人才C

第三十條調(diào)配申請

由需求部門向集團公司人力資源部門提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資

源部門根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)

配。

第三十一條調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團公司

人力資源部門有最終裁決權(quán)。

第六章考核與評價

第三十二條目的

增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十三條考核對象

以職能中心和子公司為考核部門。

第三十四條考核周期

考核周期為一年。

第三十五條考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培

養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十六條人才培養(yǎng)責任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責任人有義務對本部門人才培養(yǎng)對象進行指

導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章淘汰與晉升

第三十七條目的

通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能

上能下的用人機制，優(yōu)化集團公司管理人員隊伍素質(zhì)。

第三十八條淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為5-10%,后備人才