項(xiàng)目管理資格考試真題庫(kù)（套二）一、項(xiàng)目啟動(dòng)與規(guī)劃（一）單選題1.在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，以下哪項(xiàng)是制定項(xiàng)目章程過(guò)程的主要輸出？A.項(xiàng)目管理計(jì)劃B.項(xiàng)目章程C.干系人登記冊(cè)D.項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)答案：B解析：制定項(xiàng)目章程過(guò)程的主要輸出即為項(xiàng)目章程，它正式授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織資源。項(xiàng)目管理計(jì)劃是規(guī)劃階段的輸出；干系人登記冊(cè)是識(shí)別干系人過(guò)程的輸出；項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)是定義范圍過(guò)程的輸出。2.某軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，客戶提出的需求較為模糊且不斷變化。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采用哪種項(xiàng)目生命周期模型更為適宜？A.瀑布模型B.迭代模型C.V模型D.敏捷開(kāi)發(fā)模型答案：D解析：敏捷開(kāi)發(fā)模型適用于需求不確定、變化頻繁的項(xiàng)目，通過(guò)短周期迭代、持續(xù)反饋和適應(yīng)變化來(lái)交付價(jià)值。瀑布模型和V模型更適用于需求明確且穩(wěn)定的項(xiàng)目；迭代模型雖然也有迭代，但敏捷更強(qiáng)調(diào)對(duì)變化的快速響應(yīng)和客戶協(xié)作。3.在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）時(shí)，以下哪項(xiàng)是不正確的做法？A.WBS的每一個(gè)組成部分都應(yīng)有明確的負(fù)責(zé)人B.WBS應(yīng)分解到可以進(jìn)行成本和持續(xù)時(shí)間估算的程度C.WBS的編制只能由項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人完成以確保一致性D.WBS中的每個(gè)元素都應(yīng)被唯一識(shí)別答案：C解析：WBS的編制是一個(gè)群體參與的過(guò)程，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、關(guān)鍵干系人共同參與，而非項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自完成。這樣可以確保WBS的全面性和準(zhǔn)確性，并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感和責(zé)任感。其他選項(xiàng)均為創(chuàng)建WBS的正確原則。（二）多選題1.項(xiàng)目干系人分析通常包括以下哪些步驟？A.識(shí)別所有潛在干系人B.分析干系人的利益、期望、影響力C.評(píng)估干系人對(duì)項(xiàng)目成功的潛在影響D.制定干系人管理計(jì)劃E.直接將所有干系人納入項(xiàng)目決策委員會(huì)答案：A,B,C解析：項(xiàng)目干系人分析的步驟通常包括識(shí)別干系人、分析其利益、期望、影響力及對(duì)項(xiàng)目的潛在影響。制定干系人管理計(jì)劃是后續(xù)的過(guò)程。直接將所有干系人納入項(xiàng)目決策委員會(huì)既不現(xiàn)實(shí)也不必要，應(yīng)根據(jù)干系人的重要性和影響力進(jìn)行分類管理。2.在項(xiàng)目范圍規(guī)劃中，范圍說(shuō)明書(shū)應(yīng)包含哪些主要內(nèi)容？A.產(chǎn)品范圍描述B.項(xiàng)目可交付成果C.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃D.驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)E.項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)答案：A,B,D解析：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)主要包含產(chǎn)品范圍描述、項(xiàng)目可交付成果、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目的除外責(zé)任等。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是時(shí)間管理計(jì)劃的輸出，項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要內(nèi)容，但它們本身不是范圍說(shuō)明書(shū)的核心組成部分。二、項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控（一）單選題1.項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)某項(xiàng)技術(shù)任務(wù)的理解存在偏差，可能導(dǎo)致工作成果不符合質(zhì)量要求。此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理最好采取哪種溝通方式？A.正式書(shū)面溝通B.非正式口頭溝通（如一對(duì)一談話）C.電子郵件溝通D.項(xiàng)目會(huì)議溝通答案：B解析：當(dāng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員存在理解偏差且問(wèn)題具有一定的私密性或需要即時(shí)澄清時(shí)，非正式的口頭溝通（如一對(duì)一談話）更為直接有效，便于及時(shí)反饋和調(diào)整。正式書(shū)面溝通適用于需要留下正式記錄的場(chǎng)合；電子郵件溝通效率可能不高，且缺乏即時(shí)互動(dòng)；項(xiàng)目會(huì)議溝通適用于需要團(tuán)隊(duì)共同討論的議題。2.在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，一個(gè)關(guān)鍵的供應(yīng)商突然宣布其核心原材料短缺，可能導(dǎo)致項(xiàng)目延期。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A.立即尋找替代供應(yīng)商B.評(píng)估該風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和成本的影響C.向高級(jí)管理層匯報(bào)情況，請(qǐng)求指示D.執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃答案：B解析：當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)評(píng)估其對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)（如進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍）的影響程度和范圍，然后才能決定后續(xù)的應(yīng)對(duì)措施。A、C、D都是可能的后續(xù)步驟，但前提是基于充分的影響評(píng)估。如果之前已為此類風(fēng)險(xiǎn)制定了應(yīng)對(duì)計(jì)劃，則在評(píng)估后可執(zhí)行計(jì)劃；若無(wú)，則需制定新的應(yīng)對(duì)方案。（二）多選題1.以下哪些是控制質(zhì)量過(guò)程的工具與技術(shù)？A.控制圖B.帕累托圖C.魚(yú)骨圖（因果圖）D.偏差分析E.檢查答案：A,B,C,E解析：控制質(zhì)量過(guò)程的工具與技術(shù)包括七種基本質(zhì)量工具（控制圖、帕累托圖、魚(yú)骨圖、直方圖、散點(diǎn)圖、流程圖、核查表）、統(tǒng)計(jì)抽樣、檢查、審計(jì)等。偏差分析是控制范圍、控制進(jìn)度、控制成本等過(guò)程中常用的工具，用于比較實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效。2.進(jìn)行掙值管理（EVM）時(shí)，以下哪些指標(biāo)可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理判斷項(xiàng)目的成本績(jī)效？A.計(jì)劃價(jià)值（PV）B.掙值（EV）C.實(shí)際成本（AC）D.成本績(jī)效指數(shù)（CPI）E.成本偏差（CV）答案：D,E解析：成本偏差（CV=EV-AC）和成本績(jī)效指數(shù)（CPI=EV/AC）是直接衡量項(xiàng)目成本績(jī)效的指標(biāo)。CV>0、CPI>1表示成本節(jié)約，反之則表示成本超支。PV、EV、AC是EVM的三個(gè)基本參數(shù)，用于計(jì)算CV、CPI等績(jī)效指標(biāo)。三、項(xiàng)目收尾與相關(guān)方管理（一）單選題1.在項(xiàng)目收尾階段，以下哪項(xiàng)活動(dòng)是最重要的？A.釋放項(xiàng)目資源B.獲得客戶或發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目可交付成果的最終驗(yàn)收C.完成項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告D.更新組織過(guò)程資產(chǎn)答案：B解析：項(xiàng)目收尾的核心是確認(rèn)項(xiàng)目已完成所有預(yù)定的可交付成果，并獲得客戶或發(fā)起人的最終驗(yàn)收，這是項(xiàng)目正式結(jié)束的前提。其他選項(xiàng)如釋放資源、完成總結(jié)報(bào)告、更新組織過(guò)程資產(chǎn)等都是收尾階段的重要活動(dòng)，但均以獲得最終驗(yàn)收為基礎(chǔ)。2.當(dāng)項(xiàng)目相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)存在沖突且難以調(diào)和時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該優(yōu)先考慮誰(shuí)的利益？A.項(xiàng)目發(fā)起人B.客戶C.團(tuán)隊(duì)成員D.所有相關(guān)方的整體利益答案：D解析：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是平衡所有相關(guān)方的利益，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。雖然發(fā)起人、客戶通常具有較高的影響力，但項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)簡(jiǎn)單地優(yōu)先某一方，而應(yīng)通過(guò)溝通、協(xié)商，尋求對(duì)項(xiàng)目整體最有利的解決方案，最大化項(xiàng)目?jī)r(jià)值，最小化負(fù)面影響。（二）多選題1.項(xiàng)目收尾階段的主要工作包括：A.產(chǎn)品核實(shí)，確認(rèn)所有可交付成果已完成并符合要求B.合同收尾，結(jié)算與關(guān)閉所有合同C.資源遣散，釋放項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其他資源D.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，更新組織過(guò)程資產(chǎn)E.項(xiàng)目文件歸檔答案：A,B,C,D,E解析：項(xiàng)目收尾階段是項(xiàng)目生命周期的最后階段，上述選項(xiàng)均為其主要工作內(nèi)容。產(chǎn)品核實(shí)確保交付成果滿足需求；合同收尾處理與供應(yīng)商的未了事宜；資源遣散是資源管理的最后環(huán)節(jié)；經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)和項(xiàng)目文件歸檔則為組織未來(lái)項(xiàng)目提供寶貴財(cái)富。2.有效的相關(guān)方管理可以帶來(lái)哪些好處？A.提高項(xiàng)目成功的概率B.減少項(xiàng)目變更和沖突C.提升團(tuán)隊(duì)士氣和協(xié)作效率D.確保項(xiàng)目目標(biāo)與組織戰(zhàn)略一致E.獲得相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的支持和認(rèn)可答案：A,B,C,E解析：有效的相關(guān)方管理能夠識(shí)別并滿足相關(guān)方的合理期望，爭(zhēng)取其積極支持，減少不必要的干擾和沖突，從而提高項(xiàng)目成功的可能性，提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率。D選項(xiàng)“確保項(xiàng)目目標(biāo)與組織戰(zhàn)略一致”主要是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，通過(guò)制定項(xiàng)目章程等活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，雖然相關(guān)方管理也會(huì)涉及，但不是其直接帶來(lái)的主要好處。四、案例分析題背景：某公司承接了一個(gè)為某大型制造企業(yè)開(kāi)發(fā)一套新的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的項(xiàng)目。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)工期為八個(gè)月，預(yù)算為若干萬(wàn)元。項(xiàng)目經(jīng)理老王具有豐富的類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由公司內(nèi)部各部門(mén)抽調(diào)的骨干組成。項(xiàng)目啟動(dòng)后進(jìn)展順利，已完成需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，并進(jìn)入編碼階段。然而，最近項(xiàng)目出現(xiàn)了一些問(wèn)題：1.客戶方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人因工作調(diào)動(dòng)，新任負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目前期需求理解不足，頻繁提出新的需求和修改意見(jiàn)，導(dǎo)致部分已完成的編碼工作需要返工。2.一名核心開(kāi)發(fā)人員因個(gè)人原因突然離職，其負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)度滯后。3.項(xiàng)目實(shí)際支出已超出當(dāng)前階段的預(yù)算，且有進(jìn)一步超支的風(fēng)險(xiǎn)。問(wèn)題：1.針對(duì)客戶新任負(fù)責(zé)人頻繁提出需求變更的情況，項(xiàng)目經(jīng)理老王應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？請(qǐng)列出至少三項(xiàng)具體措施。2.核心開(kāi)發(fā)人員離職對(duì)項(xiàng)目造成了負(fù)面影響，項(xiàng)目經(jīng)理在后續(xù)的人力資源管理中應(yīng)注意哪些方面，以預(yù)防和應(yīng)對(duì)類似風(fēng)險(xiǎn)？3.結(jié)合本案例，分析導(dǎo)致項(xiàng)目成本超支的可能原因有哪些？并提出相應(yīng)的控制措施。參考答案要點(diǎn)：1.應(yīng)對(duì)需求變更的措施：*加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)：主動(dòng)與新任負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入溝通，詳細(xì)介紹項(xiàng)目背景、已確定的需求和設(shè)計(jì)方案，必要時(shí)提供培訓(xùn)，幫助其快速熟悉項(xiàng)目。*嚴(yán)格執(zhí)行變更控制流程：要求所有新的需求和修改意見(jiàn)必須提交正式的變更請(qǐng)求，按照既定的變更控制流程（評(píng)估影響、提交CCB審批、更新計(jì)劃、通知相關(guān)方）進(jìn)行處理，避免口頭變更。*管理期望：清晰向新任負(fù)責(zé)人說(shuō)明變更對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的潛在影響，協(xié)助其優(yōu)先級(jí)排序，引導(dǎo)其理解并非所有變更都能在當(dāng)前項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)，或需要調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)。*文檔化：確保所有變更及其審批結(jié)果都得到及時(shí)、準(zhǔn)確的記錄和文檔化，更新需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)和項(xiàng)目計(jì)劃。2.人力資源管理注意事項(xiàng)：*風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)：將“核心人員流失”作為高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)納入風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，制定應(yīng)對(duì)預(yù)案，如培養(yǎng)后備人員、交叉培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員、建立知識(shí)共享機(jī)制（如代碼注釋、技術(shù)文檔、定期分享會(huì)）。*團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì)：關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)發(fā)展和工作滿意度，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利和良好的工作氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和歸屬感。*知識(shí)管理：強(qiáng)調(diào)知識(shí)共享，確保關(guān)鍵技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(shí)不集中在少數(shù)人手中，建立項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)。*提前溝通與交接：對(duì)于可能的人員變動(dòng)，盡早進(jìn)行溝通，確保充分的工作交接時(shí)間，降低對(duì)項(xiàng)目的沖擊。*資源儲(chǔ)備：與HR部門(mén)協(xié)作，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，以便在緊急情況下能快速補(bǔ)充人員。3.成本超支原因及控制措施：*可能原因：*需求變更頻繁：新任負(fù)責(zé)人提出的變更導(dǎo)致返工，增加了額外的工作量和成本。*核心人員離職：導(dǎo)致工作停滯、返工，可能需要支付加班費(fèi)用或招聘新人的成本。*估算不準(zhǔn)確：前期對(duì)需求復(fù)雜度、技術(shù)難度或人力資源投入估算不足。*范圍蔓延：可能存在未受控的、隱性的范圍擴(kuò)大。*資源效率不高：因變更、人員變動(dòng)等導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率下降。*控制措施：*嚴(yán)格控制變更：如前所述，執(zhí)行嚴(yán)格的變更控制流程，評(píng)估變更成本并作為審批依據(jù)。*加強(qiáng)成本監(jiān)控：定期進(jìn)行成本績(jī)效測(cè)量（如計(jì)算CPI、CV），及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因并采取糾正措施。*優(yōu)化資源配置：重新評(píng)估現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能力，合理分配任務(wù)，必要時(shí)請(qǐng)求額外資源或調(diào)整非關(guān)鍵任務(wù)的資源。*趕工與快速跟進(jìn)：在評(píng)估影響后，對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)考慮趕工或快速跟進(jìn)，以追回進(jìn)度，減少因工期延長(zhǎng)導(dǎo)致的間接成本增加。