人力資源規(guī)劃《人力資源管理師教材培訓》宋成銳上海高校心理教師，心理學碩士，管理學博士社會兼職

中華講師網、中國人力資源網、華夏心理網、育路教育、上海淘心坊教育等機構特聘講師；（夏東豪）溯源心理咨詢中心，林紫心理機構、漢庭學院、上海交大海外學院、復旦大學網絡學院等機構特聘咨詢師；中國心理學會會員，上海高校心理咨詢協會理事。部分服務客戶

上海大眾、上海強生、羅氏制藥、西安楊森、、綠谷集團、浦東公安局、華虹NEC、華力微電子、上海生樂有限公司、上海柴格科技、信誠人壽、上海電視大學、上海電力學院、上海理工大學、上海海洋大學、浙江工商大學、杭州電子科技大學、嘉興一中等企事業(yè)單位研究興趣

情緒管理、壓力管理、溝通、員工激勵、領導力、幸福感

個人簡介主要課程

《解密性格密碼

破譯人際溝通》、《解密性別差異

修煉魅力達人》、《溝通無限

從心開始》、《打破情感勒索、提高個人幸福感》、《心理減壓》、《情緒管理》、《情感自由－－讓自己從消極情感中解放出來》、《怎么說，別人才愛聽》、《為什么我總被別人誤解－disc解開人際互動的密碼》、《如何讓別人對你說yes》、《如何掌控溝通主動》、《婚姻幸福的7條法則》、《親愛的，我們別吵了》聯系方式

電話mail：zjusong@126.comQQ：895329899

個人簡介不解之“謎”？

戰(zhàn)后德、日經濟的迅速復蘇之謎亞洲四小龍的崛起之謎劉邦曾說過，夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也最大的杯具

在即將向20世紀告別之際，一位大洋彼岸的史學家說，如果要撰寫20世紀的歷史，不要忘記——

本世紀的最大悲劇，不是連年戰(zhàn)爭，不是恐怖地震，甚至不是美國將原子彈投向日本……，而是人民活著，勞作著，但是直到他們離開人世的時候還沒有意識到，他們身上還蘊藏著尚未發(fā)揮出來的巨大能量……您的選擇？一個家族企業(yè)的hr，薪資待遇每月8000元，除了做hr本職工作，可能還會有工會，其他行政工作，升職要看領導的喜好。一個名企的hr，薪資待遇每月6000元，可能會成為hr總監(jiān)，培訓師，有固定的升職計劃，還可以根據潛力做適合自己的崗位，根據崗位不同，工資不一樣。我們的目標

制定一套具有邏輯性的人力資源管理制定一套具有邏輯性的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,以實現組織整體戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略規(guī)劃,以實現組織整體戰(zhàn)略目標目標制定的原則人力資源規(guī)劃的制定和實施工作分析與工作再設計人力資源規(guī)劃工作分析組織變革人力規(guī)劃授課要點人力資源成本10組織理論與設計，組織變革人力資源規(guī)劃的概念（三級）人力資源規(guī)劃是根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭環(huán)境的需要，為實現企業(yè)的經營目標，對企業(yè)任愿流動進行動態(tài)預測和系統(tǒng)決策的過程。目的：預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和工作崗位上獲得所需的合格人員，實現企業(yè)的經營計劃和員工個人的利益組織目標指導人力資源目標11第一部分人力資源規(guī)劃的制定和實施人力資源規(guī)劃的影響因素（二級）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（二級）成長型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴張，相應的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就是員工隊伍規(guī)模擴大成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展，其人力資源發(fā)展戰(zhàn)略著眼于員工隊伍素質提高和結構優(yōu)化企業(yè)進入國際化經營階段，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略就以實施國際化和跨文化發(fā)展戰(zhàn)略為內容衰退型企業(yè)的戰(zhàn)略是收縮業(yè)務戰(zhàn)線，逐步退出市場，其人力資源發(fā)展會選擇停止招聘和裁員的保守戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的內容和步驟（三級）編制企業(yè)人員配置計劃：目的是描述企業(yè)未來的人員數量和素質構成編制職務計劃：目的是描述出企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式合理預測各部門人員需求。在做人員需求預測時，應注意將需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求等內容的分列表，是人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。確定人員供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要闡述了人員供給的方式，內部流動政策，獲取途徑等。人員供給主要兩種方式：內部提升和外部招聘編制培訓計劃制定人力資源管理政策調整計劃編制人力資源費用預算風險分析上下溝通，取得認同二級技能人力資源供求預測方法（二級）人力資源需求預測的方法分定性和定量預測兩類定性預測1、競標法，是選取國內外本行業(yè)最先進企業(yè)作為標桿，與最先進企業(yè)的主要經濟和人力資源管理指標進行對照比較，找出差距，明確追趕發(fā)展方向的方法。2、德爾菲法，是一種特別的專家意見咨詢方法，是一種避免專家之間相互影響及從眾行為，能夠逐步達成一致意見的結構化方法。定量預測1、時間序列分析法2、移動平均法3、指數平滑法德爾菲法遵循的原則人力資源供給預測技術關鍵問題——人力資源供求預測企業(yè)發(fā)展目標企業(yè)經營計劃企業(yè)員工位置空缺人力資源需求員工培訓員工內部流動現有人力資源存量人力資源供給人力資源計劃平衡外部影響因素內部影響因素人力資源供給缺口過剩解雇提前退休誘導自愿辭職降級重新培訓短缺雇用晉升培訓外聘人力資源供給預測技術企業(yè)內部人力資源供給預測

（二級）馬爾可夫分析方法是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來預測未來人事變動趨勢的一種常用方法

對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是制定管理人員接任計劃。企業(yè)外部人力資源供給預測馬爾可夫分析法人力資源配置和儲備（三級）企業(yè)人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的工作崗位上，到達個人能力與工作崗位匹配，提升組織整體效能的目的。人力資源配置和儲備（三級）人力資源配置原則能級匹配原則

合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與工作崗位要求相對應優(yōu)勢定位原則動態(tài)調節(jié)原則內部為主原則

企業(yè)在使用人才，特別使高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。群體相容原則人力資源配置和儲備（三級）人力資源配置模型人崗關系模型。這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪崗、試用、競爭上崗、末位淘汰和雙向選擇。移動配置模型。這種配置的具體形式大致有三種：晉升、降職和調動。流動配置模型。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退人力資源配置和儲備人才儲備是指公司發(fā)展計劃，通過有預見性的人才招聘、培訓和工作崗位培養(yǎng)鍛煉，使人才數量和結構能夠滿足組織擴張的要求（三級）人才儲備是為公司的長遠發(fā)展計劃服務的，它服從和服務于公司的長遠發(fā)展，包括前瞻性的人才招聘和內部培養(yǎng)兩個方面人力資源供求平衡（二級了解）人力資源規(guī)劃的評價標準（二級、三級）評價人力資源規(guī)劃好壞的標準：1、（三級）人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)所處的五個環(huán)境因素相一致：與企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)的勞動力特征、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)工作的組織方式和企業(yè)的文化特征一致。2、人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)內部三個因素相一致。與員工層次、員工之間利益、時間一致。人力資源規(guī)劃的評價標準（二級、三級）組織的定義（三級）巴納德將組織定義為有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協作系統(tǒng)；組織是一個具有生命力的、開放的社會技術系統(tǒng)。包含四層意思：組織具有生命周期組織是一個開放系統(tǒng)組織是一個社會技術系統(tǒng)組織是一個整合系統(tǒng)第二部分戰(zhàn)略、組織理論、組織設計和變革古典組織理論（三級）古典組織理論代表：泰勒、法約爾、韋伯、厄威克。法約爾把管理職能概括為計劃、組織、指揮、協調、控制五個方面。主張組織應維持一種比較狹窄的管理幅度，避免出現多頭管理。認為除了最低一級工人可略多一些外，其他每一層次一般不超過6人。提出了直線職能制的組織結構。古典組織理論開創(chuàng)了組織結構研究的先河，它以工作任務為中心，把組織堪稱一個封閉系統(tǒng)，把組織管理的重點放在組織內部，重視基層操作?，F代組織理論（三級）巴納德社會系統(tǒng)學派的組織理論組織的概念；古典組織理論認為權利是組織存在的基礎，權力來自行政領導人自上而下的授予。巴納德認為，權力的形成要看下級是否接受，不能取得組織內全體員工的支持與協作，任何組織都不會長期存在。誘因和貢獻平衡輪激勵的多重性觀點信息溝通論非正式組織。非正式組織是組織中組織成員之間、不期而然地聯合在一起而得到聯合的活動。管理是服務的觀點現代組織理論（三級）行為科學學派的組織理論行為科學學派在組織理論方面的貢獻主要有兩個方面：

一是比古典組織理論更重視人的因素；

二是認為組織設計必須充分考慮組織成員的需要。應針對事實而不是針對人來做出控制?？刂剖侨伺c人之間相互協調的，而不是上對下強加的?，F代組織理論（三級）權變管理理論產生于20世紀70年代的美國，它的核心內容是研究組織的各子系統(tǒng)內部和各子系統(tǒng)之間的相互關系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯系，并確定各種相關變量的關系類型和結構類型。最重要的權變變量有：經濟因素、社會因素、技術因素、員工素質、自然環(huán)境因素?，F代組織理論（三級）學習型組織學習型組織的形成是建立在五項修煉的基礎之上的，五項修煉包括：第一項修煉，自我超越；第二項修煉，改善心智模式；第三項修煉，建立共同愿景；第四項修煉，團體學習；第五項修煉，系統(tǒng)思考。

組織理論的正朝著重視系統(tǒng)、重視人的價值、重視權變、重視聯系等方向發(fā)展組織設計（三級）組織設計的內容：職能設計層次設計幅度設計職能設計（三級）職能，也叫管理職能或組織職能，是企業(yè)管理系統(tǒng)在特定環(huán)境中保持正常運行所必須具備的功能職能設計在組織涉及中對上起著承接企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標的作用。“結構追隨戰(zhàn)略”是組織設計必須遵循的原則，在組織涉及中，人們不能從企業(yè)戰(zhàn)略直接演繹出具體的組織結構，只有經過職能設計環(huán)節(jié)，才能建立二者之間的內在聯系職能設計對下承擔企業(yè)組織結構的框架（各項管理職能的層次、部門、職務和工作崗位）的設計。職能設計（三級）職能設計的三項基本內容：職能分析。是指根據特定企業(yè)的環(huán)境和內外條件，從內容、性質、相互關系和分工等多方面，具體分析企業(yè)的整個管理系統(tǒng)或各個子系統(tǒng)的全部職能，提出建立健全職能結構的具體方案的工作。職能分解。將每個職能細分為能夠操作的各項具體業(yè)務活動。通過職能分解，企業(yè)的所有職能可以轉換為員工的具體工作內容并落實到工作崗位。職能整理。職能整理是在調查了解企業(yè)現有全部管理業(yè)務活動和分工的基礎上，通過分析歸納，搞清其職能結構現狀，發(fā)現問題，明確改進思路和方向，提出具體改進方案的工作。層次設計（三級）管理層次也叫組織層次，如果從構成企業(yè)縱向結構的各級管理組織來看，管理層次是指企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織登記，每一個組織等級即為一個管理層次層次設計可以按照以下四個步驟進行：按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。按照有效管理幅度推算具體的管理層次按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調整。幅度設計（三級）管理幅度是指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。上級直接領導的下級人多數，稱之為管理幅度大或跨度大，反之，稱之為管理幅度小或跨度小。管理幅度和管理層次成發(fā)比例的關系。隨著管理組織的發(fā)展，管理幅度大，管理層次少的結構（扁平結構）組織日益增多，其優(yōu)點是管理費用低、信息溝通方便，有利于下級積極性的發(fā)揮；缺點是不易實施嚴格控制，上下級關系難以協調。組織設計原則（三級）目標原則穩(wěn)定型與適應性相結合原則精干高效原則。減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現組織的目標。人事相配原則集權與分權相結合原則權責一致原則。職權和職責必須一致，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予其完成職責所必需的管理權限。均衡原則作業(yè)的制度化、標準化與程序化原則扁平化原則?，F代扁平化組織結構理論，是對傳統(tǒng)科層化組織結構理論的否定，它強調：減少中間層，增加分權、控制幅度。信息化、計算機化等使增加管理控制幅度成為可能。以組織文化建設為導向原則。湯彼得斯與羅沃特曼認為七個管理因素，即結構、戰(zhàn)略、技能、人員、作風、制度、和共有價值觀。組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中形成的，本組織特有的，并被多數組織成員共同遵循的價值標準、基本信念和行為規(guī)范的綜合。組織診斷（三級）組織調查包括四個步驟：制定分析計劃搜集資料分析資料建議解決方案組織分析的內容包括四個方面：1）職能分析（業(yè)務分析）2）決策分析3）關系分析4）運行分析組織結構檢驗標準：效能標準和效率標準。組織結構是否適合企業(yè)的實際情況和發(fā)展需要，是檢驗組織結構優(yōu)劣的唯一標準邁克爾波特認為企業(yè)戰(zhàn)略為“企業(yè)為開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢而整合和協調企業(yè)一系列資源和行動的謀劃”企業(yè)戰(zhàn)略：包括目標、計劃、部署。提出企業(yè)的中長期發(fā)展目標提出實現目標的行動計劃對應目標和環(huán)境變化進行資源配置人力資源戰(zhàn)略（二級）企業(yè)組織結構和戰(zhàn)略（二級）組織結構服從于戰(zhàn)略。組織結構是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，其功能在于分工和協調。從企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系看，戰(zhàn)略往往有前導性，而組織結構往往有滯后性。企業(yè)應采取的戰(zhàn)略有：數量擴張戰(zhàn)略；行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭并不激烈的情況下，企業(yè)要擴大生產的數量，只需采取簡單的結構或形式地區(qū)擴張戰(zhàn)略；企業(yè)組織要求建立職能部結構或事業(yè)部結構縱向整合戰(zhàn)略；行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產能力。這種情況下，組織應運用事業(yè)部結構或矩陣結構多種經營戰(zhàn)；略行業(yè)進入成熟期時，企業(yè)為了避免投資或經營風險，開發(fā)與原產品不相關的新產品，或到其他行業(yè)里經營自己原油的產品。采用矩陣結構或戰(zhàn)略經營網絡型結構。企業(yè)發(fā)展階段與組織結構的關系（二級）企業(yè)結構類型企業(yè)組織構架類型－直線制企業(yè)組織構架類型－直線職能制企業(yè)組織構架類型－事業(yè)部制企業(yè)組織構架類型－矩陣制企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，分為發(fā)展型、穩(wěn)定型、緊縮型戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略時間長度看，分為短期、中期、長期戰(zhàn)略

（二級）企業(yè)短期戰(zhàn)略比較偏重于財力、中期戰(zhàn)略偏向于技術、長期戰(zhàn)略偏重于人力資源戰(zhàn)略支持。（二級）戰(zhàn)略管理的模式代表著某種戰(zhàn)略管理過程。這種模式顯示的戰(zhàn)略管理過程，分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、占略評價三個階段。人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系（二級）

人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系在設計過程中需要考慮企業(yè)的組織行為和員工個人行為之間的融合，保持體系內各種要素的平衡與互補，并在配合過程中運用信息技術手段支持整個體系的運轉。人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程（二級）教材第7頁，了解完善人力資源戰(zhàn)略管理體系的原則（二級）組織變革與企業(yè)制度（二級）組織變革與企業(yè)制度（二級）組織變革與企業(yè)制度（二級）組織變革與企業(yè)制度（二級）組織變革與企業(yè)制度企業(yè)制度--自然人的獨資企業(yè)--合伙制--有限責任公司--股份有限公司日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股，通過法人相互持股，銀行與企業(yè)相互滲透，強化了主銀行體制，銀行成為企業(yè)的大股東，形成經營者權利強化和銀行有力監(jiān)督為特征的企業(yè)治理結構（二級）。德國企業(yè)實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”的制度（二級）本部分主要內容：工作分析概述（二級、三級）崗位調查（三級）工作分析方法（三級）崗位分類（三級）工作再設計（二級）59第三部分工作分析與工作再設計工作分析和工作再設計（二三級）工作分析和工作再設計（二三級）工作分析的常見概念（三級）任務：指為了不同的目的所擔負和完成的不同的工作，即工作活動中大道某一工作目的的要素集合。責任：指分內應做的事，即員工在職務規(guī)定的范圍內應盡責盡職、保質保量地完成任務職責：指某人在某一方面擔負的一項或多項相互聯系的任務集合，個體有義務完成這些任務職位：又稱崗位，指某人所擔負的一項或數項相互連的職責集合，即一個人所要完成的一組任務。職務：指主要職責在重要性或數量上相當的一組職位的集合。職業(yè)：指不同的時間、不同的組織中，工作要求相似或職責平行（相似、相當）的職位集合。職業(yè)生涯：指一個人在其生活中所經歷的一些列職位、職務或職業(yè)的集合。從人力資源管理理論上講，崗位（職位）與人應該是一一對應關系職務與在位的人則可以不是一一對應關系。一種職務可以有一個職位，也可以有多個職位工作分析的作用（三級技能）工作分析是企業(yè)招收、選拔和試用員工的基本前提工作分析為企業(yè)貫徹按勞分配原則、公平合理地支付勞動報酬提供了可靠的保證。工作分析為企業(yè)準確地編制勞動計劃、核算成本提供了依據。工作分析使企業(yè)員工明確了自己的職責，以及今后努力的方向，可以調動員工生產的積極性、主動性，提高勞動效率工作（崗位）分析的內容資格條件該崗位對任職者能力及知識的有何要求勞動條件勞動條件如何？是否需要提供勞動保護？崗位關第該崗位在組織中處理何層次職責權限該崗位要承擔什么職責？擁有什么權利？性質任務崗位是做什么的？工作分析的八個要素

who：誰從事該職位，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經驗以及職業(yè)素質等資格要求。what:做什么，即該職位的工作內容是什么，需要承擔哪些責任，要完成怎樣的體力勞動和腦力勞動。whom:為誰做，即客戶是誰。這里的客戶包括外部客戶和內部客戶。內部客戶指組織與從事該工作的人有直接關系的人員──上級、下屬、同事、客戶等。why:為什么做，即從事該職位的目的是什么。工作分析的八個要素when:該職位的時間要求。where:該職位的地點、環(huán)境要求等。how:如何從事該職位，也就是工作的程序、規(guī)范以及為需要的權力和支持等方面的內容。howmuch:為該職位所需支付的費用、報酬等，即薪資等級述。崗位分析信息的主要來源書面資料——各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的說明；任職者的報告——通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告；同事的報告——從同事處獲得資料以彌補其他報告的不足；直接觀察——到任職者的工作現場進行直接觀察，獲取有關工作信息怎樣獲得崗位信息調查表座談法現場觀察崗位調查（三級）崗位調查的含義崗位調查是以工作崗位為對象，采用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的信息和資料的過程。崗位調查的方式面談

為了活的崗位的有關信息，可采用面談的方式，即調查人直接與員工見面，調查了解其所在崗位的有關情況?，F場觀測書面調查崗位調查表（三級）為了搞好崗位調查，詳細了解每一個崗位的工作內容、性質和特點，無論采用何種調查方式，均需要事前編制崗位調查表調查表中回答問題的方式：封閉式和開放式。封閉式答題適合于書面調查，而開放式答題更適合于面談式調查。工作分析方法（二級）工作分析方法（二級）被觀察者姓名：觀察者姓名：工作類型：觀察內容：（1）什么時候開始正式工作？（2）上午工作多少小時？（3）上午休息幾次？（4）第一次休息時間從___到___（5）第二次休息時間從___到___（6）上午完成產品_____件（7）平均多少時間完成一件產品？（8）與同事交談幾次？日期：觀察時間：工作部門：（9）每次交談約____分鐘（10）室內溫度_____度（11）抽了幾支香煙？（12）喝了幾次水？（13）什么時候開始午休？（14）出了多少次品？（15）搬了多少原材料？（16）噪音分貝是多少？工作分析觀察提綱（部分）工作日志表機構名稱：辦公室工作：辦公室主任編制：3人：主任1人、打字員1人、辦事員1人訪談法職位分析的程序你所做的是一種什么樣的工作?你所在職位的主要工作是什么?你又是如何做的呢?你的工作環(huán)境與別人的有什么不同?做這項工作需具備什么樣的教育、工作經歷和技能?它要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？你都參與了什么活動?這種工作的職責和任務是什么?

你所從事的工作的基本職責是什么？你的工作標準有哪些？你真正參與的活動都包括哪些？你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件如何？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的?工作對安全和健康的影響如何?在工作中你的身體可能會受到傷害嗎?你在工作時會處于非正常的工作條件之下嗎?訪談的典型提問方式問卷法（三級）職務分析問卷（PAQ）法（P38）

PAQ的定位是具有人員傾向性的，即從普遍的工人行為角度來描述工作是如何被完成的。PAQ要素所描述的是包含在工作活動中的“人的行為”，諸如工作中人的感覺、直覺、智力發(fā)揮、體力消耗和人際活動等。管理崗位描述問卷（MPDQ）（P40）

MPDQ是專門針對管理人員而設計的工作分析系統(tǒng)，是所有工作分析系統(tǒng)中最有針對性的一種系統(tǒng)職能工作分析（FJA）法FJA主要分析方向集中于工作本身，是一種以工作為導向的工作分析方法工作者完成工作職能時必須具備三種技能：通用技能、特定工作技能和適應性技能。通用技能，是指工作者能夠將人、事、信息有機聯系在一起的能力，但是受個人偏好和個人能力的影響，聯系的程度會存在差異。特定技能，是指使工作者能夠根據工作標準進行特定的工作能力。適應性技能，就是指工作者在所處的工作環(huán)境的影響下趨同或求變的能力工作分析方法（二級）工作分析方法（二級）工作分析的程序準備階段初步了解調查方案員工支持組織學習調查階段問卷調查訪談法直接觀察法總結分析崗位說明書崗位規(guī)范主要程序分析產出結果充分準備實施調查工作分析的程序崗位的內涵崗位的名稱崗位的任務崗位的職責崗位的相互關系工作強度工作條件及環(huán)境關于崗位任職條件知識水平工作經歷能力要求身體素質關于任職者工作分析的產出工作規(guī)范工作說明書職務晉升圖崗位規(guī)范的概念對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定崗位規(guī)范的主要內容崗位勞動規(guī)則定員定額標準崗位培訓規(guī)范崗位員工規(guī)范時間規(guī)則組織規(guī)則崗位規(guī)則協作規(guī)則行為規(guī)則編制定員標準崗位人員標準時間定額標準產量定額標準任職資格知識水平工作經驗文化程度專業(yè)技能心理品質勝任能力崗位規(guī)范的結構模式管理崗位知識能力規(guī)范管理崗位能力規(guī)范生產崗位技術業(yè)務能力規(guī)范生產崗位操作規(guī)范工作說明書概念工作說明書的概念：組織對各類崗位的性質和特征、任務、權限、關系、勞動條件、環(huán)境、任職資格等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書的內容（二級、三級）基本資料崗位的職責崗位關系工作內容與要求工作權限勞動條件和環(huán)境工作時間資歷身體條件心理品質要求專業(yè)知識和技能要求績效考評參考三級教材49頁

所在本部:系統(tǒng)集成本部二級部門:技術中心

職位序列技術職務：工程師職位名稱：技服工程師

職責范圍和工作結果工作內容

標題主要工作行為順序排列所要達到的結果責任范圍

獨立負責/與人合作/協助衡量標準數量、質量、時間、滿意度等

1、

實施項目中設備軟硬件的安裝、調試按照項目實施方案和規(guī)范化的技術文檔要求，完成較復雜設備軟硬件的安裝、調試，提交相應的工程實施文檔。獨立或與人合作工作量、滿意度、按規(guī)范要求完成文檔的比例

2、

對用戶系統(tǒng)在使用過程中的問題給予解決解決用戶系統(tǒng)使用過程中出現的技術問題，提交技術服務單及其他規(guī)定的服務文檔獨立工作量滿意度

知識與能力描述

1、職業(yè)禮儀l

職業(yè)化的衣著、舉止給客戶建立良好的形象。l

表現愿意幫助客戶的態(tài)度l

能讓客戶感到友善、禮貌和有耐心l

讓客戶感到講信用、可信賴和有責任心

2、客戶意識l

理解助理工程師在客戶滿意中的作用l

能對客戶的要求做出迅速有效的反應l

快速、禮貌地解決服務中的問題和失誤l

信守對客戶的承諾，采取相應的行動以滿足客戶的需要l

能讓客戶積極參與到與他們項目有關的決策中來

干活就得有考核上什么崗干什么活有什么能力上什么崗職位說明書定義哪些內容？崗位說明書編制的步驟以部門為單位組織員工填寫崗位描述問卷一線主管或部門經理分析、編寫崗位說明書草稿分管領導、部門經理、人力資源部討論人力資源部統(tǒng)一匯總、整理修改確定4定稿3修改完善2初稿設計1崗位信息調查崗位分類（三級）崗位分類也稱工作崗位分級，是在崗位分析、評價的基礎上，采用科學的方法，按工作崗位的性質、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部工作崗位進行的多層次劃分。崗位分類總的原則是：以“事”為中心，從企業(yè)實際出發(fā)，工