【摘要】筆者總結(jié)了企業(yè)全面預(yù)算管理實踐提升的八大規(guī)律。通過這一總結(jié)，以提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全面預(yù)算管理的理念，改進企業(yè)全面預(yù)算管理的實踐。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；人本管理；和諧管理；系統(tǒng)管理

隨著我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)中出現(xiàn)了多元化的分散投資者群體，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離成為趨勢與必然。這時的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景；不僅關(guān)注企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且關(guān)注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力；不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。為了滿足投資者的需求，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃當然也要從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算），并進而延伸到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）。因此，推行全面預(yù)算管理是企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的一種選擇。但是，在實際執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理往往難以執(zhí)行下去，討價還價的現(xiàn)象難以解決，怨聲載道等現(xiàn)象嚴重。突出的表現(xiàn)是，當編制和執(zhí)行全面預(yù)算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。筆者結(jié)合成功企業(yè)全面預(yù)算管理實踐，總結(jié)了全面預(yù)算管理實踐提升的八大思維定式：

一、全面預(yù)算管理是“一把手”工程

“一把手工程”就是“一把手”負責(zé)、主抓、為第一責(zé)任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手段。因為實行了“一把手”負責(zé)制，工作得以順利開展，成效顯著。一直以來，實行全面預(yù)算管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有一種錯誤理解，把全面預(yù)算只當成是財務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。至于自己只需平時過問一下，在關(guān)鍵的控制點上把一下關(guān)就可以。這是一種錯誤的理解。從某種角度說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算，如果每個人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ)。全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財務(wù)部門主要是提供服務(wù)支持，真正的數(shù)據(jù)來源則是從上到下，從下到上，企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。全面預(yù)算管理工作的順利開展，需要“一把手”的權(quán)威加以推動，可以毫不夸張的說，推行全面預(yù)算管理工作，是各級領(lǐng)導(dǎo)義不容辭的責(zé)任。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程以及外部環(huán)境，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時協(xié)調(diào)和做出決策；全面預(yù)算管理作用發(fā)揮得如何離不開企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭按全面預(yù)算管理辦法和企業(yè)規(guī)章去組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，嚴格控制資金流出和非生產(chǎn)性費用支出，給實施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。但一把手工程既不是一把手批條子的工程，也不是一把手包攬的工程，它實際上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手需要重視和關(guān)注的全面預(yù)算管理工作。此外，還應(yīng)強調(diào)，一把手工程并不僅僅是企業(yè)一把手，而是企業(yè)一把手加部門一把手組合起來發(fā)揮作用的工程。

二、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理

筆者曾經(jīng)接觸過一起私企老板，自稱喜歡學(xué)習(xí)。最近在某位財務(wù)大師的講座中，聽到全面預(yù)算管理的相關(guān)課程，認定其為帶動企業(yè)管理全面提升的重要工具。于是乎，回到公司便大張旗鼓地請來管理咨詢公司為他設(shè)計全面預(yù)算管理框架，并在2007年付諸于實施。但是真正執(zhí)行起來，卻發(fā)現(xiàn)，各個部門之間預(yù)算依據(jù)不足，從下面的負責(zé)人開始拍腦袋，一直拍到自己身上，最后真是成了“一把手”工程，什么事情都是自己憑感覺預(yù)測，與全面預(yù)算管理的初衷大相徑庭。令這位私企老板很苦惱，不禁大呼上當，花了那么多錢，改革了半天，反而弄得一片混亂。筆者禁不住問了一句，你們的戰(zhàn)略目標是什么，私企老板啞然。

全面預(yù)算管理本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略管理，其起點是公司的發(fā)展戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理就沒有靈魂，且不具備可操作性，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算，更不可能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理是對公司戰(zhàn)略目標的具體落實與進一步量化，可以使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加具有可接受性、可實現(xiàn)性、可檢驗性和挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)存在預(yù)算不準的情況。要改變這一點，必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動會前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)首屈一指的供應(yīng)商”，沒有細化到具體目標，是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解，可編制部門的運作計劃，并據(jù)此編制部門的詳細預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預(yù)算，報到上面又是一套預(yù)算。!｝三、全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理

全面預(yù)算管理是一種集規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理，而非簡單的“數(shù)據(jù)加表格”。它涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟現(xiàn)象，屬于一個多因素、動態(tài)、復(fù)雜的系統(tǒng)。它必須通過全方位的事前、事中、事后管理，解決內(nèi)外各組織、資源的協(xié)調(diào)問題，從而實現(xiàn)整體最優(yōu)的系統(tǒng)化管理。它往往以企業(yè)的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析企業(yè)組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，研究企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)整體目標最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。這種系統(tǒng)性在實踐中還體現(xiàn)為全過程，即強調(diào)預(yù)算管理的全程化。預(yù)算管理不能只停留在預(yù)算指標的制定，編制與下達，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算的分析與調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理從銷售預(yù)算開始，涉及生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、物流預(yù)算、投資預(yù)算、工程預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、費用預(yù)算等所有環(huán)節(jié)；還體現(xiàn)為全額，即強調(diào)預(yù)算金額的總體性，不僅包括上述各種預(yù)算等環(huán)節(jié)，還涉及資本、經(jīng)營、資金、財務(wù)等眾多模塊。

需要澄清的是，全面系統(tǒng)管理不是全部系統(tǒng)管理。對于多業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是集團公司，需要界定清楚預(yù)算實施的范圍。就拿集團公司來說，投資了二十多個企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預(yù)算，無論是從治理結(jié)構(gòu)還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團公司推行全面預(yù)算管理的范圍。所以全面預(yù)算管理不是“全部預(yù)算管理”，集團公司需要根據(jù)對被投資企業(yè)是否具有實質(zhì)控制權(quán)以及其他一些客觀條件來確定預(yù)算實施的范圍。單體公司其實也不必對所有部門實施預(yù)算，如果有一項新的業(yè)務(wù)尚未開展，或還有一項業(yè)務(wù)沒有收支，就可以不納入實施范圍。集團預(yù)算實施范圍的確定更復(fù)雜一些，考慮的因素更多。

四、全面預(yù)算管理是一種人本管理

人本管理是20世紀80年代以來風(fēng)靡全球的一種新型管理模式，它的興起表明了管理學(xué)與倫理學(xué)的融合趨勢。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和最重要的資源，把組織內(nèi)全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)組織目標成員個人目標的管理理念和管理實踐?？傊吮竟芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，其核心價值觀是尊重人、關(guān)心人、實現(xiàn)人的價值。作為一種組織和責(zé)任目標的構(gòu)建，全面預(yù)算管理必須遵循人本思想。它是一種“人本”管理，在編制責(zé)任預(yù)算的過程中，要善于將人置于管理的中心地位，明確人在企業(yè)中的地位，通過明確各自的崗位職責(zé)、權(quán)力、利益，將員工的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)流程和作業(yè)、方法要求、業(yè)績指標及考核標準予以規(guī)范。以制度告訴員工為什么可以，為什么不可以，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展，從而達到自我約束、