物流管理、策劃、營(yíng)銷(xiāo)理念、案例（五）

一、加拿大貝爾公司

20世紀(jì)50年代末期，貝爾公司曾引進(jìn)一套五步績(jī)效評(píng)估體系，之后改為眾所周知的工作計(jì)劃和評(píng)議程序。這一項(xiàng)目的要點(diǎn)就是每隔一年舉行一次，被稱(chēng)作評(píng)議委員會(huì)。在評(píng)議期間，上級(jí)主管將每個(gè)下屬的書(shū)面評(píng)估材料呈交給委員會(huì)，委員會(huì)通常由一些同事、老板、人力資源部門(mén)代表以及其他管理人員組成。按照各部門(mén)傾向性和各組規(guī)模大小，安排不同的程序。評(píng)議委員會(huì)通過(guò)后，最終的評(píng)估結(jié)果就成了薪資調(diào)整和人力資源管理及其他決策（如培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)以及工作調(diào)動(dòng)等）的基礎(chǔ)。

二、CP鐵路公司

CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對(duì)其進(jìn)行這一年工作的評(píng)估。大部分評(píng)估者受過(guò)由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類(lèi)型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類(lèi)型的形式完成一次評(píng)估工作：（1）常規(guī)的評(píng)定形式，在這種形式中，評(píng)估的范疇要經(jīng)過(guò)討論，然后再?gòu)谋砀袼械囊刂羞M(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識(shí)及個(gè)人因素等；（2）績(jī)效評(píng)定形式，評(píng)估者詳細(xì)說(shuō)明被評(píng)估者的工作績(jī)效、發(fā)展計(jì)劃及上級(jí)對(duì)被評(píng)估者的義務(wù)。另外，對(duì)于在第一種形式中評(píng)估結(jié)果為“不令人滿(mǎn)意”的雇員，則到此結(jié)束，不再進(jìn)行下面的評(píng)估。人力資源部門(mén)在整個(gè)活動(dòng)中要積極組織、籌備和參與績(jī)效評(píng)估的面談工作。

三、人壽保險(xiǎn)公司

人壽保險(xiǎn)公司通常每年對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考慮。每位評(píng)估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于“績(jī)效評(píng)估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見(jiàn)。評(píng)估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)工作責(zé)任的全面性，也要參與進(jìn)來(lái)。對(duì)于每一項(xiàng)目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類(lèi)：（1）特別低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同樣的方式還要對(duì)下屬的能力和成果進(jìn)行評(píng)估。按常規(guī)，評(píng)估者先讓被評(píng)估者每一項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)定。之后再由評(píng)估者對(duì)每一雇員進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估。最后再由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核作出最終決定，提交到人事管理部門(mén)。

實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，才能解決“預(yù)算不準(zhǔn)”的困惑。

“又到了8月……”某企業(yè)財(cái)務(wù)部的王處長(zhǎng)望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公司要求上報(bào)下年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問(wèn)題卻令人絞盡腦汁。

回憶起歷年預(yù)算工作的開(kāi)展，酸甜苦辣歷歷在目：預(yù)算例會(huì)，公司上下總是重視不夠，似乎只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情；預(yù)算編制，方法五花八門(mén)，合理性無(wú)從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門(mén)爭(zhēng)論不休；預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無(wú)濟(jì)于事；月度預(yù)算分析，電話(huà)打遍公司上上下下，難尋問(wèn)題根源；年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑……

其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒(méi)有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計(jì)劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為無(wú)數(shù)“王處長(zhǎng)”們普遍關(guān)心的話(huà)題。

畢博以全面預(yù)算管理解決方案和全球最佳實(shí)踐標(biāo)竿為依據(jù)，為該企業(yè)設(shè)計(jì)了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，該體系包括確定組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系、建立全面預(yù)算模型體系。

確定預(yù)算組織架構(gòu)

預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財(cái)務(wù)部和各部門(mén)在預(yù)算管理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，解決了王處長(zhǎng)的痛苦之一。

部門(mén)經(jīng)理也定義成為預(yù)算管理委員會(huì)的成員，既提升了部門(mén)經(jīng)理對(duì)預(yù)算管理的責(zé)任感，又增加了他們對(duì)預(yù)算的發(fā)言權(quán)，使預(yù)算更趨民主和合理。

創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系

在全面預(yù)算管理體系中，堅(jiān)持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效高效互動(dòng)”的原則，以“運(yùn)作計(jì)劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計(jì)的3大重點(diǎn)。

預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系

預(yù)算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、運(yùn)作計(jì)劃由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法，編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般都八九不離十吧！在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)存在種種錯(cuò)誤。

針對(duì)戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)。

各部門(mén)在預(yù)算編制時(shí)，部門(mén)經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫(xiě)本部門(mén)的部門(mén)運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；然后，由部門(mén)預(yù)算編制小組依據(jù)部門(mén)運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算，部門(mén)經(jīng)理將對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門(mén)運(yùn)作計(jì)劃。預(yù)算和運(yùn)作計(jì)劃就在如此周而復(fù)始的循環(huán)中達(dá)到協(xié)同一致。這樣一來(lái)，就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問(wèn)題。

預(yù)算執(zhí)行中的分析與評(píng)估體系

一般說(shuō)來(lái)，公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷(xiāo)售收入下降，利潤(rùn)減少，成本增加等等。而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過(guò)預(yù)算分析，一方面對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過(guò)程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過(guò)這種方法，可以沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。

例如：公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)下降，是由主營(yíng)收入下降造成的，通過(guò)拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無(wú)法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動(dòng)方案。

其次，我們?cè)O(shè)計(jì)了月度經(jīng)營(yíng)分析制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)合。

以往，預(yù)算執(zhí)行的財(cái)務(wù)人員面對(duì)“有問(wèn)題”的數(shù)據(jù)即使電話(huà)打遍業(yè)務(wù)部門(mén)，也很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門(mén)是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門(mén)編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)分析后，就可以很好地解決這些問(wèn)題。每月初，各部門(mén)都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門(mén)上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告由專(zhuān)人匯總成為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。

通過(guò)全面經(jīng)營(yíng)分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)擔(dān)，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問(wèn)題出在哪個(gè)方面了”。“業(yè)務(wù)部門(mén)最熟悉自己?jiǎn)栴}的癥結(jié)，由財(cái)務(wù)部全盤(pán)包辦經(jīng)營(yíng)分析本來(lái)就有點(diǎn)越俎代庖”。

在完成預(yù)算分析后，我們?cè)匍_(kāi)始著手預(yù)算的考核與評(píng)估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)。

針對(duì)這種情況，我們?cè)O(shè)計(jì)了一整套的預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jī)效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

預(yù)算調(diào)整體系

預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無(wú)從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。

我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類(lèi)：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會(huì)影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對(duì)這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。

預(yù)算的模型

我們摒棄了以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng)，為其設(shè)計(jì)了切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。

簡(jiǎn)而言之，該企業(yè)的全面預(yù)算模型體系首先基于公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)出各類(lèi)業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等，然后，將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)為會(huì)計(jì)意義上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

在模型體系的設(shè)計(jì)中，我們先設(shè)計(jì)了預(yù)算模型方案，對(duì)預(yù)測(cè)方法進(jìn)行科學(xué)合理地規(guī)范，包括從業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)的業(yè)務(wù)類(lèi)預(yù)算，即：各項(xiàng)收入、成本費(fèi)用支出預(yù)算；以及從會(huì)計(jì)角度出發(fā)的財(cái)務(wù)類(lèi)預(yù)算，即：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，從而統(tǒng)一了預(yù)算編制人員對(duì)各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。

在此基礎(chǔ)上，我們通過(guò)電子表格將模型方案落實(shí)為具體的財(cái)務(wù)模型，將預(yù)測(cè)方法在表格中加以數(shù)字化和固定化，而預(yù)算表格則貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。

這樣，運(yùn)作計(jì)劃中的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)預(yù)算中的會(huì)計(jì)科目數(shù)據(jù)。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)，極大程度地解決了王處長(zhǎng)對(duì)預(yù)算編制不準(zhǔn)確的疑慮。

北京捷盟管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理何洋

一、家族企業(yè)制度變革

我國(guó)的家族企業(yè)要順利渡過(guò)危險(xiǎn)和危機(jī)四伏的學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。這是我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經(jīng)營(yíng)方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強(qiáng)規(guī)范性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。

1．產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化

家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。前面已經(jīng)談過(guò)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會(huì)化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化主要措施。

以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過(guò)程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過(guò)程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如，溫州正泰集團(tuán)是我國(guó)我國(guó)著名的民營(yíng)企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國(guó)民營(yíng)企業(yè)前茅?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過(guò)1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%，其中南存輝個(gè)人占60%。此后，正泰開(kāi)始了快速擴(kuò)張時(shí)期。至1994年正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7%不等的股份。通過(guò)稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。

2．兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營(yíng)權(quán)交由專(zhuān)門(mén)的管理專(zhuān)家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國(guó)外已有許多家族企業(yè)通過(guò)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長(zhǎng)久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問(wèn)題。董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、所有者和經(jīng)營(yíng)者信息不對(duì)稱(chēng)以及委托代理成本高等問(wèn)題。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵(lì)及約束機(jī)制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離之后必須解決的問(wèn)題。要降低代理成本，就需要形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。

在討論對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制時(shí)，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個(gè)理論，即人力資本理論。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述?！捌髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說(shuō)，無(wú)論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱(chēng)為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過(guò)是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在?！?/p>

根據(jù)魏杰教授的理論，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵(lì)與約束主要采取如下方式：

一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、期股期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼；二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)。也就是對(duì)人力資本的地位和權(quán)利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的權(quán)力。這種對(duì)人力資本的權(quán)利與地位的激勵(lì)，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國(guó)外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO制）及與之配套的小董事會(huì)制、獨(dú)立董事制等。

3．管理層持股

中國(guó)20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專(zhuān)業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個(gè)重要階段，這也是一個(gè)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，為調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎(jiǎng)制、年薪制等一系列激勵(lì)措施。這雖在一定程度上刺激了專(zhuān)業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性，但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵(lì)不足和約束不夠等諸多問(wèn)題。通過(guò)近年來(lái)的實(shí)踐，專(zhuān)家們認(rèn)為，在各種激勵(lì)制度中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱(chēng)為企業(yè)留住人才的“金手銬”。

家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱(chēng)為“人才陷阱”。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴(kuò)張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對(duì)薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實(shí)現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長(zhǎng)時(shí)間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿(mǎn)意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿(mǎn)足。

為了有效解決“人才陷阱”問(wèn)題，我國(guó)一些家族企業(yè)大膽借鑒國(guó)際上先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并作了一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購(gòu)也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實(shí)施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營(yíng)者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價(jià)值最大化與追求企業(yè)利潤(rùn)最大化劃上了等號(hào)，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。

管理層持股的方式

職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值的重要體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會(huì)化的有效措施，可采取如下方式實(shí)現(xiàn)：

管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時(shí)或改變業(yè)務(wù)時(shí)使用，對(duì)某些任職較長(zhǎng)的管理層也可采用。贈(zèng)與經(jīng)理人員干股，在一個(gè)指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿(mǎn)，經(jīng)理人員沒(méi)有離開(kāi)公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動(dòng)離職、辭退由公司無(wú)償收回。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒(méi)有表決權(quán)。

直接持股。公司根據(jù)業(yè)績(jī)考核將股票以較低價(jià)格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，既定時(shí)限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時(shí)才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后5—10年內(nèi)分期變現(xiàn)。

績(jī)效股。在股票贈(zèng)與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，為了獲得一定數(shù)額的免費(fèi)股票，管理層不僅要在公司工作滿(mǎn)一段時(shí)間，而且在期滿(mǎn)后，公司在某個(gè)或數(shù)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)達(dá)到一定比例時(shí)才能獲得免費(fèi)股票。

期股。在實(shí)干于風(fēng)險(xiǎn)抵押經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來(lái)以期股分紅所得逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。

虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運(yùn)用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營(yíng)者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒(méi)有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益。

股票增值權(quán)。持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價(jià)收益。股票增值權(quán)的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價(jià)收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱(chēng)之為現(xiàn)金增值權(quán)。

延期支付。計(jì)劃將管理層的部分獎(jiǎng)金折算為股票數(shù)量存于專(zhuān)門(mén)賬戶(hù)；在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休時(shí)可以依據(jù)股份價(jià)值兌現(xiàn)。

限制股票。將限制股票贈(zèng)送或以超低價(jià)售予管理層；當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目標(biāo)價(jià)位時(shí)，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。

管理層收購(gòu)。是指公司的管理人員通過(guò)收購(gòu)本公司而成為股東。管理層收購(gòu)擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度，收購(gòu)后管理層持股比例通?？蛇_(dá)30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購(gòu)也能享受稅收優(yōu)惠。

管理層持股的的相關(guān)問(wèn)題

對(duì)于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購(gòu)買(mǎi)；對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到一些相關(guān)的困難和問(wèn)題，例如人力資本的定價(jià)問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效評(píng)估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過(guò)大，管理層承受能力有限，買(mǎi)不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應(yīng)該對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估，消除虛夸部分；其次，應(yīng)該本著激勵(lì)的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利；同時(shí)，必須開(kāi)辟多種購(gòu)股通道，如采用以下幾種方式：

贈(zèng)與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層；

打折購(gòu)股。認(rèn)股金額以一定折扣計(jì)算，適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的；

資產(chǎn)租賃。適用于子公司，通過(guò)向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而降低總股份規(guī)模；

分期付款。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款方式。

二、小結(jié)

家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國(guó)入世后在新的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何發(fā)展等問(wèn)題。本文只對(duì)可能是中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問(wèn)題，特別是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問(wèn)題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。結(jié)論是，中國(guó)的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長(zhǎng)的煩惱”。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對(duì)“成長(zhǎng)的煩惱”和接受變革。

中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式選擇

中小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式選擇，直接影響到中小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)速度和效率。和大企業(yè)不一樣，中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式的選擇必須更加符合低成本、操作簡(jiǎn)易、高效率的原則。太復(fù)雜和成本太高的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式，都不適合中小企業(yè)采用。我們都知道，營(yíng)銷(xiāo)渠道的選擇與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的性質(zhì)有很大關(guān)系，不同的產(chǎn)品對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道有不同的要求，不同的產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，有不同的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式相對(duì)應(yīng)。按照產(chǎn)品性質(zhì)不同，我們可以把中小企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式選擇指引分成工業(yè)品、消費(fèi)品（包括服務(wù)產(chǎn)品）、知識(shí)產(chǎn)品三個(gè)大類(lèi)。

1，工業(yè)品中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式選擇

對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是工業(yè)品（工業(yè)原料、半成品、生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備等等）的中小企業(yè)，可供選擇的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式有兩種，一種是直銷(xiāo)渠道模式，另一種是借用大企業(yè)已有渠道模式。

A，直銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式

由于工業(yè)品面對(duì)的客戶(hù)非常集中和明確，不存在目標(biāo)市場(chǎng)定位不清晰的問(wèn)題，所以產(chǎn)品誰(shuí)會(huì)要、我的產(chǎn)品主要賣(mài)給誰(shuí)一目了然，不存在中小企業(yè)找不到我的顧客在哪里的客戶(hù)搜索問(wèn)題，即客戶(hù)和市場(chǎng)搜索成本會(huì)大大降低，因此，營(yíng)銷(xiāo)渠道模式不存在較大復(fù)雜性，需要考慮的就是怎么以最直截了當(dāng)?shù)姆绞皆谄髽I(yè)與客戶(hù)、供與求之間建立一個(gè)渠道對(duì)接，這是其一。其二，由于工業(yè)品的賣(mài)家，都是需要特定產(chǎn)品作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)原料或設(shè)備的專(zhuān)業(yè)企業(yè)，并不象消費(fèi)品那樣針對(duì)數(shù)量極大的單個(gè)消費(fèi)者，因此，相對(duì)而言，中小企業(yè)所要面對(duì)的客戶(hù)數(shù)量有限，所需要建立起來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)渠道要覆蓋所有客戶(hù)比較容易，營(yíng)銷(xiāo)渠道體系的簡(jiǎn)化具有客觀上的可行性。因此，工業(yè)品中小企業(yè)一般可以采取營(yíng)銷(xiāo)渠道環(huán)節(jié)最少、操作最為簡(jiǎn)單直接、效率最高的直接營(yíng)銷(xiāo)渠道模式，即不經(jīng)過(guò)任何經(jīng)銷(xiāo)商，由企業(yè)成立營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，直接向?qū)I(yè)而且數(shù)量有限的目標(biāo)顧客銷(xiāo)售企業(yè)的產(chǎn)品。

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，直銷(xiāo)具有三大好處：一是組建營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)和渠道容易。企業(yè)無(wú)須大動(dòng)干戈，完全可以根據(jù)自己的市場(chǎng)大小和生產(chǎn)能力，請(qǐng)幾個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，就能較好地向目標(biāo)顧客銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品。二是營(yíng)銷(xiāo)成本比較低，而利潤(rùn)比較有保證。由于機(jī)構(gòu)和人力資源都比較簡(jiǎn)化，并且中間沒(méi)有經(jīng)過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商分取部分利潤(rùn)，因此投入產(chǎn)出比會(huì)比較合理，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成本核算和銷(xiāo)售利潤(rùn)核算會(huì)比較清晰。三是企業(yè)對(duì)包括營(yíng)銷(xiāo)渠道在內(nèi)的所有營(yíng)銷(xiāo)政策和過(guò)程容易控制。由于采用直銷(xiāo)渠道模式，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的主要環(huán)節(jié)都有全部控制在企業(yè)自己手里，因此在管理上更為便利，從而也比較容易監(jiān)控并保持中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)上應(yīng)該具有的快速反應(yīng)和政策靈活性。

直銷(xiāo)渠道模式的挑戰(zhàn)主要在于中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)及企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)于所有客戶(hù)的涵蓋能力。在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，直銷(xiāo)模式仍然有效，但營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍規(guī)模必須同步擴(kuò)大，并且營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)分工應(yīng)該逐漸細(xì)化，以保持營(yíng)銷(xiāo)渠道的效率和覆蓋率。

B，借用大企業(yè)渠道模式

對(duì)于有機(jī)會(huì)借用大企業(yè)已有渠道模式的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在一定時(shí)期一定條件下，借用大企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道不失為一步好棋。原因就在于大企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道已然建立，而且經(jīng)過(guò)時(shí)間和市場(chǎng)的考驗(yàn)，已經(jīng)擁有一大批固定的客戶(hù)群。中小企業(yè)如果能有機(jī)會(huì)借用大企業(yè)的渠道，如與大企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行捆綁式聯(lián)合銷(xiāo)售，中小企業(yè)自己不用花一分錢(qián)就能大量地賣(mài)出自己的商品，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于天賜良機(jī)。在這種情況下，中小企業(yè)建立自己的渠道有點(diǎn)多余，而且自建渠道并不一定適宜。

但是在商言商，在企業(yè)和企業(yè)之間沒(méi)有可免費(fèi)的午餐，中小企業(yè)想要借用大企業(yè)渠道必須滿(mǎn)足以下一些基本條件，才能實(shí)施和排除較大風(fēng)險(xiǎn)：一，中小企業(yè)的產(chǎn)品對(duì)于大企業(yè)的產(chǎn)品是個(gè)良好補(bǔ)充的配套產(chǎn)品或必不可少的一部分，沒(méi)有該產(chǎn)品的配合，會(huì)影響大企業(yè)自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；二，中小企業(yè)生產(chǎn)的該工業(yè)品市場(chǎng)空間與利潤(rùn)空間有限，是大企業(yè)所不感興趣或不愿生產(chǎn)的；三，中小企業(yè)的產(chǎn)品在生產(chǎn)具有技術(shù)壁壘，雖然市場(chǎng)空間大、利潤(rùn)豐厚，但大企業(yè)和其他企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)無(wú)法生產(chǎn)能與之競(jìng)爭(zhēng)的同類(lèi)或同質(zhì)產(chǎn)品；四，中小企業(yè)的該產(chǎn)品在同類(lèi)產(chǎn)品中具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，雖有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但對(duì)手不強(qiáng)，大企業(yè)連帶銷(xiāo)售中小企業(yè)產(chǎn)品能保證大企業(yè)聲譽(yù)。

中小企業(yè)要在工業(yè)品上取得生存空間，要么需要具有獨(dú)特技術(shù)優(yōu)勢(shì)，要么只能選擇大企業(yè)不愿意經(jīng)營(yíng)的低利潤(rùn)產(chǎn)品，否則很難出成績(jī)。工業(yè)品的生產(chǎn)在資金投入和技術(shù)投入上都有較高要求，但一旦成功，也具有良好的成長(zhǎng)性。工業(yè)品企業(yè)渠道選擇比較容易。

2，消費(fèi)品（包括服務(wù)產(chǎn)品）中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式選擇不少中小企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)的是消費(fèi)品。消費(fèi)品面對(duì)最終消費(fèi)者，滿(mǎn)足人們的日常個(gè)人消費(fèi)需要，市場(chǎng)很大，雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但大企業(yè)很難滿(mǎn)足不斷變化的所有細(xì)分市場(chǎng)，因此，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)有很大機(jī)會(huì)。由于消費(fèi)品如服裝、洗發(fā)水、食品等等，需要銷(xiāo)售給大量分散的單個(gè)消費(fèi)者，因此與目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)比較集中的工業(yè)品在渠道選擇上有所不同，消費(fèi)品在營(yíng)銷(xiāo)渠道上要付出更多成本。一般來(lái)講，消費(fèi)品中小企業(yè)，根據(jù)自己的實(shí)力和產(chǎn)品特點(diǎn)，可以選擇以下三種基本營(yíng)銷(xiāo)渠道模式。對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)往往可以同時(shí)采取多種營(yíng)銷(xiāo)渠道模式，構(gòu)成組合渠道模式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。

A，直銷(xiāo)渠道模式

直銷(xiāo)渠道模式適合于一部分消費(fèi)品和大部分服務(wù)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)。直銷(xiāo)渠道模式中又可以細(xì)分為直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店模式，人員直銷(xiāo)模式，郵購(gòu)方式。各種模式都有自己特點(diǎn)，對(duì)采用的企業(yè)也有些要求。

直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店

直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店是企業(yè)直接自己在終端開(kāi)設(shè)零售自己商品的專(zhuān)賣(mài)店。好處是企業(yè)可以自己直接掌控銷(xiāo)售全過(guò)程，并與市場(chǎng)保持密切接觸，對(duì)市場(chǎng)的變化可以做出最快反應(yīng)，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略可以做出最快調(diào)整。專(zhuān)賣(mài)店也有助于企業(yè)樹(shù)立品牌形象，培養(yǎng)忠實(shí)的客戶(hù)群體。但采用直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店的中小企業(yè)必須滿(mǎn)足三個(gè)基本要求：一是產(chǎn)品單位價(jià)值不能太低，并且產(chǎn)品品種不能太少，最好是在一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，形成了一個(gè)較豐富的產(chǎn)品群，單店銷(xiāo)售所產(chǎn)生的利潤(rùn)能夠擔(dān)負(fù)得起店鋪費(fèi)用；二是企業(yè)的產(chǎn)品采取直銷(xiāo)專(zhuān)賣(mài)店的渠道模式比通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商或代理商模式，在營(yíng)銷(xiāo)效果上不差的前提下，同時(shí)還能降低企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的渠道費(fèi)用，更有利于企業(yè)從該產(chǎn)品銷(xiāo)售中獲取利潤(rùn)；三是專(zhuān)賣(mài)店的渠道模式能夠適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的需要，不會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成庫(kù)存壓力。

凡是不能滿(mǎn)足以上條件的消費(fèi)品中小企業(yè)不適合開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店。如單純的洗衣粉企業(yè)不能自己開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店，但一個(gè)洗滌用品品類(lèi)齊全的大企業(yè)則可以嘗試開(kāi)上幾個(gè)形象店。又如化妝品，企業(yè)無(wú)論大小，只要企業(yè)的產(chǎn)品能構(gòu)成一個(gè)較豐富的品類(lèi)，就可以而且應(yīng)該開(kāi)設(shè)自己的直銷(xiāo)賣(mài)店或店中店。原因是化妝品除了部位價(jià)值和利潤(rùn)較高外，企業(yè)能為顧客提供良好的顧客服務(wù)和良好的購(gòu)物感受，也是營(yíng)銷(xiāo)能否成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

人員直銷(xiāo)渠道模式

人員直銷(xiāo)渠道模式，即美國(guó)安利公司等公司所采用的，以銷(xiāo)售人員一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)為主，來(lái)建立自己強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷(xiāo)渠道方法。目前，采用此種模式比較成功的企業(yè)主要是日化企業(yè)，而且這些企業(yè)當(dāng)初都非常之小，但卻能依靠這種獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式迅速做大。

人員直銷(xiāo)模式尤其適用于日用消費(fèi)品的營(yíng)銷(xiāo)。原因在于日常消費(fèi)品消費(fèi)量足夠大，而且消費(fèi)群體十分廣泛，采用人員直銷(xiāo)渠道方式可以充分利用銷(xiāo)售人員與消費(fèi)者之間的親人、朋友、鄰里關(guān)系，快速達(dá)成對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的信任感，并且以低成本方式逐步占領(lǐng)廣大市場(chǎng)，通過(guò)不斷地努力，能夠達(dá)到極大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)覆蓋面。

中國(guó)九十年代曾經(jīng)興起過(guò)一陣直銷(xiāo)熱，曾因被人錯(cuò)誤運(yùn)用而被政府稱(chēng)為“傳銷(xiāo)”而遭到取締。真正的直銷(xiāo)模式完全合法，而且也符合經(jīng)濟(jì)原則和消費(fèi)者利益。這是因?yàn)槿藛T直銷(xiāo)節(jié)省了大量的渠道中間商的費(fèi)用，從而能夠降低價(jià)格，真正讓利給消費(fèi)者。問(wèn)題的關(guān)鍵在于人員直銷(xiāo)的產(chǎn)品本身必須具有扎實(shí)的價(jià)值感，而不是靠人情關(guān)系對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行商業(yè)上的短期蒙蔽欺騙。人員直銷(xiāo)模式的靈魂在于高質(zhì)量低價(jià)格和顧客對(duì)企業(yè)的信賴(lài)感。

郵購(gòu)方式

對(duì)于許多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，郵購(gòu)也不失為一種低成本營(yíng)銷(xiāo)渠道模式。郵購(gòu)方式的最大優(yōu)勢(shì)在于它的三大優(yōu)點(diǎn)：一是完全省卻了所有渠道中間商的費(fèi)用，大幅度降低了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本；二是它可以實(shí)現(xiàn)無(wú)店鋪銷(xiāo)售，又節(jié)省了一大筆開(kāi)店的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用；三是它可以輕而易舉地把產(chǎn)品賣(mài)到很遠(yuǎn)的地方。郵購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)需要支付的主要是郵件廣告費(fèi)用和郵寄費(fèi)用，因此，也有真正降低商品價(jià)格，讓利給消費(fèi)者的操作空間，因此，也擁有一大塊市場(chǎng)。

對(duì)于許多郵購(gòu)公司來(lái)說(shuō)，郵購(gòu)方式是其主要營(yíng)銷(xiāo)模式。而對(duì)于許多非郵購(gòu)公司來(lái)說(shuō)，郵購(gòu)模式也不失為一種輔助性的補(bǔ)充營(yíng)銷(xiāo)渠道模式。郵購(gòu)運(yùn)用得好，中小企業(yè)也可以從中受益，獲得廣泛的商譽(yù)和高速成長(zhǎng)。如“星巴克”在早期時(shí)，郵購(gòu)業(yè)務(wù)使其聲名遠(yuǎn)播，并且獲利良多，就是到現(xiàn)在，郵購(gòu)業(yè)務(wù)仍然在其營(yíng)業(yè)額中占有不輕份量。

網(wǎng)上銷(xiāo)售模式

網(wǎng)上銷(xiāo)售模式是一種低成本、高速度的銷(xiāo)售渠道模式?，F(xiàn)在不少企業(yè)都已經(jīng)觸網(wǎng)，更有不少企業(yè)主要是在網(wǎng)絡(luò)上營(yíng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)可以適用于許多產(chǎn)品，但尤其適用于許多信息產(chǎn)品、知識(shí)產(chǎn)品、部分工業(yè)品的銷(xiāo)售。世界上網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)最成功的個(gè)人電腦商DELL是其成功典型，網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)渠道是其核心營(yíng)銷(xiāo)渠道模式。

中國(guó)國(guó)內(nèi)對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)渠道的開(kāi)發(fā)和利用剛剛起步，用得好的企業(yè)還不多，中小企業(yè)如何充分利用好這一低成本、高效率的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式，以實(shí)現(xiàn)自己的迅速擴(kuò)張，是一個(gè)值得廣大中小企業(yè)主和經(jīng)理人關(guān)注和探討的問(wèn)題?，F(xiàn)在在中國(guó)，大部分企業(yè)都是以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)作為一種補(bǔ)充式的輔助營(yíng)銷(xiāo)渠道模式在用，該模式的巨大威力還沒(méi)有沒(méi)有發(fā)揮。隨著消費(fèi)者上網(wǎng)人數(shù)在增加和消費(fèi)方式的變革，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)越來(lái)越多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

當(dāng)“短板原理”遭遇“貿(mào)工技”———聯(lián)想外設(shè)經(jīng)營(yíng)分析案例

中關(guān)村里的企業(yè)沒(méi)有上萬(wàn)也有幾千。大多數(shù)做批發(fā)零售，兼電腦服務(wù)(如組裝、維修等)，門(mén)檻極低，因而競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，商家能成為品牌的非常少，能稱(chēng)為大品牌的更是屈指可數(shù)。但20年前，有一家依靠做電腦代理和維修服務(wù)起家的公司，發(fā)展到今天已成為了國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)的老大，占據(jù)了超過(guò)30%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，年銷(xiāo)售額200多億，在全球技術(shù)型企業(yè)排名中列第八，這就是聯(lián)想。

今天的聯(lián)想已成為中關(guān)村的傳奇。相信很多人都會(huì)同意，聯(lián)想的壯大和成功與其創(chuàng)始人柳傳志和他所制訂的企業(yè)發(fā)展三字箴言“貿(mào)工技”密不可分。“貿(mào)工技”對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，至少有兩層涵義：一方面，它象征著企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡(對(duì)20年的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，則意味著企業(yè)發(fā)展的未來(lái)道路)；另一方面，它也代表企業(yè)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的清醒判斷。

與此同時(shí)，“貿(mào)工技”三字也一針見(jiàn)血地指出聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)和不足。聯(lián)想在消費(fèi)性電子產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上可用呼風(fēng)喚雨、一呼百應(yīng)來(lái)形容，其生產(chǎn)的成熟度和成本管理手段也已具模型，但技術(shù)研發(fā)能力與國(guó)外同行相比卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如。如楊元慶在2001年所言，“目前聯(lián)想基本上還沒(méi)有掌握什么核心技術(shù)”。將“貿(mào)”字放在“工”和“技”之前，也可被理解為聯(lián)想將營(yíng)銷(xiāo)作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，著重用出眾的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)能力去撬動(dòng)利潤(rùn)杠桿，彌補(bǔ)技術(shù)研發(fā)上的不足。

與之相映成趣的是，市場(chǎng)上還流行著一句所謂的“短板原理”，即，木桶的盛水量是由最短的那塊木板所決定的。把這句話(huà)拿到聯(lián)想這個(gè)“傳統(tǒng)型高科技制造企業(yè)”身上，就相當(dāng)于說(shuō)，如果把研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)比喻成組成木桶的三塊木板的話(huà)，那么，聯(lián)想所能夠取得的成就將是由其弱點(diǎn)(研發(fā))所決定的：這與聯(lián)想的戰(zhàn)略及其所取得的成就在表面上恰好背道而馳。難道當(dāng)“短板原理”遭遇“貿(mào)工技”時(shí)，“短板原理”自動(dòng)失效？

然而當(dāng)我們深入審視聯(lián)想的行業(yè)供應(yīng)鏈及其研發(fā)———生產(chǎn)———營(yíng)銷(xiāo)流程時(shí)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正為聯(lián)想成功貢獻(xiàn)力量的，不僅僅是其營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)手段，還有其技術(shù)外包和采購(gòu)策略。事實(shí)上，聯(lián)想已經(jīng)成功建立起一個(gè)橫跨上下游的高效產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，該產(chǎn)業(yè)平臺(tái)早已超越了簡(jiǎn)單的“貿(mào)工技”企業(yè)功能模塊劃分，使得聯(lián)想能夠通過(guò)與上游供應(yīng)商和下游渠道商及客戶(hù)的有效互動(dòng)，將核心優(yōu)勢(shì)(依然是營(yíng)銷(xiāo))掌握在手中，而將其劣勢(shì)(技術(shù)、某些產(chǎn)品的生產(chǎn)等)通過(guò)外包給合作伙伴(供應(yīng)商)而進(jìn)行補(bǔ)足，從而支撐起企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。該產(chǎn)業(yè)平臺(tái)———聯(lián)想將其稱(chēng)為ODM(OriginalDevelopmentManufacturer)平臺(tái)———才是聯(lián)想真正點(diǎn)石成金的魔術(shù)棒，同時(shí)也有效解釋了為什么聯(lián)想“短板不短”的原因。本期案例將通過(guò)對(duì)其產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)分析，以聯(lián)想激光打印機(jī)和多功能復(fù)印機(jī)為例，初步揭示其上游采購(gòu)戰(zhàn)略和基于采購(gòu)生產(chǎn)能力之上的下游營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)。請(qǐng)看“本期聯(lián)想外設(shè)經(jīng)營(yíng)案例”。

1模式

★在聯(lián)想，除了PC之外其他IT產(chǎn)品大多是OEM(貼牌)，這早已不是什么秘密。把別人的產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)，貼上聯(lián)想品牌，然后通過(guò)聯(lián)想渠道鋪貨銷(xiāo)售———這是聯(lián)想的拿手好戲。但是有意思的是，聯(lián)想人很少承認(rèn)自己在OEM———他們更愿意把它叫做ODM；相應(yīng)的，他們也更傾向于把自己的供應(yīng)商叫做合作伙伴。根據(jù)聯(lián)想的說(shuō)法，OEM和ODM之間雖然只有一字之差，卻反應(yīng)了兩種截然不同的理念和操作流程。

典型的OEM是這樣的：品牌廠(如聯(lián)想、DELL等)提交給代工廠設(shè)計(jì)方案及規(guī)格；代工廠提交樣品；在獲得檢驗(yàn)合格后投產(chǎn)，貼牌，最終進(jìn)入品牌廠供銷(xiāo)渠道(價(jià)值鏈)。這種合作方式下，品牌廠和代工廠之間是嚴(yán)格的供應(yīng)和購(gòu)買(mǎi)關(guān)系，品牌廠在整個(gè)代工采購(gòu)流程中占主導(dǎo)地位，具有控制權(quán)，完全承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；代工廠之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)較薄。

★在聯(lián)想模式中，代工廠不僅僅是一個(gè)低利潤(rùn)的生產(chǎn)中心。事實(shí)上，它更積極的參與到品牌廠對(duì)新產(chǎn)品的定義、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)等業(yè)務(wù)中去，并全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全流程。與前一種嚴(yán)格的OEM模式相比，代工廠和品牌廠的地位更平等，有更多的交流，雙方聯(lián)系更緊密(如同生物世界里的共生關(guān)系而不僅僅是機(jī)械的上下游)，而代工廠在技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)則有效彌補(bǔ)了聯(lián)想本身“技”和“工”兩方面的不足。相應(yīng)的，在回報(bào)結(jié)構(gòu)上，代工廠也享有相對(duì)較高的利潤(rùn)率。事實(shí)上，聯(lián)想曾把“不把對(duì)方利潤(rùn)逼到最低”作為其采購(gòu)政策之一進(jìn)行執(zhí)行。

★這種供應(yīng)商和采購(gòu)商之間的上下游戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的大規(guī)模出現(xiàn)最早在80年代的歐洲。人們發(fā)現(xiàn)，有這樣的一些公司，他們本身同處于一條行業(yè)價(jià)值鏈，彼此往來(lái)密切，甚至共同開(kāi)拓市場(chǎng)、制定戰(zhàn)略———這種關(guān)系大大強(qiáng)于普通的市場(chǎng)采購(gòu)交易關(guān)系而又弱于同一企業(yè)中的指令式關(guān)系，因此被譽(yù)為“行業(yè)組織結(jié)構(gòu)”上的創(chuàng)新。多數(shù)學(xué)者從“交易成本”角度去闡釋這種組織形式存在的合理性，即，在企業(yè)采購(gòu)數(shù)量達(dá)到某一程度時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)采購(gòu)交易成本過(guò)高(因?yàn)楣?yīng)商代表不同的利益方)，而若企業(yè)進(jìn)行行業(yè)垂直整合并以企業(yè)指令方式進(jìn)行采購(gòu)又可能導(dǎo)致效率低下從而變相提高交易成本，因此采用該種組織形式代表交易成本的最優(yōu)化解決方案。

★值得注意的是，這里所謂的“交易成本”也包含了一個(gè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)獲得的成本———企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)才能夠掌握某一行業(yè)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)———這也正是為什么聯(lián)想沒(méi)有采取第一種嚴(yán)格的OEM方案的原因。采取嚴(yán)格OEM方案需要自行設(shè)計(jì)、監(jiān)控，這需要相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)，而這種“經(jīng)驗(yàn)”或“能力”正是聯(lián)想所缺乏的。在現(xiàn)階段，通過(guò)建造技術(shù)外包的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，在提升技術(shù)生產(chǎn)能力的前提下實(shí)現(xiàn)了交易成本的優(yōu)化，補(bǔ)足了聯(lián)想的短板，從而解決了聯(lián)想的后顧之憂(yōu)，為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的靈活使用提供了根本上的可能性。

2產(chǎn)品

★很難用一句話(huà)概括聯(lián)想的營(yíng)銷(xiāo)能力：所謂用兵之道，奇正相輔，聯(lián)想的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)既具備教科書(shū)式的工整簡(jiǎn)潔，又常常勝在出其不意靈活多變?？傮w而言，聯(lián)想有兩大戰(zhàn)役：一場(chǎng)是其優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的(PC)防御戰(zhàn)，一場(chǎng)是非優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的進(jìn)攻戰(zhàn)甚至是游擊戰(zhàn)，而這兩大戰(zhàn)役中，以后者更能突顯兵者多變的原理。

同時(shí)，不管其形式如何，聯(lián)想營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的起點(diǎn)總是市場(chǎng)4P，即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo)。以下將以聯(lián)想的激光打印機(jī)和多功能機(jī)為例，以4P為出發(fā)點(diǎn)，縱深分析聯(lián)想是如何以產(chǎn)業(yè)平臺(tái)為核心，通過(guò)合理的營(yíng)銷(xiāo)手段，將自己非優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品發(fā)展為優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的。

★對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品管理是所有營(yíng)銷(xiāo)手段的基礎(chǔ)，可謂重中之重。產(chǎn)品管理包括兩方面：一是現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)的規(guī)模和生命周期管理；二是新產(chǎn)品研發(fā)和導(dǎo)入。這兩方面需要企業(yè)建立起完善的客戶(hù)認(rèn)知和監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)于市場(chǎng)保持敏銳嗅覺(jué)，從而充分把握商機(jī)。

★在客戶(hù)和市場(chǎng)監(jiān)控方面，聯(lián)想擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。從組織上而言，不僅整個(gè)集團(tuán)有策劃辦，在底下產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)還擁有針對(duì)具體產(chǎn)品的小平臺(tái)；從流程上而言，也必然經(jīng)歷市場(chǎng)調(diào)研———需求確定———產(chǎn)品模型三大研發(fā)調(diào)研階段，從而為新產(chǎn)品推出的成功提供保障。事實(shí)上，流程的規(guī)范和市場(chǎng)監(jiān)控的有力，曾經(jīng)為聯(lián)想激打打天下時(shí)立下了汗馬功勞。

聯(lián)想正式推出打印機(jī)是在1993年。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有限，HP憑借自己的技術(shù)和品牌獨(dú)霸天下。針對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀聯(lián)想進(jìn)行了詳細(xì)的市場(chǎng)分析，最后發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的一個(gè)“軟肋”，即，打印中文時(shí)較慢，而中國(guó)客戶(hù)中文高速打印的需求顯然沒(méi)有滿(mǎn)足。面對(duì)良機(jī)，聯(lián)想毫不猶豫，投入資金在中文處理上制造了加速處理速度的漢卡，最后在1993年底正式推出聯(lián)想Ex1打印機(jī)，依靠差異化產(chǎn)品，一役成名。此后聯(lián)想又一口氣推出了Ex2(消噪音和仿真技術(shù))和Ex3(鼓粉分離技術(shù)，降低成本)，以豐富產(chǎn)品線(xiàn)，滿(mǎn)足不同層次客戶(hù)的需求。到目前為止，聯(lián)想激打產(chǎn)品的更新周期已縮短到了8個(gè)月，市場(chǎng)份額也擴(kuò)大到了18.8%，一舉成為市場(chǎng)老二。

同樣成功的還有聯(lián)想多功能機(jī)。在激光打印機(jī)銷(xiāo)售過(guò)程中，聯(lián)想逐漸發(fā)現(xiàn)，購(gòu)買(mǎi)者大多為公司，是其辦公應(yīng)用的一部分。對(duì)于購(gòu)買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，要完全實(shí)現(xiàn)辦公應(yīng)用，不但需要添置打印機(jī)，往往還需要復(fù)印機(jī)、掃描儀、傳真等多套設(shè)備，而整套設(shè)備置齊的價(jià)格不菲，令部分中小型企業(yè)很難承受。隨著小型企業(yè)的增多，對(duì)于價(jià)格較低廉的成套辦公設(shè)備的需求將越來(lái)越大。憑借著敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)率先導(dǎo)入了集打印、復(fù)印、掃描、傳真于一身的多功能機(jī)，結(jié)果大獲成功，目前已占據(jù)了超過(guò)40%的市場(chǎng)分額，名列第一。

3渠道

★渠道是聯(lián)想相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言最大的優(yōu)勢(shì)之一。盡管與20年前相比，信息類(lèi)產(chǎn)品渠道管制早已放開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，但聯(lián)想在市場(chǎng)上的龍頭位置還是無(wú)人能及。

★聯(lián)想主要有兩大渠道：一為企業(yè)大客戶(hù)渠道(又稱(chēng)“增值分銷(xiāo)”渠道)，一為消費(fèi)者零售渠道(又稱(chēng)“海量分銷(xiāo)”渠道)，這兩大渠道對(duì)應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)不同，因此渠道層次、組織和效率也各不相同。

企業(yè)大客戶(hù)渠道對(duì)應(yīng)的是企業(yè)及機(jī)構(gòu)，通常該類(lèi)買(mǎi)家購(gòu)買(mǎi)數(shù)量大，而且購(gòu)買(mǎi)的不僅僅是單件產(chǎn)品，而是整套解決方案。例如，一家企業(yè)需要建立一個(gè)自己的信息中心，要采購(gòu)100臺(tái)PC。但它需要的不僅僅是電腦硬件，很可能還需要配套的打印機(jī)、復(fù)印機(jī)甚至是網(wǎng)絡(luò)布線(xiàn)、服務(wù)器安裝等系統(tǒng)集成服務(wù)。在這種情況下，聯(lián)想在全國(guó)布置了400～500名客戶(hù)經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)盯大客戶(hù)，為其提供高附加值的服務(wù)，同時(shí)銷(xiāo)售硬件產(chǎn)品。目前聯(lián)想的主要渠道已經(jīng)滲透到政府、教育、大中型企業(yè)中。還是以激打?yàn)槔?，去年?guó)家稅務(wù)局采購(gòu)，一次性就購(gòu)買(mǎi)了近2萬(wàn)臺(tái)，占到聯(lián)想年總銷(xiāo)售量的10%。

★在與此相對(duì)應(yīng)的零售渠道中，聯(lián)想的表現(xiàn)甚至更為出色?！耙?yàn)槁?lián)想本身就擁有強(qiáng)大的PC機(jī)分銷(xiāo)渠道，而打印機(jī)正好作為PC機(jī)的功能性互補(bǔ)產(chǎn)品與PC進(jìn)行捆綁銷(xiāo)售?！甭?lián)想外設(shè)事業(yè)部產(chǎn)品總監(jiān)周學(xué)工談到。據(jù)統(tǒng)計(jì)，就激光打印機(jī)而言，有60%～70%的銷(xiāo)售量貢獻(xiàn)來(lái)自于PC捆綁，而購(gòu)買(mǎi)聯(lián)想PC的零售用戶(hù)有大約50%左右同時(shí)購(gòu)買(mǎi)捆綁的打印機(jī)(包括噴墨)。

但市場(chǎng)不是一成不變的：根據(jù)CCWResearch的調(diào)查顯示，在未來(lái)幾年內(nèi)，隨機(jī)捆綁的打印機(jī)銷(xiāo)量很可能會(huì)下降。根據(jù)這一信息，聯(lián)想也迅速調(diào)整了策略，目前正大力開(kāi)始發(fā)展“打印機(jī)專(zhuān)賣(mài)店”渠道，作為原有渠道的有力補(bǔ)充，并進(jìn)一步提升公司專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)形象。

4價(jià)格

★價(jià)格是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)爭(zhēng)中最敏感的因素之一，而產(chǎn)品定價(jià)的好壞往往決定了一個(gè)產(chǎn)品的成功與否。產(chǎn)品的最終定價(jià)往往取決于多種因素的綜合作用，其中包括市場(chǎng)態(tài)勢(shì)(是壟斷、寡頭壟斷還是完全競(jìng)爭(zhēng))、需求彈性(消費(fèi)者對(duì)價(jià)格是否敏感、是否有可替代性產(chǎn)品的存在)、企業(yè)戰(zhàn)略等(是犧牲利潤(rùn)爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，還是在產(chǎn)品導(dǎo)入初期爭(zhēng)取高額利潤(rùn))、產(chǎn)品成本等。

聯(lián)想作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)型企業(yè)，以產(chǎn)品事業(yè)部為單位，定價(jià)權(quán)力下放較多；但由于各事業(yè)部貼近市場(chǎng)，熟諳爭(zhēng)戰(zhàn)之道，因此其在處理定價(jià)策略時(shí)也不乏可圈點(diǎn)之處。

★以聯(lián)想的多功能機(jī)為例。由于聯(lián)想是第一個(gè)在國(guó)內(nèi)導(dǎo)入多功能機(jī)的企業(yè)，因此在產(chǎn)品推出之初需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行綜合定位。從市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和消費(fèi)者需求角度而言，由于存在著可替代型產(chǎn)品(即原有的打印機(jī)、掃描儀、復(fù)印機(jī)等)，且整體價(jià)格較高，因此消費(fèi)需求彈性較大，直接表現(xiàn)為消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感。在假設(shè)質(zhì)量和功能(假設(shè)僅包含打印機(jī)和掃描儀兩種功能)完全相同的情況下，如果當(dāng)時(shí)一臺(tái)打印機(jī)加一臺(tái)掃描儀的價(jià)格是1＋1＝2，那么不同的定價(jià)策略會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果：

1)聯(lián)想多功能機(jī)價(jià)格＞2，用戶(hù)會(huì)觀望；

2)如果價(jià)格＝2，一部分用戶(hù)會(huì)接受；

3)如果價(jià)格＜2，聯(lián)想就有可能占領(lǐng)市場(chǎng)。

★與客戶(hù)期望價(jià)值相對(duì)應(yīng)的，多功能機(jī)的定價(jià)還要考慮兩大因素：一是時(shí)機(jī)，二是成本。所謂時(shí)機(jī)，指多功能機(jī)作為一個(gè)全新的概念，必然需要一定時(shí)間才能被市場(chǎng)所接受，也就是所謂的教育市場(chǎng)的時(shí)間。聯(lián)想預(yù)計(jì)這段時(shí)間在1～2年左右，在市場(chǎng)未被充分教育之前，即便以低價(jià)策略強(qiáng)行入市，也未必能打開(kāi)一個(gè)市場(chǎng)。而所謂成本，既包括制造成本(初期不可能大規(guī)模生產(chǎn)，成本較高)，也包含質(zhì)量和服務(wù)(低質(zhì)量產(chǎn)品意味著成本的增加，而新產(chǎn)品推出時(shí)往往產(chǎn)品質(zhì)量并不完善)。

★在充分考慮了產(chǎn)品定位和市場(chǎng)反應(yīng)以及時(shí)機(jī)和成本之后，聯(lián)想在推出之初并沒(méi)有采取低價(jià)強(qiáng)打市場(chǎng)的策略，而是通過(guò)高定價(jià)(1＋1＞2)結(jié)合廣告(見(jiàn)促銷(xiāo)篇)打了張漂亮的概念牌，提高了品牌形象，同時(shí)也仔細(xì)觀察客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品本身還有什么期望未被滿(mǎn)足。經(jīng)過(guò)將近一年培育后，聯(lián)想認(rèn)為市場(chǎng)對(duì)多功能機(jī)概念已經(jīng)能夠接受，且多功能機(jī)本身技術(shù)也已成熟(意味著成本的降低)，因此借著第三代產(chǎn)品的推出，果斷越過(guò)了“2”這個(gè)心理線(xiàn)(意味著同樣功能更高的性?xún)r(jià)比)，從而一舉奠定了聯(lián)想多功能機(jī)在市場(chǎng)上的老大地位。

5促銷(xiāo)

★聯(lián)想促銷(xiāo)策略主要通過(guò)兩種手段實(shí)現(xiàn)：通過(guò)廣告提高品牌認(rèn)知、通過(guò)降價(jià)策動(dòng)銷(xiāo)量增長(zhǎng)或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行阻擊。兩者都是聯(lián)想的拿手好戲。

“你的打印機(jī)能復(fù)印能掃描嗎？”這是多功能機(jī)的一個(gè)路牌廣告，聯(lián)想希望借多功能機(jī)來(lái)替換打印機(jī)，說(shuō)白了就是搶HP6L打印機(jī)的市場(chǎng)。這個(gè)廣告形象地說(shuō)明了聯(lián)想多功能機(jī)的價(jià)格是普通打印機(jī)價(jià)格多加二三百塊錢(qián)，就能擁有復(fù)印機(jī)和掃描儀的功能，更加的物美價(jià)廉。

該路牌廣告現(xiàn)在位于黃莊和當(dāng)代之間視野寬闊地帶。但是，為了將這個(gè)路牌廣告移到現(xiàn)在的理想路段，聯(lián)想用了兩年多的時(shí)間排隊(duì)。“路牌廣告的價(jià)格在不斷上漲。但這一次，不管怎么漲價(jià)我們也不走了，就在這里。”聯(lián)想外設(shè)事業(yè)部產(chǎn)品總監(jiān)周學(xué)工如此介紹。此告知性廣告效果非常理想，聯(lián)想的多功能機(jī)銷(xiāo)量喜人就有它不少的功勞，目前，此款產(chǎn)品已經(jīng)成為多功能機(jī)所有型號(hào)里銷(xiāo)量第二大的產(chǎn)品。

★而提到短兵相接的價(jià)格戰(zhàn)，聯(lián)想更是津津樂(lè)道。因?yàn)槁?lián)想作為本地廠商，對(duì)渠道控制強(qiáng)，市場(chǎng)活動(dòng)的推出具有極大的靈活性和隱蔽性，這是其他國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的優(yōu)勢(shì)。像HP、IBM等公司常被聯(lián)想的市場(chǎng)戰(zhàn)打得措手不及。

以多功能機(jī)為例，聯(lián)想的多功能機(jī)M700市價(jià)為1499元。今年4月，聯(lián)想的營(yíng)銷(xiāo)監(jiān)控終端發(fā)出警告，HP在美國(guó)市場(chǎng)將M700等規(guī)格產(chǎn)品的價(jià)格降到了99美元，并已將“99美元風(fēng)暴”逐漸推廣到了

歐洲和中國(guó)香港。對(duì)此聯(lián)想迅速做出判斷，認(rèn)為HP在內(nèi)地也將采用類(lèi)似促銷(xiāo)戰(zhàn)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。于是聯(lián)想在HP降價(jià)前20天提前把價(jià)格打到了499元的冰點(diǎn)，讓HP完全無(wú)所適從。對(duì)比，1000元的落差給用戶(hù)造成巨大的心理沖擊，極大撬動(dòng)了市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力，M700的銷(xiāo)量每天達(dá)到上千臺(tái)，令聯(lián)想進(jìn)一步鞏固了自己的地盤(pán)

管理：有何不同？

涉及的內(nèi)容

走上管理的崗位意味著你要改變以前的做事方式。

原來(lái)現(xiàn)在

“做”工作不確定的“監(jiān)督”工作

運(yùn)用技能注意人和管理技能

運(yùn)用熟知的技能學(xué)習(xí)新技能

別人把任務(wù)委派給你不得不給別人委派任務(wù)

控制產(chǎn)出根據(jù)別人的產(chǎn)出和質(zhì)量受到評(píng)估

擁有知識(shí)算往往管理比你知識(shí)更多的人

*人們往往

——意識(shí)不到，也不理解這些不同

——在發(fā)展這些必要的技能上，得不到幫助

——結(jié)果是既做不好工作，也不喜歡這項(xiàng)工作

管理：有何不同？

新的又讓人不喜歡的工作？

跡象

你發(fā)現(xiàn)：

*自己工作時(shí)間很長(zhǎng)，把剩下的工作帶回家（家人抱怨？）

*監(jiān)督朋友和以前的同事很難

*所從事的工作給你很少的滿(mǎn)足感

*自己有緊張的表現(xiàn)

——身體上（勞累、頭痛）

——情緒上（易怒、緊張）

——精神上（焦慮、作出的決策差）

*自己相信一旦掌握了這個(gè)工作，情況才會(huì)好一些

*無(wú)法和別人交談，這一定是你的問(wèn)題，因?yàn)槠渌丝雌饋?lái)都對(duì)付得了

*員工給自己出難題（例如：他們站在周?chē)奶欤阍撊绾翁幚磉@種情況？

管理：有何不同？

新的又讓人不喜歡的工作？

可能的原因

*你也許正在為了工作的需要而掙扎著作出改變

你可能正在經(jīng)歷以下階段

震驚——工作不像你想象的那樣

否定——也許它不像你最初想的那樣糟糕

沮喪——確實(shí)很糟，無(wú)法進(jìn)行

接受現(xiàn)實(shí)——必須做出一些變化

試驗(yàn)——試用新方法并觀察反應(yīng)

發(fā)現(xiàn)答案——否定一些方法，發(fā)展其他一些方法

接受——接受你做的改變和生活中的不同

摘自由馬丁。羅勃遜出版社出版的阿丹姆、黑茲和霍普金斯的《變革》。

管理：有何不同？

新的又讓人不喜歡的工作？

切實(shí)可行的建議

*認(rèn)知正發(fā)生的事情（新的職位；想把工作做好；需要和別人處好關(guān)系）

*請(qǐng)示上司幫忙

*集中解決應(yīng)優(yōu)先處理的事

*學(xué)會(huì)應(yīng)付難對(duì)付的人

*請(qǐng)示培訓(xùn)：記住除了上課以外，還有其他（往往更有效）的方法來(lái)發(fā)展自己

*要積極；盡量注意工作的其他方面，例如：

——你是那種被別人信任能把事情辦好的人

——對(duì)正在發(fā)生的事，你有權(quán)力和影響力

——你有技術(shù)和能力

管理：有何不同？

員工比你知道得多？

跡象

你發(fā)現(xiàn)比起自己來(lái)，你管理的員工對(duì)目前發(fā)生的事具備更多的常識(shí)或更多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。

典型表現(xiàn)為：

*他們說(shuō)些你聽(tīng)不懂的話(huà)

*他們的解釋你不明白，并且無(wú)法與其爭(zhēng)論

*你發(fā)現(xiàn)自己被越級(jí)；公司的人們直接去找你的上司要答案/解釋

*感到自己和周?chē)娜耸チ寺?lián)系

*努力使自己跟上時(shí)代，但世事變化太快

*你還有其他的任務(wù)需要時(shí)間（例如：開(kāi)會(huì)、與客戶(hù)打交道）；你的意圖是好的但處境令人失望

管理：有何不同？

員工比你知道得多？

可能的原因

*在管理層中你處的職位越高，離開(kāi)一般員工的工作就越遠(yuǎn)

*作為一個(gè)“操作員”，你是自己工作方面的專(zhuān)家

*在管理的職位上，你往往會(huì)丟掉專(zhuān)業(yè)，把時(shí)間花在其他事情上，比如計(jì)劃并控制你部門(mén)的工作

*令人悲傷的是，你的職位越高，你就越不可能成為一個(gè)專(zhuān)家

管理：有何不同？

員工比你知道得多？

切實(shí)可行的建議

*要知道你并不孤獨(dú)（在現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境中，管理其他擁有比你更多知識(shí)的人正變得越來(lái)越普遍）

*和人們進(jìn)行單獨(dú)交談

——確定你和你的員工有什么技能

——發(fā)現(xiàn)他們能如果幫助你

——解釋你能如何幫助他們，例如：鼓勵(lì)他們的想法并給予信任

——確保讓每個(gè)人都參與

*就是覺(jué)得問(wèn)題傻也要問(wèn)，尤其是當(dāng)你不確定他們?cè)谡勈裁椿虿幻靼灼浜x時(shí)

*不要被你不知道的事情所困擾

*力求教育員工；專(zhuān)家在看法上有時(shí)也會(huì)狹隘

管理：有何不同？

人們抵制變化？

跡象

作為一個(gè)（新的）管理人員，你確定了需要改變的地方，而你的員工卻作出如下反應(yīng)：

*他們給出一系列的理由說(shuō)明你的想法行不通，例如：

——“我們一直這樣做；也蠻好的，為什么要改變呢？”

*很多人搖頭——沒(méi)有/很少目光接觸

*他們引用過(guò)去的例子：“以前我們也曾試過(guò)。”

*他們和別人聯(lián)合起來(lái)共同抵制新方法

*他們說(shuō)“好”卻什么也不做

*他們總是很忙，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)你的新想法

*他們?cè)O(shè)置局面，讓你失??！

管理：有何不同？

人們抵制變化？

可能的原因

你

*首次做這個(gè)工作，想給別人留下印象

*試圖做些變化——可能沒(méi)有必要

*也許沒(méi)有仔細(xì)考慮變化的含義及如何使其他人接受變化

他們

*對(duì)你本人不喜歡/不信任

*擔(dān)心未知的/不安全的事物/擔(dān)心試驗(yàn)

*歷史因素，涉及到以前的情況是如何處理的

*信息誤傳；不理解正在發(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生這樣的事

*人們的主要技能受到威脅

*組織內(nèi)信任度低

*懼怕失敗、犯錯(cuò)誤或顯得很傻

*要趕上競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的同事

*變化來(lái)自于管理層，因而持對(duì)抗態(tài)度

管理：有何不同？

人們抵制變化？

切實(shí)可行的建議

*對(duì)任何變化都要認(rèn)真考慮，并對(duì)各個(gè)階段都要計(jì)劃好，例如：

——為什么要實(shí)施變化？是你的主意還是別人強(qiáng)加給你的？

——你想改變什么——工作方法還是業(yè)務(wù)方向？

——支持它的方面是什么；反對(duì)它的方面是什么？

——從中獲利者是誰(shuí)/受損者是誰(shuí)？

——哪里可能會(huì)出錯(cuò)？

——你如何克服困難？

——你需要爭(zhēng)取誰(shuí)？在什么時(shí)間之前？

——你知不知道必須要完成事情的時(shí)間和具體細(xì)節(jié)？

——從上司或同事那里，你能得到哪些支持？

記住，沒(méi)有什么可以取代計(jì)劃。

*和他們個(gè)別談?wù)勛兓?，但?dāng)他們與同伴在一起時(shí)/在小組中表現(xiàn)得與眾不同時(shí)，不要吃驚

*讓他們參與：

——討論需要做什么并聽(tīng)聽(tīng)他們的想法

——向他們承認(rèn)有困難，但也要把你看到的好處向他們展示出來(lái)

——使他們對(duì)變化感興趣

——傾聽(tīng)他們表示出來(lái)的任何擔(dān)心和焦慮；如何克服它們？

——盡早正視任何潛在問(wèn)題

*如果他們抵制（他們很有可能這樣做）：

——同意折中的辦法：試行期結(jié)合你和他們的想法

——不要強(qiáng)行實(shí)施變化；沒(méi)有變化你也可以生存下去

——暫緩計(jì)劃：等時(shí)間/條件更適合時(shí)再實(shí)行它

與人相處

你避免不了它

*管理就是與人打交道，既包括內(nèi)部的又包括外部的

*成功往往依賴(lài)于能讓別人（自愿地）為你工作并且愿意與你共事；這聽(tīng)起來(lái)容易，但問(wèn)題也會(huì)出現(xiàn)：

——要應(yīng)付難以相處并且變化無(wú)常的人

——你了解的人的行為或（不作為）讓你感到奇怪

——不得不和你不太喜歡的人打交道

——交流中斷：是你的錯(cuò)還是他人的錯(cuò)？

*與人打交道的關(guān)鍵是要因人而異；對(duì)某個(gè)人適用的方法對(duì)別人可能不適用

*對(duì)人們及其性格的理解和洞察會(huì)和你處理好以后的某些情況

與人相處

沒(méi)有上司的支持

跡象

在很多問(wèn)題上你感到上司讓你很失望。

*他

——在你需要的時(shí)候不在場(chǎng)

——對(duì)你的想法吹毛求疵

——總是匆匆忙忙（“你快一點(diǎn)”）

*他說(shuō)：

“如果你想做這些，你就做吧，我會(huì)支持你”；但之后：

——并不支持你

——事后譴責(zé)你

——往往之后很多年都對(duì)你心存芥蒂

*對(duì)員工比對(duì)你更友善

*很少給你反饋；你不知道自己處于什么樣的狀態(tài)

*隨你去——最后讓你作繭自縛

與人相處

沒(méi)有上司的支持

可能的原因

*上司認(rèn)為你錯(cuò)了；按照他的經(jīng)驗(yàn)：

——這行不通

——你沒(méi)有進(jìn)行全方位的考慮

*自我保護(hù)

*是個(gè)“兩面派”，并且在內(nèi)心深處他不喜歡你

*不擅長(zhǎng)管理員工

*不信任你的判斷，尤其是如果你過(guò)去犯過(guò)錯(cuò)誤的話(huà)

*上司工作很忙，當(dāng)你找他談話(huà)時(shí)，他總是正忙著；因此他可能沒(méi)有了解全部情況

*從政治角度來(lái)看，上司不會(huì)因?yàn)橹С帜愕玫绞裁春锰?/p>

*你們之間的溝通出現(xiàn)了問(wèn)題

與人相處

沒(méi)有上司的支持

切實(shí)可行的建議

*考慮一下你的選擇：

——什么也不做是對(duì)問(wèn)題的逃避

——至少你要找到你沒(méi)能得到支持的原因（你從中可以學(xué)到些東西）

*回頭想一想并問(wèn)自己：

——我敢肯定上司不支持我嗎？（事實(shí)是什么或認(rèn)為上司不支持只是你的直覺(jué)？）

——它有多么重要？在至關(guān)重要的事情上我得到支持了嗎？

*目前他有什么壓力？

*你能更成功地表述自己的觀點(diǎn)嗎？建議你：

——想一想你的上司喜歡什么樣的陳述方式，例如：整體介紹還是具體細(xì)節(jié)

——問(wèn)問(wèn)這件事對(duì)他會(huì)有什么好處？

——預(yù)計(jì)一下他可能會(huì)提出的反對(duì)意見(jiàn)

——陳述要簡(jiǎn)潔，有條理

使用三部分?jǐn)喽ㄐ畔⒎▉?lái)正視你的上司：

１．對(duì)他的行為進(jìn)行一個(gè)客觀的描述：

——用具體而不是模糊的語(yǔ)言進(jìn)行描述

——限定自己只對(duì)行為進(jìn)行描述，而不做任何推斷

——盡可能地簡(jiǎn)練

２．表露你的感情

——你感覺(jué)別人的行為對(duì)你有什么影響？

３．說(shuō)出這種行為對(duì)你有什么影響

例如：

行為描述“當(dāng)你不同意我關(guān)于。。。。。。的決定時(shí)。。。。。。

表露感情我感到惱怒和沮喪

對(duì)你的影響因?yàn)槲乙恢敝竿愕闹С帜苁刮覍?shí)現(xiàn)它。”

與人相處

動(dòng)力下降？

跡象

很多你管理的員工，沒(méi)有明顯的原因，失去了動(dòng)力。你可能會(huì)注意他們：

*工作業(yè)績(jī)下降

*對(duì)工作/組織缺乏興趣

*某個(gè)員工有意讓別人知道她在“另找工作”

*延誤工作；甚至最簡(jiǎn)單的工作也變成了困難的活兒

*上班遲到——但準(zhǔn)時(shí)下班

*總是看表——并常常嘆氣

*她的行為影響了其他人；突然間很多人都變得不滿(mǎn)和不高興起來(lái)

與人相處

動(dòng)力下降？

可能的原因

*動(dòng)力是一個(gè)復(fù)雜的、個(gè)人性的問(wèn)題：

——能激勵(lì)一個(gè)人的事物不一定能激勵(lì)另一個(gè)人

——?jiǎng)恿κ遣粩嘧兓?；一個(gè)人在一定的階段會(huì)受到特定事物的激勵(lì)

*想一想是什么造成了這種狀況；可能是：

——工作不再具有挑戰(zhàn)性

——缺乏工作保障

——工資——沒(méi)有得到和職位、責(zé)任相匹配的報(bào)酬

——地位——沒(méi)有得到認(rèn)可

——工作條件，它會(huì)影響人們集中注意的能力（例如：在開(kāi)敞式的辦公室很難集中注意力）

——和別人的關(guān)系

——監(jiān)督不夠或沒(méi)有監(jiān)督

——過(guò)多復(fù)雜的公事程序使日子不好過(guò)

——工作以外的其他事

與人相處

動(dòng)力下降？

切實(shí)可行的建議

*想想你對(duì)此人了解多少：

——以前有沒(méi)有發(fā)生過(guò)這種情況？

——最近一次和她談工作和愛(ài)好是什么時(shí)候？

*要清楚將來(lái)你希望此人在哪些方面有什么不同的做法/做得更好

*記住每個(gè)人（無(wú)論多懶）都能被激勵(lì)去做某事；問(wèn)題是他們對(duì)于你要他們做的事沒(méi)有積極性

*告訴此人她在做什么及其影響。這包括對(duì)以下方面給予反饋：

——對(duì)行為而不是對(duì)其個(gè)人

——對(duì)你所見(jiàn)到的而不是你推斷出來(lái)的

——互享看法，而不是給出建議

——探討其他做法，而不是提供答案

*記住激勵(lì)是一個(gè)雙向過(guò)程；有些事你可以做；剩下的事則要由其本人來(lái)完成（例如你可以把馬領(lǐng)到水邊，但不能強(qiáng)迫它喝水）

*想一想此人的長(zhǎng)處和愛(ài)好，然后對(duì)她的工作進(jìn)行分析；工作中有沒(méi)有機(jī)會(huì)讓她發(fā)揮她的技能？你能否為她創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)？

*增加工作的挑戰(zhàn)性：

——能否讓她做一些以前沒(méi)做過(guò)但能勝任的工作

——能否讓她自己確定目標(biāo)

*如果問(wèn)題是私人性質(zhì)的，則以建議的方式提供幫助

與人相處

員工表現(xiàn)不好？

跡象

你發(fā)現(xiàn)自己管理的某個(gè)員工的工作只能用“拙劣”來(lái)形容。典型表現(xiàn)為：

*此人從未取得過(guò)成績(jī)——拙劣成為其一貫表現(xiàn)，結(jié)果工作的整體水平下降

*不能指望他完成任務(wù)——他總是不能在最后期限之前完成

*犯錯(cuò)誤——他譴責(zé)別人并憎惡人司與他談話(huà)

*你發(fā)現(xiàn)自己在他身上花了很多時(shí)間

*有壓力時(shí)，他便慌亂、驚恐

*這出現(xiàn)連帶影響：

——士氣低落

——人們開(kāi)始抱怨

——其他人不得不擔(dān)負(fù)額外的工作，導(dǎo)致怨恨/僵化的氣氛

如果表現(xiàn)不好的人還在管理/監(jiān)督他人，問(wèn)題就更復(fù)雜了。

與人相處

員工表現(xiàn)不好？

可能的原因

*他已達(dá)到了能力的極限

*他還沒(méi)有意識(shí)到自己的表現(xiàn)不佳

*他以前從未被正視/被告知過(guò)問(wèn)題的存在

*可能是：

——你例如：標(biāo)準(zhǔn)對(duì)此人來(lái)說(shuō)太高

——工作例如：太難、過(guò)多，使人變得消極

——此人例如：不高興，身體不好，懶惰

*管理層漠不關(guān)心；他們明知這種情況但沒(méi)有人準(zhǔn)備為改變它去做些什么

與人相處

員工表現(xiàn)不好？

切實(shí)可行的建議

*切入問(wèn)題的核心，不要只是提及問(wèn)題的表象

*記住：

——作為經(jīng)理，你對(duì)于你的員工的業(yè)績(jī)負(fù)有責(zé)任

——如果你對(duì)此不做什么，你可能會(huì)失去可信度（不管過(guò)去發(fā)生過(guò)什么事）

——為某個(gè)人文過(guò)飾非是對(duì)問(wèn)題的逃避

——如果某個(gè)人宣稱(chēng)有某項(xiàng)技能的話(huà)，他必須能展示出來(lái)

——如果有人屬于下列情況，你可以因其表現(xiàn)不佳而解雇他：

▲沒(méi)有工作能力

▲有能力，但工作達(dá)不到要求的水平

問(wèn)問(wèn)自己此人是否屬于上述情況之一；如果“是”，可以找到對(duì)應(yīng)的公司章程來(lái)處理這些情況

*回到基本問(wèn)題上，例如：

——你希望此人做什么？

——他要表現(xiàn)得多好/達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？

*找出他在什么地方?jīng)]有盡職；要具體并要確定為什么會(huì)這樣。

*在以下方面達(dá)成共識(shí)：

——需要做什么

——需要什么幫助

——時(shí)間表

*把這些要點(diǎn)寫(xiě)下來(lái)（這是必不可少的，尤其當(dāng)你的計(jì)劃不能使業(yè)績(jī)有所改善時(shí)）

*提供你答應(yīng)要給予的支持

*密切關(guān)注此人的行為表現(xiàn)，并且在此過(guò)程中你可采取任何必要的行動(dòng)

與人相處

“難對(duì)付”的員工

跡象

你有沒(méi)有某個(gè)雖然業(yè)績(jī)不錯(cuò)但其行為只能用“難對(duì)付”來(lái)形容的人呢？這個(gè)人表現(xiàn)為：

*經(jīng)常不同意

*常常避免目光接觸

*無(wú)法預(yù)測(cè)（出爾反爾）并且情緒化

*容易與你以及別人生氣/惱怒

*有時(shí)是個(gè)“獨(dú)行者”（無(wú)法和團(tuán)隊(duì)/小組的其他人相處）

*說(shuō)“是”，但什么也不做

*只做剛剛符合要求的工作，根本不多做

*做對(duì)他人不善的事，例如：

——（在別人面前）試圖貶低他人

——發(fā)表性別/種族歧視的言論

——背著別人做壞事

與人相處

“難對(duì)付”的員工

可能的原因

*心懷怨恨

*孤獨(dú)或害羞

*受工作以外其他事的困擾

*不喜歡這項(xiàng)工作

*對(duì)你和你的資歷不滿(mǎn)

*不喜歡被監(jiān)督

*感覺(jué)受到惡劣的對(duì)待

*受到挫折

*感到焦慮和緊張，這些會(huì)影響到行為

*可能在價(jià)值觀、信仰和個(gè)性方面遇到?jīng)_突

*可能根據(jù)錯(cuò)誤/不同的假設(shè)工作

*在開(kāi)玩笑

與人相處

“難對(duì)付”的員工

切實(shí)可行的建議

*接受這種觀點(diǎn)：難對(duì)付的可能不是此人，而是她的行為

*考慮一下這個(gè)“難對(duì)付”的人：

——在什么情況下她難對(duì)付？

——她的哪些行為難對(duì)付？

——是什么首先引發(fā)了她的這種行為？

——當(dāng)她這樣做時(shí)，你是如何反應(yīng)的？

——她是不是一貫如此？

*找出你認(rèn)為很難對(duì)付的行為：可以做個(gè)標(biāo)記嗎？（要是能的話(huà)，這會(huì)有助于你對(duì)付這種情況）

*當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，了解自己的感受，例如：無(wú)法反抗/孤立無(wú)援；失出控制；貿(mào)然進(jìn)攻/狂躁不安

*表示出你能自控；避免表露出生氣或受挫的樣子

*考慮一下你的選擇，例如：

——什么也不做，尤其是當(dāng)你懷疑自己是否了解產(chǎn)生這種行為的潛在原因時(shí)

——學(xué)會(huì)忍受它

——勇敢地面對(duì)她

——爭(zhēng)取達(dá)成妥協(xié)

——爭(zhēng)取拖延時(shí)間

——以其人之道還治其人之身

——利用你的職權(quán)使她難堪

——要求幫助以便能對(duì)付她

*發(fā)展你應(yīng)付人/場(chǎng)合的能力，例如，變得更果斷會(huì)幫你：

——控制你的情緒

——告訴別人你的感受，他們行為的后果和你希望他們?cè)跻宰?/p>

與人相處

員工總是遲到？

跡象

你如果管理上班總是遲到的人呢？他們：

*上班時(shí)間過(guò)后，偷偷溜進(jìn)辦公室，希望別人沒(méi)有注意

*當(dāng)被發(fā)現(xiàn)時(shí)，總是找理由（眼睛一眨一眨地）

*保證改過(guò)——堅(jiān)持了兩天便又恢復(fù)了壞習(xí)慣

*開(kāi)會(huì)遲到并常常不按時(shí)完成任務(wù)

*雖上班遲到，但在下班的時(shí)候留下來(lái)補(bǔ)足時(shí)間——“我補(bǔ)上了遲到的時(shí)間，還有什么問(wèn)題嗎？”

與人相處

員工總是遲到？

可能的原因

交通或路上的延誤是再常見(jiàn)不過(guò)的原因。但有些人可能還有其他真正的原因，例如安排家里的孩子，或照看年老的親屬。

還有其他的可能：

*由于各種原因，早上未能按時(shí)起床

*好像完全沒(méi)有組織性或容易出錯(cuò)，并且生活混亂

*不認(rèn)為這是個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題（不像你那樣），所以也不去努力改正

與人相處

員工總是遲到？

切實(shí)可行的建議

*確定你認(rèn)為遲到的問(wèn)題所在；問(wèn)題是：

——此人遲到這一事實(shí)？

——?jiǎng)e人不得不為此掩蓋錯(cuò)誤/找理由？

——遲到引起了工作中斷？

——你作為管理者的權(quán)威被削弱？

*找出對(duì)付此人的策略

——你可以什么也不做，因?yàn)檫@不是什么嚴(yán)重問(wèn)題，只不過(guò)惱人罷了，但是

▲別人會(huì)注意到并會(huì)評(píng)頭論足

▲標(biāo)準(zhǔn)會(huì)降低

▲準(zhǔn)時(shí)上班的人會(huì)有不滿(mǎn)

▲關(guān)鍵時(shí)刻有人缺席會(huì)引起問(wèn)題

——記日記以得到事實(shí)；看看是否有遲到的趨勢(shì)出現(xiàn)？

——如果遲到使你氣惱的話(huà)，警告此人并指出若情況不得改善，你會(huì)被迫采取行動(dòng)

——如果情況確實(shí)際上很?chē)?yán)重，就要接受建議——你的組織內(nèi)應(yīng)該/可能有你可遵循的規(guī)定來(lái)處理這種問(wèn)題

*正視此人

——解釋發(fā)生了什么并將你的觀察反饋給他

——要求他作出解釋?zhuān)ㄗ⒁猓阂趩为?dú)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，最好在你的辦公室或遠(yuǎn)離其他工作人員的地方）

*核實(shí)他是否知道關(guān)于按時(shí)出勤的規(guī)章

*解釋?zhuān)?/p>

——你想要什么及其原因（強(qiáng)調(diào)不按時(shí)出勤對(duì)別人的影響）

——對(duì)遲到你建議怎樣做及其原因

——如果有的話(huà)，你能提供什么幫助

——你將如何監(jiān)督這種狀況

*對(duì)于沒(méi)有把它看成嚴(yán)重問(wèn)題的人，你必須：

——告訴他你的感受（你的確把它看成是嚴(yán)重的問(wèn)題）

——達(dá)成某種形式的理解，例如：同意接受現(xiàn)狀，重新安排時(shí)間或通知他你不會(huì)讓事情就這么過(guò)去

與人相處

上司沒(méi)同你商量就作出決定？

跡象

可能有這樣的情況，你的上司作出了直接影響到你或你的部門(mén)的決定，卻沒(méi)有同你商量。

*沒(méi)有告訴你，更糟的是你從別人那里——從你員工那里知道的

*沒(méi)有和你商量；你沒(méi)有被邀請(qǐng)參加有關(guān)的會(huì)議

*你聽(tīng)到謠言也沒(méi)在意，它不可能是真的，或者你找到上司，聽(tīng)到的只是這樣的話(huà)：

“這不會(huì)影響到你”，“你不必?fù)?dān)心”

或者

*向你征徇了意見(jiàn)并問(wèn)了你的想法，但：

——它們被忽視了

——這只不過(guò)是個(gè)象征性的狀態(tài)；盡管征詢(xún)了你的意見(jiàn)，但計(jì)劃早就做好了

與人相處

上司沒(méi)同你商量就作出決定？

可能的原因

你的上司有可能：

*在組織中玩弄政治手腕：

——這是公司中正在發(fā)生的較重大事件的某個(gè)部分

——她知道一些你不知道的事

*處于某種壓力下：

——沒(méi)有時(shí)間和你商量；有可能當(dāng)時(shí)你不在場(chǎng)

*感到你缺乏經(jīng)驗(yàn)

*不重視你的意見(jiàn)、想法和經(jīng)驗(yàn)

*有可能在試圖告訴你什么

*想顯示她有多少棒

*自己事情不多，所以干涉你的領(lǐng)域

（問(wèn)題是你不得不讓你的員工接受這些由上司作出的決定——如果上司沒(méi)有事先同你商量的話(huà)，這樣做的確很難）

與人相處

上司沒(méi)同你商量就作出決定？

切實(shí)可行的建議

*如果屬于下列情況的，你可以什么也不做：

——這可能是一次性的

——你可以忍受它

——這真的那么重要嗎？

這種方法的危險(xiǎn)之處在于：

——你自己可能會(huì)擔(dān)心（會(huì)給你造成很大的焦慮和緊張）

——你可能被看成軟弱，或被上司（他可能在考驗(yàn)?zāi)悖┗虮粏T工（因?yàn)槟悴荒苡赂颐鎸?duì)上司）

——它有可能還會(huì)發(fā)生，那你該怎么辦？

*說(shuō)些什么；畢竟，你可以有以下選擇：

避免此類(lèi)情況/平息此類(lèi)情況/正視此類(lèi)情況

*面對(duì)你的上司，可能有兩種方法：

——直接的“權(quán)力游戲”（你運(yùn)用你的權(quán)力/你的上司運(yùn)用她的權(quán)力）；要知道用這種方法的話(huà)，你可能贏不了她！

——果斷地同她進(jìn)行談判；運(yùn)用你的權(quán)利但同時(shí)又顧及他人的需要和感受。

例如可以用下列語(yǔ)言：

自我表白“我的情況是。。。。。?！?/p>

“這使我感到。。。。。?！?/p>

要求“我想、認(rèn)為、感覺(jué)、需要。。。。。?！?/p>

堅(jiān)持“我欣賞你的觀點(diǎn)，但我需要。。。。。?！?/p>

如果要由你來(lái)讓員工接受這個(gè)決策，那么：

——首先，應(yīng)該消除你對(duì)上司的所有顧慮

——找出上司這樣決策的原因和想法

——同討論潛在的問(wèn)題和解決方案

——可能的話(huà)，請(qǐng)上司和你一同參加

與人相處

對(duì)員工持不同意見(jiàn)？

跡象

有時(shí)候你和你的上司對(duì)人們/你管理的員工的能力持不同意見(jiàn)：

*上司告訴你是這樣

*希望“提升”別人，你對(duì)他們的評(píng)價(jià)卻并不那么高

*傾向于否定你對(duì)別人的看法

*看到別人身上具備的各種能力，你卻看不到

*注意某人的優(yōu)點(diǎn)，忽視其缺點(diǎn)

*尋找機(jī)會(huì)證明他選擇某個(gè)候選人是正確的：“看，我這樣告訴過(guò)你吧”

與人相處

對(duì)員工持不同意見(jiàn)？

可能的原因

*上司比你更有判斷力

——更有經(jīng)驗(yàn)

——更有能力發(fā)現(xiàn)他人的潛力

*有可能在試探你：

——看看你的判斷力如何，或

——他是那種好爭(zhēng)論的人

*不同的標(biāo)準(zhǔn)

——上司對(duì)“好”的理解和你不同

*上司易受影響

——基于一兩件事就形成對(duì)人（好的/壞的）看法，甚至其看法基于對(duì)人的第一印象

*可能知道一些你不知道的事

*在對(duì)人的方法/觀點(diǎn)上，你有可能有不全面的地方

——過(guò)于庇護(hù)，或只看到好的/壞的一面

與人相處

對(duì)員工持不同意見(jiàn)？

切實(shí)可行的建議

*傾聽(tīng)上司意見(jiàn)——他的理由是什么；以什么證據(jù)為基礎(chǔ)？

*陳述你的情況；要積極地陳述，基于事實(shí)而不是基于情感

*準(zhǔn)備挑戰(zhàn)（但要具有建設(shè)性）

*如果你想表述不同的觀點(diǎn)，要聽(tīng)他是怎么講的——用自己的話(huà)陳述一遍他的觀點(diǎn)，在表述自己的觀點(diǎn)前加上轉(zhuǎn)折詞，例如：

——“但是”

——“另一方面”

——“然而”

——“另外”

*保持不帶成見(jiàn)的態(tài)度：

——在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，你有沒(méi)有遺漏什么？

——通過(guò)傾聽(tīng)上司的意見(jiàn)你可以學(xué)到什么？

與人相處

在評(píng)估方面出現(xiàn)沖突？

跡象

一個(gè)人在評(píng)估時(shí)不同意你對(duì)她的評(píng)估，她會(huì)：

*直接告訴你，或者

*不直接說(shuō)出來(lái)但是確保讓你：

——在路過(guò)時(shí)無(wú)意中聽(tīng)到她的意見(jiàn)

——聽(tīng)到她向同事講述對(duì)評(píng)估的不滿(mǎn)

——通過(guò)第三方聽(tīng)到她的意見(jiàn)

與人相處

在評(píng)估方面出現(xiàn)沖突？

可能的原因

*性格沖突

*個(gè)別員工確實(shí)認(rèn)為她比你對(duì)她的評(píng)估做得更好

*評(píng)估制度的局限性，例如：

——可能是單向的（你對(duì)她評(píng)估）

——一種“在方框中打勾”的方式，限制了選擇和討論

*作為上司，你的下列做法導(dǎo)致了這種狀況：

——把抱怨一直壓抑到評(píng)估的時(shí)候

——以前未正視（即：關(guān)于業(yè)績(jī)的）任何情況

——沒(méi)有向此人解釋清楚評(píng)估制度，以及它的目的和方法

——在作評(píng)估方面（如果接受過(guò)培訓(xùn)的話(huà)），沒(méi)有受到良好的培訓(xùn)

與人相處

在評(píng)估方面出現(xiàn)沖突？

切實(shí)可行的建議

*確保你了解公司的評(píng)估制度；如果有疑問(wèn)，要問(wèn)清楚

*不要回避問(wèn)題（任何不滿(mǎn)意都有可能帶來(lái)長(zhǎng)期的影響）

*和此人談一談

——“確切的說(shuō)，你不同意哪些方面，為什么不同意？”

——“你認(rèn)為它應(yīng)該怎樣，為什么？”

*自己心中要清楚你認(rèn)為此人如何及這樣認(rèn)為的原因；記住如果你是在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，一定要懼事實(shí)，并要具體

*在共同基礎(chǔ)上力求一致并找出雙方的爭(zhēng)議所在

*努力爭(zhēng)取雙方妥協(xié)（“雙贏”的狀況），如果此人還不滿(mǎn)意的話(huà)，提供一個(gè)解決方案

（例如：向第三方求助）

事情過(guò)后，把它看成一次學(xué)習(xí)的經(jīng)歷。這種情況本來(lái)可以通過(guò)什么樣的方法避免發(fā)生？下一次你該采取什么不同的想法？

與人相處

員工喝酒很兇？

跡象

你很關(guān)心常常有下列表現(xiàn)的人：

*遲到

*有酒味兒（可能是酗酒后的宿醉）

*外表不整潔，體重增加/減少等

*經(jīng)常缺席（例如：由于胃不舒服）

不可預(yù)測(cè)（優(yōu)郁，情緒過(guò)于高昂/過(guò)于低落）

*說(shuō)話(huà)含糊不清

*長(zhǎng)時(shí)間消失

*生活在自己的世界里

*有可能借錢(qián)；常常入不敷出

*上班時(shí)明顯喝醉

*在公司聚會(huì)和活動(dòng)中喝醉

*別人都知道他有問(wèn)題，但礙于情面也不說(shuō)什么

與人相處

員工喝酒很兇？

可能的原因

*此人正經(jīng)歷困難階段（例如：?jiǎn)视H、生病、沮喪、和某人關(guān)系破裂）

*不同家人住在一起

*容易被別人影響；與不上進(jìn)的人為伍

注意：

如果某人身處困境，雖然是暫時(shí)的，也會(huì)導(dǎo)致喝酒。問(wèn)題得到解決或處理好之后，他往往不會(huì)再喝酒。但對(duì)于已形成喝酒過(guò)量習(xí)慣的人來(lái)說(shuō)，問(wèn)題可能會(huì)更嚴(yán)重，他將成為嗜酒者。

嗜酒者不需要有什么理由，他們總會(huì)找各種原因和理由來(lái)為自己喝酒辯護(hù)。限于篇幅，這里就不一一列出了。

與人相處

員工喝酒很兇？

切實(shí)可行的建議

*要牢記

——人們可能在工作時(shí)從不喝酒，但他們的工作會(huì)受到他們喝酒的影響

——某人恰巧在工作時(shí)喝酒，并不代表他一定是個(gè)酗酒者

*用建議的方法而不是用紀(jì)律來(lái)幫助那些軟酒成性的人

——對(duì)飽受酗酒之苦的員工，如果他們?cè)敢饨邮苤委煹脑?huà)，