展占A學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

?熟識培訓(xùn)需求的定義和分類；

?駕馭靜態(tài)、動態(tài)需求的操作方法;

?學(xué)會量化培訓(xùn)需求；

?了解培訓(xùn)需求確認的重要性。

培訓(xùn)需求管理

一、培訓(xùn)需求的定義與分類

1.培訓(xùn)需求的定義

凡事都有開端，需求就是培訓(xùn)的開端。所謂培訓(xùn)需求，就是現(xiàn)在的水

平線離崗位要求線水平之間的差距。

一般而言，培訓(xùn)需求應(yīng)當(dāng)從三個層面進行考慮：

第一，組織層面，包括公司文化和經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)重點、組織架構(gòu)。

其次，崗位層面，包括崗位職責(zé)和勝任實力。

第三，個人層面，包括績效評估和人員發(fā)展。

2.常用培訓(xùn)需求方法與優(yōu)缺點分析

三個層面的需求理論分析雖然很有道理，但進行實際操作時，并不簡

潔。目前，市面上有兩種通用的做法，即傳統(tǒng)的調(diào)查問卷和現(xiàn)代的基于勝

任力模型的需求調(diào)查。

。傳統(tǒng)調(diào)查問卷

現(xiàn)在，絕大部分企業(yè)都是實行這一方法來處理問題。在實施過程中，

首先由培訓(xùn)部門設(shè)計調(diào)查問卷，然后發(fā)到各個職能部門當(dāng)中，讓員工填寫

問卷，培訓(xùn)部門收集、整理并對這些問卷進行數(shù)據(jù)分析，最終制定將來的

培訓(xùn)支配，這是基本的工作流程，如圖1所示。

培訓(xùn)部門設(shè)計問卷收集、分析—制止培訓(xùn)計劃

問卷

聯(lián)儲部門填制問株

圖1傳統(tǒng)需求調(diào)查工作流程

優(yōu)點。傳統(tǒng)調(diào)查問卷的優(yōu)點是參與度很高，各個職能部門主管都能人

手一份，每個人都能參與進來。但是這也僅僅是其唯一的優(yōu)點。

缺點。傳統(tǒng)調(diào)查問卷的缺點如下：

第一，易走形式。企業(yè)在進行需求調(diào)查時，實際狀況往往是，這些調(diào)

查常在部門年終最忙的時候進行，員工在抽時間填寫這些沒有實際用處的

問卷時充溢埋怨，效果可想而知；或者填寫問卷的員工會填對自己最有好

處的課程，比如MBA、EMBA等昂貴的課程，在占便宜心理的驅(qū)使下，

也會讓調(diào)查問卷流于形式。

其次，填寫者有負擔(dān)。有的員工在填寫問卷時，由于對課程不了解，

對工作職責(zé)與哪些課程相匹配也不清晰，不知道如何填寫一些問題，因而

感到有負擔(dān)。在這種情形下，問卷就屬于被動的任務(wù)，為了交差只能硬著

頭皮填完。

第三，填寫者對課程等不了解，憑愛好。也有些員工因為對課程不了

解，最多憑愛好選擇答案，沒有結(jié)合自己切身的需求，也是問卷調(diào)查的一

個弊端。

第四，工作量大。填寫問卷的工作量很大，公司有上千上萬人，假如

都填寫，針對性和好用性就不是很大。

第五，填寫結(jié)果用處不大。員工提交上來的問卷，許多答案由于沒方

法運用，這讓員工的主動性受到打擊，下次再進行類似的調(diào)查工作員工往

往更簡潔敷衍了事。

?，F(xiàn)代需求調(diào)查

現(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任實力模型的需求調(diào)查。操作流程為：從職能

部門起先，確定崗位的實力要求，建立每個崗位的實力模型，然后依據(jù)實

力模型評估人員的實力差距，接著培訓(xùn)負責(zé)人收集分析這些人員的實力差

距，然后選擇相應(yīng)的課程。其操作流程如圖2所示。

選擇對應(yīng)的

收集、分析

培訓(xùn)部門課程、制定

能力差拒

培訓(xùn)計劃

職能部門確定崗位評估現(xiàn)有

能力要求一人員能力

差距

圖2現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖

由以上兩種需求調(diào)查的操作方法對三個層面的需求分析進行總結(jié)，可

以將這些分析手法的缺點歸納為兒點：第一，可操作性差；其次，工作量

大；第三，可復(fù)制性差；第四，只能反映當(dāng)前或過去的培訓(xùn)需求，無法跟

蹤公司和人員的變更。比如，今日做的需求調(diào)查，反映的是今日和昨天的

培訓(xùn)需求，并沒有把明天的需求照實反映出來。

【案例】

一百萬的報表

廣東某國營企業(yè)將公司的培訓(xùn)需求調(diào)查工作外包給一家特別出

名的詢問機構(gòu)。這家詢問機構(gòu)在給企業(yè)做培訓(xùn)需求調(diào)查時依據(jù)理論

上的分析結(jié)果進行抽樣訪談。該國企有員工4。。。人，依據(jù)15%

的抽查比例，也許有6。。人需進行訪談。

在訪談中，這家外部詢問公司打算好20個問題讓員工回答，

回答完之后還要進行深化溝通，每個被抽查員工的訪談時間約為兩

個小時。整個抽樣調(diào)查下來，花了三個多月時間，費用達10。多

萬，最終，這家外部詢問公司交給了該國企一本很厚的報表，里面

包括各項曲線餅圖和采訪數(shù)字的處理結(jié)果。

然而，一個多月后，公司突然換了一位新的老總。新來的老總

對企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行了調(diào)整，組織架構(gòu)、經(jīng)營方向都有所變動。

這樣一番變更讓原來花費上百萬做的培訓(xùn)需求有一半都失去了運

用價值，另外一半也由于沒有人關(guān)注而擱淺。

上面案例中的培訓(xùn)需求外包之所以失敗，不是因為外部機構(gòu)不夠?qū)I(yè),

真正的緣由是這套方法本身造成的。這種方法本身帶有滯后性，今日的調(diào)

查結(jié)果是基于今日所做的工作，指導(dǎo)方針是今日的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作基礎(chǔ)是

今日的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)，而一旦明天發(fā)生變更，需求也就不再有針對

性，自然也就不能解決企業(yè)的問題。

3.培訓(xùn)需求的分類

?靜態(tài)培訓(xùn)需求

所謂靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所須要的勝任實力所對應(yīng)的培訓(xùn)

課程，其是針對組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時存在的。

從傳統(tǒng)的實力定義來看，培訓(xùn)需求應(yīng)當(dāng)落實到課程上。通過對組織層

面、崗位層面、個人層面這三個層面的需求分析，再加上崗位職責(zé)分析，

就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。因此，靜態(tài)需求跟人無關(guān)，跟崗位有關(guān)。

當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定后，就有靜態(tài)需求存在。

?動態(tài)培訓(xùn)需求

動態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有實力與崗位要求

以與員工的個人發(fā)展需求之間的差距所對應(yīng)的培訓(xùn)課程。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求屬于動態(tài)需求，也就是常說的員工培訓(xùn)需求。

為了更好地區(qū)分動態(tài)需求和靜態(tài)需求，可以通過圖形進行說明，如圖3

所示。

圖3大客戶經(jīng)理實力勝任圖

在圖3中，這個模型對應(yīng)的崗位是大客戶經(jīng)理，紅色線是崗位要求線,

綠色線是現(xiàn)有水平線。

數(shù)字的定義如下：1是基礎(chǔ)級，即了解基本學(xué)問；2是晉升級，指有確

定學(xué)問與閱歷，能在簡潔和沒有幫助的狀況下運用；3是專業(yè)級，指特別

了解，能在困難的狀況下運用，同時能對新員工進行輔導(dǎo)；4是專家級，

即確定駕馭，能在困難狀況下運用且能創(chuàng)新，并因其專業(yè)學(xué)問而聞名。

由圖3不難看出，大客戶經(jīng)理這個崗位，其產(chǎn)品學(xué)問要求達到專業(yè)水

平，市場策略、預(yù)算和限制、管理技巧、跨部門合作共五個方面也須要達

到專業(yè)水平，另外兩個角度客戶關(guān)系和銷售技巧都要求達到專家水平，而

后勤和促銷這兩塊只要達到提高級即可。

以某位姓名為張謙的大客戶經(jīng)理的實力模型為例，其實力模型圖如圖4

所示。

圖4某大客戶經(jīng)理張謙的實力勝任圖

靜態(tài)需求針對崗位，動態(tài)需求針對個人。由圖4可以看出，張謙的現(xiàn)

有水平線是綠色線，與崗位要求線之間存在差距，依據(jù)動態(tài)需求的定義，

張謙有四門課的動態(tài)需求，分別是客戶關(guān)系、跨部門合作、市場策略和管

理技巧。

再以一名生產(chǎn)經(jīng)理的勝任實力模型為例，其勝任實力模型如圖5所示。

圖5某生產(chǎn)經(jīng)理的勝任實力圖

在圖5中，紅色線是該生產(chǎn)經(jīng)理的崗位要求線，可以看出，其生產(chǎn)管

理水平要求達到專家級，跨部門合作、管理技巧、預(yù)算和限制和項目管理

要求達到專業(yè)水平。假設(shè)實力與課程是一對一的關(guān)系，那么該名生產(chǎn)經(jīng)理

的靜態(tài)需求應(yīng)當(dāng)是九門課。其現(xiàn)有水平是藍色線，依據(jù)與紅色線之間的差

距，可以看出其動態(tài)需求是跨部門合作、管理技巧、項目管理、生產(chǎn)管理、

團隊建設(shè)這五門課。

4.培訓(xùn)需求的基本原理

靜態(tài)需求和動態(tài)需求相當(dāng)于人們熟識的平均線理論，而傳統(tǒng)的需求調(diào)

查是針對人來做的。

圖6是靜態(tài)需求的原理。其中，縱坐標(biāo)是培訓(xùn)需求的數(shù)量，需求數(shù)量越

多，表示該員工的水平越低。

培

訓(xùn)

需

求

數(shù)

量

圖6靜態(tài)需求的原理

由圖6可以看出，張三的水平較低；李四的水平較高；王五的水平最

低，需參與完十五個課程達標(biāo)之后才能把工作做好；趙六的水平最高；楊

七則處于平均水平。這就是傳統(tǒng)的需求調(diào)查，基于人的需求來做。

對一個主管來說，假如是圖6中這些員工的上司，要提出十五門課的

需求，對自己本身的要求也會很高，其必需了解下屬所須要的培訓(xùn)，同時

必需對各種課程特別了解，事實上，這不太現(xiàn)實。所以現(xiàn)在不妨換個角度

去看，紅色線是平均線，就可據(jù)此先做靜態(tài)需求，把崗位的九門課的靜態(tài)

需求先做出來，然后再用這九門課去套這些員工。在這個九門課的基礎(chǔ)上

增加三門課或者削減兩門課，操作起來會簡潔許多。

可見，這種方法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來做，先做靜態(tài)需求，然后

針對每個人的狀況把靜態(tài)需求變成動態(tài)需求?這樣做最大的好處是可以對

將來的需求進行前瞻性的預(yù)料。每一類工科里都會有這種常見的平均線理

論，靜態(tài)需求就相當(dāng)于崗位的平均需求，動態(tài)需求就是在平均線上進行增

加和刪減。

二、靜態(tài)需求的操作方法

1.培訓(xùn)矩陣——菜單式需求管理工具

培訓(xùn)矩陣如表1所示。

表1培訓(xùn)矩陣

職位

課程生產(chǎn)主質(zhì)檢工藝工

類型管主管程師

課程名稱

文化入職培訓(xùn)111

類5S11O

質(zhì)量

IS09000111

類

注：“1”表示有此須要，“O”表示沒有須要。

表1是個培訓(xùn)矩陣，左邊是課程，課程體系很關(guān)鍵；上面是職位，依

據(jù)一個部門來做培訓(xùn)。一個部門的人數(shù)可多可少，因此，不行能把這些人

的資料全部打印出來，所以要集中反映到圖表當(dāng)中，這才叫管理。同樣，

不能針對每個人做培訓(xùn)支配，但是每個部門的職位最多十幾個，因此可以

針對職位進行培訓(xùn)課程支配。

具體來說，培訓(xùn)矩陣有三個操作的基本原則：

第一，以部門為單位；

其次，限制在一頁紙上；

第三，誰來操作。在操作的過程中須要簡化統(tǒng)計數(shù)字，用1表示有此

須要。比如生產(chǎn)主管須要入職培訓(xùn)，就用1標(biāo)示，這樣能夠一目了然，便

于統(tǒng)計。

2.為什么要用菜單式需求

培訓(xùn)矩陣是一個特別有意義的工具，首先它是菜單式需求管理工具。

為什么定義為菜單式？比如到餐館吃飯，顧客都會拿到一份菜單，而不是

依據(jù)顧客現(xiàn)提出的要求做菜，須知不同的人需求不一樣，需求是發(fā)散的，

餐館不行能滿足全部客人提出的要求。因此，要用有限的資源無法滿足無

限的需求。所以餐館做出一份菜單，讓顧客依據(jù)菜單點菜。假如客人有其

他的要求，比如愛吃辣，可以要求師傅多放辣椒在里面，解決客人的基本

問題。

培訓(xùn)管理就類似與餐館管理，假如用傳統(tǒng)的開放式調(diào)查問卷，收回的

結(jié)果就是每個人五花八門的需求，到最終既超出了正常的需求范圍，又超

出了企業(yè)能夠供應(yīng)的范圍。這兩個問題恒久無法解決，因此為了解決這個

問題，在企業(yè)的培訓(xùn)師資源有限的狀況下，建立的培訓(xùn)師隊伍和課程體系

只能供應(yīng)這幾道菜，那么就依據(jù)這些資源支配培訓(xùn)。因為企業(yè)的課程已經(jīng)

基本能夠滿足崗位的要求，剩下的少部分需求再另外做補充即可。

概括來說，運用菜單式需求的緣由包括以下方面：

。將需求限制在一個能管理的范圍

。易于統(tǒng)計和管理，名稱等規(guī)范化

比如，針對客戶服務(wù)技巧課程，在做需求調(diào)查時，收回的調(diào)查問卷填

寫的內(nèi)容中有人寫成卓越客戶服務(wù)技巧，有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同

的人對一門課程的稱呼不同，工作人員須要花費大量的力氣去辨別哪些課

程屬于一門同樣的課。所以，假如用原來的調(diào)查問卷方法，讓學(xué)員自己填

培訓(xùn)課程的名字，就會造成難于統(tǒng)計的后果。

需留意的是，統(tǒng)計分析的前提是名稱要規(guī)范，假如改成菜單式，名稱

固定下來后，讓員工進行選擇，將來做量化分析就不須要再做許多無用功。

日要點提示

運用菜單式需求的緣由：

①將需求限制在一個能管理的范圍；

②易于統(tǒng)計和管理，名稱等規(guī)范化；

③給部門經(jīng)理減輕負擔(dān)；

④預(yù)留兩個空白給各部門自己增加。

。給部門經(jīng)理減輕負擔(dān)

依據(jù)傳統(tǒng)的需求調(diào)查問卷法，各個部門經(jīng)理要花費兩周時間來完成需

求調(diào)查問卷，可現(xiàn)實是往往兩周時間到后，還是沒有人主動交上來，即便

最終收回問卷，答案五花八門，無法兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺，最終又回

到了培訓(xùn)的老路匕

而改用菜單式方法，首先會做出靜態(tài)需求，與各部門的負責(zé)人和員工

協(xié)商，得到認可，然后給對方兩周的時間確認，雖然這時候主動上交的人

還是很少，基本在10%左右，但即使這樣，培訓(xùn)工作依舊可以接著開展下

去。因為不上交就意味著默認，這是在企業(yè)中的一種工作方法。

一般來說，企業(yè)里工作的工作方法有兩種，一是串聯(lián)關(guān)系；二是并聯(lián)

關(guān)系。傳統(tǒng)的調(diào)查問卷就是一種串聯(lián)關(guān)系，不上交問卷，下面的培訓(xùn)工作

就無法開展。因此，在工作當(dāng)中要講究并聯(lián)關(guān)系，即兩條路都通，即使一

方中斷，另外一條路還能夠暢通。在企業(yè)里，一個培訓(xùn)部門要面對多個不

同的業(yè)務(wù)部門，假如讓自己的工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系，確定難以開展工作。

。預(yù)留兩個空白給各部門自己增加

在培訓(xùn)工作中，對于一部分特殊重要的部門還是要做好培訓(xùn)的溝通工

作，盡管對方默認了培訓(xùn)課程，假如沒有很好地溝通，還是會給人留下官

僚作風(fēng)的印象。而解決這一問題的好方法就是預(yù)留兩個空白給各部門自己

增加。

比較來說，傳統(tǒng)的調(diào)查問卷屬于極左的做事風(fēng)格，而假如把全部培訓(xùn)

課程都填滿，硬性讓其他部門接受，這又是一種極右的作風(fēng)。培訓(xùn)部門做

好絕大部分培訓(xùn)矩陣表，留下一部分給部門自己添加，是一種敬重部門權(quán)

利的體現(xiàn)，也能夠彌補培訓(xùn)部門本身的局限性。依據(jù)這種做法，各部門不

但不再覺得是負擔(dān)，反而會特別珍惜填寫這兩個空白的機會，從而仔細對

待培訓(xùn)工作。

3.菜單式需求的留意事項

菜單式需求的留意事項是：

?建立課程體系

既然是菜單式培訓(xùn)管理方法，那么企業(yè)所供應(yīng)的培訓(xùn)菜單應(yīng)當(dāng)較為豐

富，也就是須要建立課程體系。

在建立課程體系的過程中要留意兩個方面：

第一，分類。課程確定要分類，一般大致可分為1。到15類，不能分

得太粗，也不要分得過于細致。

其次，名稱的規(guī)范和統(tǒng)一。

。要記住各課程目標(biāo)與內(nèi)容大綱等

做培訓(xùn)，確定要知道具體的培訓(xùn)課程以與這些培訓(xùn)課程將會講授的內(nèi)

容。

概括來說，在培訓(xùn)中，最關(guān)鍵的三大信息分別是培訓(xùn)對象、課程的主

要目標(biāo)、課程的主要內(nèi)容。作為培訓(xùn)主管，必需牢記這些信息，這同樣也

是職業(yè)中的核心競爭力的表現(xiàn)。

。對各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私?/p>

培訓(xùn)主管可以通過崗位職責(zé)說明書來對各個崗位的職責(zé)進行了解，需

留意的是，只能將其做為參考，不要過度依靠。

。與部門經(jīng)理的溝通工具，取長補短

要解決這一問題很簡潔，有幾種簡潔的招數(shù)。

一般來說，工作一段時間后，有一半的工作崗位，只要看崗位名稱，

其崗位職能就都能夠了解，剩余的一半可以分幾個方面來做：

第一，跟部門主管溝通。通常對各個崗位最了解的是部門主管，所以

跟部門主管溝通是最干脆有效的方法。通過這一方法，往往就能夠再了解

25%的崗位職責(zé)。

其次，跟當(dāng)事人溝通。一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多，接觸很

專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應(yīng)當(dāng)跟當(dāng)事人溝通，經(jīng)過當(dāng)事人的介紹,

來達到對崗位的了解。這一方法一般能完成15%的了解任務(wù)。

第三，親自實踐。剩下的10%的崗位職責(zé)通常是無法通過介紹弄清晰

的，所以就須要培訓(xùn)人員親自實踐這個崗位，即跟當(dāng)事人一起工作幾天。

實踐會幫助培訓(xùn)人員徹底了解這個崗位的崗位職責(zé)。

在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)人員，每一門課程

最專業(yè)的應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)講師，而橫向的各個職位部門經(jīng)理一般最為熟識和了

解。

?獲得各部門經(jīng)理的簽名

之所以要獲得各個部門經(jīng)理的簽名，緣由有兩個：第一，培訓(xùn)矩陣真

正的責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是部門負責(zé)人。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少

法律依據(jù)的。其次，從操作層面也有這個要求。這樣以避開出了事情不分

析自己的緣由，全往別人身上推。

【案例】

業(yè)務(wù)下降的緣由

某公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)由于銷售壓力沉重，到年底還沒完成

指標(biāo)，于是起先四處找緣由。

當(dāng)其翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)覺員工人均培訓(xùn)小時達8。小時，忽然

如獲至寶，馬上寫報告，向老總反映業(yè)績沒有完成的主要緣由是員

工太忙，因為培訓(xùn)部門總是讓員工去做培訓(xùn)，沒時間做業(yè)務(wù)。

老總看到報告后，將HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過來，問：“我們

公司成立培訓(xùn)部門的主要目的是什么？”

還沒等HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管回過神，老總就將大區(qū)總監(jiān)的報告

甩了出來：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做

培訓(xùn)，培訓(xùn)原來應(yīng)當(dāng)是幫助公司業(yè)績提升，結(jié)果你們不但沒有幫忙，

還拉公司的業(yè)務(wù)后腿?！?/p>

培訓(xùn)主管忽然猶如啞巴吃黃連，有苦說不出。

被辭退的培訓(xùn)主管

在工廠中，有一個指標(biāo)叫交貨與時率。某工廠的廠長連續(xù)兩年

都沒完成交貨與時率的指標(biāo)，于是其起先找緣由。

在這過程中，其發(fā)覺員工的人均培訓(xùn)小時為20小時，于是寫

報告說業(yè)績沒達標(biāo)的主要緣由是員工太差，培訓(xùn)部門沒有對員工進

行足夠的培訓(xùn)。

老總看到報告很生氣，質(zhì)問培訓(xùn)主管：“有人反映你們拿了錢

沒干活，公司希望每個人在崗位上都要做出自己的貢獻，不會養(yǎng)一

個閑人°我建議你立刻到財務(wù)部門結(jié)賬，公司不須要你這樣的人，

請你另謀高就?！?/p>

上述案例中，培訓(xùn)部門都成了別人的替罪羊。作為公司的老總，其必

定站在大區(qū)經(jīng)理和工廠廠長這邊，終歸他們對公司來說更為重要，企業(yè)離

開他們無法運轉(zhuǎn)，但是離開培訓(xùn)主管，企業(yè)不會受到太大影響。

可見，公司里的培訓(xùn)部門讓全部人滿足是不太現(xiàn)實的，為了讓培訓(xùn)工

作有效力，必需讓相關(guān)的部門經(jīng)理簽字確認，表示其認可培訓(xùn)部門所做的

培訓(xùn)矩陣，否則空口無憑，日后沒有證據(jù)。

?記住三句話

第一，“不要追求完備”。企業(yè)與探討機構(gòu)最大的差別就是探討機構(gòu)

追求精度和完備度，企業(yè)追求的是利潤效益。這兩者之間是沖突的，速度

快了就要犧牲精度，要追求精度就要犧牲速度。因此，在企業(yè)里千萬不要

把培訓(xùn)搞成一個探討項目。

其次，“持續(xù)改進”。在企業(yè)中，工作不行能一下子做得很精確，須

要花費很長時間漸漸完善，只有在改進、操作過程中才能發(fā)覺問題并進行

解決。

第三，“要追求一個正確的方法，不要追求一個精確的結(jié)果”。在企

業(yè)里面方法比結(jié)果更重要，只要做到方法對就可以。

三、動態(tài)需求的操作方法

1.需求管理基本邏輯

在培訓(xùn)過程當(dāng)中須要講究特性化、差異化，這就是從靜態(tài)需求到動態(tài)

需求的過程。比如10。個人做銷售，水平確定參差不齊。因此，在培訓(xùn)系

統(tǒng)中必需體現(xiàn)這種需求的差異存在，做完靜態(tài)需求之后，還要進行特性化

處理。對于水平很高的銷售人員可以免除培訓(xùn)，或者在某些方面須要特殊

增加一些需求，這樣的加減就變成了員工的動態(tài)需求。

2,從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的步驟

從靜態(tài)需求到動態(tài)需求主要有五個步驟：

?建立靜態(tài)需求模型

通過培訓(xùn)矩陣可實現(xiàn)這一步的工作。

?員工對號入座

由于靜態(tài)需求是針對崗位而做的，因此要落實到每個人身上，找到每

個人存在的不足。

。特性化處理

員工對號入座后，就要進行特性化處理，做出動態(tài)需求。這一步恒久

是由部門主管來完成的。只有部門主管最清晰員工強項和弱項。但是部門

經(jīng)理做這項工作還存在一個問題，因為人多了之后會難以統(tǒng)一，每個人的

看法也不一樣，所以在企業(yè)里做培訓(xùn)，工作放到部門主管手上就會變了樣,

方案落實會依據(jù)個人喜好和個人關(guān)系來支配培訓(xùn)課程。

。培訓(xùn)經(jīng)理確認

為了防止這樣不公允的現(xiàn)象出現(xiàn)，培訓(xùn)部門要在部門主管做好課程支

配之后再確認一遍。但是假如公司有2萬人，每個人須要學(xué)習(xí)10門課程,

總共就是20萬門課，培訓(xùn)主管即使有再多的精力也很難完全看完這些表

格。為了解決這個問題，建議各位培訓(xùn)主管把確認的重點放在值錢的課程

上。這些課程都是簡潔被人拿來做人情的課程，所以培訓(xùn)主管要進行介入

和確認。

。將資料輸入電腦系統(tǒng)

檢查完動態(tài)需求之后最重要的就是進行管理，即通過一些IT工具提高

管理效果。因此此時必須要有電腦工具來實現(xiàn)對靜態(tài)需求和動態(tài)需求的管

理。因為即使是同樣一個崗位，也會有的人水平高，有的人水平低，讓機

器來進行統(tǒng)計分析，才是最快捷的工作方式。

回要點而

從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的步驟:

①建立靜態(tài)需求模型;

②員工對號入座；

③特性化處理；

④培訓(xùn)經(jīng)理確認；

⑤將資料輸入電腦系統(tǒng)。

3.免除需求和增加需求的狀況

。免除需求的狀況

在企業(yè)中為了節(jié)約不必要的重復(fù)培訓(xùn)，須要挑出一些人員，這些人是

能夠免除培訓(xùn)需求的。

總結(jié)來說，免除需求的狀況有三種：

第一，員工從競爭對手中來，某些方面具備足夠的閱歷；

其次，在來公司前參與過類似的培訓(xùn)；

第三，實踐中有足夠的證據(jù)表明某項技能已經(jīng)符合崗位要求。

個人的成長不確定要通過培訓(xùn)才能成長，在工作當(dāng)中有的人自己摸索

幾下就學(xué)會了，有的人必需通過培訓(xùn)才能學(xué)會。

既然有可以免除的培訓(xùn)對象，與之相對的，也就會有一些狀況要增加

培訓(xùn)。

。增加需求的狀況

增加培訓(xùn)的狀況比較常見的有三種：

第一，工作或績效評估中發(fā)覺，某項技能雖然參與過相關(guān)培訓(xùn)，但未

駕馭。這種狀況培訓(xùn)完了之后沒有任何效果，并不是培訓(xùn)內(nèi)容有問題，而

是看法問題。假如連續(xù)多次發(fā)生這種狀況，可以在制度上規(guī)范一下，比如

進行工資扣發(fā)的懲罰，有了成本壓力，就會迫使其去仔細對待培訓(xùn)。

其次，靜態(tài)需求沒有的必需需求。比如，對于大客戶經(jīng)理來說，銷售

技巧應(yīng)當(dāng)是靜態(tài)需求中的一塊內(nèi)容，但是做大客戶經(jīng)理的前提必需是做過

銷售，所以銷售技巧不應(yīng)當(dāng)在靜態(tài)需求里，而假如大客戶經(jīng)理的專業(yè)很強,

但是沒做過銷售，就須要補上銷售技巧。針對這種狀況，在靜態(tài)需求當(dāng)中

沒有包括進來，又是一種必需的需求，就須耍增加這種需求的培訓(xùn)。

第三，個人發(fā)展的需求。

4.需求管理舉例

【案例】

業(yè)務(wù)代表劉翔的需求管理

假設(shè)讓劉翔做銷售，銷售業(yè)務(wù)代表的靜態(tài)需求是8門課，那么，

笫一步就是做好靜態(tài)需求模型；其次步是將劉翔對號入座；笫三步

進行特性化處理，劉翔的表達技巧跟銷售技巧水平已經(jīng)夠高了，所

以可以免除。同時，劉翔今年還不到三十歲，將來可能培育成為總

監(jiān)，所以可給其增加一個個人發(fā)展需求，挖掘其將來的潛力，所以

增加了管理技巧培訓(xùn).然后計算，8減2加1,得出劉翔的動態(tài)需

求是7門課。，如圖7所示。

業(yè)務(wù)代衣的肺念需求劉翔的動態(tài)需求

圖7業(yè)務(wù)代表需求管理圖

生產(chǎn)主管的需求管理

某培訓(xùn)主管為生產(chǎn)主管劉文武制定培訓(xùn)需求，生產(chǎn)主管崗位的

靜態(tài)需求是8門課，因此，第一步建立靜態(tài)需求模型。其次步是招

劉文武對號入座，進行特性化處理。由于其是搞生產(chǎn)出身的，曾經(jīng)

是5S的培訓(xùn)師，所以應(yīng)相應(yīng)免除工廠平安管理和5s這兩門課程

的培訓(xùn)I；同時其剛升為主管，以前從來沒做過管理，所以須要增加

一門管理技巧的培訓(xùn)課程。通過計算，8減2力口1得到的7門課

程就是劉文武的動態(tài)需求。如圖8所示。

生產(chǎn)主管的降態(tài)需求劉文武的動態(tài)需求

圖8生產(chǎn)主管需求管理圖

上述兩個案例體現(xiàn)了從靜態(tài)需求到動態(tài)需求的基本步驟，同時培訓(xùn)主

管還須要駕馭數(shù)據(jù)統(tǒng)計分級，將培訓(xùn)課程支配和須要接受培訓(xùn)的人員對號

入座，支配好相應(yīng)的培訓(xùn)資源，防止傳統(tǒng)培訓(xùn)方式中資源奢侈的現(xiàn)象。

此外，用這種方法可以得到未培訓(xùn)人員名單。比如要知道在華北地區(qū)

還沒有參與銷售技巧課程培訓(xùn)的人員，只須要進入數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)就可以搜

尋出來，然后依據(jù)每門課程的人員數(shù)量、人員地點、空閑時間等來支配培

訓(xùn)資源，這樣做出來的培訓(xùn)支配就很簡潔得到執(zhí)行。這一方法的好處有兩

個：一是資源調(diào)配很合理，二是員工報名也簡潔。

需留意的是，為了管理這一套培訓(xùn)體系，培訓(xùn)主管必需明確該參與和

未參與培訓(xùn)的人員，并做出具體的名單發(fā)到各個部門主管手中，然后讓其

依據(jù)名單支配員工參與相應(yīng)的培訓(xùn)，這樣工作就會特別簡潔，同時編排培

訓(xùn)支配也有了相應(yīng)的目標(biāo)和方向。這就是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。

四、培訓(xùn)需求如何量化

量化分析是培訓(xùn)管理中特別重要的一部分內(nèi)容。

L量化的意義

管理的最高境界就是量化，在企業(yè)里要想做到較高的位置，必需解決

量化問題，學(xué)會用數(shù)字說話，通過數(shù)字來推斷問題。

做任何工作都須要數(shù)字的支撐，公司發(fā)展到一兩百個人，量化的意義

可能沒有那么大，但是當(dāng)擴張到一兩千人的時候就有必要了，而當(dāng)企業(yè)員

工達到一兩萬人，就必需用數(shù)字說話。

【案例】

決勝點球

在2006年的德國世界杯上，德國對陣阿根廷，在12。分鐘時

雙方踢成了1：1,最終不得不靠點球決輸贏。許多人認為點球要

靠運氣，因為是12碼距離的點球，踢球的人從出腳的一剎到球入

網(wǎng)的時間要短于守門員反應(yīng)的時間，只能靠運氣，且中獎的概率很

低。左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、還有正

中間，至少有7個方位去嘗試。

此時，德國隊的教練送給守門員萊曼一張紙條，萊曼將這個紙

條塞進褲襪，并在對方每個球員出場時都將紙條拿出來看一眼。結(jié)

果最終德國4：2嬴了阿根廷。

原來，在這張紙條上寫著的是每個阿根廷隊員踢點球的特點和

位置，而那四名踢點球的阿根廷球星正是依據(jù)紙條上面所寫的方向

去踢的。寫這張紙條的人將幾位阿根廷球星過去的踢球習(xí)慣進行了

分析總結(jié)，通過數(shù)據(jù)匯總發(fā)覺各自的習(xí)慣方向，從而預(yù)料了這場競

賽的結(jié)局。

上面的案例說明，量化的意義不在于得到數(shù)字本身，而在于反過來用

這些得到的數(shù)據(jù)指導(dǎo)將來的工作，這才是量化的根本意義。

2.量化的方法

表2是培訓(xùn)矩陣表，依據(jù)該表格可進行如何量化的具體分析。

表2培訓(xùn)矩陣表

職班協(xié)經(jīng)小

位長理理計

課人課人課人課人課

類別課程時數(shù)時數(shù)時數(shù)唬數(shù)時

入職培訓(xùn)16457203048/p>

文化類

5s845360302401512090720

產(chǎn)品類E308//302401512045360

質(zhì)量類IS0900084536030240/X75600

管理類管理技巧241536015360

小計13514401201200608403153480

表2中，左邊是課程類型和課程名稱，上面是職位名稱。不管是靜態(tài)

需求，還是動態(tài)需求，都有兩個單位，一個是人次，另外一個是課時。比

如10個動態(tài)需求的總課時加起來就變成動態(tài)需求課時。

由表2可以看出，在入職培訓(xùn)中，工廠人員組成是班長45人，協(xié)理

3。人，經(jīng)理15人。兩天的培訓(xùn)是16小時，假如每個人都要參與入職培

訓(xùn)，班長有72。個課時的需求，協(xié)理有48。個課時的需求，經(jīng)理有240

個課時的需求。加起來入職培訓(xùn)就是有“45+30+15”共90人次的需求,

課時加起來是1440個小時的需求。

在這個工廠里不僅僅有入職培訓(xùn)，還有5S、E30、IS09000、管理技

巧等培訓(xùn)課程，相應(yīng)的需求計算起來，得出總計315人次的需求和3480

個小時的需求。這就是整個部門的需求狀況。

現(xiàn)在這個工廠的人均需求是38小時。平均值的意義不是很大，班長、

協(xié)理和經(jīng)理各自的人均需求小時的計算方法是分別用課時總數(shù)除以各自

的人數(shù)，班長的是1440除以45,協(xié)理的是1200除以30,經(jīng)理的是840

除以15。得到的這三個點，再加上平均值共四個點，連起來就是一條曲

線，如圖9所示。

圖9靜態(tài)需求計算圖

由于這條曲線展示了工廠的培訓(xùn)重點，因此其意義重大。毫無疑問，

從曲線可以看出，經(jīng)理職位的需求數(shù)量是最大的，是公司的培訓(xùn)重點。

培訓(xùn)的重點要跟公司戰(zhàn)略重點掛鉤。假如公司的問題出現(xiàn)在員工流失

率很高，工作主動性很差，員工的工作方向搞不清晰，這是管理問題，也

就是經(jīng)理的問題，戰(zhàn)略重點就在經(jīng)理，培訓(xùn)重點也在經(jīng)理，兩者就得到有

機吻合，這是最志向的一種狀況。但有時一線管理一塌糊涂，平安事故率、

廢品率很高，這是班組長的問題，這時候戰(zhàn)略重點在班組長，而培訓(xùn)重點

在經(jīng)理，就出現(xiàn)了沖突，此時要做的就是修改培訓(xùn)重點，給班組長增加有

關(guān)平安管理和質(zhì)量管理的培訓(xùn)課程，讓培訓(xùn)與戰(zhàn)略保持一樣。

通