TOC提升

供應(yīng)鏈物流管理精益化

目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘某公司遭遇被客戶罰款的困境延誤交貨了，第一反應(yīng)是什么？被罰款了20萬(wàn)，怎么辦？風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與第三方物流的無(wú)奈第二個(gè)月依然如故？某公司遭遇被客戶罰款的困境西楚霸王公司在2007年12月14日延誤了對(duì)劉邦公司的交貨，共計(jì)時(shí)間2天，按照每延誤8小時(shí)10萬(wàn)的規(guī)矩，項(xiàng)羽公司被劉邦公司通報(bào)：罰款20萬(wàn)！并且從貨款里面扣除。銷售經(jīng)理總監(jiān)范增一陣錯(cuò)愕。總經(jīng)理項(xiàng)羽更是火冒三丈。馬上召開(kāi)高級(jí)部門經(jīng)理會(huì)議……總經(jīng)理項(xiàng)羽說(shuō)：為什么被罰款？為什么延誤交貨？為什么誰(shuí)的責(zé)任？是否有補(bǔ)救辦法？銷售經(jīng)理范增說(shuō)：生產(chǎn)做不出來(lái)！計(jì)劃總是變客戶也在變供應(yīng)商到貨也有問(wèn)題信息管理軟件數(shù)據(jù)不準(zhǔn)倉(cāng)庫(kù)不能及時(shí)支持不能及時(shí)送達(dá)價(jià)格太低，成本太高……你的看法呢？如果我是銷售經(jīng)理如果我是生產(chǎn)經(jīng)理如果我是倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理如果我是采購(gòu)經(jīng)理如果……物流視點(diǎn)？將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與規(guī)避提前采購(gòu)提前備庫(kù)存加班生產(chǎn)增加安全庫(kù)存找第三方物流公司外包買保險(xiǎn)增加考核機(jī)制下一個(gè)月？這個(gè)月發(fā)生了什么問(wèn)題？無(wú)奈的現(xiàn)象由于物流管理沒(méi)有合理化思路，所以人們通常都是看到問(wèn)題而去解決問(wèn)題，但是，答案往往比問(wèn)題更可怕，最后一直都處在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的救火隊(duì)式的惡性循環(huán)過(guò)程中。會(huì)議越來(lái)越多？空間越來(lái)越不夠？現(xiàn)場(chǎng)越來(lái)越亂？人員越來(lái)越多？設(shè)備越來(lái)越不夠？成本越來(lái)越高？……人體心臟病流量流向載體無(wú)奈的現(xiàn)象？無(wú)奈的現(xiàn)象需要強(qiáng)調(diào)的是：物流成本關(guān)鍵不在于核算，而是在于控制。目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題供應(yīng)鏈績(jī)效表現(xiàn)對(duì)銷售業(yè)績(jī)以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)的影響供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式供應(yīng)鏈管理的解決方案所需具備的七大條件TOC方法論瓶頸問(wèn)題是結(jié)果，TOC探尋過(guò)程過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則供應(yīng)鏈管理過(guò)程的十五大瓶頸點(diǎn)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除KPI的精髓最好是建立在：以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績(jī)效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核；公司物流績(jī)效考核；物流部門（倉(cāng)庫(kù)部門）績(jī)效考核。物流績(jī)效的職能性評(píng)估包含以下幾種：成本管理客戶服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)率資產(chǎn)管理典型的職能性績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)成本管理總成本單個(gè)產(chǎn)品成本成本占銷售額的比率運(yùn)入運(yùn)費(fèi)行政管理倉(cāng)庫(kù)訂單處理直接勞動(dòng)實(shí)際與預(yù)算比較成本趨勢(shì)分析直接產(chǎn)品利益率客戶部分利益率庫(kù)存持有退回商品成本損壞成本無(wú)效服務(wù)成本延遲交貨成本客戶服務(wù)完成比率缺貨運(yùn)輸誤差準(zhǔn)時(shí)交貨延遲交貨周轉(zhuǎn)時(shí)間交貨一致性詢價(jià)反應(yīng)時(shí)間反應(yīng)準(zhǔn)確性完成訂單客戶投訴銷貨人員投訴整體可靠性整體滿意度質(zhì)量損壞頻率訂單進(jìn)入準(zhǔn)確性選貨/運(yùn)輸準(zhǔn)確性單據(jù)/發(fā)票準(zhǔn)確性信息可用性信息準(zhǔn)確性信用索求次數(shù)客戶退貨數(shù)量生產(chǎn)率運(yùn)送產(chǎn)品數(shù)量/雇員產(chǎn)品數(shù)量/為勞力支付的費(fèi)用訂單數(shù)量/銷售代表與歷史水平比較目標(biāo)程序計(jì)劃生產(chǎn)力指數(shù)設(shè)備停工期訂單輸入生產(chǎn)率倉(cāng)庫(kù)勞動(dòng)生產(chǎn)率運(yùn)輸勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)管理庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存水平供應(yīng)天數(shù)陳舊庫(kù)存凈資產(chǎn)匯報(bào)投資回報(bào)率庫(kù)存分類經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值EVA供應(yīng)鏈綜合衡量標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金到現(xiàn)金轉(zhuǎn)化供應(yīng)鏈庫(kù)存天數(shù)—有效消費(fèi)者響應(yīng)庫(kù)存閑置時(shí)間/在貨架上的貨物占庫(kù)存貨物的比率供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間戴爾電腦的供應(yīng)鏈績(jī)效連接文件供應(yīng)鏈物流管理包裝搬運(yùn)裝卸運(yùn)輸配送存儲(chǔ)流通加工信息管理信息商品資金客戶生產(chǎn)供應(yīng)商采購(gòu)貨運(yùn)交易商物流目標(biāo)降低成本提高效率供應(yīng)鏈物流管理生產(chǎn)企業(yè)物流定義與涵蓋在生產(chǎn)企業(yè)中，物流又稱為工廠物流（或廠內(nèi)物流）。是指工廠從支持生產(chǎn)活動(dòng)所需要的原材料進(jìn)廠（包括原料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經(jīng)儲(chǔ)存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過(guò)程的物料在倉(cāng)庫(kù)與車間之間、車間之間、工序之間每個(gè)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)、移動(dòng)和儲(chǔ)存（含停滯、等待）和與之有關(guān)的咨詢管理活動(dòng)，它貫穿了整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的始終，形成為一個(gè)有機(jī)的整體.供應(yīng)鏈物流管理供應(yīng)鏈物流管理供應(yīng)鏈上的雙贏模式的形成鏈狀結(jié)構(gòu)經(jīng)銷商客戶裝配廠I級(jí)供應(yīng)商II級(jí)供應(yīng)商……分銷商供應(yīng)鏈上組合庫(kù)存競(jìng)爭(zhēng)策略網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈物流管理及其面臨的四大挑戰(zhàn)今后的競(jìng)爭(zhēng)，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是庫(kù)存控制能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力將成為聚焦之一。我們?cè)谧蛱斓慕Y(jié)構(gòu)中用今天的方法處理明天的問(wèn)題與我們一起工作的主要是那些在前天的文化中創(chuàng)建了昨天結(jié)構(gòu)的人而他們不會(huì)親眼看到企業(yè)的明天FranzCalzafarri我們的問(wèn)題企業(yè)的現(xiàn)有機(jī)制與水平及對(duì)SCM的理解供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式總體上講，傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運(yùn)作模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)企業(yè)物流管理的要求，主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈的影響。存在著部門主義障礙。信息系統(tǒng)落后。庫(kù)存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求。沒(méi)有建立有效的市場(chǎng)響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。沒(méi)有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。以上這些問(wèn)題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉(zhuǎn)到合理化的物流管理模式上來(lái)。供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突與化解模式戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1

什么？自制或外購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的與專用的2．

質(zhì)量？質(zhì)量與成本供應(yīng)商介入3．

多少？大量與少量（庫(kù)存）4．

誰(shuí)？集中或分散職員素質(zhì)最高管理部門參與5．

何時(shí)？現(xiàn)在與以后期貨購(gòu)買8、

如何？系統(tǒng)和程序計(jì)算機(jī)化談判競(jìng)爭(zhēng)性要價(jià)固定要價(jià)總括定單／開(kāi)口訂單系統(tǒng)合同空白支票制團(tuán)隊(duì)采購(gòu)物料需求計(jì)劃長(zhǎng)期合同規(guī)矩9、為什么？目標(biāo)一致市場(chǎng)原因內(nèi)部原因外部供應(yīng)內(nèi)部供應(yīng)6、

什么價(jià)格？高價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)低價(jià)基于成本的價(jià)格基于市場(chǎng)的價(jià)格租賃/自制/外購(gòu)7、

在哪里？本地的、地區(qū)的國(guó)內(nèi)的、國(guó)際的大供應(yīng)商與小供應(yīng)商多供應(yīng)源于單一供應(yīng)源供應(yīng)商營(yíng)業(yè)額的高與低與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商證書供應(yīng)商所有權(quán)供應(yīng)鏈管理的解決方案所需具備的七大條件供應(yīng)鏈統(tǒng)一努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，調(diào)物流渠道的貫通。信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性。信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財(cái)務(wù)信息分享的形式與比例。聯(lián)系關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)于不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。簡(jiǎn)化減少物流過(guò)程和關(guān)系的復(fù)雜性。紀(jì)律取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化，追求共同的的作業(yè)方針與程序。TOC方法論“約束理論”TOC（TheoryofConstraint）是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。TOC方法論實(shí)質(zhì)上TOC是一套解決企業(yè)供應(yīng)鏈管理過(guò)程中約束的流程。用來(lái)邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進(jìn)過(guò)程所必然提出的三個(gè)問(wèn)題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）改成什么樣子？（Whattochangeto?）怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）；TOC方法論是一套日常管理工具?？捎脕?lái)大大提高管理效能，例如：如何有效溝通如何雙贏地解決沖突如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這些日常管理的順利開(kāi)展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作?？梢詰?yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、物流、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。TOC方法論其前身是最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，OPT）以色列物理學(xué)家EliGoldratt博士于本世紀(jì)70年代提出的。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)間表（OptimizedProductionTimetable），80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。后來(lái)高特拉特Goldratt又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論（TheoryofConstraints）。OPT產(chǎn)生的時(shí)間不長(zhǎng)，卻取得了令人矚目的成就，是繼MRP和JIT（JustinTime）之后出現(xiàn)的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的新方式。關(guān)于《目標(biāo)》機(jī)械工業(yè)出版社約束理論TOC----瓶頸與非瓶頸資源瓶頸問(wèn)題是結(jié)果，TOC探尋過(guò)程DMAIC發(fā)現(xiàn)問(wèn)題定義問(wèn)題測(cè)量問(wèn)題分析問(wèn)題提升與優(yōu)化控制與考核PDCA過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則原則1、追求物料流動(dòng)的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。原則2、非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。原則3、資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。原則4、瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。原則5、非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。過(guò)程控制點(diǎn)選擇的九大原則原則6、瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。原則7、運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。原則8、批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則9、編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。約束理論TOCTOC認(rèn)為：除了對(duì)于卡脖子的環(huán)節(jié)以外，對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無(wú)益的。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的基本原理，系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；企業(yè)的績(jī)效應(yīng)該以鏈條的"力量"（而不是"重量"）來(lái)衡量，這就要通過(guò)加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)！這樣，各部門就不會(huì)因?yàn)閲?yán)重的部門壁壘，而進(jìn)行“資源大戰(zhàn)”了。因?yàn)樗麄冎?，一旦識(shí)別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的"約束"），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個(gè)約束上。案例：美的集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃與物流改革----對(duì)于庫(kù)存管理意外的收獲供應(yīng)鏈管理過(guò)程的十一大瓶頸點(diǎn)帳卡物的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位物料包裝的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位存儲(chǔ)空間判斷的錯(cuò)位物流規(guī)劃的錯(cuò)位物流流程的錯(cuò)位物料搬運(yùn)的錯(cuò)位物流設(shè)備管理的錯(cuò)位檢驗(yàn)過(guò)程的錯(cuò)位庫(kù)存控制的錯(cuò)位物流成本的錯(cuò)位計(jì)劃與執(zhí)行的錯(cuò)位23451678910111、帳卡物的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位真的需要帳卡物嗎？有了帳卡物就能夠解決問(wèn)題嗎？帳卡物是用來(lái)解決什么問(wèn)題？如果不用帳卡呢？一帳多卡？一卡多帳？一物多卡？多卡一物？…2、物料包裝的對(duì)應(yīng)錯(cuò)位包裝是一柄雙刃劍！包裝解決了什么問(wèn)題？還有什么問(wèn)題？物流管理中的包裝需要的幾個(gè)切入點(diǎn).包裝如何做好物流管理基礎(chǔ)工作？包裝與信息管理有關(guān)系嗎？誰(shuí)來(lái)管理包裝工作？…3、存儲(chǔ)空間判斷的錯(cuò)位什么是空間?只關(guān)注倉(cāng)庫(kù)嗎？存儲(chǔ)空間應(yīng)該如何確定？如何利用空間？利用空間就意味著立體存儲(chǔ)嗎？立體存儲(chǔ)就是立體貨架嗎？還有什么空間需要預(yù)留？您的空間是否有所規(guī)劃？4、物流規(guī)劃的錯(cuò)位“多準(zhǔn)備幾部車就可以了，物流需要規(guī)劃嗎？”誰(shuí)來(lái)規(guī)劃？物流規(guī)劃什么內(nèi)容？哪些地方入手？考慮哪些因素？計(jì)劃？采購(gòu)？倉(cāng)庫(kù)？供應(yīng)商？物料？人員？設(shè)備？…物流規(guī)劃的原則與企業(yè)文化的差異，比如風(fēng)水問(wèn)題？

某汽車制造企業(yè)：規(guī)劃變奏曲5、物流流程的錯(cuò)位如果沒(méi)有流程，物流管理工作將會(huì)怎樣？如果有流程呢？企業(yè)中的三個(gè)流程，你選擇使用哪個(gè)？流程的背后還有什么東西？排隊(duì)與流程同步工程說(shuō)向供應(yīng)商提供產(chǎn)品缺陷圖片，所以需要購(gòu)買相機(jī)，申購(gòu)流程過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致申訴期過(guò)時(shí)。三個(gè)小孩吃三個(gè)蘋果需要三分鐘，那么90個(gè)小孩吃90個(gè)蘋果需要多少分鐘？6、物料搬運(yùn)的錯(cuò)位搬運(yùn)搬什么？有這么多人工，需要機(jī)械搬運(yùn)嗎？搬運(yùn)還需要前提條件嗎？搬運(yùn)與距離如何影響企業(yè)物流成本？搬運(yùn)帶來(lái)的庫(kù)存藏在哪里？為何看不見(jiàn)？7、物流設(shè)備管理的錯(cuò)位我們真的在管理設(shè)備嗎？排隊(duì)和工作延誤與叉車有關(guān)嗎？我們的效率，您算準(zhǔn)確了嗎？設(shè)備配置有沒(méi)有訣竅？該聽(tīng)誰(shuí)的？物流設(shè)備中的物流管理理念你了解了多少？你有考慮過(guò)物流設(shè)備的變換帶來(lái)的效益嗎？8、檢驗(yàn)的錯(cuò)位沒(méi)有經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的物料不能進(jìn)倉(cāng)庫(kù)？檢驗(yàn)排隊(duì)緊急放行檢驗(yàn)外移免檢？物流服務(wù)條件等待FIFO重復(fù)倒騰與搬運(yùn)一支筆、一把刀…效率下降9.計(jì)劃與執(zhí)行的錯(cuò)位計(jì)劃的基本體系與要求“企業(yè)神經(jīng)病”凍結(jié)周期計(jì)劃的細(xì)化與可執(zhí)行模式計(jì)劃評(píng)審計(jì)劃的執(zhí)行考核計(jì)劃的兩個(gè)基本參數(shù)：嚴(yán)肅度—變更率貼合度—執(zhí)行準(zhǔn)確率同現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式的差距生產(chǎn)計(jì)劃與控制生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃誰(shuí)在預(yù)測(cè)BOM采購(gòu)以及下單物料配套保證供應(yīng)商到貨作業(yè)計(jì)劃分拆盤點(diǎn)誰(shuí)在評(píng)審？誰(shuí)在落實(shí)考核生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)主生產(chǎn)計(jì)劃需要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從總體上核算關(guān)鍵設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷，進(jìn)行負(fù)荷平衡，特別是發(fā)現(xiàn)負(fù)荷超過(guò)生產(chǎn)能力的的瓶頸環(huán)節(jié)，設(shè)法充分利用瓶頸環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力，采取外協(xié)、加班等措施消除瓶頸環(huán)節(jié)，不留缺口。訂單過(guò)于理想化時(shí)，采取預(yù)測(cè)補(bǔ)救，但容易導(dǎo)致在制品的庫(kù)存積壓；補(bǔ)救方法：加強(qiáng)銷售訂貨工作；實(shí)行滾動(dòng)計(jì)劃方式。從經(jīng)營(yíng)角度和需求管理出發(fā)，根本解決計(jì)劃任務(wù)不足的問(wèn)題，不能僅僅依賴滾動(dòng)計(jì)劃。為了確保計(jì)劃的穩(wěn)定性，有必要規(guī)定主生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的“凍結(jié)期”，從計(jì)劃開(kāi)始進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，即使又收到信的訂單也不輕易改動(dòng)，需要更高領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。10、庫(kù)存控制的錯(cuò)位企業(yè)庫(kù)存是水池嗎？企業(yè)庫(kù)存是河嗎？誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？是倉(cāng)庫(kù)嗎？庫(kù)存和包裝有關(guān)系嗎？庫(kù)存和搬運(yùn)有關(guān)系嗎？庫(kù)存和采購(gòu)有關(guān)系嗎？庫(kù)存到底表現(xiàn)在那些地方？誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？企業(yè)的物流過(guò)程—庫(kù)存是一條流動(dòng)的河,而不是水庫(kù).銷售預(yù)測(cè)采購(gòu)計(jì)劃原料采購(gòu)存貨管理廠內(nèi)運(yùn)輸成品儲(chǔ)存出廠運(yùn)輸訂單處理客戶服務(wù)采購(gòu)部門物流部門加工部門物流部門銷售部門物流部門誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)?特性要因圖繪制和分析方法庫(kù)存管理冰山圖11.成本控制的錯(cuò)位我們真的在控制物流成本？誰(shuí)能夠承擔(dān)物流成本之重？是財(cái)務(wù)嗎？如何找到物流成本控制的穴位？物流成本表現(xiàn)在哪里？機(jī)會(huì)成本？時(shí)間成本？物流成本如何轉(zhuǎn)移成為企業(yè)的物流冰山？到底有多少你沒(méi)有看見(jiàn)？你看不見(jiàn)又如何去控制物流解密—尋求二律背反的平衡點(diǎn)一體化物流管理成本服務(wù)物流效率物流成本物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。企業(yè)物流成本，是指企業(yè)產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，如包裝、裝卸、儲(chǔ)存、流通加工、配送、物流信息處理等各個(gè)環(huán)節(jié)所支出的人力、財(cái)力、物力的總和。

物流成本目前，由于物流成本沒(méi)有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，物流成本的計(jì)算總是被分解得支離破碎、難辯虛實(shí)，在傳統(tǒng)上，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，流通企業(yè)則將物流費(fèi)用包括在商品流通費(fèi)用中。因此，無(wú)論是制造企業(yè)還是流通企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計(jì)算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開(kāi)來(lái)的物流成本，也不能單獨(dú)真實(shí)地計(jì)算并反映出來(lái)，企業(yè)無(wú)法掌握物流成本的真實(shí)全貌。企業(yè)也就無(wú)法清晰地掌握物流成本在企業(yè)整體費(fèi)用中處于什么位置，物流成本中哪些費(fèi)用偏高等問(wèn)題，無(wú)法為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等提供成本信息。采購(gòu)物料管理生產(chǎn)分銷配送客戶供應(yīng)鏈組成：人員成本管理成本庫(kù)存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本采購(gòu)成本間接成本人員成本管理成本生產(chǎn)成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本庫(kù)存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本運(yùn)輸成本售后服務(wù)成本間接成本物流總成本成品物流成本采購(gòu)成本生產(chǎn)物流成本物流成本分析分銷配送客戶人員成本管理成本庫(kù)存成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本運(yùn)輸成本儲(chǔ)存成本間接成本人員成本管理成本運(yùn)輸成本售后服務(wù)成本間接成本--降低庫(kù)存成本-->

降低儲(chǔ)存成本--降低運(yùn)輸成本 -->

降低間接成本--降低人員成本 -->

降低管理成本物流成本優(yōu)化的機(jī)會(huì)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)信息孤島由于供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理、庫(kù)存、信息、企業(yè)（文化）背景與心理等的變化以及對(duì)變化的反饋與響應(yīng)的滯后，引起供應(yīng)鏈上總體需求的層層放大。鞭子效應(yīng)----啤酒游戲//傳話游戲Towill‘s定律

一旦供應(yīng)鏈上的理論需求可能擴(kuò)大，那么實(shí)際需求也會(huì)真正擴(kuò)大。瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)最終用戶需求的變化有關(guān)聯(lián)的企業(yè)求安全的想法

(每家企業(yè)訂購(gòu)量超過(guò)需要量)信息流的延遲對(duì)批量的依賴性(生產(chǎn)，銷售)不同的訂購(gòu)和生產(chǎn)周期(及數(shù)量)受庫(kù)存控制的倉(cāng)庫(kù)(工業(yè)動(dòng)態(tài)學(xué)定律):

若通過(guò)一系列受庫(kù)存控制的貨倉(cāng)產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品的需求，則需求變化會(huì)隨每個(gè)鏈元素增加而增加生產(chǎn)能力變化的原因及擴(kuò)大的因素瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)零售商批發(fā)商以150個(gè)托板盤代替通常的100個(gè)托板盤分銷商200個(gè)托盤增加安全庫(kù)存

定單量增加33%生產(chǎn)商500個(gè)托盤定單量增加50%(=300個(gè)托板盤）

生產(chǎn)批量大小為250個(gè)托板盤，對(duì)批量四舍五入取整數(shù)以訂購(gòu)行為為例說(shuō)明增值鏈上的動(dòng)態(tài)效果瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)定單時(shí)間最小生產(chǎn)能力變化平均的需求事實(shí)上的需求變化

相應(yīng)的需求變化相應(yīng)的生產(chǎn)能力變化供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)由于各種原因都有信息遲延的情況通過(guò)推遲信息流擴(kuò)大需求瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)瓶頸問(wèn)題的辮子效應(yīng)供應(yīng)鏈上的不確定性的背景因素1、需求預(yù)測(cè)水平造成的不確定性

2、決策信息的可獲得性、透明性、可靠性

3、決策過(guò)程的影響，特別是決策人心理的影響持續(xù)發(fā)現(xiàn)：瓶頸不能完全消除瓶頸永遠(yuǎn)存在持續(xù)改善的前提不缺乏解決問(wèn)題的方法和人才，缺乏的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的眼光和勇氣。找“蒼蠅”將瓶頸可視化目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？數(shù)據(jù)分析導(dǎo)出物流瓶頸采購(gòu)的延誤生產(chǎn)的不準(zhǔn)時(shí)成品物流的缺席信息管理的亂象TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？供應(yīng)商交貨的源頭論有效選擇供應(yīng)商如何標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商供貨行為？精確控制進(jìn)展的五大戰(zhàn)略意義量化過(guò)程時(shí)間消滅庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)可控格式化、標(biāo)準(zhǔn)化管理、可視化管理標(biāo)準(zhǔn)成本TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？九招保證有效交貨跟催技巧VMI及其實(shí)現(xiàn)周邊設(shè)廠及其條件上門收貨及其效益嚴(yán)查配套率ASN免檢實(shí)現(xiàn)的四種途徑精益物流戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商關(guān)系管理與評(píng)估TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？生產(chǎn)物流的準(zhǔn)時(shí)化模式停產(chǎn)原因分析發(fā)現(xiàn)的奇怪現(xiàn)象生產(chǎn)物流需要準(zhǔn)時(shí)化快速反應(yīng)達(dá)成的十個(gè)切入點(diǎn)我們?yōu)槭裁床荒軐?shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)模式（TPS）中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)和精益物流的五大層次與步驟為什么經(jīng)常交不了貨？生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為什么經(jīng)常堆滿物料？快速換線為什么實(shí)現(xiàn)不了？企業(yè)停產(chǎn)原因分析與企業(yè)部門“背黑鍋”的真實(shí)背景有效客戶響應(yīng)管理需要物流一體化對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本為了便于說(shuō)明問(wèn)題，以最近參與設(shè)計(jì)和策劃的某項(xiàng)目為例。該項(xiàng)目的對(duì)象單位位于某市近郊，交通便利、環(huán)境宜人，其有效使用面積近10萬(wàn)平方米。擁有五個(gè)倉(cāng)庫(kù)和三個(gè)零部件、總裝分廠,分布于廠房的三個(gè)樓層。日最高產(chǎn)量達(dá)30000臺(tái)，每天24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每分鐘可生產(chǎn)20.83臺(tái)；5條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn)，則每條線每分鐘可生產(chǎn)4.16臺(tái)。對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本按照該產(chǎn)品的品牌形象和市場(chǎng)上對(duì)該產(chǎn)品的需求，與及該廠現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，該廠的生產(chǎn)節(jié)拍期望值應(yīng)可提到5臺(tái)/分鐘（即每天可生產(chǎn)3.6萬(wàn)臺(tái)，潛在總資源占20%）。如此巨大的生產(chǎn)潛力，是被什么約束住了呢？以下是某連續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上原因?qū)е峦．a(chǎn)的部分?jǐn)?shù)據(jù)：從表一可以看出：導(dǎo)致停產(chǎn)的責(zé)任，較大的是料品部、采購(gòu)部和資訊部等物流的主要環(huán)節(jié)，而各個(gè)分廠生產(chǎn)管理的直接責(zé)任較小；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本表二反映了該單位絕大部分由于供貨不及時(shí)、送料不及時(shí)和缺件等物流不合理的責(zé)任，不合理的歸入到了生產(chǎn)管理中，并且由兩表的總計(jì)中可知，兩周內(nèi)仍分別有83和25個(gè)停線時(shí)間單位找不到責(zé)任部門；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本表三中由于缺件、周轉(zhuǎn)不利、送料不及時(shí)、信息傳遞失誤等原因所造成的停機(jī)時(shí)間達(dá)總時(shí)間的74.87%，真正由于操作等原因所致的停機(jī)僅占極少一部分；對(duì)于生產(chǎn)線的配送成本和停線成本TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？成品配送突破“最后一公里”成品物流當(dāng)量布局三大要素決定成品物流模式流量流向載體TOC解決“最后一公里”的五大約束條件銷售物流：后勤與賺錢的博弈物流管理對(duì)于銷售的“賺錢”的貢獻(xiàn)度商業(yè)模式與終端配送模式分析配送網(wǎng)點(diǎn)與配送中心選址成品如何出貨？配送策略分析案例：安利產(chǎn)品終端物流模式分析----經(jīng)營(yíng)模式與供應(yīng)鏈表現(xiàn)銷售環(huán)節(jié)物流配送1、定單管理進(jìn)入和維持訂貨，產(chǎn)生報(bào)價(jià)，設(shè)定產(chǎn)品，產(chǎn)生和維持客戶數(shù)據(jù)，分配管理，產(chǎn)品及其價(jià)格數(shù)據(jù)的維護(hù)，應(yīng)收帳款的管理，銀行存款，發(fā)票的收集。2、倉(cāng)庫(kù)管理產(chǎn)品揀選、包裝與配置，客戶特殊的包裝分類標(biāo)簽，定單鞏固，產(chǎn)品船運(yùn)。銷售環(huán)節(jié)物流配送3、運(yùn)輸與安裝管理交通管理，貨運(yùn)管理，產(chǎn)品進(jìn)出口管理；安裝活動(dòng)安排，執(zhí)行安排，執(zhí)行檢驗(yàn)。4、配送組織管理管理途徑和業(yè)務(wù)制度，定單制度，存貨配送管理，配送質(zhì)量管理。?短期情況記錄商品流量和成本分析問(wèn)題分析提出其它解決方法和概念配套核算解決辦法銷售環(huán)節(jié)物流配送結(jié)構(gòu)重組通過(guò)集中存儲(chǔ)降低專用資本費(fèi)用有利于管理庫(kù)存提高倉(cāng)庫(kù)使用率由于協(xié)合作用降低了經(jīng)營(yíng)費(fèi)用有利于機(jī)械化和自動(dòng)化操作減少員工費(fèi)用靈活性高集中存儲(chǔ)HRL減少運(yùn)輸和物料流動(dòng)成本縮短了交貨時(shí)間現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)根據(jù)要求改進(jìn)倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)可利用現(xiàn)有房屋分散存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)1倉(cāng)庫(kù)2倉(cāng)庫(kù)3倉(cāng)庫(kù)4銷售環(huán)節(jié)物流集中存儲(chǔ)與分散存儲(chǔ)企業(yè)物流管理的各個(gè)環(huán)節(jié)逆向物流：系統(tǒng)循環(huán)的接口模式逆向流程管理如何回收？空容器管理中心建設(shè)與管理原材料購(gòu)買后的問(wèn)題一個(gè)/批不合格物料的解決過(guò)程所反映出的采購(gòu)鏈的成本上升誘因生產(chǎn)供應(yīng)商采購(gòu)方倉(cāng)庫(kù)檢驗(yàn)采購(gòu)銷售銷售經(jīng)理檢驗(yàn)倉(cāng)庫(kù)該過(guò)程的解決時(shí)間？1天/3天/7天/2周/30天？全部能夠確實(shí)解決嗎？采購(gòu)的原因？檢驗(yàn)的原因？成本上升的潛力在哪里？部門壁壘/沒(méi)有總監(jiān)/無(wú)法追蹤不良品發(fā)現(xiàn)補(bǔ)貨案例：某乳品企業(yè)新鮮奶配送改革----“大吃一驚”的效益假設(shè)單個(gè)城市每天需要消耗10萬(wàn)箱新鮮牛奶，每個(gè)牛奶紙箱的包裝成本是5元/個(gè)；這些包裝紙箱到了超市之后的去向？該筆費(fèi)用誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？一年下來(lái)僅僅包裝費(fèi)用是多少？改換周轉(zhuǎn)箱：購(gòu)買費(fèi)用100元/個(gè)，可使用三年。各種費(fèi)用比率：折舊/丟失/清洗/運(yùn)輸/破損等均為20%。該項(xiàng)成果—從1個(gè)億的投入到5個(gè)億的解放。案例：某乳品企業(yè)新鮮奶配送改革----“大吃一驚”的效益目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？成本是結(jié)果？TOC探尋庫(kù)存過(guò)程的五大核心步驟庫(kù)存的誤區(qū)：為什么安全庫(kù)存、最低庫(kù)存、最高庫(kù)存分不開(kāi)？庫(kù)存瓶頸魚骨圖與TOC決斷有效庫(kù)存減肥的六個(gè)穴位誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？庫(kù)存管理如何化整為零？最佳庫(kù)位管理庫(kù)存的計(jì)算方法精益庫(kù)存物料管理過(guò)程分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%年度采購(gòu)物料資源計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸財(cái)務(wù)投訴流程成本成本是結(jié)果任何決策的失誤都將可能導(dǎo)致庫(kù)存和成本的上升。－－－－丘爾成本是結(jié)果如果你不能測(cè)量，

就無(wú)法管理！成本、速度和效率一樣，是一種結(jié)果，它們是看不見(jiàn)的，而是僅僅隱藏在過(guò)程的每一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)之中，當(dāng)這些環(huán)節(jié)發(fā)生后，成本（速度/效率）就出現(xiàn)了，－－但是人們通常忽略這些環(huán)節(jié)。所以，提高效率、降低成本的說(shuō)法，應(yīng)該立足于提高環(huán)節(jié)和過(guò)程的優(yōu)化、貼合度。

－－－－丘爾TOC探尋庫(kù)存過(guò)程的五大核心步驟TOC探尋庫(kù)存過(guò)程的五大核心步驟其適用條件為：相關(guān)瓶頸要相對(duì)穩(wěn)定并且可以預(yù)見(jiàn)和控制；對(duì)瓶頸應(yīng)該盡量擴(kuò)充和充分利用，要保證達(dá)到100％的負(fù)荷能力；假定生產(chǎn)需求和物料能力需求是相對(duì)穩(wěn)定的；企業(yè)管理科學(xué)合理并且能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使得員工愿意而且能夠服從計(jì)劃的調(diào)度安排。瓶頸資源和近似于瓶頸的資源的數(shù)據(jù)要求盡量精確。及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，跟蹤問(wèn)題，最終用OPT方法來(lái)解決問(wèn)題。TOC探尋庫(kù)存過(guò)程的五大核心步驟OPT的計(jì)劃與控制──DBR系統(tǒng)“鼓（Drum）”“緩沖器（Buffer）”"繩子（Rope）"系統(tǒng)。OPT的計(jì)劃與控制步驟（1）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵；（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃；（3）“緩沖器”的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況；（4）對(duì)企業(yè)物料進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即“繩子”）。TOC探尋庫(kù)存過(guò)程的五大核心步驟TOC五大核心步驟第一步，分析系統(tǒng)，尋找約束。第二步，理清約束，尋找突破。第三步，立足突破，提出措施。第四步，深化動(dòng)作，擴(kuò)充瓶頸。第五步，積極提升，團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。庫(kù)存及其控制----什么是庫(kù)存？美國(guó)的一個(gè)原始部落的男士們需要穿簡(jiǎn)單的纏腰帶的褲子，他們每個(gè)周一的晚上需要將上周的褲子送到城里去洗，同時(shí)需要將上次送過(guò)去洗好的褲子帶回來(lái)，現(xiàn)在，這些男士們每天都需要穿干凈的褲子（沒(méi)有穿過(guò)、沒(méi)有刮破），請(qǐng)問(wèn)，每位男士至少需要準(zhǔn)備多少條褲子？故事帶來(lái)的幾個(gè)規(guī)律1+1+1=35+5+1=117+7+1=1510+10+1=2115+15+1=3130+30+1=61需要看到的四個(gè)規(guī)律：間隔時(shí)間對(duì)庫(kù)存的影響庫(kù)存的影子關(guān)系在制品庫(kù)存的誤解安全庫(kù)存和庫(kù)存結(jié)構(gòu)的誤解庫(kù)存及其控制形成庫(kù)存的原因：供需不平衡供需不銜接為減少缺貨損失而故意設(shè)置的安全庫(kù)存。庫(kù)存結(jié)構(gòu)1：在途庫(kù)存在庫(kù)庫(kù)存在制庫(kù)存在線庫(kù)存庫(kù)存結(jié)構(gòu)2：最高庫(kù)存最低庫(kù)存安全庫(kù)存過(guò)剩庫(kù)存庫(kù)存及其控制庫(kù)存的定義庫(kù)存是指企業(yè)所有資源的儲(chǔ)備。庫(kù)存系統(tǒng)是指用來(lái)控制庫(kù)存水平、決定補(bǔ)充時(shí)間和訂購(gòu)量大小的整套制度和控制手段。庫(kù)存的作用保持生產(chǎn)運(yùn)作的獨(dú)立性滿足需求的變化增強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃的柔性克服原料交貨時(shí)間的波動(dòng)利用經(jīng)濟(jì)定購(gòu)量的好處庫(kù)存的誤區(qū)TheLongerItSets它呆的越長(zhǎng)TheHarderItIsToMove就越難將它削減掉GE庫(kù)存的存在永遠(yuǎn)是有理由的庫(kù)存的誤區(qū)庫(kù)存及其控制庫(kù)存管理的任務(wù)：降低庫(kù)存儲(chǔ)備、減少庫(kù)存積壓，對(duì)加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益的作用。用最少的投資和庫(kù)存管理費(fèi)用，通過(guò)控制和維持合理的庫(kù)存儲(chǔ)備量，以保證最大限度的滿足物資使用部門的要求，減少因缺貨所造成的損失。誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)？企業(yè)的物流過(guò)程—庫(kù)存是一條流動(dòng)的河,而不是水庫(kù).銷售預(yù)測(cè)采購(gòu)計(jì)劃原料采購(gòu)存貨管理廠內(nèi)運(yùn)輸成品儲(chǔ)存出廠運(yùn)輸訂單處理客戶服務(wù)采購(gòu)部門物流部門加工部門物流部門銷售部門物流部門誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)?庫(kù)存瓶頸魚骨圖與TOC決斷特性要因圖繪制和分析方法圖中六個(gè)方面是決定庫(kù)存管理的首要因素經(jīng)營(yíng)方面：必須降低批購(gòu)所需經(jīng)費(fèi)，也要降低生產(chǎn)所需經(jīng)費(fèi)，更需要降低保管所需經(jīng)費(fèi)和降低缺貨損失。生產(chǎn)方面：需要控制生產(chǎn)時(shí)的庫(kù)存量，縮短生產(chǎn)時(shí)間，保持生產(chǎn)期間的均衡庫(kù)存，杜絕過(guò)剩庫(kù)存，維持供給。物流管理：必須考慮到物流系統(tǒng)的七大環(huán)節(jié)及其影響因素，更要考慮物流管理與庫(kù)存管理模式與策略的可行性和可得性。特性要因圖繪制和分析方法采購(gòu)方面：應(yīng)該把好物流均衡化的源頭關(guān)，既要考慮批量的最佳，又要考慮批量給庫(kù)存管理帶來(lái)的壓力。銷售方面：深入研究銷售途徑，盡量減少流通的中間層次，降低供應(yīng)鏈上的庫(kù)存。規(guī)劃建設(shè)：必須把企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)與彼此之間的接口問(wèn)題擺在一個(gè)戰(zhàn)略位置上來(lái)考慮，以上因素才可能達(dá)到合理化、系統(tǒng)化最優(yōu)。庫(kù)存管理指標(biāo)最低庫(kù)存保有量當(dāng)庫(kù)存全部用完時(shí)才開(kāi)始去制定制品或者商品的批量采購(gòu)計(jì)劃，那就為時(shí)已晚；如果企業(yè)沒(méi)有隨時(shí)被其適當(dāng)品種與數(shù)量的商品或者物料的能力，那么，其物流系統(tǒng)一定需要提升。要維持最低保有量，必須斟酌從訂貨到入庫(kù)的時(shí)間和數(shù)量的配合，更需要考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)計(jì)劃的接口能力。企業(yè)庫(kù)存計(jì)算方法論最低庫(kù)存保有量＝（每天銷售量）＊（商品補(bǔ)充天數(shù)）商品補(bǔ)充天數(shù)＝訂購(gòu)所需時(shí)間＋供應(yīng)商裝貨、送貨時(shí)間＋搬運(yùn)所需時(shí)間＋接貨驗(yàn)收所需時(shí)間最高庫(kù)存最低庫(kù)存安全庫(kù)存……企業(yè)庫(kù)存計(jì)算方法論企業(yè)庫(kù)存計(jì)算方法論企業(yè)庫(kù)存計(jì)算方法論精益庫(kù)存8“適”質(zhì)量速度靈活性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性

價(jià)格

質(zhì)量/服務(wù)

追加服務(wù)張力三角形

適宜的數(shù)量

適宜的目標(biāo)

適宜的地點(diǎn)

適宜的時(shí)間

適宜的質(zhì)量

適宜的人員

適宜的信息

適宜的成本

后一道工序到前道工序提取零部件小批量生產(chǎn)，小批量傳送用最后的裝配工序調(diào)節(jié)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程消除浪費(fèi)JIT的基本思想精益庫(kù)存過(guò)量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)等待時(shí)間造成的浪費(fèi)搬運(yùn)造成的浪費(fèi)工藝流程造成的浪費(fèi)庫(kù)存造成的浪費(fèi)動(dòng)作造成的浪費(fèi)產(chǎn)品缺陷造成的浪費(fèi)JIT認(rèn)為浪費(fèi)的七種形式精益庫(kù)存通過(guò)降低庫(kù)存暴露問(wèn)題，然后采取措施解決這些問(wèn)題，如此逐步改進(jìn)，形成“降低庫(kù)存-暴露問(wèn)題-解決問(wèn)題-再降低庫(kù)存-再暴露問(wèn)題-再解決問(wèn)題……”良性循環(huán)。無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式實(shí)際上是一種綜合管理技術(shù)。無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式精益庫(kù)存消除浪費(fèi)／增加價(jià)值連續(xù)改善／一次一點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題就是機(jī)會(huì)源頭的品質(zhì)簡(jiǎn)單化目視控制以客戶需求為焦點(diǎn)針對(duì)客戶需求而制造尊重個(gè)人JIT哲學(xué)精益庫(kù)存精益庫(kù)存精益庫(kù)存目錄某公司遭遇被客戶罰款的困境TOC發(fā)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈物流管理的瓶頸問(wèn)題TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？TOC分析與解決方案：為什么庫(kù)存居高不下？TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘TOC對(duì)于物流供應(yīng)鏈上的瓶頸深度挖掘TOC分析和解決方案：ERP信息為什么總是不準(zhǔn)確？TOC分析和解決方案：緊急插單與企業(yè)神經(jīng)病TOC分析和解決方案：倉(cāng)庫(kù)為什么經(jīng)常加班？TOC分析和解決方案：存儲(chǔ)空間為什么總是不夠？TOC分析和解決方案：還要天天開(kāi)會(huì)？您目前面臨的瓶頸？感謝！謝謝惠閱!供應(yīng)鏈管理下的庫(kù)存控制第一節(jié)庫(kù)存管理的基本原理和方法訂貨費(fèi)用成品庫(kù)存在制品庫(kù)存供應(yīng)商原材料庫(kù)存接收用戶采購(gòu)存儲(chǔ)費(fèi)用單周期庫(kù)存：一次性訂貨多周期庫(kù)存：重復(fù)性訂貨獨(dú)立需求庫(kù)存企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。需求量是不確定的，可通過(guò)預(yù)測(cè)的方法來(lái)估算。相關(guān)需求庫(kù)存生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。相關(guān)需求依附于獨(dú)立需求，可根據(jù)獨(dú)立需求精確地計(jì)算出來(lái)。第一節(jié)庫(kù)存管理的基本原理和方法一、庫(kù)存控制的基本策略庫(kù)存控制的目的：服務(wù)水平最高：快速供貨；庫(kù)存費(fèi)用最低：持有成本+訂購(gòu)成本+缺貨成本在合理范圍內(nèi)達(dá)到滿意的服務(wù)水平要解決的主要問(wèn)題：訂貨間隔期：多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次庫(kù)存量；訂貨點(diǎn)問(wèn)題：何時(shí)提出補(bǔ)充訂貨；訂貨批量：每次訂貨量是多少。庫(kù)存補(bǔ)給策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略第一節(jié)庫(kù)存管理的基本原理和方法二、定期庫(kù)存控制(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫(kù)存量時(shí)間訂貨量Q

目標(biāo)庫(kù)存量S

提前期發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)安全庫(kù)存目標(biāo)庫(kù)存量=(訂貨間隔期+提前期)×日需求量+安全庫(kù)存定期檢查庫(kù)存水平并訂貨訂貨量=目標(biāo)庫(kù)存量-現(xiàn)有庫(kù)存量-在途庫(kù)存；沒(méi)有規(guī)定訂貨點(diǎn)，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫(kù)存水平。第一節(jié)庫(kù)存管理的基本原理和方法三、定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)訂貨點(diǎn)R和訂貨批量Q固定不變；連續(xù)地檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存量下降到訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補(bǔ)充庫(kù)存；關(guān)鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點(diǎn)R庫(kù)存量時(shí)間訂貨量Q

訂貨點(diǎn)R

發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)提前期第一節(jié)庫(kù)存管理的基本原理和方法1)經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假設(shè)：需求是均勻的(單位時(shí)間內(nèi)的需求量不變)，需求是已知的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時(shí)交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而變化(沒(méi)有數(shù)量折扣)；訂貨費(fèi)與訂貨批量無(wú)關(guān)；維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)?；緟?shù)：C—購(gòu)買的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨費(fèi)(與供應(yīng)商的聯(lián)系費(fèi)、采購(gòu)人員旅差費(fèi)等)；K—單位貨物每年的存儲(chǔ)成本(K=Ck，k為資金費(fèi)用率,元/件.年)；Q—訂貨批量；TC—年總成本；第一節(jié)庫(kù)存管理的基本原理和方法訂購(gòu)費(fèi)年訂貨費(fèi)用LQQ/2D時(shí)間庫(kù)存量年總費(fèi)用TC=存儲(chǔ)費(fèi)年存儲(chǔ)費(fèi)用訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量第一節(jié)庫(kù)存管理的基本原理和方法2)訂貨點(diǎn)R：企業(yè)提出訂貨時(shí)的庫(kù)存量。訂貨點(diǎn)=提前期L內(nèi)的需求期望值+安全庫(kù)存

設(shè)單位時(shí)間內(nèi)的需求量(均值)為D

，方差為

2

，L為訂貨提前期，則提前期L內(nèi)的需求期望值=D·L

；方差=L

·

2

；服務(wù)水平a下，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布檢驗(yàn)值為Z，則庫(kù)存量概率服務(wù)水平95%平均庫(kù)存最大庫(kù)存安全庫(kù)存四、獨(dú)立需求庫(kù)存控制方法四、ABC分類基本思想：ABC分類采用的指導(dǎo)思想是20-80原則，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，實(shí)際上采用的是重點(diǎn)管理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點(diǎn)管理和控制。物料的分類：A類物料：占用了65%~80%的價(jià)值的15%~20%的物品；B類物料：占用了15%~20%的價(jià)值的30%~40%的物品；C類物料：占用了5%~15%的價(jià)值的40%~55%的物品。品種累計(jì)%金額累計(jì)%154510010095750第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題一、傳統(tǒng)庫(kù)存控制的特點(diǎn)與局限性特點(diǎn)單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理單級(jí)庫(kù)存管理以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫(kù)存局限性沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念，庫(kù)存管理思想落后對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題二、對(duì)庫(kù)存的再認(rèn)識(shí)要區(qū)別“庫(kù)存”和“存放/存儲(chǔ)”的不同含義要把庫(kù)存看做采購(gòu)-供應(yīng)物流的集貨和配貨的作業(yè)場(chǎng)所根據(jù)前方(如裝配線)的需求，準(zhǔn)時(shí)配送到位提高管理整個(gè)渠道庫(kù)存的水平檢測(cè)上游供應(yīng)商或下游分銷商的超儲(chǔ)或缺貨的情況檢測(cè)報(bào)廢或過(guò)期情況實(shí)施重置庫(kù)存等糾正措施第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題三、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)策略(JIT采購(gòu)/供應(yīng))準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)的目的：使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪稀?zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)的特點(diǎn)：與少數(shù)供應(yīng)商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系信息在供應(yīng)商與買方之間實(shí)現(xiàn)共享頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸，從而把庫(kù)存降到最低消除整個(gè)供應(yīng)鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標(biāo)第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題四、供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理與庫(kù)存波動(dòng)實(shí)際需求與訂貨的差異訂貨量銷售量時(shí)間批量第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題五、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存供應(yīng)鏈中的不確定性供應(yīng)者不確定性提前期的不確定訂貨量的不確定生產(chǎn)者不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性計(jì)劃執(zhí)行的偏差顧客不確定性需求預(yù)測(cè)的偏差供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響合作性問(wèn)題→物流過(guò)程中的庫(kù)存運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響組織內(nèi)部控制失效→制造過(guò)程中的庫(kù)存第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題六、快速反應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商盡可能的從零售商處獲取實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)利用這些信息，制定補(bǔ)充庫(kù)存，計(jì)劃生產(chǎn)，安排配送日程零售商根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫(kù)存供應(yīng)商提前期縮短降低庫(kù)存反應(yīng)速度增大快速反應(yīng)提前期縮短管道中庫(kù)存減少預(yù)測(cè)誤差減少安全庫(kù)存減少所需庫(kù)存減少將零售商向供應(yīng)商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法,變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)用戶庫(kù)存和銷售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量，提高交貨頻率，降低庫(kù)存水平。零售商擁有庫(kù)存，但交給供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)充貨物將銷售信息交給供應(yīng)商制定所需服務(wù)水平和庫(kù)存水平供應(yīng)商根據(jù)實(shí)際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)所需庫(kù)存水平，自動(dòng)配送不用顧客下訂單利益零售商低庫(kù)存無(wú)管理成本供應(yīng)商有效的生產(chǎn)低庫(kù)存競(jìng)爭(zhēng)者難進(jìn)入第三節(jié)連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存戰(zhàn)略第四節(jié)供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)一、VMI管理系統(tǒng)在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。VMI(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。買方不再擁有庫(kù)存，只制定服務(wù)水平賣方完全控制庫(kù)存，直到銷售完補(bǔ)充庫(kù)存相對(duì)于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易