企業(yè)人力資源管理師考試復習重點第一章（二級）

第一章人力資源規(guī)劃

一、組織構造設計的基本理論P1

組織構造與組織機構設計的含義：是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織構造是企業(yè)規(guī)模擴大的

產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織構造設計是指以組織構造為關健的組織系統(tǒng)

的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的構成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強

的工作，不過它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。

組織理論的發(fā)展：

1.古典組織理論：以行政組織理論為根據(jù)，強調組織的剛性構造：

2.近代組織理論：以行為科學為理論根據(jù)，它著重強調人的原醫(yī)，從組織行為的角度來研究組織構造；

3.現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，市要以權變管理理論為根據(jù)，它既吸取了此前多種組織理論

的有效成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。

組織理論的分類：靜態(tài)和動態(tài)（靜態(tài)是關鍵內容）

組織設計的5項基本原則及各原則的基本含義：

1、任務與目的原則：目的與手段的關系

2、專業(yè)分工與協(xié)調的原則：瞥體性破壞的彌補

3、有效管理幅度原則：IT的影響

4、集權與分權相結合的原則：詳細狀況詳細分析

5、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則

組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系：

組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。

1.前者被稱為廣義的組織理論或大組織理論，后者被稱為狹義的、小組織理論

2.前者包括組織運行的所有問題，后者重要研究企'業(yè)組織構造的設計。

3.兩者在外延上是不?樣的，從邏輯上講，前者包拈后若。

組織構造設計的程序（5步，注意分析內外環(huán)境）：

部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織構造。

1.分析組織構造的影響原因，選擇最佳的組織構造模式。

（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目的、信息溝通）

2.根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不?樣的、相對獨立的部門

3.為各個部門選擇合適的部門構造，進行組織機構設置。

4.將各個部門組合起來，形成特定的組織構造。

不一樣組織構造設計的原則：

以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制

以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權制

以關系為中心：出目前尤其大的企業(yè)或項目中

組織構造整合：是企業(yè)最常用的組織構造變革方式，是一種計劃式;變革

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容；

廣義：包括狹義的內容，尚有人員培訓開發(fā)計戈小員工薪酬福利計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計%J;其他計劃（勞

動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、績效管理計劃）

狹義：人員配置計劃：人員補充計劃；人員晉升計劃。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（掌握兩者差異，易出多選）P24

外部環(huán)境：1、經(jīng)濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會原因

內部環(huán)境：1、行業(yè)特性2、發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、人力資源管理系統(tǒng)

定量預測措施：

轉換比率法：規(guī)定會計算（42頁）

定員定額法：1、工作定額法2、崗位定員法3、設備看守定額定員法4、勞動效率法5、比例定員法

企業(yè)人員供應包括內、外供應，預測類型也分為：內部供應預測和外部供應預測

內部預測供應的措施：P64

1人力資源信息庫：技能清單和管理才能清單

1管理人員接替模型

1馬爾可夫模型

人力資源需求預測的三個原理：1、慣性原理2、有關性原理3、祖似原理（P38）

定性預測措施：1、經(jīng)驗預測法2、描述法3、德爾菲法

★制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一圖1-8P26-27

1、調查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。

2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，為偵測工作準備精確

而翔實的資料。

3、在分析人力資源需求和供應的影響原因的基礎上，采用定型和定量相結合，以定量為主的多種科學預

測措施對企業(yè)未來人力資源供應進行預測。

4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項詳細的調整，供不小于求或求

不小于供的政策措施。

5、人員規(guī)劃的評價與修正。

★人力資源供求關系的三種狀況：P69-70（理解體現(xiàn)形式和處理措施，也許出多選）

企業(yè)人力資源供求關系有三種：（1）人力資源供求平衡：（2）人力資源供不小于求，導致組織內制人浮

于事，內耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地下；（3）人力資源供不不小于求，設備閑置，固定資產(chǎn)運用率低，

也是一種揮霍。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測成果，制定對應的政策措施，使企業(yè)未來人

力資源供求實現(xiàn)平衡。

-、企、也人力資源供求平衡：很少存在，雖然總量上到達平衡，也會在層次、構造上發(fā)生不平衡。

二、企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)詳細狀況選擇不一樣方案防止短缺現(xiàn)象，應對措施有：

1、將符合條件且處在相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。

2、高技術人員短缺，應確定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內部無法滿足，應確定外部招聘計劃。

3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員二樂意延長工作時間，制定延長工時合適增長酬勞的計劃一短期應急措施。

4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。

5、制定聘任非全日制臨時用二計劃，如返聘已退休者、或聘任小時工。

6.制定聘任全日制臨時用工計劃。

最有效措施是科學鼓勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改善工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資

源需求。

三、企業(yè)人力資源供不小于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的重要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，

處理措施有：

1、永久性解雇某些勞動態(tài)度主、技術水平低、勞動紀律觀念差飲員工；

2、合并、關閉某些臃腫機構：

3、鼓勵提前退休或內退；

4、加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；

5、減少員工工作時間，隨之減少工資水平一處理臨時性人力資源過剩的有效方式；

6、多種員工分擔此前一?種或少數(shù)人完畢的工作，按工作任務完畢量計發(fā)工資一定量核薪；

★人力資源需求預測的影響原因：

顧客需求勞動力

生產(chǎn)培訓員工移

曠工政府小時變

退休與安全福利

1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動

生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動狀況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方

針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障

★組織構造模式*

也許出現(xiàn)圖表題，要看低級教程中的幾種組織構造模式

1.直線制：

長處:

構造簡樸，指揮統(tǒng)-;責權關系明確；橫向聯(lián)絡少，內部協(xié)調：信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率

高。

缺陷：

缺乏專業(yè)化分工：對管理者素質規(guī)定高；無助于管理者處理重大問題。

2.直線職能制：

長處：既保證統(tǒng)一-指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用：效率較高

缺陷：在大型企業(yè)橫向聯(lián)絡和協(xié)調將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題

3.事業(yè)部制：

長處：權力下放：有助于提高企業(yè)的適應能力：實現(xiàn)高度專業(yè)化：責任和權力明確

缺陷：輕易導致機構事疊，管埋人員膨脹；輕易忽視企業(yè)整體利祕

4.矩陣制

長處：將企業(yè)的橫向聯(lián)絡和縱向聯(lián)絡很好地結合起來，有助于溝通和處理問題：組建以便：可以很好地處

理組織構造相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾

缺陷：組織關系比較復雜

★新型組織構造模式：*

1.多維立體組織構造：

1）矩陣制和事業(yè)部制相結合

2）考慮三維原因：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀

3）按地區(qū)將利潤中心、成本口心統(tǒng)一起求

2.模擬分權組織構造:

1）內部模擬獨立核算

2）賦予更大的自主權

3）內部多種單位、管理特點穴一樣、生產(chǎn)的持續(xù)性很強注：理解各組織構造的特點和合用范圍，要可以

商出組織構造圖

★企業(yè)組織構造變革的程序：*

（一）、組織構造診斷

1、組織構造調查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖

2、組織構造分析

3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面,C決策者所需具有的能力。D決策的性

質

4、組織關系分析

（二）、實行構造變革

1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織構造自身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。

2、組織構造變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。

3、排除組織構造變革阻力：

反對變革的重要原因：（簡答）

1改革沖擊他們習慣了的工作措施和已經(jīng)有的業(yè)務知識技能，緊張變革會失去工作安全感

2一部門領導。員工有因循守舊思想，不理解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢.

為保證變革的順利進行，應事先采用如下對應措施：

?讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充足認識變革的必要性和變革的責任感。

?大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗

位。

?大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

?完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。

（三）、企業(yè)組織構造評價

★理解“以成果為中心來設計部門構造”。

“事業(yè)部制、模擬分權制”之間的關系：

事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一種自治單位既能理解自己的任務，又能理解整個企業(yè)的任

務：既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一種企業(yè)規(guī)摸很大且產(chǎn)品種類第雜或者分布區(qū)域很廣

時，采用此模式可以獲得良好的效果，但需設置的分支機構，管理費用較多。

模擬分權組織構造：擬分權制是事業(yè)部制的一?種延續(xù)。

是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內部各構成的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不一樣規(guī)定，

人為地把企業(yè)提成許多“組織單位”，并將其當作是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡量大的生產(chǎn)經(jīng)

營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的犯立經(jīng)

營、獨立核算，以調動其生產(chǎn)經(jīng)營枳極性和積極性，到達改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織構造。

當一種大型的企業(yè)的不一樣構成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)絡時，這種構造比較合用，但

其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

★針對舊組織架構組建新的組織架構的程序

企業(yè)人力資源管理師二級考試復習重點第二章60315匈56）

標簽：人力資源二級考試重點復習重點教分類：人力資源考試

育

第二章招聘與配置

員工素質測評的基本原理：

1、個體差異原理

2、工作差異原理

3、人崗匹配原理：工作規(guī)定與員工素質；工作酬勞與員工奉獻；人與人：崗與崗圖。（2-1人崗匹配

圖）

★員工素質測評的類型*

1、選拔性測評：強調辨別功能：剛性強；強調客觀性；具有靈活性；成果體現(xiàn)為分數(shù)或等級

2、開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質為目的，對測評的成果提出開發(fā)提議。

3、論斷性測評：測評內容精細或全面廣泛；成果不公開；有較強的系統(tǒng)性

4、考核性測評：概括性，是一種總結性的測評：成果規(guī)定有較高的信度與效度。

員工素質測評的重要原則：掌握五項原則的含義和優(yōu)缺陷

1、客觀測評與主管測評相結合2、定性測評與定量測評相結合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合

4、素質測評與績效測評相結合5、分項測評與綜合測評相結合

員工素質測評量化的重要形式：（詳細內容看書P76選擇題）

?次量化與二次量化：類別量化與模糊量化；次序量化、等距量化與比例量化；當量量化（權重）

品德測評、知識測評和能力測評的內容和措施o

1、品德測評：FRC品德測評法：問卷法。投射技術測評法（其特點a.目的具有隱蔽性b.內容的非構造性

與開放性c.反應的自由性）

2、知識測評：依次為：知識、埋解、應用、分析、綜合、評價。

3、能力測評：-?般能力、特殊能力、發(fā)明力、學習能力

測評的實行階段：是關鍵

引起測評成果誤差的原因：測評的指標體系和參照原則不夠明確：暈輪效應；近因誤差：感效應：參評人

員訓練局限性

測評成果處理的4種常用分析措施：集中趨勢分析；離散趨勢分析；有關分析；原因分析

★面試的類型：

1、根據(jù)面試的原則化程度，面試可分為構造化面試、非構造化面試和半構造化面試二

2、根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。

3、根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。

4、根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試，

面試的發(fā)展趨勢：1、形式豐富多樣2、構造面試成為主流3、提問的彈性化4、測評的內容不停獷展5、

而試考官的專業(yè)化6、Ifti試的理論和措施不停發(fā)展

★素質測評原則體系的要素：

測評與選拔原則體系的測評對象的數(shù)量與質量的測評起著“標尺"作用。素質只有通過原則體系，或者把

它投影到測評原則體系中，才能體現(xiàn)它的相對水平與內在價值。它一股由原則、標度和標識三個要素構

成。

1.原則：所謂原則，就是指測評原則體系的內在規(guī)定性，常常體現(xiàn)為種素質規(guī)范化行為特性或表征的描

述與規(guī)定。

2.標度：所謂標度，即對原則的外在形式劃分，常常體現(xiàn)為對素質行為特性或體現(xiàn)的范圍、強度和頻率

的規(guī)定。

3.標識：所謂標識，即對應，不一樣標度（范圍、強度和頻率）的符號表達，一般用字母、中文或數(shù)字

來表達，它可以出目前原則體系中，也可以直接闡明原則。

測評原則體系的構成

測評原則體系設計為分為橫向構造和縱向構造兩個方面。橫向構造是指將需要測評的員工素質的要素進行

分解，并列出對應的項目：縱向構造是指將每一項素質用規(guī)范化的行為或表征進行描述與規(guī)定，并按層次

細分。

1.測評原則體系的橫向構造：

員工的素質，可以概括為構造性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。

2.測評原則體系的縱向構造：

（1）測評內容（2）測評目的（3）測評指標

關系：測評內容、測評目的與測評指標是測評原則體系的不一樣層次。測評內容是測評所指向的詳組對象

與范圍，測評目的是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目的的詳細分解。

★面試的基本程序：

（一）、面試的準備階段

1.制定面試指南；2.準備面試問題；3.評估方式確定；，1.培訓面試考官。

（二）、面試的實行階段

1.關系建立：這個段一般提出的問題是封閉性的

2.導入階段；這個段一般提出的問題是開放性的

3.關鍵階段；這個段一般提出的問題是行為性的

4.確認階段：這個段一?般提出的問題是開放性的

5結束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的

（三）、面試的總結階段

1.綜合面試成果2.面試成果的反饋3.面試成果的存檔

（四）、面試的評價階段

★面試中的常見問題：

1.面試目的不明確2.面試原則不詳細3.面試缺乏系統(tǒng)性4.而試問題不合理

5.面試考官的偏見（笫一印象、對比效應、暈輪效應、錄取壓尢）

★面試的實行技巧：

1.充足準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結6.排除多種干擾

7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思索9.注意肢體語言溝通

★構造化面試問題的類型：

1.背景性問題2.知識性問避3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問

題

★行為描述面試的內涵：

1.實質：1）、用過去的行為預測未來的行為2）、識別關鍵性的工作規(guī)定3）、探測行為樣本（多選）

2.假設：、行為具有持續(xù)性2）、說與做是兩碼事

3.要素：（STAR原則，下面詞的第一種英文字母。）1）、情境2）、目的3）、行動4）、成果：（多

選）

★基于選拔性素質模型的構造化面試環(huán)節(jié):

1.構建模型2.設計面試提綱工制定評分原則及等級評分表4.培訓構造化面試考官，提高面試信度和

效度5.面試及評分6.決策

★評價中心含義：現(xiàn)代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。簡樸說，就是把受評人置于一系

列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考核人員對其各項能力進行考察或預測，理解其與否勝任該項工作崗位的

規(guī)定的測量和評估措施，開創(chuàng)此技術先河的是美國電話電報企業(yè),

重要作用：選拔員工：培訓診斷：員工技能發(fā)展。

重要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲

★無領導小組討論的題目的類型：

1.開放式問題2.兩難式問題工排序選擇型問題4.資源爭奪型題目(重要能考察被評價者的語言體現(xiàn)

能力、分析問題能力、概拈與總結能力、發(fā)言的積極性和敏捷性及組織協(xié)調能力等。)5.實際操作型超

目

★無領導小組討論的概念：

無領導小組討論(leaderlcssgroupdiscussion簡稱LGD)是評價中心措施的重要構成部分,是指由一

定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定期間內就給定的問題進行討論，討論中各個組員處在平等的地位，并不指定

小組的領導者或主持人。一般，被評人通過討論得到一種全體組員一致認為的用于問題處理的決策方案，

評價若通過被評人在討論中的語言及行為的觀測評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、積極性、口頭體

現(xiàn)能力、說服力、自信心等能力。一般狀況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內

容進行評分。

★無領導小組討論法的類型：

1.根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：

無情境性討論一般針對某一種開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進

行。

2.根據(jù)與否給應聘者分派角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：

不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不飾演任何角色，可以自山地就所討論的問題刊登自己

的見解：指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一種固定的角色。

★無領導小組討論的優(yōu)缺陷:

(一)長處:

1.具有生協(xié)的人際互動效應

2.能在被評價者之間產(chǎn)生互動

3.討論過程真實，易于客觀評價

4.被評價者難以掩飾自己的特點

5.測評效率高

(~)缺陷

1.題目的質量影響測評的質且：

2.對評價者和測評原則的規(guī)定較高

3.應聘者體現(xiàn)易受同組其他組員影響

4.被評價者的行為仍然有偽裝的也許性

★設計招聘方案系列

企業(yè)人力資源管理師考試復習重點二級第三章

標簽：人力資源二級考試復習復習重點教分類：人力資源考試

育

企業(yè)人力資源管理師二級第三章培訓與開發(fā)

培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目的，滿足員工培訓需求的活動實行方案，其制定過程必須到達

如下幾點規(guī)定：

1.系統(tǒng)性2.原則性3.有效性4.普遍性

教育計劃的設計原則：只用記住并列項

1.適應性原則2.針對性原則3.最優(yōu)化原則4.創(chuàng)新性原則

★教學計劃的內容：記住并列項

1、教學目的2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、時間安排

管理人員的層級：各層次管理人員的含義

1、高層管理人員：重視理念技能的開發(fā)

2、中層管理人員：重視人文技能、專業(yè)技能

3、基層管理人員：重視管理能力和管理藝術，思維和觀念層次飲開發(fā)，

培訓效果評估的形式：

非正式與正式評估；建設性評估和總結性評估

培訓效果的定性評估措施：如問卷調查、訪談、觀測、座談、內為、筆試、操作性測驗、行為觀測法

★培訓課程的要素：

（-＞課程目的（三要素：1、操作目的，最重要的要素。2、條件3、原則》

（二）課程內容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學方略（六）課程評價

（七）教學組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員

★培訓規(guī)劃的重要內容：

1.培訓的目的2.培訓的目的3.培訓對象和內容4.培訓的范圍5.培訓的規(guī)

模6.培訓的時間7.培訓的地點8.培訓的鉞用（宜接成木和間接成本，各包括哪些項）

9.培訓的措施10.培訓的教師11.計劃的實行

★制定培訓規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)：

1、培訓需求分析2、工作崗位闡明3、工作任務分析4、培訓內容排序

5、描述培訓目的6、設計培訓內容7、設計培訓措施8、設計評估原則

9、試驗驗證

★企業(yè)員工培訓效果評］計的四個層級：

評估層級評估內容

1反應評估受訓者對培訓的滿意程度

2學習評估受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收益

3行為評估受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改善

4成果評估受訓者在一定期期內獲得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術管理方面的業(yè)績

八、培訓培訓效果的四級評估:

1.培訓的目的2.培訓的目的3.培訓對象和內容4.培訓的范圍5.培訓的規(guī)

模6.培訓的時間7.培訓的地點8.培訓的費用（直接成本和間接成本，各包括哪些項）

9.培訓的措施10.培訓的教師11.計劃的實行

★制定培訓規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)：

1、培訓需求分析2、工作崗位闡明3、工作任務分析4、培訓內容排序

5、描述培訓目的6、設計培訓內容7、設計培訓措施8、設計評估原則

9、試驗驗證

★企業(yè)員工培訓效果評估的四個層級:

評估層級評估內容

1反應評估受訓者對培訓的滿意程度

2學習評估受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收益

3行為評估受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改善

4成果評估受訓者在一定期期內獲得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術管理方面的業(yè)績

八、培訓培訓效果的四級評估：

（-）反應評估

反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，理解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。這個層面的

評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。但它的缺陷顯血易見，例如，由于對老帥有好感血給課程

所有高分，或者由于對某個原因不滿而全盤否認課程。

（二）學習評估

學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收

獲。這個層面的評估往往在培訓之中或之后進行，由教師或培訓輔導員來負責實行。

長處：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習，對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準

備課程和講課。

缺陷：評估帶來的壓力也也許使報名不踴躍，所采用的測試方式的可靠度和可信度有多大、測試措施的難

度與否合適，對工作行為轉變來說并非是最佳的參照指標。

（三）行為評估

行為評估重要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的變化。它事要有觀測、主管評價、客戶評價、同

事評價等措施。

長處：培訓的目的就是變化學員的行為，因此這個層面的評估可以宜接反應培訓的效果：可以使高層和宜

接主管看到培訓的效果，使他們支持培訓。

行為評估實行的重要性：波及培訓和開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經(jīng)理：評估的目的波及培訓的應用領

域，包括重要的在崗活動。因此行為評估是很重要的。

行為評估實行的難點：實話的時間往往是在培訓結束后的幾周或凡種月之后，要花費諸多的時間和精力，

人力資源部門也許忙不過來；規(guī)定占用有關人員較多時間，大家也許不太配合；問卷設計非常.重要卻比較

難做：員工的體現(xiàn)多因多果，難以剔除不相干原因的干擾。

（四）成果評估

成果評估是第四級評估，通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司

關注的并H可顯度的指標進行考察，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化狀況。搜集四級評估的數(shù)據(jù)

波及的責任包括學員自己、主管、區(qū)域培訓協(xié)調員或者外部的評佐人員。

長處：它的長處顯而易見，高層在培訓上投資的主線目的，就是為了提高這些指標，假如能在這個層面上

拿出翔實的、令人信服的調資數(shù)據(jù)，不僅可以打消高層投資于培訓的顧慮，并且可以指導培訓課程計劃，

把有限的培訓經(jīng)費用到最能為企業(yè)發(fā)明經(jīng)濟效益的課程上來。

缺陷：首先，需要較長的時間，由于培訓成果的轉化不是一朝一夕就可以完畢的；另一方面，有關經(jīng)驗很

少，評估技術不完善；第三，必須獲得管理層的合作，否則就無法拿到有關的數(shù)字；最終，多因多果，簡

樸的對比數(shù)字意義不大，必須辨別哪些成果與要評估的課程有關系，在多大程度上有關。

培訓效果評估的作用和內容：

培訓前：

1、作用：（多選）

（1）保證培訓需求確認的科學性：（2）保證培訓計劃與實際需求的合理銜接:

（3）協(xié)助實現(xiàn)培訓資源的合理配置＜4）保證培訓效果測定的科學性

2、評估的內容：

（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評不

（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓計劃評估

培訓中：（多選）

1、作用：

（1）保證培訓活動按十劃進行（2）培訓執(zhí)行狀況的反饋和培訓il?劃的調整

（3）找出局限性，進行改善，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓提供根據(jù)。

（4）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果

2、評估的內容：

（1）培訓活動參與狀況監(jiān)測（2）培訓內容監(jiān)測（3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估（4）培訓環(huán)境監(jiān)測評

估

（5）機構和人員監(jiān)測評估

培訓后：

1、作用：

（1）對效果進行對的合理的判斷理解與否到達原定的目的：

（2）培訓人員的技能和行為的變化與培訓與否有關第；

（3）檢查費用效益，合理配置資金；

（4）可以較客觀的培訓者的二作；

（5）可認為管理者決策提供所需的信息。

2、評估的內容:

(1)培訓目的到達的狀況評估;

(2)培訓效果效益綜合評估；

(3)培訓工作者的工作績效評估：

★撰寫培訓效果評估匯報

1、評估匯報的撰寫規(guī)定

①注意接受調查的受訓者的代表性，防止因調查樣本缺乏代表性而作出不充足的歸納

②要盡量實事求是切忌過度美化和粉飾評估成果

③必須觀溯培訓的整體效果以免以偏概全

④必須以一種圓熟的方式論述培訓成果中的消極方面，防止打擊有關培訓人員的積極性。

⑤當評估方案持續(xù)?年以上時間時，評估者需要作中期評估匯報：

⑥要注意匯報的文字表述與修飾。撰寫培訓評估匯報的環(huán)節(jié)：

1.導言

2.概述評估實行的過程

3.闡明評估成果

4.解釋、評論評估成果和提供參照意見

5.附錄

6.匯報提綱

★：針對問題培訓、培訓計劃的制定

(一)反應評估

反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，理解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。這個層面的

評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。但它的缺陷顯而易見，例如，由于對老師有好感而給課程

所有高分，或者由丁對某個原因不滿而全盤否認課程。

(-)學習評估

學習評估是笫二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收

獲。這個層面的評估往往在培訓之中或之后進行，由教肺或培訓輔導員來負責實行。

長處：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習，對培訓講師也是?種壓力，使他們更負責、更精心地準

備課程和講課。

缺陷：評估帶來的壓力也也許使報名不踴躍，所采用的測試方式的可靠度和可信度有.多大、測試措施的難

度與否合適，對工作行為轉變來說并非是最佳的參照指標。

（三）行為評估

行為評估重要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的變化。它重要有觀測、主管評價、客戶評價、同

事評價等措施。

長處：培訓的目的就是變化學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反應培訓的效果；可以使高層和直

接主管看到培訓的效果，使他們支持培訓。

行為評估實行的重要性：波及培訓和開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經(jīng)理；評估的目的波及培訓的應用領

域，包括重要的在崗活動。因此行為評估是很重要的。

行為評估實行的難點：實話的時間往往是在培訓結束后的幾周或幾種月之后，要花費諸多的時間和精力，

人力資源部門也許忙不過來：規(guī)定占用有關人員較多時間，大家也許不太配合；問卷設計非常重要卻比較

難做：員工的體現(xiàn)多因多果，難以剔除不相干原因的干擾。

（四）成果評估

成果評估是第四級評估，通過對質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或學員上司

關注的并且可量度的指標進行考察，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化狀況。搜集四級評估的數(shù)據(jù)

波及的責任包括學員自己、主管、區(qū)域培訓協(xié)調員或者外部的評估人員。

長處：它的長處顯而易見，高層在培訓上投資的主線目的，就是為了提高這些指標，假如能在這個層面上

拿出翔實的、令人信服的調查數(shù)據(jù)，不僅可以打消高層投資于培訓的顧慮，并且可以指導培訓課程計劃，

把有限的培訓經(jīng)費用到最能為企業(yè)發(fā)明經(jīng)濟效益的課程上來。

缺陷：首先，需要較長的時間，由于培訓成果的轉化不是一朝一夕就可以完畢的：另一方面，有關經(jīng)驗很

少，評估技術不完善；第三，必須獲得管理層的合作，否則就無法拿到有關的數(shù)字：最終，多因多果，簡

樸的對比數(shù)字意義不大，必須辨別哪些成果與要評估的課程有關系，在多大程度上有關。

培訓效果評估的作用和內容：

培訓前:

1、作用：（多選）

（1）保證培訓需求確認的科學性；（2）保證培訓計劃與實際需求的合理銜接；

（3）協(xié)助實現(xiàn)培訓資源的合理配置（4）保證培訓效果測定的科學性

2、評估的內容：

（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評佐

（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓計劃評估

培訓中：（多選）

1、作用：

<1）保證培訓活動按計劃進行（2）培訓執(zhí)行狀況的反饋和培訓計劃的調整

（3）找出局限性，進行改善，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓提供根據(jù)。

（4）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果

2、評估的內容：

（1）培訓活動參與狀況監(jiān)測（2）培訓內容監(jiān)測（3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估（4）培訓環(huán)境監(jiān)測評

估

（5）機構和人員監(jiān)測評估

培訓后：

1、作用：

（1）對效果進行對的合理的判斷理解與否到達原定的目的；

（2）培訓人員的技能和行為的變化與培訓與否有關第：

（3）檢查費用效益，合理配置資金；

（4）可以較客觀的培訓者的二作；

（5）可認為管理者決策提供所需的信息。

2、評估的內容:

(1)培訓目的到達的狀況評估；

(2)培訓效果效益綜合評估：

(3)培訓工作者的工作績效評估：

★撰寫培訓效果評估匯報

1、評估匯報的撰寫規(guī)定

①注意接受調查的受訓者的代表性，防止因調查樣本缺乏代表性而作出不充足的歸納

②要盡量實事求是切忌過度美化和粉飾評估成果

③必須觀測培訓的整體效果以免以偏概全

④必須以?種圓熟的方式論述培訓成果中的消極方面，防止打擊有關培訓人員的積極性。

⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估匯報’

⑥要注意匯報的文字表述與夕鯽。撰寫培訓評估匯報的環(huán)節(jié)：

1.導言

2.概述評估實行的過程

3.闡明評估成果

4.解釋、評論評估成果和提供參照意見

5.附錄

6.匯報提綱

★：針對問題培訓、培訓計劃的制定

企業(yè)人力資源管理師考試復習重點二級第四章上96140098)

標簽：人力資源二級考試重點復習重點教分類：人力資源考試

育

第四章績效考核

效標的含義：指評價員工績效的指標及原則，為了實現(xiàn)組織目的，對個人或集體的績效應當?shù)竭_的水平規(guī)

定。

★績效考核措施的種類：（各類效標都具有：經(jīng)濟性、可行性、精確性、功能性、開發(fā)性和有效性）

1.行為導向型的考核措施，包括：主觀考核措施，重要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派

法和構造式論述法；客觀考核措施，重要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀測法和加權選

擇量表法。

2.成果導向型的績效考核措施，重要有目的管理法、績效原則法、短文法、直接指標法、成績記錄狀和

勞動定額法。

3.綜合型的績效考核措施，亙要有圖解式評價量表法、合成考核法、H消H結和評價中心法。

效標的類別：特性性效標、行為性效標、成果性效標

績效考核措施的應用：

強迫選擇法：最終考核不反饋個人的是強迫選擇法。

短文法：不用于員工之間的比較，合用范圍少。

構造式論述法：要有被考核人參與。

成績記錄法：需要外聘專家。

勞動定額法：用到措施研究和動作研究。

績效考核指標體系的設計程序：

工作分析一理論驗證一進行指標調查，確定指標體系一進行必要的修改和調查

績效考核原則的設計：

定量精確：先進合理；突出特點：簡潔扼要

考核指標原則的評分措施

單一要素計分措施：自然數(shù)法、系數(shù)法（函數(shù)法和常數(shù)法）

多種要素綜合計分法：簡樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘枳法、比例系數(shù)法

★關鍵績效指標的內涵及意義：（簡答）（P245）

關鍵績效指標簡稱為KPI,亦即英文keyperformanceindicator的縮寫。作為一種相對獨立的術語，可

以將其理解為一種考核的新措施，或者說是一種績效管理的新模式。是通過對組織內部某一流程的輸入端

輸出端的關鍵參數(shù)進行設置，取樣、口?算、分析、衡量流程的一種目的或量化管理指標，是把企業(yè)成略目

的分解成可運行的遠第目的的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎:建立戰(zhàn)略導向的KPI體系具有如下意

義：

1、鼓勵約束和牽引2、將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

劃的.市要工具。3、轉變老式的以控制為中心的管理理念。

★戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的重要區(qū)別：（簡答）

從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，后考源于特定的程序。

1.從績效考核的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心

2.從績效考核的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解，后者一般是自下而上根

據(jù)個人以往的績效目的產(chǎn)生的。

3,從績效的構成看.前者財務指標和非財務指標相結合,后者財務指標為主,非財務指村為輔「

選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性

提取關鍵績效指標的程序和環(huán)節(jié)：5個（P251-256）

SVART的5個英文字母的含義：

關鍵績效指標術要可以分為：數(shù)量指標、質量指標、成本指標、時限指標

KPI的原則水平可以分為：先進的、平均的、基本的原則水平

績效考核指標體系的設計措施：（簡答）（P234）

1、要素圖示法2、問卷調查法3、個案研究法4、面談法5、經(jīng)驗總結法

6、頭腦風暴法（內容看一下）：

四個原則：不批評他人的想法；思想開放：強調想法數(shù)量；鼓勵改善想法

績效考核指標體系的設計原則：針對性、科學性、明確性原則

★績效考核的對的性、可靠性和有效性，重要受如下多種問題的制約和影響：（績效考核措施也許出現(xiàn)的

誤差）

一、分布偏差（多選）

（一）寬厚誤差

寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評估成果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。

（-）苛嚴誤差

苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評估成果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。

（三）集中趨勢和中間傾向

集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評估成果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一

股”，使被考核者所有集中于中心水平，或者是平均水平，沒有.真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差

異，這往往是評估原則不明確或主管在評估工作中平均心理導致的。

二、暴輪誤差

暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考核中，因某一種人格上的特性掩蔽了其他人格上的

特性、

三、個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考核者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、田身、地

區(qū)等方面的差異，因考核者個人的偏見或者偏好的不一樣所帶來的評價偏差。

四、優(yōu)先和近期效應

所謂優(yōu)先效應是指考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內的所有體現(xiàn)作出的決評價，此前期的部

分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考核偏差。

五、自我中心效應

這種誤差體現(xiàn)為考核者按照自己對原則的理解進行評價，或按照自一認為恰當?shù)脑瓌t進行評價，因而偏離

了評價原則。

六、后繼效應

后繼效應亦稱記錄效應，即被考核者上一種考核期內評價成果的記錄，對考核者在本考核期內的評價所產(chǎn)

生的作用和影響。

七、評價原則對考核成果的影響

工作績效評價原則的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考核措施即工具運用和考核的成果具重要的影響和制

約作用。

★提取關鍵績效指標的程序和環(huán)節(jié)：

（一）運用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出

（二）提取和設定績效考核的指標

在確定了團體或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整頓出多種有關的績效考核指標之后，應當運用SMART措施

提取關健績效考核指標。（詳細理解254頁表4-15）

SMART：Specific.詳細的;Measurable.可度量的；Attainable,可實現(xiàn)的;Realistic.現(xiàn)實的；

Time-bound,有時限的

（三）根據(jù)提取的關系指標設定考核原則

（四）審核關鍵績效指標和原則

（五）修改和完善關鍵績效指標和原則

★設定KPI時常見的問題與處理措施（詳看P257表4—16）

1、工作產(chǎn)出項目過多：刪除木符合產(chǎn)出項目的，比較產(chǎn)出奉獻率，合并同類項，將增值奉獻率的產(chǎn)出歸

到一種更高的類別。

2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的

3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替代“對的率”

4、績效原則缺乏超越的空間：預留出超越原則的空間。

360度考核措施的內涵

360度考核措施又稱為全視角考核措施，它是指由被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶以及被考核者

本人擔任考核者，從多種角度對被考核者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，到達變化行為、提

高績效等目的的考核措施。

360度考核的實行程序；

1、評價項目設計2、培訓考核者3、實行360度考核4、反饋面談5、效果評價

★360度考核措施的優(yōu)缺陷

（-）360度考核措施的長處

1.360度考核具有全方位、多角度的特點

2.360度考核措施考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性

3.360度考核有?助于強化企業(yè)的關鍵價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為友好的工作關系，這樣首

先可以協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)并處理問題，從總體上提高組織績效：另首先可以防止被考核者只追求某項工業(yè)指

標完畢的短期行為，使其著眼地企業(yè)或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。

4.360度考核采用匿名評價方式，消除考核者的顧慮，使其可以客觀地進行評價，保證了評價成果的有

效性。

5.360度考核充足尊重組織組員意見，這有助于■組織發(fā)明更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織組員的創(chuàng)新

性.而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè),尤其是高新技術企業(yè)的生命線.

6.360度考核加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織組員的參與性。

7.增進員工個人發(fā)展。

（二）360度考核措施的缺陷

1.360度考核側市于■綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。

2.360度考核的信息來源渠道廣，不過從不一樣渠道得來的并書總是一致的。

3.360度考核增長/搜集和處理數(shù)據(jù)的成本

4.在實行360度考核的過程口，假如處理不妥，也許會在組織內導致緊張氣氛，影響組織組員的工作積

極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織組員忠誠度下降等現(xiàn)象。

★實行360度考核措施時，應親密關注如下幾種問題:

1、確定并培訓企業(yè)內部專門從事360度考核的管理人員。

2、實行360度考核措施，應選擇最佳的時機，在組織面臨1?氣問題，處在過渡時期，或走下坡路時，不

適宜采用360度考核的措施。

3、上級主管應與每位考核者進行溝通，規(guī)定考核者對其意見承擔責任，保證考核者的意見真實可靠，

4、使用客觀的記錄程序。

5、防止考核過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。

6、精確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價成果的影響。

7、對考核者的個別意見實行保密。

8、不一樣的考核目的決定了考核內容的不一樣，所應注意的事項也有所不一樣。

★針對不一樣的績效問題能提出對策

企業(yè)人力資源管理師考試復習重點第五章(二級)(-05-0715:07:28)

標簽：人力資源重點人力資源考試復習資分類：人力資源考試

料教育

第五章薪酬管理

記錄分析的措施：常采用數(shù)據(jù)排列法。

寬帶式工資構造的內涵：

寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對老式的垂直型工資構造的改善，木質上也是一種工資構造。

影響企業(yè)工資水平的原因：工資水平影響原因：

1.企業(yè)外部影響原因

1.1市場原因包括商品市場、勞動力市場

1.2生活費用和物價水平

1.3地區(qū)的影響

1.4政府的法律、法規(guī)

2.企業(yè)內部影響原因

2.1企業(yè)自身特性對工資水*的影響

2.2企業(yè)決策層的工資態(tài)度

工資原則調整分為三類：一類是個體工資原則的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整：另一類是

整體工資原則的調整；第三類是結合結合內部分派改革對工資構造的調整。

工資調整的項目：

1.工資定級性調整2.物價性調整3.工齡性調整4.獎勵性調整5.效益性調整6.考核性調整

員工個體工資原則的調整：

1.工資等級調整

2.工資原則檔的調整

2.1“技變”晉檔

2.2“學變”晉檔

2.3“齡變”晉檔

2.4”考核”變檔

制定薪酬計劃的措施：

從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。

從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，并且癰定薪酬總額時主觀原因過多，減少了計

劃的精確性，不利于調動員工的積極性。

★寬帶工資構造的設計程序：

1、明確企業(yè)的規(guī)定2、工資等級的劃分3、工資寬帶的定價4、員工工資的定位5、員工工資的調整

薪酬調查的基本概念:

薪酬調查是指企業(yè)采用科學的措施，通過多種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況

的信息，并進行必要處理分析的過程。

★薪酬種類：

從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。

從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、征詢企業(yè)及企業(yè)企業(yè)自己組

織。

從調查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調查。

從薪酬調查的詳細內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查

工資水平的影響原因：

1.企業(yè)外部影響原因；市場原因、生活費用和物價水平、地區(qū)的影響、政府的法律法規(guī)的影響

2.企業(yè)內部影響原因：企業(yè)自身特性的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度

薪酬調查的作用（簡答）

1.為企業(yè)調整員工的薪酬水52提供根據(jù)

2.為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎

3.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢

4.有助于控制勞動力成本，坤強企業(yè)競爭力

★企業(yè)工資制度設計的原則：（簡答）

（-＞公平性原則（分內、外公平性。其中工資市場調查就是保證工資外部公平性的一種重要手段）

按照亞當斯的公平理論，當員工獲得了一定的成績并獲得了酬勞后來，他不僅關懷酬勞的絕對量，并且還

關懷酬勞的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲酬勞與否公平合理，而比較的成果將直接影

響到此后工作的枳極性。

（-）鼓勵性原則

鼓勵性就是差異性，即根據(jù)工作的差異確定酬勞的差異，體現(xiàn)工資分派的導向作用及多勞多得的原貝J。

（三）競爭性原則

一家企業(yè)的工資水平在市場中應當處在什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要的人才的可獲得

性等詳細條件而定。

（四）經(jīng)濟性原則

提高企業(yè)的工資原則，當然可以提高其鼓勵性，但同步也不可防止地導致人工成本的上升，因此工資制度

還要受經(jīng)濟條件的制約。

（五）合法性原則

企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資原則、工作時間、經(jīng)濟賠償金、加班

加點付薪的有關規(guī)定等。

★寬帶式工資構造的作用（多選）

1.寬帶式工資構造支持扁平理組織構造，打破了老式工資構造所維護和強化的那種嚴格的等級制，有助

于企業(yè)提高效率以及發(fā)明參與型和學習型的企業(yè)文化，同步對于企業(yè)保持自身組織構造的靈活性以及迎接

外部競爭均有著積極的意見。

2.寬帶式工資構造能引導員二自我提高。

3.寬帶式工資構造有助于崗位變動。

4.寬帶式工資構造有助于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。

5.寬帶式工資構造有助于工作績效的增進。

★薪酬市場調查的程序圖

一、確定調查目的

在薪酬謝吉時，首先應當明確調音的目的規(guī)定和調查成果的用途，然后再開始組織薪酬調吉。調查的成果

可認為如下工作提供參照根據(jù)：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，詳細崗位

薪酬水平的調整等。

二定調查范圍

1.確定調查的企業(yè)

在選擇薪酬調資的詳細對象時，一實際上要堅持可比性的原則，即選擇被調查的詳細企業(yè)時，要選擇其

雇用的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。

2.確定調查的崗位

為了實現(xiàn)薪酬調查的目的和規(guī)定，在明確了所要調查的行業(yè)和企業(yè)范圍之后，接下來的一項重要任務是

選擇哪些崗位進行調杏，是選擇作操性、技術性崗位呢，還包括所有的多種類型的崗位。

3.確定需要調查的薪酬信息

（1）與員工基本工資有關的信息

（2）與支付年度和其他資金有關的信息

（3）股票權或影子股票計劃等長期鼓勵計劃

<4）與企業(yè)多種福利計劃有關的信息

（5）與薪酬政策諸方面有關的信息

4.確定調查的時間段

三、選擇調查方式（多選）

1.企業(yè)之間互相調查2.委托中介機構進行調查3.采集社會公開的信息4.調查問卷5.通訊調查

四、記錄分析調查數(shù)據(jù)（多選）

1.數(shù)據(jù)排列法2.頻率分析法3.回歸分析法4.圖表法5、離散分析法6、趨中趨勢分析法

五、提交薪酬調荏分析匯報

薪酬調查分析匯報應當包括薪酬調查的組織實行狀況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪

酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的提議.

★設計薪酬調查匯報的注意的事項：

1.應將為實現(xiàn)所需要的所有信息都設置在其中，然后請有關人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并處理表中存在的問

題。

2.問卷設計不超過二個小時，設計的太長會引起填寫著的反感，難以搜集到全面的精確的信息。

設計表格的詳細規(guī)定:

1.明確調查內容，再設計表格。

2.保證表格中的每個調查項目都是必要的。刪除掉不必要的，以提高問卷的有效性和實用性。

3.請有關人員填寫后，并聽取反饋意見，理解表格與否設計合格。

4.語言原則、問題簡樸明確

5.有關問題盡量放在一起。

6.盡量采用選擇判斷式的提高。減少書寫量

7.保證留有足的書寫空間。

8.使用簡樸的打印樣式以保證易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于記錄分析軟件處理。

9.假如覺得有協(xié)助，可注明填表須知

10.充足考慮信息處理的簡便性和對的性。假如需要將表格中的調查成果轉錄到其他文獻中去，就應當按

照同樣的次序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤,

11.假如在多種場所需要該信息，可考慮表格帶有更寫紙。

12.假如表格搜集的數(shù)據(jù)用電胞處埋，則需要非常仔細，保證精傭地完畢數(shù)據(jù)處埋。

工作崗位分類的內涵

工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。

職位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的措施，根據(jù)崗位自身的性質和特

點，對企事業(yè)單位中所有崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不一樣崗位類3J和等

級.作為企事業(yè)單位人力資源管理重要基礎和根據(jù)“

職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能

規(guī)定、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級,

★工作崗位橫向分類的原則：（多選）

1.崗位分類的層次宜少不適宜多。（一般單位控制在二個層次之下，較復雜的大型企業(yè)單位最多不適宜

超過三個層次）

2.直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性歷與特點來確定；而管理人員崗位的分類

則應以它們詳細的職能來劃分。

3.大類、小類的數(shù)目多少與劃分的精細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第?原則，

不適宜將類別劃分得過細。

工資構造及其類型

1.工資構造

工資構造是指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一種合理的組合工資構造應當是即有固定工資部

分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工

資、資金等。

2.工資構造類型（選擇）

（1）以績效為導向的1L資構造（績效工資制）

（2）以工作為導向的工資構造（崗位工資制）

（3）以技能為導向的工資構造（技能工資制）

（4）組合工資構造（組合工資制：它的長處是全面考慮了員工對企業(yè)的投入，如崗位技能制，薪點工資

制、崗位效益制都屬于這種工資構造。）

注：它同前面的工資制度的分類所不一樣在最終一種，工資制度分類的最終一種是特殊群體的工資。

工資等級

1.工資等級

工資等級重要反應不一樣崗位之間的工資構造中的差異，它以崗位評價和崗位分級的構造為根據(jù)，根據(jù)崗

位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。

2.工資檔次

由于同一工資等級的員工在能力上有差異，在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工能力、績效等狀況，將工資

等級深入細分，即將同一工資等級劃提成若干個檔次。

3.工資極差

工資級差是指不一樣等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各

等級之間的工資比例關系。

4.浮動幅度

浮動幅度是指在同一種工資等級中，最高檔次的丁?資水平與最低級次之間的工次差距，也可以指中點檔次

的工資水平與最低級次或最高檔次之間的工資差距。

5.等級重疊

等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度,

分層式和寬泛式工資等級兩者的區(qū)別：

前者特點：工資等級比較多，呈金字塔形排列：隨崗位的提高而提高：在成熟的等級型企業(yè)里常見

后者；等級少，呈扁平狀，可以是因崗位提高而提高也可橫向工作調整而提高，在不成熟、業(yè)務靈活性強

的企業(yè)中常見。這是一種新的工資方略，讓員工明白了，借助不一樣崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，

企業(yè)是對人而不是對崗位提供工資。本質上也是一種工資構造。

★企業(yè)工資設計程序

一、工資方略

工資構造從性質上可分為三類：

1.高彈性類績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資構造。

2.高穩(wěn)定性基本工資比重相稱大，獎金視經(jīng)營狀況按基本工資比例發(fā)放，如H本年功工資。

3.折中類如以能力為導向的工資構造、以崗位為導向的工資構造及組合工資構造。

二、崗位評價與分類

三、工資市場調查

四、工資水平確實定

1.將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。

2.根據(jù)工資曲線確定工資水位。

五、工資構造確實定

1.工資構成項目確實定

2.工資構成項目的比例確定

六、工資等級確實定

1.工資等級類型的選擇

1.1分層式工資等級類型

1.2寬泛式即寬帶式工資等級類型

2.工資檔次的劃分

3.浮動工資的設計

3.1確定浮動工資總額

3.2確定個人浮動工資份額

七、企業(yè)工資制度的實行與修訂

對職系、職組、職門之間的關系進行辨別：

職系是由工作性質和基本特性相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和規(guī)定不一樣的崗位所構

成的崗位序列。職系的崗位群構成職組，職組的集合構成職門。不一樣職門，工作性質完全不一樣。

區(qū)別崗級、崗等的概念：

崗級：同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相似或相

近的工作崗位的集合。

崗等：工作性質不一樣，但工作繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件等原因相似或相近的崗位

的納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中從屬于不一樣崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。

區(qū)別：它不是同一職系內不一樣崗位之間的等級劃分，而是不一樣職系之間的相似相似崗位等級的比較和

平衡。

職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、

技能規(guī)定、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。（P295）

制定薪酬計劃的程序:

1.通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水

平，包括工資、獎金、福利、長期鼓勵等）。

2.理解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源方略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%

點處，還是50%點處、25%點處。

3.理解企業(yè)人力資源規(guī)劃。

4.將前三個環(huán)節(jié)結合畫出一張薪酬計劃計算表。

5.計算薪酬總額/銷售收入比值，不不小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行；如不小于同行業(yè)

或企業(yè)往年水平，可合適減少薪酹水平。

6.各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總

7.如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要市新進行調整。

8.上報企業(yè)領導、董事會報批。制定薪酬計劃的措施和程序

★企業(yè)工資制度的分類：（選擇）

（一）崗位工資制

1.崗位工資制的概念

崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資原則，進行工資予以的工資制

度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。

2.崗位工資制的特點

崗位工資制的最大特點就是工資的予以“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不一樣，在相

似的崗位1_工作的員工，獲得相似的工費，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人原囚。

3.崗位工資制的市要類型：

（1）崗位等級工資制

1>.i崗一薪制

一崗一薪制定指崗位只有一種工資原則，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資原則獲得工資。

2>.一崗多薪制

一崗多薪制，是指在一種崗位內設置兒種工資原則以反應崗位內部員工之間的勞動差異的崗位工資制度。

（2）崗位薪點工資制

薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。

薪點工資制的長處：

1>.崗位薪點工資制使工資分派直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)絡，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合

市場取向的規(guī)定；

2>.工資用薪點表達，比崗位等級工資制更輕易做到將工資分派向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員

T個人薪點點數(shù)的原則，可以增進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充足發(fā)揮了工資鼓勵作用。

3>.在薪點值確:丈定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來麗定的，這就規(guī)定員工必須加強單位或部

門的團體合作，有助于提高團體的協(xié)作精神。

（二）技能工資制

1.技能工資制的概念

技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與老式的崗位工資制不一樣，它強

調根據(jù)員工的個人能力提供工資。

2.技能工資制的前提

（1）明確對員工的技能規(guī)定

（2）制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系

（3）將工資計劃與培訓計劃相結合

3.技能工資的種類

（1）技術工資

技術工資是以應用知識和操作技能水平上為基礎的工資，重要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據(jù)

員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術與否在實際工作中被實用。

（2）能力工資

與技術工資相對應，能力工資重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬于“白領”工資.這種工資予以的

原則比較抽象，并且與詳細的崗位聯(lián)絡不大。

（H）績效工資制

1.績效工資制的概念

績效工資是以員工的作業(yè)績基礎支付的工資，支付的唯一根據(jù)或重要根據(jù)是工作成績和勞動效率。不過在

實際中，由于績效的定量不易操作，因此除了計件工資制和提成創(chuàng)（傭金制）外，更多的是根據(jù)員工的績

效而進行的基本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。

2.績效工資的特點

3.績效矩陣

4.績效工資制的局限性

（1）績效工資制的基礎缺乏公平性

（2）績效工資過于強調個人的績效

（3）假如員工認為績效評價的方式措施不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有瓦解的危險。

6.目前企業(yè)重要的績效工資形式

（1）計件工資制

計件工資制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完畢的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞助酬

芳。

（2）