《管理學》編寫組第九章領導的一般理論第一節(jié)領導的內涵與特征什么是領導？赫塞和布蘭查德認為，領導是一個在特定情境中，通過影響個體或群體的行為來努力實現(xiàn)目標的過程。一、領導與管理領導管理職能范圍不同領導是管理的一個部分。管理除了領導職能，還包含了決策、組織、控制和創(chuàng)新等其他職能。權力來源不同領導的權力可以來源于其所在職位，即組織結構的權力，也可以來源于其個人。管理的權力來自組織結構，建立在合法的和強制性的權力基礎之上。本質不同對被領導者的影響力，這種影響力來自下屬自愿的服從與追隨。占據(jù)了組織中的特定職位，可以使用正式的職權去命令下屬，監(jiān)督工作，卻無法獲得下屬主動追隨的意愿。二、領導權力的來源與職位無關，而與領導者個人的魅力或專業(yè)知識有關。與領導者的職位相關的，其在組織中的職位賦予了他們獎賞、懲罰和指揮下屬的權力。職位權力個人權力源于領導者個人的特征，包括行為方式、魅力、經歷、背景等職位權力獎賞權力獎賞的力量隨著下屬認為領導可以給予獎勵或去除負面影響而增強或減弱法定權力特定職位和角色被法定的、公認的正式權力。文化價值觀、接受社會結構和合法化的任命是法定權力的三種基礎強制權力這是一種懲罰的權力。假如下屬的工作無法達到要求，他將會被領導處罰。專家權力參照權力個人權力產生于領導者個人的專業(yè)知識或技能領導者是這一行為的主體，也是權威和影響力產生的主要來源；對領導者研究主要集中于領導者的個人特質和行為特征被領導者是這一行為的客體，他們也會對領導行為的效果產生影響，因為權威真正的確立在于被領導者的接受程度，因此被領導者的特征決定了實施何種領導行為最為有效領導行為還應隨著組織情境的變化而進行調整，這里的情境既包括任務結構、職位權力、工作特征等組織內部環(huán)境，也包括社會文化等組織外部環(huán)境領導行為=f（領導者，被領導者，情境）三、領導三要素第二節(jié)領導與領導者一、領導者特質理論“偉大人物”假設；歷史是由非凡領導的力量形成的，成功的領導基于領導者個人特質可靠性、社交性、主動性、堅持、自信、警覺、合作性、適應性調整能力、外向性、支配性、陽剛性、保守主義精力充沛、隨和、責任感和情緒穩(wěn)定性托馬斯·卡萊爾（起源）拉爾夫·斯托格迪爾理查德·曼恩馬克·赫根伯納德·巴斯將領導特質分為了不同的類型，主要有生理特性、個性以及社會特性?；谖宕笕烁裉刭|理論的測量在絕大多數(shù)情況下外向性、情緒穩(wěn)定性、經驗開放性和責任感都對領導有影響，而其中外向性更是在不同研究設置中都對領導有著一致的影響蒂姆西·賈吉柯克帕特里克、洛克基于對領導力過程的關注六個核心領導特質：內在驅動力、領導動機、誠實與正直、自信、認知能力，以及工作相關知識二、領導者行為理論（一）獨裁與民主在實際工作中，要么獨裁、要么民主的極端領導風格并不多見，大多數(shù)介于兩者之間。權力來源于信賴，給下屬充分的自由放任型權力來源于職位，集權獨裁型權力來源于群體，授權民主型庫爾特·勒溫的領導作風理論領導者行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論——羅伯特·坦南鮑姆、沃倫·施密特具體采取哪種方式取決于管理者使用權威的程度和下屬自主決策的空間。（二）管理方格理論羅伯特·布萊克和簡·莫頓認為（9，9）方格的領導方式是最有效的，既能夠提高員工滿意度，又能夠帶來高的生產效率。（１，９）方格：鄉(xiāng)村俱樂部型管理（９，１）方格：任務型管理（１，１）方格：貧乏型管理（９，９）方格：團隊型管理（５，５）方格：中間型管理（三）變革型領導理論詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯認為，領導可以分為兩種形式，

即交易型領導和變革型領導。交易型領導指的是領導者和追隨者之間的交換關系，以滿足他們的個人利益。變革型領導指的是領導者和追隨者相互將對方的動機和道德提升到更高水平的過程。伯納德·巴斯認為它們是兩個連續(xù)體，并提供了量化指標分別衡量這兩種領導方式。交易型領導主要采用獎勵和懲罰結合的方式。變革型領導則采用相互關聯(lián)的四種方式：理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)、個性化關懷。變革型領導在領導的有效性以及追隨者的努力程度和滿意度方面都要優(yōu)于交易型領導，并能帶來超出預期的表現(xiàn)。三、領導者團隊理論興起的時間：20世紀80年代。主要觀點：標志：“高階理論”——唐納德?漢布里克、菲莉絲·梅森高層管理人員在進行決策和采取行動時會受到自身所具有的經驗、性格和價值觀等個性化因素的影響要更好地預測組織的績效，則應該了解整個高層管理團隊的特征，而非僅了解首席執(zhí)行官的個體特征運用人口統(tǒng)計學變量并不能精確代表管理人員的認知和價值觀發(fā)展：對團隊行動一致性的研究四、領導者標準的中國化時代化領導者標準新的內涵和要求黨政領導干部：信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔國有企業(yè)領導人員：對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、

清正廉潔民營企業(yè)和民營企業(yè)家：滿懷創(chuàng)業(yè)和報國激情，不斷提升理想境界，厚植家國情懷，富而思源、富而思進，弘揚企業(yè)家精神，專心致志做強做優(yōu)做大企業(yè)，

堅定做中國特色社會主義的建設者、中國式現(xiàn)代化的促進者馬克思主義經典作家廣泛論述了對領導者素養(yǎng)的要求。習近平新時代中國特色社會主義思想實現(xiàn)了馬克思主義中國化時代化新的飛躍，也為領導者標準注入了新的內涵和要求。第三節(jié)領導與被領導者一、情境領導模型主要觀點：有效領導和無效領導的差異并不是領導者的行為本身，而是領導者行為和實施情境的匹配。下屬成熟度對應特征領導方式R1成熟度低；既不愿意，也沒有能力承擔分配的工作任務。S1R2成熟度較低；愿意從事分配的工作任務，但不具備完成工作的能力。S2R3成熟度較高；具有從事分配的工作任務的能力，卻不愿意去做。S3R4成熟度高；既愿意也有能力去完成分配的工作任務。S4提出者：保羅·赫塞、肯尼斯·布蘭查德二、領導—成員交換理論關鍵差異：下屬的差異性在情境領導模型中指的是下屬成熟度，而在這一理論中指的則是領導和下屬的交換關系。根據(jù)關系的不同，領導者將下屬分為圈內人（

in-group

members）和圈外人(out-groupmembers)。四個維度：貢獻，情感，忠誠，職業(yè)尊重三個階段：領導者需要去發(fā)現(xiàn)下屬的相關技能和動機，下屬也在試探領導者能夠提供的資源，基本確定關系領導者和下屬通過一起工作，最終形成合理的交換關系通過協(xié)商細化交換關系的安排，成熟而高質量的領導者和下屬的交換關系就此出現(xiàn)角色發(fā)現(xiàn)角色開發(fā)角色實現(xiàn)測量領導－成員交換的條目1.你認為你的監(jiān)管者在有關你的工作改變上有多大的彈性？4=監(jiān)管者對改變非常熱心；3=監(jiān)管者對改變不冷不熱；2=監(jiān)管者認為沒有太大必要進行改變；1=監(jiān)管者認為不需要改變2.不論你的監(jiān)管者在他的崗位上有多大的正式組織的權威，你認為他在你的工作中傾向于運用他的權力幫助你解決問題的概率有多大？4=他肯定會；3=他有可能；2=可能會也可能不會；1=不會3.在你需要的時候，在多大程度上你能夠依靠他為你擔保，而且他愿意為此承擔風險？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不4.你是否經常向你的監(jiān)管者提出有關你的工作的建議？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不5.你怎么描述你與你的監(jiān)管者之間的工作關系？4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差每一個參與者都有5個項目，得分結果為5～20分。三、經理角色理論——亨利·明茨伯格第一類是人際關系方面的角色，涉及人際交往和各種具有象征性和禮儀性的角色，包括掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者；第二類是信息傳遞方面的角色，涉及接收和傳遞信息的角色，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人；第三類是決策制定方面的角色，涉及做出各種重大決策的角色，包括企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者；結論：領導者角色涉及領導者與被領導者之間的關系，是十種角色中最重要也最受關注的一種角色，管理者權力也在領導者角色中得到最明顯的表現(xiàn)。主要觀點：總結了企業(yè)高層管理者在組織中扮演的三類十種不同角色角色描述特征活動掛名首腦象征性的首腦；必須擔任許多法律性或社會性的程式化職務簽署法律文件，接待來訪人員領導者負責對下屬激勵和鼓勵；負責用人、訓練和交際針對下屬的所有管理活動聯(lián)絡者維持與外界的聯(lián)系；維護對提供優(yōu)惠和信息的人的網絡回復來函；外部董事會的工作；涉及組織以外的人的其他工作監(jiān)聽者收集各種特別的信息

（其中許多是即時的），以便對組織及其環(huán)境有徹底的了解；成為組織內部信息和外部信息的神經中樞對各種接收信息的郵件和聯(lián)系進行處理

（如閱讀期刊、現(xiàn)場視察等）傳播者把從企業(yè)以外的人以及其他下屬那里收到的信息傳播給組織的成員；有些是有關事實的信息，有些涉及解釋和綜合對組織有影響的各種人的不同價值觀點為了傳播信息而把郵件傳遞到組織中來，涉及向下屬提供信息的口頭聯(lián)系

（如檢查工作會議、即時的信息交流等）發(fā)言人把組織的計劃、政策、行動、結果等信息傳遞給組織以外的人；為組織所在產業(yè)部門的專家提供服務召開董事會，處理向組織以外的人傳遞信息的郵件人際關系信息傳遞角色描述特征活動企業(yè)家在組織及其環(huán)境中尋求機會，制定改進性方案來從事變革；對某些方案的設計進行監(jiān)督涉及發(fā)起和設計改進性方案的戰(zhàn)略和檢查會議故障排除者在組織面臨重大的、未曾預料的故障時，

負責采取補救行動涉及故障和危機的戰(zhàn)略會議和檢查會議資源分配者負責對組織的所有資源進行分配———事實上做出或批準所有的重大組織決定時間安排；要求批準的請求；涉及預算編制和安排下屬工作的任何活動談判者在重大的談判中負責代表組織談判

（如與工會的合同談判、與金融機構的新股發(fā)行問題談判等）決策制定第四節(jié)領導與情境一、費德勒權變模型關系取向型領導者——64分及以上任務取向型領導者——57分及以下領導的風格測量方法：最難共事者（LPC）問卷領導者的風格該問卷先讓回答者回想曾與其一起工作過的所有人，然后找出一個最難共事者，接著在一個雙極

８

點量表上描述這個最難共事者。基本觀點：組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領導者的風格，另一個是情境的有利性。職位權力任務結構領導者——成員關系情境的有利性某一種情境能賦予領導者多大的權力和影響力。第九章領導的一般理論結論：費德勒認為個體的領導風格與個性有關，很難改變，因此要更好地匹配領導者的風格和情境的有利性，以提高組織績效。這里有兩種方法：領導者風格與情境的匹配根據(jù)情境選擇合適的領導者改變情境，如清晰定義工作任務、提高職位權力，以適應領導者的風格二、豪斯的路徑—目標領導理論兩個重要命題：基本觀點：領導者的工作是提供必要的幫助與指導，激勵下屬達到他們的目標。領導者的行為是否被下屬接受和令下屬滿意，取決于在多大程度上下屬將其視為即時滿足來源或是將來帶來滿足的工具。領導者的行為是否有激勵作用，取決于在多大程度上這種行為使得下屬需求的滿足依賴于有效的工作績效，以及這種行為為下屬取得有效的工作績效提供必要的輔導、指導、支持和獎勵。豪斯認為領導者可以根據(jù)情境的不同改變自己的領導風格，領導者在選擇領導行為時主要考慮兩類情境因素：下屬的特征和環(huán)境的因素。指導型支持型參與型成就導向型領導者行為滿意度工作績效結果認知能力知識與經驗獨立性控制點下屬的特征任務結構正式職權系統(tǒng)工作相互依賴性工作多樣性環(huán)境的因素讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調工作，提供具體的指導，明確政策、規(guī)則和程序。指示型顯示對下屬的關心，創(chuàng)造一個友好的和心理上支持的工作環(huán)境。支持型遇到問題時咨詢下屬的意見，決策時將下屬的意見和建議考慮在內。參與型設定具有挑戰(zhàn)性的目標，尋求改進，強調卓越的績效，并對下屬能夠達到高標準的績效顯示信心。成就導向型領導者行為：1.當下屬的任務結構含糊不清時，領導者指示型行為將提高下屬的滿意度。2.當下屬的任務結構明確清晰時，領導者指示型行為將會令下屬不滿，并被視為過度控制而遭到抵制，因此起不到激勵作用。3.下屬自認為與任務相關的能力越高時，領導者指示型行為越不受到歡迎。4.當參與決策的下屬個人特征較強（如高度內控型、高度獨立型等），而任務結構含糊不清時，領導者參與型行為更令下屬滿意。八個命題：5.當下屬具有中度或高度的成就動機時，領導者成就導向型行為最具激勵作用。6.當工作群體成員具有任務相關的知識和經驗時，由他們之間相互協(xié)調不確定性的工作將有利于群體目標的實現(xiàn)。7.當下屬的任務或工作環(huán)境是危險、單調、緊張或令人沮喪的，領導者支持型行為可以通過提升與下屬親密關系，提高下屬自信心、減