市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析波特五力模型模板（通用工具版）引言波特五力模型是由戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出的經(jīng)典分析工具，用于評(píng)估行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度及盈利潛力。通過(guò)系統(tǒng)分析供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力、新進(jìn)入者威脅、替代品威脅及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)五大維度，幫助企業(yè)識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，制定針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)策略。本模板為通用分析工具，適用于不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析需求，提供標(biāo)準(zhǔn)化操作流程與評(píng)估框架，提升分析效率與準(zhǔn)確性。一、適用場(chǎng)景與核心價(jià)值（一）典型應(yīng)用場(chǎng)景戰(zhàn)略規(guī)劃制定：企業(yè)制定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需明確行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，判斷市場(chǎng)吸引力與自身定位。新市場(chǎng)進(jìn)入決策：計(jì)劃進(jìn)入新行業(yè)或新區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，評(píng)估潛在競(jìng)爭(zhēng)壓力與盈利空間，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)有業(yè)務(wù)優(yōu)化：針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元，識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)威脅，調(diào)整產(chǎn)品、定價(jià)或渠道策略，鞏固市場(chǎng)地位。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：通過(guò)拆解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，預(yù)判其戰(zhàn)略動(dòng)向，制定差異化競(jìng)爭(zhēng)方案。投資并購(gòu)評(píng)估：在投資或并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)前，分析其所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，判斷標(biāo)的長(zhǎng)期價(jià)值。（二）核心價(jià)值系統(tǒng)化分析：避免碎片化思考，從五大維度全面覆蓋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素。量化評(píng)估：通過(guò)“影響程度”分級(jí)（高/中/低），直觀呈現(xiàn)各維度對(duì)企業(yè)的實(shí)際沖擊。策略導(dǎo)向：基于分析結(jié)論，直接輸出針對(duì)性改進(jìn)或競(jìng)爭(zhēng)策略，推動(dòng)決策落地。二、詳細(xì)操作步驟與流程步驟一：明確分析目標(biāo)與范圍操作要點(diǎn)：確定分析主體（如“某家電企業(yè)的空調(diào)業(yè)務(wù)”“某區(qū)域咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局”）。定義分析范圍（如“國(guó)內(nèi)家用空調(diào)市場(chǎng)”“一線城市現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)”），避免范圍過(guò)大或過(guò)小導(dǎo)致分析失真。明確分析周期（如“當(dāng)前年度”“未來(lái)3年趨勢(shì)”），保證結(jié)論時(shí)效性。示例：某食品企業(yè)計(jì)劃推出健康零食產(chǎn)品，需分析“國(guó)內(nèi)健康零食市場(chǎng)（2024-2026年）”的競(jìng)爭(zhēng)格局，以制定產(chǎn)品定位與上市策略。步驟二：五力信息收集與整理操作要點(diǎn)：針對(duì)五大維度，通過(guò)多渠道收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與信息，保證信息全面、客觀。分析維度核心信息收集方向數(shù)據(jù)來(lái)源建議供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商集中度、原材料稀缺性、企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)占比、供應(yīng)商前向一體化能力、轉(zhuǎn)換成本行業(yè)協(xié)會(huì)報(bào)告、原材料價(jià)格指數(shù)、供應(yīng)商訪談、企業(yè)采購(gòu)數(shù)據(jù)購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者集中度、產(chǎn)品差異化程度、購(gòu)買(mǎi)者后向一體化能力、價(jià)格敏感度、購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換成本消費(fèi)者調(diào)研、客戶(hù)訂單數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)分析、行業(yè)用戶(hù)規(guī)模報(bào)告新進(jìn)入者威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘、政策法規(guī)壁壘（如資質(zhì)、牌照）、品牌忠誠(chéng)度、初始投入成本（設(shè)備/技術(shù)）、渠道資源工商注冊(cè)數(shù)據(jù)、行業(yè)準(zhǔn)入政策、競(jìng)品市場(chǎng)占有率、新進(jìn)入者案例復(fù)盤(pán)替代品威脅替代品功能優(yōu)勢(shì)、替代品價(jià)格水平、用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本、替代品發(fā)展趨勢(shì)（技術(shù)迭代/需求變化）技術(shù)創(chuàng)新報(bào)告、替代品市場(chǎng)規(guī)模數(shù)據(jù)、用戶(hù)替代意愿調(diào)研、競(jìng)品替代品布局現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量與實(shí)力（規(guī)模/技術(shù)/資金）、行業(yè)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品同質(zhì)化程度、退出壁壘、價(jià)格戰(zhàn)頻率競(jìng)品年報(bào)、市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析、消費(fèi)者品牌偏好調(diào)研步驟三：填寫(xiě)模板評(píng)估表格操作要點(diǎn)：將收集的信息對(duì)應(yīng)至模板表格，逐項(xiàng)填寫(xiě)“具體評(píng)估指標(biāo)”“數(shù)據(jù)來(lái)源/信息依據(jù)”。結(jié)合行業(yè)基準(zhǔn)與企業(yè)實(shí)際，對(duì)“評(píng)估結(jié)論”進(jìn)行定性描述（如“供應(yīng)商集中度高，議價(jià)能力強(qiáng)”）或定量分析（如“前5大供應(yīng)商占比70%”）。通過(guò)“影響程度”分級(jí)（高/中/低），判斷各維度對(duì)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的沖擊優(yōu)先級(jí)（“高”表示直接影響核心盈利，“中”表示需關(guān)注但非緊急，“低”表示短期影響有限）。步驟四：綜合分析與結(jié)論提煉操作要點(diǎn)：匯總五力結(jié)果：統(tǒng)計(jì)“影響程度”為“高”的維度數(shù)量（如3個(gè)維度為“高”，2個(gè)為“中”），判斷整體競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（如“高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)”“中度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)”）。識(shí)別核心影響因素：聚焦“影響程度高”的維度，分析其背后的驅(qū)動(dòng)因素（如“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)激烈”主因是“行業(yè)增速放緩+產(chǎn)品同質(zhì)化”）。判斷市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)：結(jié)合企業(yè)資源能力，明確機(jī)會(huì)點(diǎn)（如“替代品威脅低，用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本高”）、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如“供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)，原材料價(jià)格波動(dòng)大”）。步驟五：制定針對(duì)性策略操作要點(diǎn)：基于分析結(jié)論，針對(duì)高影響維度制定具體策略，明確責(zé)任主體與時(shí)間節(jié)點(diǎn)。高影響維度策略方向示例供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)尋找替代供應(yīng)商、簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議、后向一體化（自建原材料基地）某車(chē)企與2家稀土供應(yīng)商簽訂5年長(zhǎng)單，鎖定價(jià)格，降低單一供應(yīng)商依賴(lài)購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力強(qiáng)提升產(chǎn)品差異化（技術(shù)/品牌）、增加用戶(hù)粘性（會(huì)員體系）、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)某手機(jī)廠商推出定制化操作系統(tǒng)，提升用戶(hù)替換成本，削弱價(jià)格敏感度新進(jìn)入者威脅高構(gòu)建品牌壁壘（加大營(yíng)銷(xiāo)投入）、提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)（擴(kuò)大產(chǎn)能）、設(shè)置政策壁壘（推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）某電商平臺(tái)通過(guò)“百億補(bǔ)貼”提升用戶(hù)規(guī)模，擠壓新進(jìn)入者的價(jià)格空間替代品威脅高持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新（升級(jí)現(xiàn)有功能）、降低替代品轉(zhuǎn)換成本（兼容性設(shè)計(jì)）、拓展應(yīng)用場(chǎng)景某相機(jī)廠商推出“相機(jī)+云存儲(chǔ)”一體化服務(wù)，綁定用戶(hù)，應(yīng)對(duì)手機(jī)攝影替代威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)激烈差異化定位（細(xì)分市場(chǎng)）、聚焦核心優(yōu)勢(shì)（技術(shù)/渠道）、合作共贏（避免惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)）某飲料公司主打“0糖+功能性”細(xì)分賽道，避開(kāi)與巨頭的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)三、波特五力模型競(jìng)爭(zhēng)分析評(píng)估表分析維度具體評(píng)估指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源/信息依據(jù)評(píng)估結(jié)論（定性/定量）影響程度備注說(shuō)明供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商集中度（前N大供應(yīng)商占比）《行業(yè)供應(yīng)鏈報(bào)告2024》前5大原材料供應(yīng)商占比75%，集中度高高主要依賴(lài)進(jìn)口原材料，價(jià)格受?chē)?guó)際波動(dòng)影響企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本企業(yè)采購(gòu)部訪談?dòng)涗浨袚Q供應(yīng)商需重新認(rèn)證設(shè)備，周期約3個(gè)月-轉(zhuǎn)換成本較高，議價(jià)能力被動(dòng)供應(yīng)商前向一體化能力競(jìng)品A自建原材料工廠（公開(kāi)信息）2家頭部供應(yīng)商已布局下游加工業(yè)務(wù)-進(jìn)一步擠壓企業(yè)利潤(rùn)空間購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者集中度（大客戶(hù)訂單占比）企業(yè)2023年客戶(hù)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)前10大客戶(hù)占總銷(xiāo)售額60%，集中度高高大客戶(hù)具備較強(qiáng)價(jià)格談判能力產(chǎn)品差異化程度（用戶(hù)替代意愿）消費(fèi)者調(diào)研問(wèn)卷（樣本量500）65%用戶(hù)認(rèn)為產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格敏感度高-差異化不足，削弱議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換成本（切換品牌成本）行業(yè)用戶(hù)訪談切換品牌需重新適配設(shè)備，成本約5000元/戶(hù)-中等轉(zhuǎn)換成本，議價(jià)能力中等新進(jìn)入者威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘（最小有效市場(chǎng)規(guī)模）《行業(yè)產(chǎn)能分析報(bào)告》單條生產(chǎn)線年產(chǎn)值需達(dá)10億元，門(mén)檻較高中新進(jìn)入者難以快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)政策法規(guī)壁壘（行業(yè)準(zhǔn)入資質(zhì)）國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督管理局官網(wǎng)需取得3類(lèi)產(chǎn)品認(rèn)證，周期6-12個(gè)月-資質(zhì)審批延長(zhǎng)進(jìn)入時(shí)間品牌忠誠(chéng)度壁壘（用戶(hù)復(fù)購(gòu)率）企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)現(xiàn)有用戶(hù)復(fù)購(gòu)率75%，品牌粘性較強(qiáng)-品牌忠誠(chéng)度削弱新進(jìn)入者吸引力替代品威脅替代品功能優(yōu)勢(shì)（對(duì)比現(xiàn)有產(chǎn)品）第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)報(bào)告（替代品VS本企業(yè)產(chǎn)品）替代品功能提升20%，但價(jià)格高30%中性?xún)r(jià)比差距降低替代威脅用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本（學(xué)習(xí)/適配成本）用戶(hù)調(diào)研替代品需重新培訓(xùn)操作人員，時(shí)間成本2天-轉(zhuǎn)換成本較高，抑制短期替代需求替代品發(fā)展趨勢(shì)（技術(shù)迭代速度）行業(yè)技術(shù)峰會(huì)資料替代品技術(shù)迭代周期約2年，快于行業(yè)平均-長(zhǎng)期需關(guān)注技術(shù)突破對(duì)市場(chǎng)的沖擊現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量與實(shí)力（TOP3市場(chǎng)占有率）Euromonitor行業(yè)數(shù)據(jù)TOP3企業(yè)合計(jì)占比65%，集中度高高頭部企業(yè)主導(dǎo)價(jià)格與技術(shù)創(chuàng)新行業(yè)增長(zhǎng)率（近3年復(fù)合增長(zhǎng)率）企業(yè)戰(zhàn)略部?jī)?nèi)部報(bào)告行業(yè)營(yíng)收CAGR僅5%，增速放緩-增長(zhǎng)乏力加劇競(jìng)爭(zhēng)者間爭(zhēng)奪產(chǎn)品同質(zhì)化程度（功能/價(jià)格重疊度）競(jìng)品官網(wǎng)與電商平臺(tái)數(shù)據(jù)對(duì)比80%競(jìng)品功能相似，價(jià)格差異＜10%-同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)四、關(guān)鍵注意事項(xiàng)與常見(jiàn)問(wèn)題（一）數(shù)據(jù)真實(shí)性?xún)?yōu)先避免依賴(lài)單一信息源，優(yōu)先采用權(quán)威機(jī)構(gòu)報(bào)告（如行業(yè)協(xié)會(huì)、統(tǒng)計(jì)局）、企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)（如銷(xiāo)售、采購(gòu)系統(tǒng)）及一手調(diào)研（用戶(hù)/專(zhuān)家訪談），交叉驗(yàn)證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。對(duì)無(wú)法獲取的數(shù)據(jù)，可通過(guò)“合理假設(shè)”標(biāo)注（如“假設(shè)2024年原材料價(jià)格上漲5%-10%”），并在備注中說(shuō)明假設(shè)依據(jù)。（二）動(dòng)態(tài)視角分析市場(chǎng)環(huán)境隨技術(shù)、政策、需求變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整，建議定期更新分析（如每季度或半年），尤其對(duì)政策敏感型行業(yè)（如醫(yī)藥、金融），需關(guān)注政策變化對(duì)五力的影響。（三）結(jié)合企業(yè)實(shí)際資源同一行業(yè)維度對(duì)不同企業(yè)的影響程度可能不同：例如“規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘”對(duì)資金雄厚的大企業(yè)是優(yōu)勢(shì)，對(duì)中小企業(yè)則是威脅。需結(jié)合企業(yè)自身資源（資金、技術(shù)、品牌）判斷實(shí)際影響。（四）避免主觀臆斷分析結(jié)論需基于數(shù)據(jù)與事實(shí)，避免“我覺(jué)得”“我認(rèn)為”等主觀表述。例如“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)激烈”需有“行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)”“利潤(rùn)率下降10%”等數(shù)據(jù)支撐。（五）聚焦核心維度并非所有五力都同等重要，需優(yōu)先關(guān)注“影響程度高”的2-3個(gè)維度（如“供應(yīng)商議價(jià)能力+現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)”），避免分散資源。次要維度可簡(jiǎn)要分析，不必過(guò)度深入。五、應(yīng)用案例簡(jiǎn)述某新能源電池企業(yè)寧德時(shí)代計(jì)劃拓展海外市場(chǎng)，使用本模板分析“歐洲動(dòng)力電池市場(chǎng)”競(jìng)爭(zhēng)格局：供應(yīng)商議價(jià)能力：鋰、鈷等核心原材料供應(yīng)商集中度高（前3家占比80%），影響程度“高”，策略為與澳大利亞礦產(chǎn)企業(yè)簽訂長(zhǎng)期包銷(xiāo)協(xié)議?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)：LG新能源、松下等頭部企業(yè)占據(jù)70%市場(chǎng)份額，價(jià)格戰(zhàn)激烈，影響程度“高”，策略為聚焦“無(wú)鈷電池”差異化技術(shù)，避開(kāi)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。新進(jìn)入者威脅：歐洲本土企業(yè)（如Northvol