摘要：公司業(yè)務(wù)是我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展的重點(diǎn)，目前建設(shè)銀行的公司業(yè)務(wù)發(fā)展取得了很大成績(jī)，公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)品種類(lèi)比較豐富，營(yíng)銷(xiāo)效果顯著。但是也存在不足之處。主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品的管理、以及營(yíng)銷(xiāo)體系等方面還不夠理想。并對(duì)未來(lái)建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展提出自己的建議。

關(guān)鍵詞：建設(shè)銀行；公司業(yè)務(wù)；產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)；管理體系

1公司業(yè)務(wù)概念闡述

“公司業(yè)務(wù)”是商業(yè)銀行以公司客戶為服務(wù)對(duì)象的銀行業(yè)務(wù)，是相對(duì)于個(gè)人零售業(yè)務(wù)言的批發(fā)業(yè)務(wù)，主要包括資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)。

公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品是商業(yè)銀行按照一定的價(jià)格向公司客戶提供的實(shí)物、服務(wù)和知識(shí)，它是商業(yè)銀行從事公司業(yè)務(wù)最直接的工具。按照產(chǎn)品種類(lèi)它可以劃分為廣義的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品和狹義的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品。狹義的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品是指在分業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況下，商業(yè)銀行為公司業(yè)務(wù)提供的融資性、存款類(lèi)、資金交易、結(jié)算等產(chǎn)品；廣義的公司業(yè)務(wù)則包含了商業(yè)銀行自身所經(jīng)營(yíng)的投資銀行業(yè)務(wù)類(lèi)產(chǎn)品等。考慮到目前中國(guó)商業(yè)銀行分業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，除特別說(shuō)明外，本文所指公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品均為狹義的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

①公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)。是為公司客戶辦理的融資性業(yè)務(wù)，資產(chǎn)類(lèi)產(chǎn)品主要涉及各類(lèi)公司貸款，所以公司業(yè)務(wù)資產(chǎn)類(lèi)產(chǎn)品也可以稱作貸款類(lèi)產(chǎn)品。

②公司負(fù)債業(yè)務(wù)。是對(duì)公司客戶的主動(dòng)和被動(dòng)的負(fù)債的總和，是資產(chǎn)負(fù)債表中涉及公司客戶的負(fù)債項(xiàng)目部分。負(fù)債類(lèi)產(chǎn)品主要涉及各類(lèi)公司存款，因此公司負(fù)債類(lèi)產(chǎn)品又可以稱為存款類(lèi)產(chǎn)品。

③中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。指不運(yùn)用或者較少運(yùn)用自己的資金，利用其在資金、技術(shù)、信息、機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和信眷等方面的優(yōu)勢(shì)，為客戶提供各種金融產(chǎn)品和服務(wù)并收取手續(xù)費(fèi)的業(yè)務(wù)。不久前我支行為新礦集團(tuán)發(fā)行的“利得盈”理財(cái)產(chǎn)品，就屬于中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

2目前建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)對(duì)銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的需求，包括對(duì)公司存、貸款產(chǎn)品以及現(xiàn)金管理等中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合的需求也越來(lái)越強(qiáng)。這些都為銀行拓展公司業(yè)務(wù)帶來(lái)了機(jī)遇。但是在機(jī)遇的后面更多的是挑戰(zhàn)，面臨的挑戰(zhàn)主要有以下幾點(diǎn)：

(1)國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)。

隨著我國(guó)改革開(kāi)放政策的進(jìn)一步實(shí)施，國(guó)內(nèi)各家商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式口趨同化，由與產(chǎn)品差異小，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行只能以提高服務(wù)的質(zhì)量和降低產(chǎn)品價(jià)格以獲取公司客戶的支持；在這種狀況下，造成國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)急劇增加；同時(shí)，由于外資銀行的大量進(jìn)入，無(wú)疑將進(jìn)一步增加金融競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。

(2)國(guó)家政策性銀行的競(jìng)爭(zhēng)。

國(guó)家在成立了中國(guó)進(jìn)出口銀行、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行以后，由于其“政策性”的背景以及低價(jià)格的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品，吸引了大量的公司業(yè)務(wù)客戶將融資需求轉(zhuǎn)移到政策性銀行，尤其是優(yōu)質(zhì)的國(guó)有大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)移，對(duì)商業(yè)銀行的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一定的沖擊。

(3)投資銀行業(yè)務(wù)興起對(duì)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)生威脅。

隨著國(guó)家對(duì)國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的進(jìn)一步重視，企業(yè)尋求直接投資的途徑增加，企業(yè)融資方式由間接融資向直接融資方式轉(zhuǎn)變，在分業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況下，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行無(wú)法在股票發(fā)行等資本市場(chǎng)展開(kāi)與投資銀行的競(jìng)爭(zhēng)，公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)展前景形勢(shì)嚴(yán)峻。

3建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展不足

(1)產(chǎn)品的發(fā)展定位不明確。

公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)行明確的定位需要滿足以下幾個(gè)條件；帳務(wù)的集中、確定的產(chǎn)品測(cè)算方法、產(chǎn)品貢獻(xiàn)度的測(cè)定。但目前建設(shè)銀行產(chǎn)品體系非常復(fù)雜，測(cè)算方法也不統(tǒng)一，加之受信息技術(shù)手段和主觀因素的制約，長(zhǎng)期以來(lái)除了進(jìn)行過(guò)局部、單一產(chǎn)品的收益測(cè)算外，從未進(jìn)行過(guò)全方位、系統(tǒng)和徹底的分產(chǎn)品收益測(cè)算和價(jià)值評(píng)估，各類(lèi)產(chǎn)品占用資產(chǎn)的收益貢獻(xiàn)度無(wú)法確定，從而對(duì)各類(lèi)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)展的目標(biāo)定位不清晰。因此，建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展的首要問(wèn)題是細(xì)分產(chǎn)品缺乏收益評(píng)估，尚未建立目標(biāo)明確的產(chǎn)品發(fā)展體系，從而無(wú)法進(jìn)行明確產(chǎn)品定位。

(2)產(chǎn)品部門(mén)與客戶部門(mén)的職能不清。

從產(chǎn)品分布體系的橫向分析，國(guó)際主流銀行的產(chǎn)品部門(mén)職能普遍定位為對(duì)產(chǎn)品線的管理和對(duì)客戶關(guān)系管理部門(mén)的支持保障，即負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品規(guī)范推廣、產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)、產(chǎn)品升級(jí)，并對(duì)前線客戶服務(wù)部門(mén)提供支持保障等一系列的職能?？蛻舨块T(mén)的職能是負(fù)責(zé)對(duì)公司客戶進(jìn)行統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理，協(xié)調(diào)產(chǎn)品部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)等工作。建設(shè)銀行在對(duì)公業(yè)務(wù)方面雖然設(shè)置了負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理的公司業(yè)務(wù)部門(mén)，但仍然存在著產(chǎn)品部門(mén)與客戶部門(mén)職能不清的問(wèn)題。事實(shí)上，建設(shè)銀行未能形成真正意義上的覆蓋客戶需求的產(chǎn)品部門(mén)，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理的公司業(yè)務(wù)部門(mén)卻把相當(dāng)部分的精力花在為客戶開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)解決方案上。這種職能劃分不清，各部門(mén)各行其是的局面，導(dǎo)致建設(shè)銀行根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品為維護(hù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力較弱，反應(yīng)速度較慢，無(wú)法真正建立為主要客戶量身定制服務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式。

因此，建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展存在的另外一個(gè)重要問(wèn)題是公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售體系架構(gòu)設(shè)置不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)展，產(chǎn)品部門(mén)與客戶部門(mén)的職能不清。

(3)客戶部門(mén)考核指標(biāo)不合理，導(dǎo)致產(chǎn)品和客戶部門(mén)間的利益方向不一致。

目前，建設(shè)銀行雖然有了以客戶為中心設(shè)置的部門(mén)，但對(duì)其考核的指標(biāo)依然是接業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)來(lái)設(shè)置的考核指標(biāo)(如業(yè)務(wù)量等考核指標(biāo))，而不是關(guān)注客戶的開(kāi)拓、維持以及從客戶方面賺取的利潤(rùn)。這種考核方式人為地造成了部門(mén)間的協(xié)作障礙。擁有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、推廣和維護(hù)職能的客戶部門(mén)，由于具備營(yíng)銷(xiāo)的核心職能就可能在進(jìn)行客戶關(guān)系維護(hù)過(guò)程中偏向于銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，其他產(chǎn)品往往淪為一種輔助銷(xiāo)售的手段；在選擇客戶方面也是以自己產(chǎn)品主要使用對(duì)象為主。!｝(4)產(chǎn)品管理的內(nèi)容不全面。缺乏規(guī)范的制度流程。

產(chǎn)品管理要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行生命周期全過(guò)程的管理，且應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的效益負(fù)責(zé)，不僅是印發(fā)制度、控制風(fēng)險(xiǎn)、檢查落實(shí)等。由于歷史形成的因素，建設(shè)銀行如果說(shuō)授信產(chǎn)品可以利用利息收入作為簡(jiǎn)單的參考，但中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品卻缺乏測(cè)算手段，這對(duì)未來(lái)拓展非利息收入尤其不利。雖然分部門(mén)核算已經(jīng)展開(kāi)，但對(duì)不少產(chǎn)品部門(mén)的考核指標(biāo)中，利潤(rùn)的比重并不大，主要還是業(yè)務(wù)量指標(biāo)為主。利潤(rùn)觀念的淡薄，還導(dǎo)致一些部門(mén)或分行為創(chuàng)新而創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不考慮投入產(chǎn)出，形成浪費(fèi)。

(5)產(chǎn)品管理流程不規(guī)范。

建設(shè)銀行現(xiàn)有的產(chǎn)品管理工作也不夠規(guī)范，產(chǎn)品部門(mén)的一些產(chǎn)品創(chuàng)新能力不夠，產(chǎn)品部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)、推廣工作還不夠細(xì)致。產(chǎn)品推廣是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作，涵蓋了設(shè)備、人員、定價(jià)、分潤(rùn)、宣傳等多個(gè)方面，從國(guó)外銀行的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，通常都有一份非常詳細(xì)的檢查單來(lái)指導(dǎo)、幫助和檢查產(chǎn)品的推廣準(zhǔn)備工作，建設(shè)銀行在這方面還沒(méi)有完整的制度。推廣之外，在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、維護(hù)、退出等方面，建設(shè)銀行與國(guó)際同業(yè)也存在著一些差距。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、推廣中出現(xiàn)問(wèn)題，不僅會(huì)影響產(chǎn)品的效益。還有可能帶來(lái)其他負(fù)面影響，如客戶滿意度下降等。

缺乏統(tǒng)一管理的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，直接導(dǎo)致了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度不大，推廣困難等混亂局面，降低了建設(shè)銀行產(chǎn)品方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，尋找一個(gè)切入點(diǎn)，重新整合公司業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，提高公司業(yè)務(wù)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

4未來(lái)建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展思路

(1)大力發(fā)展人民幣公司存、貸款業(yè)務(wù)。

作為一家立足中國(guó)的國(guó)有銀行，人民幣業(yè)務(wù)應(yīng)是中國(guó)銀行未來(lái)安身立命之本。根據(jù)前述分析，建設(shè)銀行人民幣產(chǎn)品具有較高的收益率，是建設(shè)銀行目前主要的利差收益來(lái)源，目前人民幣存貸款利差還保持在一個(gè)較高的水平，建設(shè)銀行應(yīng)抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，將建設(shè)銀行的人民幣公司存款、貸款業(yè)務(wù)做大、做強(qiáng)。其中，存款方面應(yīng)重視對(duì)低成本資金的吸納，特別是應(yīng)采取各種措施，大力發(fā)展人民幣單位活期存款業(yè)務(wù)。由于其成本較低，應(yīng)考慮采取一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施來(lái)促進(jìn)此項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。貸款方面應(yīng)重視項(xiàng)目融資等期限長(zhǎng)、收益大、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。

(2)積極發(fā)展票據(jù)業(yè)務(wù)。

隨著票據(jù)融資漸成短期融資主流方式，建設(shè)銀行票據(jù)業(yè)務(wù)也取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，收入明顯提升，但當(dāng)前由于對(duì)票據(jù)業(yè)務(wù)的管理較為混亂，不利于加強(qiáng)票據(jù)業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。票據(jù)業(yè)務(wù)的前臺(tái)和后臺(tái)部門(mén)之間的缺乏協(xié)調(diào)，不能充分調(diào)動(dòng)前臺(tái)人員的積極性。需要盡快對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立獨(dú)立的票據(jù)業(yè)務(wù)專(zhuān)營(yíng)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一對(duì)票據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行研究、開(kāi)發(fā)、維護(hù)和管理，降低內(nèi)部操作和管理成本，期待票據(jù)業(yè)務(wù)給建設(shè)銀行帶來(lái)更大的受益。

(3)積極扶持具有戰(zhàn)略意義的中間業(yè)務(wù)，加快產(chǎn)品多元化發(fā)展。

盡管非利息收入在短期內(nèi)尚無(wú)法形成利潤(rùn)的主要來(lái)源，但應(yīng)從戰(zhàn)略的角度觀察，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品是未來(lái)公司客戶需求的重點(diǎn)，不能因?yàn)榇罅Πl(fā)展存貸款產(chǎn)品就忽視了中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)和銷(xiāo)售。建設(shè)銀行應(yīng)在大力加快產(chǎn)品多元化的進(jìn)程，加快清算和現(xiàn)金管理產(chǎn)品、咨詢顧問(wèn)類(lèi)產(chǎn)品、電子銀行產(chǎn)品和基金托管產(chǎn)品等中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的發(fā)展。

(4)構(gòu)建合理的公司業(yè)務(wù)管理體系。

在國(guó)外銀行的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)整合中，最為成功的地方在于提供銀行與客戶之間的單點(diǎn)接觸，真正以客戶為中心設(shè)置銀行的組織。新流程的設(shè)計(jì)需要能夠?yàn)榭蛻籼峁┤媪私庀嚓P(guān)信息的客戶服務(wù)代表，即客戶經(jīng)理，即使流程非常復(fù)雜分散，顧客仍然能夠獲得完整迅速的服務(wù)。以日本的住友銀行為例。在批發(fā)業(yè)務(wù)方面，日本住友銀行創(chuàng)立的往來(lái)賬戶綜合銀行制度充分體現(xiàn)了這一再造思想。該制度將銀行往來(lái)賬戶，包括客戶的關(guān)系企業(yè)和海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)胤ㄈ嗽趦?nèi)看作一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，建立以客戶為主體的管理體制。銀行不再按傳統(tǒng)的存款、貸款、外匯業(yè)務(wù)等進(jìn)行分工，而是將銀行金融服務(wù)職能綜合化，全面地向客戶提供各項(xiàng)金融服務(wù)。在這一體制下。同一客戶的所有業(yè)務(wù)都要集中在