A公司績效管理研究摘要進入21世紀以來，智力資本在經(jīng)濟增長發(fā)展過程中起著非常關(guān)鍵的作用，做好績效管理工作有利于提高公司的核心競爭力?；诖?，本文用績效管理相關(guān)理論，遵循“現(xiàn)狀分析-找出問題-分析原因-優(yōu)化設(shè)計”的思路對A公司的績效管理體系進行優(yōu)化設(shè)計。首先運用了資料分析法和案例研究法等總結(jié)A公司現(xiàn)有績效管理現(xiàn)狀；其次揭示了A公司存在績效考核標準失準、績效考核指標可操作性不強、績效管理流程環(huán)節(jié)不完整及績效考評正向激勵有待加強等問題；最后根據(jù)A公司的實際情況設(shè)計了一套績效管理體系，優(yōu)化績效考核指標，改進績效考核制度，完善了A公司的績效管理體系。本文研究內(nèi)容能夠為同類企業(yè)提供有價值的參考和建議。關(guān)鍵字：績效管理；績效考核；績效考核指標；績效管理體系優(yōu)化ABSTRACTSincethebeginningofthe21stcentury,intellectualcapitalhasplayedakeyroleinthedevelopmentofeconomicgrowth,andgoodperformancemanagementisconducivetoimprovingthecorecompetitivenessofthecompany.Basedonthis,thispaperusesthetheoryofperformancemanagementtofollowthe“currentsituationanalysis-findouttheproblem-analyzethereason-optimizedesign”tooptimizetheperformancemanagementsystemofcompanyA.Firstly,itusesthedataanalysismethodandcasestudymethodtosummarizethepresentperformancemanagementstatusofAcompany.Secondly,itrevealsthatcompanyAhasproblemssuchaspoorperformanceappraisalstandard,poorperformanceevaluationindex,incompleteperformancemanagementprocess,andpositiveincentiveforperformanceappraisal.Finally,accordingtotheactualsituationofcompanyA,Asetofperformancemanagementsystemisdesignedtooptimizeperformanceassessmentindicators,improvetheperformanceappraisalsystem,andimprovetheperformancemanagementsystemofcompanyA.Theresearchcontentofthispapercanprovidevaluablereferenceandadviceforsimilarenterprises.Keywords:performancemanagement,performanceappraisal,performanceappraisalindex,performancemanagementsystemoptimization目錄18973摘要 120252ABSTRACT 215281緒論 419261.1研究背景及意義 4269831.1.1研究背景 4177461.1.2研究意義 4198021.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 5165381.3研究思路及主要內(nèi)容 5268181.3.1研究思路 5160681.3.2主要內(nèi)容 553101.4研究方法 61251.4.1案例研究法 6212931.4.2訪談法 6154882理論基礎(chǔ)與文獻綜述 7130062.1績效管理的相關(guān)理論 7301422.1.1績效的含義 7177442.1.2績效管理的含義 7121942.1.3績效管理與績效考核的關(guān)系 7161352.2績效管理的流程 8229092.2.1績效計劃 8217872.2.2績效實施與管理 8210982.2.3績效考核 8221332.2.4績效反饋與面談 8125772.2.5績效改進 873392.2.6績效結(jié)果運用 860342.3績效管理的主要考核方法 976132.3.1目標管理法 9226012.3.2關(guān)鍵績效指標法 9277572.2.3強制分布法 991823A公司概況及績效管理現(xiàn)狀及問題分析 1093133.1A公司發(fā)展情況 10263723.1.1公司概述 10267573.1.2組織架構(gòu) 1015243.1.3人力資源情況 1033923.2A公司績效管理現(xiàn)狀分析 10185003.2.1績效考核目的 1054893.2.2績效考核方式 1083023.2.3績效考核內(nèi)容 1182843.2.4績效考核流程 1152643.3A公司績效管理體系存在問題分析 1161213.3.1缺乏良好績效文化，績效考核標準 11312783.3.2缺少雙向反饋機制，指標可操作性不強 12107203.3.3績效管理等同考核，管理流程環(huán)節(jié)缺陷 1212743.3.4國企改革動力不足，正向激勵有待加強 12112744A公司績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案設(shè)計 14268654.1績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案設(shè)計原則 14190424.1.1公開與開放的原則 1446894.1.2正確性與可靠性原則 1460684.1.3實用性與可行性原則 14189834.1.4制度化和定期化原則 1472694.1.5反饋與修改原則 1452714.2績效管理系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計具體方案 1472174.2.1實施全面計劃工作，營造績效文化氛圍 14158754.2.2強化溝通收集信息，健全績效實施管理 15212824.2.3科學(xué)設(shè)立考核指標，規(guī)范執(zhí)行考核工作 15303894.2.4建立績效改進計劃，合理應(yīng)用考核結(jié)果 17110315結(jié)語 186350致謝 1913960參考文獻 11緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景績效管理對人力資管理有著重要的作用。如今市場競爭日漸激烈，企業(yè)應(yīng)更重視績效管理工作，不斷提高管理水平，才能適應(yīng)發(fā)展環(huán)境的變化和競爭形勢。企業(yè)想要不斷促進個人和部門發(fā)展目標和企業(yè)整體發(fā)展目標相統(tǒng)一，那么建立一套合理的績效管理體系是必要之舉。適合企業(yè)發(fā)展的績效管理體系有利于幫助管理者對企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)做出客觀、公正的判斷，更加高效地利用資源，讓管理者及員工的責任意識得以提高，對自己的責任義務(wù)清晰明確，完成并盡可能提高公司的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。隨著中國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的飛速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)有著很快的發(fā)展，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展有著關(guān)鍵作用，而績效管理是人力資源管理的核心，因此，建立合理完善的績效管理體系對企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。本文將A公司的績效管理活動作為主要的研究對象，應(yīng)用人力資源管理和績效管理的理論知識，使用案例研究、資料分析等方法對A公司發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)有的績效管理體系存在問題展開深入探索，進而優(yōu)化A公司發(fā)展的績效管理體系方案。1.1.2研究意義 本文研究的目的是在國內(nèi)外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上進行整合分析，幫助A公司清晰地認識績效管理方面仍然存在的問題。促進A公司提升績效管理水平，通過科學(xué)的績效管理手段，更加科學(xué)地設(shè)立績效評估的目標，完善公司績效管理流程，能夠?qū)嶋H運用績效管理工作，更好地實現(xiàn)公司員工和總體戰(zhàn)略目標。本文中A公司的績效管理問題在國內(nèi)企業(yè)中也具有一些代表性，因此本文的研究結(jié)果有利于其他公司績效管理問題舉措的借鑒和學(xué)習(xí)。通過研究企業(yè)績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化，有利于豐富績效管理理論內(nèi)容，促進研究體系的統(tǒng)一完善。而且對于實踐過程中，企業(yè)進行科學(xué)的績效管理，能夠改進員工的主動積極性，保證企業(yè)和個人的效益持續(xù)增長，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中迅速站穩(wěn)腳，完成企業(yè)長遠發(fā)展的目標。所以，企業(yè)績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案設(shè)計研究對理論和實踐都具有一定的意義。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀績效在國外的研究始于19世紀中葉，至今已有較為完整的體系。Stanley.E.Seashore（1965）首先對績效進行研究，為學(xué)術(shù)界的研究之路做好了鋪墊。Ainsworth（1989）認為是計劃、評估、反饋的循環(huán)步驟。Schneier（2000）提出績效管理系統(tǒng)是循環(huán)周期。相比之下我國對該理論方面研究還比較少，研究缺乏科學(xué)性及實踐性。劉苑輝，張畢西（2005）在研究LG公司存在的問題中提出來要堅持以人為本以建立績效管理系統(tǒng)。付亞和及許玉林（2008）提出某些企業(yè)沒有很好的銜接管理制度以及制度的落地問題，并且系統(tǒng)觀念特別缺乏就無法解決一些績效管理問題。張志軍（2014）在研究一家國有綜合集團公司時也發(fā)現(xiàn)缺乏有效溝通，指標設(shè)置不科學(xué)，績效與戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)等問題，并利用平衡計分卡來改進現(xiàn)有績效管理體系。周立（2016）運用KPI方法設(shè)計了營銷人員的考核指標，主要從業(yè)績、態(tài)度和能力三方面。國內(nèi)外研究學(xué)者一直比較關(guān)注績效管理的發(fā)展，但在實際組織中卻仍然沒有被很好的應(yīng)用。我國相關(guān)企業(yè)要實行一套有效的績效管理體系并非易事，必須要結(jié)合相關(guān)的實際，具體分析運用。通過一些企業(yè)的實踐案例，發(fā)現(xiàn)在實施績效管理的過程中，績效評估指標體系的設(shè)計不完善科學(xué)，沒能讓績效管理發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，有些企業(yè)甚至將績效考評簡單等同于績效管理，考核方式的不分類以及不合理現(xiàn)象導(dǎo)致員工積極性非但沒有提高，反而打擊了員工的工作熱情。因此，研究企業(yè)績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案設(shè)計具有一定的理論和實踐意義。1.3研究思路及主要內(nèi)容1.3.1研究思路本文首先將A公司現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)作為研究對象，通過實地進行參觀，與公司相關(guān)人員進行交流咨詢，查閱文件的方法了解A公司的績效管理情況，然后經(jīng)分析研究找出存在的主要問題，最后提出自己的方案對策對A公司的績效管理系統(tǒng)進行優(yōu)化。1.3.2主要內(nèi)容文章主要有三個模塊：第一，總體研究概述。首先交代文章研究背景和意義、涉及內(nèi)容及應(yīng)用方法。第二，A公司現(xiàn)有績效管理情況及潛藏的主要問題。根據(jù)文獻綜述和研究相關(guān)理論發(fā)展情況，提出研究的現(xiàn)狀及研究不足，介紹A公司的基本情況，根據(jù)A公司的實際情況分析在績效管理方面的問題。第三，A公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計。分析原因并且思考具體對策，設(shè)計優(yōu)化方案，總結(jié)研究結(jié)論及實踐建議。1.4研究方法1.4.1案例研究法該法對經(jīng)典案例進行學(xué)習(xí)研究，建立自己的過程感受并且設(shè)想解決方法。經(jīng)了解A公司基本情況后做出分析，抓住主要待解決問題，利用相關(guān)理論文獻結(jié)果進行解決，優(yōu)化績效管理系統(tǒng)。1.4.2訪談法訪談法，與相關(guān)人員進行溝通，可獲得可靠有效的資料，對問題進一步深入剖析。2理論基礎(chǔ)與文獻綜述2.1績效管理的相關(guān)理論2.1.1績效的含義績效是衡量員工工作能力，創(chuàng)造工作價值的標準，以及員工工作結(jié)果的考量?？冃а芯恳恢痹诶^續(xù)，不同情況有不同的說法。學(xué)者觀點大概總結(jié)有三點：（1）結(jié)果表達。Bernadin（1995）等學(xué)者認為，“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系密切”。（2）行為表達。Campbell（1993）指出，“績效不是行為后果或結(jié)果，而是由行為本身決定的，績效由個體控制下的與目標相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。（3）素質(zhì)表達。Brumbrach（1988）認為“績效指行為和結(jié)果，行為是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷”。國內(nèi)學(xué)者付亞林和許玉林提出“績效是行為和結(jié)果的統(tǒng)一”。績效有著自己豐富的概念，并且隨著時代發(fā)展還在不斷變化和完善。所以在理解其本義時應(yīng)一切從實際出發(fā)，實事求是。2.1.2績效管理的含義績效管理是一個循環(huán)的系統(tǒng)，它是動態(tài)的。有學(xué)者提及一個完整的績效管理體系應(yīng)該包括績效計劃、績效考核、績效改進和績效獎勵四部分。一直以來，國內(nèi)外研究學(xué)者們對于績效管理內(nèi)涵的界定也經(jīng)歷了一個過程。關(guān)于績效管理的定義有三種觀點：“績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)”。公司擁有優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)能夠持續(xù)保證成員的工作熱情，保證績效產(chǎn)出，利于公司長遠發(fā)展實現(xiàn)整體目標。因此，應(yīng)高度重視績效管理的作用，做好培訓(xùn)溝通工作，全員參與發(fā)揮作用。2.1.3績效管理與績效考核的關(guān)系績效管理和績效考核在人力資源管理中是兩個完全不同的概念?？冃Ч芾碇械囊徊糠种邪冃Э己耍罱K目的不是考核而是績效管理，兩者之間差別很大。績效管理關(guān)鍵點在于通過信息溝通提高績效，而績效考核的重點在績效結(jié)果的判斷與評估；績效管理開始于事前，績效考核發(fā)生于事后的；兩者寬度也不用，績效管理的寬度大，而績效考核的小。2.2績效管理的流程績效管理是是一個可持續(xù)發(fā)展的完整體系，反復(fù)循環(huán)。研究學(xué)者對其流程的研究結(jié)果各有千秋，本文遵循六個過程之說，分別如下：2.2.1績效計劃績效計劃在績效管理過程中起著關(guān)鍵作用，也是流程的起點?？冃в媱澋闹饕罁?jù)是制定組織的戰(zhàn)略目標和工作的崗位職責，按照公司各規(guī)章制度完善組織結(jié)構(gòu)，使之能與崗位職責相匹配。讓各層次人員明白自己努力的目標并且對工作目標做出自己的承諾，更好地完成相對應(yīng)的崗位任務(wù)。2.2.2績效實施與管理公司員工開展計劃工作首先聽令于組織上級。而指導(dǎo)和監(jiān)督貫穿于整個過程，所以溝通也要持續(xù)進行，這樣表面及潛在問題容易被發(fā)現(xiàn)，能幫助員工解決問題，不斷調(diào)整計劃以保證工作的完成。2.2.3績效考核在實際情況中，很多公司都很重視績效考核這一過程。考核者按照預(yù)設(shè)的標準檢驗員工的行為及對工作的完成情況。公司會制定符合實際情況的績效考核方案，內(nèi)容包括考核的目的、原則、主體、程序、方法等。2.2.4績效反饋與面談面談發(fā)生于績效考核結(jié)束后，由考核雙方同時進行完成，反饋考核的基本情況和存在的解決問題。公司擁有良好的反饋面談機制，可以讓被考核者了解自己的工作情況，清楚自己定位，認識自己的優(yōu)劣勢；通過交流，被考核者也可以請求考核者指導(dǎo)自己不懂的地方或者遇到的困難，兩者的配合促進績效的提高。2.2.5績效改進績效改進這一過程對于績效管理能否成功發(fā)揮作用十分關(guān)鍵。公司進行績效管理最終要能提高自己的生產(chǎn)效率，要對員工上下有利，最佳則能不斷提升員工能力。不斷的績效改進，符合公司不斷改進發(fā)展。2.2.6績效結(jié)果運用公司在完成績效考核后，應(yīng)科學(xué)合理運用績效結(jié)果，使之與其他環(huán)節(jié)一一銜接。充分應(yīng)用交流溝通機制幫助員工改進工作，不斷調(diào)整員工數(shù)據(jù)庫，獎罰分明，實時掌握員工動態(tài)，做好應(yīng)急措施計劃。2.3績效管理的主要考核方法績效考核有很多工具方法，且有各自的特點和適用性。本文介紹的三種方法將用于優(yōu)化A公司績效管理體系。2.3.1目標管理法目標管理法(MBO)根據(jù)員工目標完成情況進行管理。首先上下級共同討論決定目標，然后按照規(guī)定時間進行完成情況檢驗是否達到預(yù)期效果。企業(yè)逐一分解戰(zhàn)略目標，大的化為小的，整體的化為部門乃至個人的，操作也逐漸輕松易行。采用MBO優(yōu)勢頗多，如能為公司帶來良好績效,有利于組織結(jié)構(gòu)和職責分工的匹配,還能為公司節(jié)約費用，加強員工之間的溝通。但局限是沒有指出具體目標所具備的行為。2.3.2關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標（KPI）中管理者和員工就關(guān)鍵績效指標上達成的承諾可以進行工作情況溝通，它是一種可量化的標準體系。采用關(guān)鍵績效指標法一般有四個步驟：首先，確定工作產(chǎn)出。依據(jù)工作績效標準并且按照工作的重要程度設(shè)計內(nèi)容權(quán)重。其次，建立關(guān)鍵績效考核指標。然后，設(shè)定考核標準。最后，審核關(guān)鍵績效指標。KPI的優(yōu)點在于它有明確的目標，能保證實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，整合個人和組織的利益。但是它很難客觀量化績效指標。2.2.3強制分布法強制分布法能將被考核者按預(yù)先規(guī)定的比例分配于各個績效類別。該方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進行，呈現(xiàn)“中間大兩頭小”的形態(tài)。該方法的優(yōu)點在于能夠清晰劃分等級，方便操作；強烈的正負激勵同時運用，刺激性較強；缺點在于容易引起員工不滿，難以具體體現(xiàn)員工差異。3A公司概況及績效管理現(xiàn)狀及問題分析3.1A公司發(fā)展情況3.1.1公司概述A公司是國內(nèi)專業(yè)從事光電線纜研發(fā)制造的軍民融合式發(fā)展企業(yè)，經(jīng)過60年的發(fā)展，已成為國內(nèi)唯一同時擁有五條貫徹國軍標生產(chǎn)線的軍工線纜企業(yè)，是中國電子元器件百強企業(yè)。國有獨資公司體制確定于1999年。公司致力于推進國民經(jīng)濟信息化建設(shè)，在繼承中創(chuàng)新、在創(chuàng)新中發(fā)展。以拼搏奉獻、富國強軍為自己的企業(yè)精神，以開放、協(xié)同、創(chuàng)新、進取為公司的核心價值觀。3.1.2組織架構(gòu)A公司已經(jīng)建立了自己相對完善的組織架構(gòu)，內(nèi)設(shè)公司辦、物資部、財務(wù)部、市場部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、技術(shù)研發(fā)部、工藝設(shè)備部、銷售管理部以及人力資源部，下設(shè)8個分廠，分別是軍品及組件分廠、通信電纜分廠、導(dǎo)體分廠、導(dǎo)線分廠、電力電纜分廠、橡套電纜分廠、光纜分廠以及高分子材料分廠。3.1.3人力資源情況經(jīng)過公司多年的發(fā)展，公司現(xiàn)有職工400余名，其中各類工程技術(shù)人員70多名，有高級技術(shù)職稱的技術(shù)人員10名，中初級技術(shù)職稱的60多名。管理人員占據(jù)一半以上，核心管理團隊成員有13位。3.2A公司績效管理現(xiàn)狀分析3.2.1績效考核目的為了實現(xiàn)公司長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標，必須建設(shè)一支紀律嚴明、作風頑強、素質(zhì)優(yōu)良、拼搏奉獻的職工隊伍，不斷改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的潛能和積極性，保持正常的工作秩序，規(guī)范和加強勞動紀律管理，幫助員工找到不足之處，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷提高效率，促進建立一致的員工工作目標與企業(yè)目標；并建立和完善公司績效考核系統(tǒng)，能夠公平公正公開對員工業(yè)績進行評價，通過考核結(jié)果合理分配資源，更高效高質(zhì)量完成公司目標。3.2.2績效考核方式由于業(yè)務(wù)范圍與公司員工的職責劃分之間存在較大的差異，按照考核內(nèi)容等的不同把公司職工劃分為（1）中層管理人員（含總經(jīng)理助理）（2）銷售類人員（銷售部、國貿(mào)部、軍品市場部直接從事銷售工作的人員）（3）技術(shù)、檢測人員（技術(shù)中心、線纜組件研發(fā)部、新項目部、工藝設(shè)備部、質(zhì)量部技術(shù)人員、分廠工藝員）（4）生產(chǎn)類人員（各分廠從事一線生產(chǎn)或輔助工作的人員、電工、質(zhì)量部檢驗工）（5）其他管理、輔助人員（涉密人員的年度績效考核還應(yīng)將其年度保密工作作為重要考核因素）共五大類。3.2.3績效考核內(nèi)容目前A公司實施的績效考核內(nèi)容大致包括三大類，分別是：職業(yè)素養(yǎng)、工作能力和工作成績，針對不同的考核對象分類，具體考核內(nèi)容細則有所不同。例如表1-1所示中層管理人員的年度績效考評表，見附件一。3.2.4績效考核流程（1）各單位成立考評小組?？荚u小組成員由單位領(lǐng)導(dǎo)、中層助理、室主任/班組長、職工代表等組成，職工人數(shù)10人以上的單位，考評小組人數(shù)為5-7人。中層管理人員由分管公司領(lǐng)導(dǎo)考核，考核結(jié)果須向總經(jīng)理匯報后再通報本人。（2）中層管理人員由分管公司領(lǐng)導(dǎo)考核，考核結(jié)果要向總經(jīng)理匯報。（3）制定實施細則。各單位應(yīng)結(jié)合本單位實際情況制定相應(yīng)的績效考核實施細則，明確本單位績效考核小組成員、考核方式、考核程序評分標準等內(nèi)容。實施細則報人力資源部審核備案。（4）開展單位考核。單位考評小組根據(jù)公司年度績效考核制度和本單位考核實施細則客觀公正地對職工進行年度工作績效評議，形成單位考核結(jié)論。（5）公司審定。各單位將考核結(jié)果報人力資源部審核，人力資源部報公司批準后存檔、備用。3.3A公司績效管理體系存在問題分析隨著公司的不斷發(fā)展壯大，加上前兩年公司剛搬遷進了新園區(qū)，原有的績效管理體系中的一些內(nèi)容已經(jīng)和現(xiàn)實情況相矛盾，原有的績效管理體系難以發(fā)揮對員工的激勵作用，反而增加了消極作用。存在的主要問題有：3.3.1缺乏良好績效文化，績效考核標準失準從A公司整體員工素質(zhì)來看，目前公司很多人力資源管理者都非科班出生，專業(yè)知識缺乏使得人力資源管理者顯得控制力不足，往往只是按照公司指標進行工作計劃，沒有對績效管理提出更高的要求，對績效管理的重要性認識不足。在考核過程中工作的繁瑣讓公司的評估者及被考核者忙于疲憊，對績效管理工作出現(xiàn)一些抵觸心理。公司制定的績效考評表部分考核內(nèi)容分值跨度較大，且容易出現(xiàn)真空。各個單位再具體制定實施細則，容易出現(xiàn)各個單位衡量標準不一致，不能真實反映員工真實的工作狀態(tài)和水平。在具體考核時，由于各部口之間缺少溝通，很容易有不同的考核打分標準，形成偏差。相同指標在不同考核對象間權(quán)重區(qū)分不明顯。3.3.2缺少雙向反饋機制，指標可操作性不強健全的績效反饋機制，是用來約束與規(guī)范績效反饋的流程，能使管理者及時、準確的接收到員工們所反饋的信息，然后以員工反饋信息為基礎(chǔ)來對績效管理系統(tǒng)進行相應(yīng)的優(yōu)化與完善，使績效管理系統(tǒng)在企業(yè)管理中更加實用，并能在某些方面起到激發(fā)員工工作積極性與創(chuàng)造性的作用，提高企業(yè)績效。A公司內(nèi)部溝通反饋機制并不完善，員工之間缺少面談溝通，管理人員難以確定科學(xué)合理的工作指標。而且指標大多是由文字籠統(tǒng)敘述，難以量化和細化，可操作性不強。3.3.3績效管理等同考核，管理流程環(huán)節(jié)缺陷長期以來，A公司的管理者一直將績效管理簡單認同于績效考核，制定的績效考核管理辦法僅表現(xiàn)于制度層面，只是用于考核公司員工，沒有重點用于提高績效，并沒有將績效考核結(jié)果用于引導(dǎo)員工行為以提高公司的整體績效管理效果，還僅是停留在傳統(tǒng)意義上的績效管理思維。而事實是，完整的績效管理過程不能等同于績效考核，績效管理包含績效考核，范圍更大。從A公司的現(xiàn)狀來看，現(xiàn)有的績效管理辦法沒有具體考慮現(xiàn)狀以及員工的個體特征，使得已有的績效管理體系難以和組織戰(zhàn)略目標結(jié)合，發(fā)揮其積極作用。人力資源部對培訓(xùn)的需求以及培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，個別部門對于績效管理流程的執(zhí)行不到位，各部門對相關(guān)文件的理解不透徹，偏重于績效考核。3.3.4國企改革動力不足，正向激勵有待加強國企的性質(zhì)對于A公司來說，對其發(fā)展有優(yōu)勢也有劣勢。就優(yōu)勢而言，國家陸續(xù)規(guī)劃的“一帶一路”、“中國制造2025”等一系列政策加上制度紅利會成為未來中國經(jīng)濟增長的新的增長點。長期的優(yōu)勢條件在客觀上減弱了績效管理改革的進程。另一方面，中國經(jīng)濟增速在投資減速的壓力下還將繼續(xù)下行，市場競爭激烈的局面以及生產(chǎn)行業(yè)的性質(zhì)使得管理者不得不堅持“將本增效”，在員工管理方面長期重罰輕獎。在績效考核中，更多體現(xiàn)的罰款，通報批評，很難發(fā)現(xiàn)獎勵的規(guī)則措施，過重的懲罰讓員工產(chǎn)生負面情緒，不利于員工的向心力以及對公司的忠誠和歸屬感。4A公司績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案設(shè)計4.1績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案設(shè)計原則4.1.1公開與開放的原則績效管理制度評價上應(yīng)該是開放公平的，對所有員工平等對待，這樣公司的上下級才能對績效管理制度認同，才得以推行該制度；其次，應(yīng)有簡單易懂的評價標準，這樣上下級之間即可進行良好的面對面的溝通。4.1.2正確性與可靠性原則正確性指績效管理辦法能夠準確地測量員工的實際能力，它強調(diào)是否具備有效的績效管理內(nèi)容?？煽啃灾缚冃Ч芾矸椒☉?yīng)該收集具有穩(wěn)定性和一致性的信息，同一個人或同一組人評價的結(jié)果應(yīng)該在不同評價者之間相對一致。4.1.3實用性與可行性原則應(yīng)根據(jù)A公司的實際情況以及管理人員的具體要求合理地制定績效管理方案，科學(xué)進行方案設(shè)計，確?？冃Ч芾矸桨妇邆鋵嵱眯裕幻鎸Σ煌冃Ч芾砟康暮鸵笠捎眠m合的績效管理考評工具和方法；不同部門不同人員特質(zhì)采用不同的考評方案，確保切實可行。4.1.4制度化和定期化原則績效管理要制度化、程序化、定期化地進行，這樣才能真正了解員工的潛在能力，及時發(fā)現(xiàn)問題找到解決辦法。持續(xù)地評價員工的工作能力、工作態(tài)度和工作結(jié)果，科學(xué)對未來可能出現(xiàn)的情況進行預(yù)測，有效地管理組織。4.1.5反饋與修改原則在進行績效管理時，要及時進行結(jié)果反饋。堅持發(fā)揚科學(xué)正確的方法和措施，傳承優(yōu)秀的精華；也應(yīng)該堅持改正和彌補存在的不足之處，不斷優(yōu)化管理措施。4.2績效管理系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計具體方案根據(jù)A公司存在的問題及原因，故設(shè)計了以下優(yōu)化績效管理方案：4.2.1實施全面計劃工作，營造績效文化氛圍績效計劃需要組織的高層管理者與部門主管、部門主管與員工就未來需要完成的工作任務(wù)確定績效標準，找出每個崗位應(yīng)該重點完成的工作要項，并在績效目標上與員工達成一致。首先，準備階段必須事先準備好相應(yīng)的信息，包括組織信息、部門信息、個人信息。第二步，確定績效計劃標準，可以用工作說明書來制定工作標準，將重要工作職責逐條陳述成為工作要項。第三部，確定績效目標并且要體現(xiàn)差異性，以各部門崗位職責及分工的差異為依據(jù)；應(yīng)當為每個目標賦予權(quán)重，并確定主要目標，最重要的目標排在最前面，確定的工作目標應(yīng)該有可衡量的量化標準，員工比較關(guān)心的核心指標應(yīng)該具體加以細化。如要提高某產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)該要求在…之前，浪費的工作量（或返工的工作量）不超過X%。第四步，管理者和被管理者應(yīng)共同溝通來確定績效標準、績效權(quán)重、績效目標。第五步，初步形成了績效計劃后，要繼續(xù)審定是否成功完成績效計劃工作，部門領(lǐng)導(dǎo)要在計劃結(jié)束時審核預(yù)期結(jié)果并進行簽章。4.2.2強化溝通收集信息，健全績效實施管理在實際情況中，這一環(huán)節(jié)經(jīng)常被忽略，在和公司員工進行訪談中了解到，公司平常不注重這項工作，出現(xiàn)過“臨時抱佛腳”的局面?？冃嵤┡c管理這一環(huán)節(jié)需花費大量時間，它是績效計劃能否落實的關(guān)鍵，也為績效考核提供保障。第一，績效管理培訓(xùn)不可懈怠，包括廣泛層面的理念、制度以及具體操作層面的培訓(xùn)。在培訓(xùn)之前，人力資源部門應(yīng)制定完善的績效管理培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)內(nèi)容要靈活變化，可以針對不同的問題進行解決。第二，管理者和員工相互分享有關(guān)信息，通過溝通了解工作進展情況，對潛在問題盡可能提出解決措施。不斷地調(diào)整績效計劃，持續(xù)了解和輔導(dǎo)員工。最后，為了在績效期滿進行考核時能拿出事實依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注重績效信息的收集和分析，過程中做好相關(guān)記錄。信息收集的渠道可以是公司全體員工，應(yīng)注意采用適當?shù)姆椒ǎ囍捎媒Y(jié)構(gòu)化的方式讓員工參與收集，收集基于事實的績效信息，而不是對事實的猜測。4.2.3科學(xué)設(shè)立考核指標，規(guī)范執(zhí)行考核工作由前面的文章內(nèi)容可知，A公司在績效考核方面存在績效考核標準失準及績效考核指標可操作性不強等問題。為了更好地完成績效考核工作，A公司可以依照績效考核過程的六個階段進行。包括觀察、記錄、儲存、回顧、考核和溝通。一個設(shè)計科學(xué)、執(zhí)行率高的績效考核系統(tǒng)必須得到員工的歡迎和認可，要充分考慮到人的要求才能真正讓考核系統(tǒng)發(fā)揮作用，系統(tǒng)設(shè)計工作應(yīng)追求簡單，能讓員工高效率的執(zhí)行考核，應(yīng)盡量節(jié)約時間，減少不必要的文字工作，提供最大限度的愉快，盡量減少負面考核結(jié)果所帶來的不好影響。對于考核頻率，不同部門，不同工作性質(zhì)的員工進行績效考核的頻率應(yīng)該有所差異。由于考核指標不同，考核頻率應(yīng)體現(xiàn)出差異；績效考核內(nèi)容和操作技術(shù)在不同的考核時期不同，一般進行年度考核時，指標設(shè)置較為齊全。（1）考核周期對生產(chǎn)類人員，技術(shù)、檢測人員，銷售類人員，其他管理、輔助人員進行月度績效考核，考核結(jié)果應(yīng)在每月2號前進行初次確定，如有異議可以進行修改確認，無任何異議后于每月5號進行公布。對中層管理人員進行季度考核，考核結(jié)果在季度末月5號前形成并公布。對全體人員都要進行年度考核，年度考核任務(wù)重，考核結(jié)果在次年一月15號之前形成并公布，年度考核結(jié)果和年度獎金掛鉤。（2）考核主體和權(quán)重各分廠統(tǒng)計計件人員以及分廠廠長對一線員工進行產(chǎn)品件數(shù)及質(zhì)量考核，權(quán)重分別是70%和30%。上一級管理人員、同級人員以及下級員工代表對技術(shù)、檢測人員，其他管理、輔助人員以及銷售類人員進行工作任務(wù)完成情況和態(tài)度進行考核，權(quán)重中占比為70%，15%，15%。上一級管理者、同級管理人員和分廠廠長對中層管理人員進行工作績效考核，權(quán)重占比分為60%、20%、20%。（3）考核指標各類人員考核指標在年度考核中設(shè)計為：①定性指標定性指標考核設(shè)計為以下四大塊：工作業(yè)績考核、工作能力考核、工作態(tài)度考核、工作潛力考核。②定量及效果指標崗位性質(zhì)的不同，定量及效果考核指標也應(yīng)不同。定量及效果指標的設(shè)計在于工作崗位的具體內(nèi)容。用量化指標來考核能夠量化的工作崗位，反之采用效果指標。子公司、分廠的月度和季度考核表中，考核指標為：公司經(jīng)營績效、科研及保障、市場快速反應(yīng)、生產(chǎn)及保障、清欠管理、安全管理、勞動紀律、子公司經(jīng)營管理以及其他方面，考核表中列明被考核單位，考核原因，考核結(jié)果處置等信息要素。（4）考核方法運用強制分布法，經(jīng)過考核打分，將考核得分按照由高到低的順序分為5個等級?？己说梅?5及以上的為A等，表示績效特優(yōu)，占比10%；考核得分90-95分的為B等，表示績效優(yōu)秀，占比30%；考核得分80-89分的為C等，表示績效良好，占比30%；考核得分90-95分的為B等，表示績效優(yōu)秀，占比30%；考核得分60-79分的為D等，表示績效達標，占比20%；考核得分60分以下的為E等，表示績效不合格，占比10%；此外，凡有下列情形之一者，年度績效考核不得評為A，B，C檔（1）發(fā)生重大安全事故，造成直接經(jīng)濟損失在5000元以上（含5000元）的，以及發(fā)生重傷或死亡及以上事故的直接責任人；（2）發(fā)生重大質(zhì)量事故，造成直接經(jīng)濟損失在5000元以上的直接責任人；（3）涉密人員年度保密專項考核不合格或嚴重違反公司保密規(guī)定者；（4）發(fā)生失泄密事件的直接責任人；（5）嚴重違反勞動紀律的。4.2.4建立績效改進計劃，合理應(yīng)用考核結(jié)果訪談中了解到，A公司進行績效考核之后，并沒有和員工進行面談，沒有將考核結(jié)果反饋給員工，溝通不順暢，績效沒辦法提高。有學(xué)者提到，績效不佳的原因之一是缺乏具體和頻繁的反饋。績效反饋可以讓員工能調(diào)整自我行為，不斷提高自我管理水平，和組織目標越加一致。A公司應(yīng)制定相關(guān)文件，著手建立反饋溝通平臺，績效反饋機制得以不斷完善；在此基礎(chǔ)上加大宣傳力度，促進員工之間有效溝通和反饋。此外，要采取一些具體可實施的行為來改進員工的績效，設(shè)立具體的改進計劃，確定時間任務(wù)和內(nèi)容。首先上下級之間達成共識，進而分析績效問題的原因，然后將要改善的目標進行商討確定，最后解決途徑在兩方共同努力下確定，期間要特別注重言語鼓勵，保持樂觀的情緒。前面提到A公司現(xiàn)有的績效管理體系