A公司薪酬福利方案設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-2"\h\u8036摘要 緒論課題背景在當(dāng)前環(huán)境下，薪資福利管理是企業(yè)管理中的最敏感話題，建立科學(xué)的薪酬福利制度是公司的必由之路，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)紕漏或管理措施欠妥，就可能會(huì)影響到勞資關(guān)系的穩(wěn)定，輕則影響員工的工作積極性，重則會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定，人才的流失和可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)的薪酬直觀影響到企業(yè)招納相匹配員工的能力和在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。假如一個(gè)企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場(chǎng)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒(méi)有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、優(yōu)越的條件、長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)方案等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤(rùn)率和經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。研究對(duì)象及研究目的A公司創(chuàng)建于2008年，是一家以生產(chǎn)，加工化肥為主的大型民營(yíng)企業(yè)，近年來(lái)，公司牢固樹(shù)立品牌意識(shí)和實(shí)施品牌戰(zhàn)略，以嚴(yán)格的質(zhì)量控制和科學(xué)管理，結(jié)合逐步完善的企業(yè)文化建設(shè)和科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展迅速，但大型民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展并不意味著已經(jīng)走上了和諧發(fā)展的道路，該企業(yè)在人力資源管理尤其是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系方面仍有未完善之處，薪資獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)法滿足員工需求且新老員工，技術(shù)與生產(chǎn)員工待遇差距過(guò)大。本文正是在這樣的背景下，運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)，旨在分析和解決員工存在的諸多問(wèn)題，設(shè)計(jì)一套有效的薪酬福利方案，從而調(diào)動(dòng)公司員工的積極性，進(jìn)而提高A公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。論文的研究方法1.文獻(xiàn)檢索。通過(guò)收集相關(guān)資料了解分析員工薪酬制度的基本情況，了解國(guó)內(nèi)、外對(duì)員工薪酬方案的研究動(dòng)態(tài)。從而為本文寫作提供相關(guān)理論依據(jù)。2.問(wèn)卷調(diào)查，通過(guò)問(wèn)卷吊車的形式來(lái)收集某企業(yè)現(xiàn)有的員工薪酬制度的現(xiàn)狀，為本文的寫作提供有關(guān)數(shù)據(jù)，為文章寫作提供更確實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)源。3.訪談法薪酬管理概述薪酬的概念我們通常所說(shuō)的薪酬實(shí)際上指的是總報(bào)酬中的外在報(bào)酬部分，它由以下幾方面組成1.基本工資。2.薪酬加薪或晉升制度。3.浮動(dòng)薪酬。4.長(zhǎng)期激勵(lì)。5.福利制度。薪酬管理概述按照通常的理解，薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬戰(zhàn)略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，它主要涉及組織戰(zhàn)略與薪酬、職位與薪酬、能力與薪酬、市場(chǎng)與薪酬、績(jī)效與薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利與薪酬、預(yù)算與薪酬、外部環(huán)境與薪酬等一系列的內(nèi)容。A公司現(xiàn)況概述A公司具體內(nèi)容A公司創(chuàng)建于2008年，是一家在美國(guó)上市的集團(tuán)公司，公司成立至今已經(jīng)有100年歷史，最初是以出口貿(mào)易起家，后來(lái)漸漸轉(zhuǎn)型成一家以生產(chǎn)，加工化肥為主的大型民營(yíng)企業(yè)，是全球前10的磷肥生產(chǎn)商，并在美國(guó)，巴西，印度等11國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)工廠，A公司通過(guò)在世界各地的銷售渠道，將肥料和其它專用產(chǎn)品及其配套服務(wù)以及動(dòng)物飼料添加劑等產(chǎn)品供應(yīng)給世界各地的批發(fā)商和零售商。A公司中華區(qū)總部在石家莊，且在此設(shè)立有秦皇島、煙臺(tái)、北京云南等分區(qū)。A公司的主業(yè)是：化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜及其他農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料原材料及成品的混配、生產(chǎn)、加工、研制開(kāi)發(fā)、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝及自產(chǎn)產(chǎn)品的銷售等服務(wù)，他的客戶主要有農(nóng)民及各級(jí)分銷商。該公司的發(fā)展目標(biāo)是成為全球領(lǐng)先的農(nóng)作物營(yíng)養(yǎng)公司。在2010至2012連續(xù)三年被評(píng)為美國(guó)最具潛力公司之一。公司致力于幫助全世界種植所需要的糧食。歷經(jīng)百年的風(fēng)雨，A公司在行業(yè)內(nèi)威名遠(yuǎn)揚(yáng)，并擁有一批良好關(guān)系的客戶群。在過(guò)去幾年來(lái)，公司取得了優(yōu)秀的成績(jī)，公司也進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，從之前的快速成長(zhǎng)發(fā)育調(diào)整為穩(wěn)定保持。但由于化肥市場(chǎng)的逐漸激烈化，及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大量進(jìn)入，為了保持原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，A公司急切需求新的戰(zhàn)略薪酬體系，進(jìn)一步減少員工的流失及提高員工的工作能動(dòng)性。公司目前共有員工6200人，其中高層管理人員80人，中層領(lǐng)導(dǎo)280人，輔助員工及行政人員800人，技術(shù)及開(kāi)發(fā)人員1000人，一線操作人員4040人，人員構(gòu)成具體情況見(jiàn)圖3-1圖3-1人員構(gòu)成A公司采用了一致的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)。各地的分公司會(huì)因本地規(guī)模大小進(jìn)行微調(diào)。現(xiàn)有的員工等級(jí)為12級(jí)，1級(jí)-3級(jí)為基層及一線員工，4-6級(jí)為技術(shù)員工及基層管理人員，7-9級(jí)為中層行政人員及高級(jí)研究人員10-12級(jí)為高層管理者。A公司薪酬管理體系現(xiàn)狀A(yù)公司目前采用的薪酬管理策略是市場(chǎng)跟隨型策略。主要是根據(jù)總部的人力資源部收集調(diào)查該市場(chǎng)上同類型企業(yè)的薪酬水平，用與市場(chǎng)平均薪酬相匹配來(lái)制定與之匹配的薪酬策略。A公司的薪酬構(gòu)成形式主要有基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利?；拘匠昙椿竟べY，參照該崗位的薪酬范圍確定，以月為單位按照一年12個(gè)月發(fā)放。獎(jiǎng)金是員工基本工資之外的獎(jiǎng)勵(lì)，是整體薪酬中浮動(dòng)的部分，包括績(jī)效工資，加班補(bǔ)貼，車補(bǔ)，餐補(bǔ)等。福利包括帶薪假期，五險(xiǎn)一金，年度體檢等。圖3-2是A公司現(xiàn)在各級(jí)員工的工資結(jié)構(gòu)線。由圖可以看出6級(jí)以下員工，薪酬和市場(chǎng)值基本吻合，而7—9級(jí)的員工卻出現(xiàn)低于市場(chǎng)的情況，因?yàn)锳公司在這個(gè)層級(jí)擁有太多員工，競(jìng)爭(zhēng)壓力過(guò)大導(dǎo)致薪資遠(yuǎn)低于水平線，而10-12級(jí)員工要高于市場(chǎng)，這說(shuō)明A公司在這一等級(jí)存在了極大的資源浪費(fèi)。圖3-2員工工資結(jié)構(gòu)線A公司的薪酬等級(jí)：A公司主要按職位等級(jí)來(lái)確定薪酬體系，一共分為12級(jí)薪酬等級(jí)。表3-1薪酬等級(jí)表描述了各相關(guān)衡量指標(biāo)之間的關(guān)系。因1-6級(jí)員工屬于底層員工或一線生產(chǎn)人員，其薪酬等級(jí)劃分較細(xì)，從7級(jí)開(kāi)始，員工的工資有了大幅上升，公司對(duì)其要加以提高薪資待遇，并且它的薪酬區(qū)間相比前兩集要寬，這更加可以激勵(lì)員工提升自己。從10級(jí)到12級(jí)，薪酬區(qū)間極低，證明該階段公司人員已經(jīng)趨于飽和。表3-1A公司薪酬等級(jí)職位等級(jí)最高值最低值薪酬區(qū)間中指薪酬區(qū)間工資變化比率115007501125750100%22400120018001200100%33600180027001800100%4450035004000100028%5640054005900100018%6860070007800160022%712000800010000400050%8155001110013300440039%9190001300016000600046%1036000340003500020005%1147000450004600020004%125900055000570004000員工福利滿意度調(diào)查分析為了準(zhǔn)確無(wú)誤獲得員工對(duì)目前企業(yè)薪酬制度的看法，發(fā)現(xiàn)公司在薪酬制度中存在的問(wèn)題和不足，更好的滿足企業(yè)發(fā)展，在人資部的幫助下對(duì)A公司進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。本調(diào)查問(wèn)卷共1000份，采取分層級(jí)發(fā)放的形式，回收有效率100%，答卷數(shù)據(jù)真實(shí)無(wú)誤。通過(guò)匯總我發(fā)現(xiàn)了以下幾個(gè)問(wèn)題。員工對(duì)公司現(xiàn)行薪酬制度滿意度一般在發(fā)行的1000份問(wèn)卷中，對(duì)“您對(duì)公司現(xiàn)行薪酬制度是否感到滿意：A滿意B一般C不滿意”的選項(xiàng)中，70%的員工對(duì)公司現(xiàn)行薪酬制度表示一般，只有極少數(shù)玩家表示非常滿意或非常不滿意。從中反映出，公司對(duì)薪酬制度的建設(shè)小有成效，但需要更進(jìn)一步加大員工的滿意度。具體見(jiàn)圖3-3圖3-3員工對(duì)公司現(xiàn)行薪酬制度滿意度有過(guò)半員工稱感受不到公司的關(guān)懷在問(wèn)卷調(diào)查中，“在日常工作中，我能否體會(huì)到公司對(duì)我的關(guān)懷”A同意，b不同意C不確定。有過(guò)半員工選擇了B和C，說(shuō)明公司現(xiàn)行福利制度一定有所欠缺導(dǎo)致過(guò)半員工感受不到公司關(guān)懷。員工對(duì)公司總體薪酬福利制度了解不足在問(wèn)卷調(diào)查中，“你是否對(duì)公司總體薪酬福利制度有所了解”A了解B不了解C不確定中，有4成員工選擇了不了解，還有3成員工選擇了不確定，說(shuō)明，在日常工作中，公司人力資源部沒(méi)有正確起到應(yīng)有的宣傳效果，很多員工對(duì)公司總體薪酬福利制度沒(méi)有一個(gè)確切的認(rèn)識(shí)。A公司現(xiàn)有薪酬福利方案中存在的問(wèn)題現(xiàn)有的薪酬水平與策略與目前的公司發(fā)展方向不匹配A公司現(xiàn)在的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)從之前的發(fā)展擴(kuò)張戰(zhàn)略調(diào)整為穩(wěn)步發(fā)展，保證現(xiàn)有市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，與之相對(duì)應(yīng)的薪酬管理更應(yīng)該關(guān)注薪酬水平領(lǐng)先政策，確保自己在市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，但現(xiàn)有的薪資曲線顯示A公司目前薪酬策略仍屬于市場(chǎng)跟隨型，其外部競(jìng)爭(zhēng)力不足，這樣的薪資定位對(duì)于現(xiàn)階段需要穩(wěn)定保留人才的企業(yè)，有百害而無(wú)一利，所以應(yīng)該提高現(xiàn)有的薪資水平，并給予員工更好的福利?，F(xiàn)有福利體系對(duì)員工的激勵(lì)度不夠A公司現(xiàn)有的福利體系現(xiàn)在有一個(gè)巨大的問(wèn)題是沒(méi)有進(jìn)行合理的分層級(jí)，其實(shí)行對(duì)面面對(duì)公司全體，這導(dǎo)致了無(wú)論你的績(jī)效好劣，都能夠享受全部的福利體系，這在很大程度上影響了員工的積極性，很多員工選擇了當(dāng)一天和尚敲一天鐘?，F(xiàn)有薪酬管理體系不夠完善現(xiàn)有薪酬管理體系不夠完善是由兩方面組成，一方面是績(jī)效考核制度欠缺，很多員工在績(jī)效考核時(shí)，kpi指標(biāo)設(shè)計(jì)的不夠合理或是不夠完善，導(dǎo)致了績(jī)效考核數(shù)據(jù)無(wú)法與指標(biāo)相匹配，失去了績(jī)效考核的意義，同時(shí)考核時(shí)最后都是由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)分，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于評(píng)分有自己的主管判斷，這在一定程度上也影響了考核的公平性與客觀性。另一方面是薪酬管理體系中的崗位評(píng)價(jià)沒(méi)有完善，各公司大部分使用總部派發(fā)的崗位說(shuō)明書，卻沒(méi)有因地制宜對(duì)自己在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)中的崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，這導(dǎo)致了該崗位與當(dāng)?shù)氐那闆r不匹配，損失了崗位評(píng)價(jià)的合理性，這在一定程度上影響了薪酬管理體系的科學(xué)與穩(wěn)定。薪資等級(jí)過(guò)多這也是大型公司常犯的一個(gè)毛病，隨著從業(yè)人員的增加，導(dǎo)致了公司內(nèi)部薪資等級(jí)星羅棋布，雖然這樣可以有效規(guī)范薪酬的發(fā)放，但過(guò)多的等級(jí)也會(huì)造成冗官冗費(fèi)，支出過(guò)多，領(lǐng)導(dǎo)人員過(guò)多，中央難以管理的同時(shí)，也會(huì)影響員工對(duì)未來(lái)可晉升目標(biāo)的信心，打擊了員工的積極性，降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)度，離職的可能性大大增加。A公司薪酬體系設(shè)計(jì)確定基本薪酬策略及重新確定市場(chǎng)定位。根據(jù)前面的調(diào)查結(jié)果與A公司的總體分析，我們可以得出A公司采用的是市場(chǎng)追隨型薪酬戰(zhàn)略與穩(wěn)定發(fā)展鞏固市場(chǎng)的總體戰(zhàn)略，公司現(xiàn)有技術(shù)人員1000人，僅僅占據(jù)全公司總?cè)藬?shù)的16%，可以說(shuō)A公司的技術(shù)研發(fā)力量是十分薄弱的，現(xiàn)在正處于疫情的緩沖期，我們可以通過(guò)優(yōu)惠的價(jià)格以網(wǎng)上招聘和獵頭的推薦招聘一些技術(shù)人才加入公司，一方面可以增加A公司的技術(shù)實(shí)力，另一方面也不會(huì)增加太多經(jīng)濟(jì)壓力。而且在未來(lái)球疫情得到控制時(shí)可以快速發(fā)展復(fù)蘇。經(jīng)過(guò)綜合考慮作為化肥廠商以薄利多銷為主要手段，且薪酬成本控制嚴(yán)格，所以我們選擇的薪酬策略應(yīng)該是市場(chǎng)追隨型策略較為適宜，但是應(yīng)該適當(dāng)?shù)奶岣咦陨淼男劫Y水平，達(dá)到略微超過(guò)市場(chǎng)平均值。還需要完善自身的福利制度，增加內(nèi)容，加強(qiáng)激勵(lì)手段，提高績(jī)效評(píng)價(jià)力度，最終達(dá)到激勵(lì)員工，完善薪酬體系的目的。另外還需要增加對(duì)員工的宣傳力度，讓其全面了解薪酬福利制度，保證員工獲得應(yīng)有的報(bào)酬。薪酬設(shè)計(jì)流程科學(xué)有效地評(píng)定職位的價(jià)值，進(jìn)而設(shè)計(jì)一套職位薪酬體系的設(shè)計(jì)流程如圖4-1所示。圖4-1職位薪酬體系的設(shè)計(jì)流程職位分析職位分析又稱工作分析，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是對(duì)與職位相關(guān)的整體信息和關(guān)鍵信息進(jìn)行系統(tǒng)整理和準(zhǔn)確描述的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程包含對(duì)職位信息進(jìn)行收集、分析、界定的一系列活動(dòng)，進(jìn)而明確規(guī)定職位所包含的任務(wù)及人之刃成功完成工作所需的技能知識(shí)能力和責(zé)任，最終形成職位說(shuō)明書。經(jīng)過(guò)對(duì)A公司的調(diào)查與人力資源部門負(fù)責(zé)人的溝通確定，我們選擇了生產(chǎn)組長(zhǎng)這一職位作為典型進(jìn)行研究分析，因?yàn)槠鋵儆谥袑宇I(lǐng)導(dǎo)層，一方面能夠起到貫通上下的作用另一方面其對(duì)公司內(nèi)部獲得信息的渠道要高于基層員工，對(duì)于公司的流程制度有所了解，所以我們采用了問(wèn)卷調(diào)查和訪談法相接和的方式，制作出了其職位說(shuō)明書，如表3-1所示表4-1生產(chǎn)組長(zhǎng)職位說(shuō)明書職務(wù)名稱生產(chǎn)組長(zhǎng)直接上司生產(chǎn)主管工作概要負(fù)責(zé)本組織生產(chǎn)安排，人員調(diào)配，報(bào)表填寫，員工考核的工作。崗位職責(zé)早會(huì)的召開(kāi)及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配安排；現(xiàn)場(chǎng)巡視，監(jiān)督指導(dǎo)作業(yè)員作業(yè)；《生產(chǎn)工藝》的現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行；《車間日?qǐng)?bào)表》的統(tǒng)計(jì)、填寫；做好班組的人員需求和管理，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和考核；車間各項(xiàng)工作進(jìn)度，向上級(jí)報(bào)告的職責(zé)；根據(jù)《生產(chǎn)計(jì)劃》《SOP》及物料首件提前預(yù)排拉，準(zhǔn)備物料做好排拉的準(zhǔn)備；在開(kāi)線第一個(gè)產(chǎn)品按《BOM》《生產(chǎn)指令單》及備貨要求做好產(chǎn)品首件，提交IPQC確認(rèn)；管理產(chǎn)線品質(zhì)狀況，及時(shí)清理產(chǎn)線的不良品；權(quán)限1對(duì)本組員工的工作有指導(dǎo)權(quán)。2對(duì)本組員工的績(jī)效有考核權(quán)。3、對(duì)本組員工的薪資有建議權(quán)。4、對(duì)本組員工的錄用有建議權(quán)。任職資格基本要求：高中及以上學(xué)歷，年齡20歲以上，男女不限。經(jīng)驗(yàn)要求：2年以上生產(chǎn)組長(zhǎng)工作經(jīng)驗(yàn)。能力要求：了解ISO/9001,TL9000,ISO14001的實(shí)際運(yùn)作，有協(xié)調(diào)溝通能力。其它要求：能吃苦耐勞，品行端正。職位評(píng)價(jià)職位分析的結(jié)構(gòu)為評(píng)價(jià)不同職位的差異性提供了充分的職位信息基礎(chǔ)，職位評(píng)價(jià)則是在職位分析所提供職位信息的基礎(chǔ)上，對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，建立組織的職位價(jià)值序列。因?yàn)锳公司之前沒(méi)有使用職位評(píng)價(jià)，而只是使用總公司的模板對(duì)人員進(jìn)行分級(jí)，這次我們將采用要素計(jì)點(diǎn)法對(duì)公司全體員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)因素等級(jí)分?jǐn)?shù)表如表4-2所示，其中薪酬要素總分定為1000點(diǎn)表4-2職位評(píng)價(jià)因素等級(jí)分?jǐn)?shù)表通過(guò)人力資源部員工的幫助下，對(duì)全公司進(jìn)行全面測(cè)評(píng)，所有職位薪酬要素得分情況如下表4-3所示表4-3職位評(píng)價(jià)薪酬要素得分表序號(hào)職位名稱最終得分序號(hào)職位名稱最終得分序號(hào)職位名稱最終得分1初級(jí)生產(chǎn)員12016銷售小區(qū)長(zhǎng)30031高級(jí)行政專員6302初級(jí)倉(cāng)管員13017采購(gòu)分析師33032財(cái)務(wù)經(jīng)理6903物流助理14018初級(jí)技術(shù)員35033高級(jí)技術(shù)員7664初級(jí)質(zhì)檢員14419生產(chǎn)班長(zhǎng)37034行政主管8005銷售員15020采購(gòu)助理37035高級(jí)主管8206物流秘書15221合同律師40036部門總經(jīng)理8807物流保管15522打假律師40037總監(jiān)9638商務(wù)科員18023中級(jí)技術(shù)員4009人力科員19024銷售組長(zhǎng)40010行政人員20025法律支持顧問(wèn)43011出納22026工廠經(jīng)理45012中級(jí)倉(cāng)管員23027人力經(jīng)理49013會(huì)計(jì)25028銷售大區(qū)長(zhǎng)49014中級(jí)質(zhì)檢員25029商務(wù)經(jīng)理62315中級(jí)生產(chǎn)員28030物流經(jīng)理623收集所有崗位信息后，崗位評(píng)價(jià)組按分?jǐn)?shù)對(duì)所有職位進(jìn)行排列，同時(shí)，根據(jù)崗位特點(diǎn)及要素得分，劃分不同的職位等級(jí)區(qū)間。表4-5給出了現(xiàn)行的職位等級(jí)段。表4-4A公司職位等級(jí)區(qū)間根據(jù)表4-4和表4-5，我們將A公司現(xiàn)有職位劃分為新的8個(gè)職位等級(jí)，并且與寬帶薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，獲得圖4-6的A公司各職位等級(jí)表表4-5A公司各職位等級(jí)表新的職位等級(jí)表一經(jīng)發(fā)行，通過(guò)對(duì)員工的調(diào)查反饋，大多數(shù)員工都比較認(rèn)同這一職位等級(jí)，能夠符合本地運(yùn)營(yíng)狀況，各分公司負(fù)責(zé)人也表示擁有了準(zhǔn)確的界定標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)人力資源部也發(fā)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)效果明顯，績(jī)效表現(xiàn)大幅晉升。薪酬調(diào)查及薪酬水平定位A公司之前的薪酬調(diào)查是由總公司依據(jù)統(tǒng)一調(diào)查再分?jǐn)偨o各公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這樣的數(shù)據(jù)不僅缺乏準(zhǔn)確性而且與當(dāng)?shù)貙?shí)際市場(chǎng)情況相差甚遠(yuǎn)，所以這次我們首先對(duì)本地的同行業(yè)進(jìn)行了薪酬調(diào)查，再根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了對(duì)A公司內(nèi)部的薪酬調(diào)查。得出的調(diào)查結(jié)果表4-6與A公司的職位等級(jí)表進(jìn)行匹配。而薪酬定位依據(jù)市場(chǎng)追隨的策略鎖定在50p，依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)與A公司現(xiàn)實(shí)際支付的工資而花湖的工資結(jié)構(gòu)線如圖4-8所示表4-6A公司薪酬調(diào)查報(bào)告職位等級(jí)市場(chǎng)值115002200033000450005700069000715000830000調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的4-6級(jí)經(jīng)理，銷售區(qū)長(zhǎng)，律師法律顧問(wèn)都屬于緊缺人才，企業(yè)愿意支付高于平均市場(chǎng)先的高薪酬以吸引人才。而1，2,3級(jí)低級(jí)員工，屬于低端勞動(dòng)力，人力資源充裕，薪酬曲線較穩(wěn)定，從圖4-8也可以看出，A公司4-6級(jí)員工薪酬低于本地市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而7-8級(jí)員工的薪酬則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過(guò)上一節(jié)的薪酬調(diào)查，我們采用了八個(gè)職位等級(jí)來(lái)對(duì)應(yīng)調(diào)查的結(jié)果，并且根據(jù)公司總戰(zhàn)略，我們選擇了市場(chǎng)匹配型策略，企業(yè)的薪酬水平與相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均薪酬水平相似。在設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)時(shí)，針對(duì)1-3級(jí)低端勞動(dòng)力，仍保持原有的和市場(chǎng)持平的傳統(tǒng)薪酬等級(jí)，在針對(duì)4-6級(jí)中層管理者、中級(jí)人才時(shí)，實(shí)行寬帶薪酬體系，真正發(fā)揮寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)，即引導(dǎo)員工重視更多職位及技能的轉(zhuǎn)換，在針對(duì)7-8級(jí)高層管理者時(shí)，應(yīng)該適當(dāng)降低其的薪酬水平，使其保持和市場(chǎng)平均工資相似的薪酬等級(jí)。所以按照A公司現(xiàn)有規(guī)模及所處市場(chǎng)的薪酬環(huán)境，重新確定了八個(gè)薪酬等級(jí)。職位等級(jí)中位工資值工資上限工資下限115002000100022000250015003300035002500455007000400057200900050006990011000920071500016000140008300003000030000重新設(shè)計(jì)后薪酬等級(jí)，拉大了每級(jí)職位等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度，尤其是對(duì)于5-7級(jí)的中層員工，這種寬帶薪酬的特點(diǎn)既是給每個(gè)等級(jí)較大的空間，以適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，激勵(lì)員工和招攬外部人才。而不至于薪酬體系無(wú)法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展而失效可變薪酬的調(diào)整獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃類型獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃類型分為：高層管理人員激勵(lì)計(jì)劃（MIP）；銷售激勵(lì)計(jì)劃（SIP）；員工激勵(lì)計(jì)劃（EIP）；工人激勵(lì)計(jì)劃（WIP）。獎(jiǎng)金的目標(biāo)金額根據(jù)全球的戰(zhàn)略確定。除SIP是根據(jù)公司單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)政策確定之外，其余類型獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的獎(jiǎng)金的目標(biāo)金額是本人年度工資的15%，但這并不等于實(shí)際獎(jiǎng)金支付數(shù)額。最終實(shí)際獎(jiǎng)金支付金額將以公司平衡計(jì)分卡計(jì)劃目標(biāo)的完成情況、公司的業(yè)績(jī)以及員工個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果作為計(jì)算的依據(jù)。公司有權(quán)對(duì)目標(biāo)獎(jiǎng)金政策進(jìn)行調(diào)整。獎(jiǎng)金的績(jī)效指標(biāo)MIP/EIP：根據(jù)公司激勵(lì)計(jì)劃的平衡計(jì)分卡中各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的情況，含有但不限于全球運(yùn)營(yíng)收益及投資回報(bào)率、磷肥及鉀肥產(chǎn)品銷量、分銷毛利等實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)值的對(duì)比，確定公司績(jī)效系數(shù)。每個(gè)衡量指標(biāo)都有一個(gè)最低、標(biāo)準(zhǔn)及最高的目標(biāo)值。全球每年對(duì)MIP/EIP計(jì)劃進(jìn)行回顧，中國(guó)區(qū)MIP/EIP遵照全球MIP/EIP計(jì)劃中國(guó)區(qū)分計(jì)劃。WIP：根據(jù)中國(guó)各工廠各項(xiàng)WIP績(jī)效指標(biāo)實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)值的對(duì)比，確定績(jī)效系數(shù)。每項(xiàng)考核指標(biāo)都設(shè)一個(gè)最低、標(biāo)準(zhǔn)及最高的目標(biāo)值，并每年進(jìn)行回顧。獎(jiǎng)金的制度（1）獎(jiǎng)金的計(jì)算期間為公司財(cái)政年度，與日歷年度一致，并于每年3月份發(fā)放。（2）當(dāng)年7月1日之后入職的員工，不享受當(dāng)年的EIP/MIP/WIP獎(jiǎng)金。當(dāng)年累計(jì)休假超過(guò)60天的（年休假及公休假除外），當(dāng)年獎(jiǎng)金按照工作時(shí)間的比例折算。（3）當(dāng)財(cái)年結(jié)束前辭職或已經(jīng)解除或終止勞動(dòng)合同的，不享受當(dāng)年獎(jiǎng)金。（4）當(dāng)財(cái)年結(jié)束前退休的，獎(jiǎng)金按照工作時(shí)間比例折算；財(cái)年結(jié)束后辭職或解除或終止勞動(dòng)合同的，享受當(dāng)年獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間為下一個(gè)財(cái)年的3月。（5）個(gè)人當(dāng)年績(jī)效考核結(jié)果為“限期改進(jìn)”的，不享受當(dāng)年獎(jiǎng)金。福利的制定具體內(nèi)容（1）各類假期級(jí)：法定節(jié)假日和公假，公司假，帶薪年假，病假，事假，工傷假，婚假，喪假，產(chǎn)假、陪產(chǎn)假、哺乳假、計(jì)劃生育假。（2）節(jié)假日津貼 春節(jié)：人民幣750元/人，截止到節(jié)日時(shí)，尚在試用期的員工，津貼為450元/人婦女節(jié)：人民幣100元/女員工中秋節(jié)：人民幣750元/人，截止到節(jié)日時(shí)，尚在試用期的員工，津貼為450元/人（3）午餐補(bǔ)助公司為工廠員工免費(fèi)提供午餐或發(fā)放午餐補(bǔ)貼。具體事宜，按各公司規(guī)定執(zhí)行。（4）醫(yī)療補(bǔ)助：各公司可根據(jù)當(dāng)?shù)卣t(yī)療計(jì)劃的種類再發(fā)給員工每人每月50元的醫(yī)療補(bǔ)助，用于支付非處方藥品(在藥店中購(gòu)買的藥品)的費(fèi)用。（5）年資服務(wù)獎(jiǎng)作為對(duì)員工服務(wù)年資的認(rèn)可，凡為公司服務(wù)每滿5年的員工，屆時(shí)可榮獲一份公司服務(wù)年資獎(jiǎng)。獎(jiǎng)品參考價(jià)值如下：5年-500元10年–1000元15年–1500元20年–2000元25年－500元（6）結(jié)婚禮物及喪事慰問(wèn)金結(jié)婚禮物；公司為每位合法婚姻的員工提供價(jià)值相當(dāng)于人民幣600元的禮物以示慶賀。喪事慰問(wèn)金：?jiǎn)T工的直系親屬或家庭成員不幸去世，公司可為員工提供人民幣800元的喪事慰問(wèn)金以示慰問(wèn)。注：直系親屬和家庭成員包括配偶、子女、父母、岳父母（公婆）、及員工本人的兄弟姐妹。在員工申請(qǐng)喪事慰問(wèn)金時(shí)，如公司認(rèn)為有需要，公司可要求員工提供其直系親屬和家庭成員的死亡證明。（7）社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金社會(huì)保險(xiǎn)：公司與雇員按照有關(guān)法律法規(guī)繳納相應(yīng)的五險(xiǎn)一金并代扣代繳個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的部分。住房公積金：公司與雇員按照有關(guān)法律法規(guī)繳納相應(yīng)的住房公積金。并代扣代繳個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的部分。關(guān)于社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金具體事宜，參見(jiàn)國(guó)家及各地政府的相關(guān)法律法規(guī)。（8）商業(yè)保險(xiǎn)員工商業(yè)保險(xiǎn)；作為公司福利，為員工投保商業(yè)保險(xiǎn)，保險(xiǎn)范圍以公司政策及公司選擇的商業(yè)保險(xiǎn)計(jì)劃為限。保險(xiǎn)范圍包括壽險(xiǎn)、意外、醫(yī)療（門診/住院及女工生育）、重大疾病等。雇員每年享受的商業(yè)保險(xiǎn)的品種，根據(jù)公司與商業(yè)保險(xiǎn)公司每年的合同及雇員的工作職責(zé)和出差頻率不同而發(fā)生變化，以公司所投保商業(yè)保險(xiǎn)公司最終承保的保險(xiǎn)計(jì)劃為準(zhǔn)，員工可以咨詢?nèi)肆Y源部以了解自己的保險(xiǎn)計(jì)劃關(guān)于商業(yè)保險(xiǎn)的具體事宜。子女商業(yè)保險(xiǎn)：公司為員工17周歲（含17歲）以下的合法生育子女投保商業(yè)保險(xiǎn)。報(bào)銷范圍與社保一致，報(bào)銷上限以公司政策及公司選擇的商業(yè)保險(xiǎn)計(jì)劃為限。保險(xiǎn)范圍包括門急診醫(yī)療和住院醫(yī)療，報(bào)銷比例為50%。員工家屬商業(yè)保險(xiǎn)：公司根據(jù)員工的需求，為員工家屬提供員工自愿投保且費(fèi)用自理的商業(yè)保險(xiǎn)，使員工在享受團(tuán)體優(yōu)惠費(fèi)率的情況下，為家屬投保商業(yè)保險(xiǎn)。保險(xiǎn)范圍以公司政策及公司選擇的商業(yè)保險(xiǎn)計(jì)劃為限。（9）公司旅游及年會(huì)公司在不影響生產(chǎn)和銷售的原則下，每年為正式員工組織一次戶外團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。最長(zhǎng)時(shí)限是二天一夜，公司為參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的員工提供帶薪假期一天，另外一天視為員工年假（若安排在工作日）；員工不參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的視為自動(dòng)放棄，并不再享受本年度旅游假期，或要求公司其他形式的補(bǔ)償。旅游計(jì)劃要事先報(bào)經(jīng)中國(guó)區(qū)人力資源經(jīng)理和中國(guó)區(qū)總經(jīng)理批準(zhǔn)。旅游結(jié)束當(dāng)天，組織者應(yīng)向人力資源部通報(bào)安全返回情況。（10）彈性福利針對(duì)員工在健康、生活、個(gè)人成長(zhǎng)方面的不同需求，公司為服務(wù)超過(guò)一年的員工提供彈性福利計(jì)劃。彈性福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)考慮員工的關(guān)鍵需求，彈性福利兌現(xiàn)時(shí)間為每年11-12月份。在公司工作超過(guò)一年，且當(dāng)年12月31日仍在職的員工才可以享受此項(xiàng)福利。員工根據(jù)公司當(dāng)年公布的福利清單進(jìn)行選擇，最多不超過(guò)3項(xiàng)，完成彈性福利確認(rèn)函的填寫，并根據(jù)要求準(zhǔn)備相關(guān)資料和符合要求的正式發(fā)票提交人力資源部。彈性福利計(jì)劃金額由公司依據(jù)公司整體福利計(jì)劃確定。薪酬福利方案的實(shí)施模擬實(shí)驗(yàn)新的薪酬福利方案建立展開(kāi)需要長(zhǎng)期的監(jiān)控保障，為了發(fā)揮其激勵(lì)效果，更需要有一套完整的計(jì)劃支撐，明確未來(lái)實(shí)施環(huán)節(jié)中各部門的任務(wù)。做為人力資源部門，應(yīng)該在薪酬福利方案實(shí)施前，提前進(jìn)行模擬實(shí)驗(yàn)，用于發(fā)現(xiàn)試驗(yàn)中的不足和問(wèn)題，并加以修正，這樣可以避免未來(lái)真正實(shí)施時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。在正確的時(shí)間實(shí)施符合當(dāng)前公司效益的薪酬方案市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，新的薪酬方案一旦經(jīng)過(guò)全體高層通過(guò)就要盡快實(shí)施，假如發(fā)布者實(shí)施新政策過(guò)晚，可能市場(chǎng)內(nèi)同行業(yè)的對(duì)手已經(jīng)提前實(shí)施了更好的薪酬福利體系，影響了市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，我方的薪酬福利方案將會(huì)過(guò)于被動(dòng)。需要加強(qiáng)溝通與宣傳工作首先要明確一點(diǎn)，薪酬方案面對(duì)的是廣大員工，所以要讓全體員工都能了解其設(shè)計(jì)的依據(jù)，與之前薪酬福利體系的不同以及完整的薪資待遇，尤其是之前的薪酬和現(xiàn)有薪酬出現(xiàn)極大變化時(shí)，人力資源部門要及時(shí)進(jìn)行溝通動(dòng)之以情曉之以理平復(fù)員工的心態(tài)。突出與舊薪酬福利的區(qū)別經(jīng)過(guò)對(duì)比，新的薪酬福利方案相比舊方案，以下有幾點(diǎn)1.薪酬等級(jí)。經(jīng)過(guò)崗位評(píng)價(jià)后，新的薪酬等級(jí)是根據(jù)各地分公司相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行界定，在各分公司界定完畢后統(tǒng)一導(dǎo)入新的薪酬方案。2.提高薪酬總值。即提高了各級(jí)員工的總體收入3.福利待遇。增加了新的福利條款并進(jìn)行細(xì)分，不同的職位等級(jí)獲得的福利待遇差別化，提高了員工的積極性4.獎(jiǎng)金。即浮動(dòng)報(bào)酬，做了極大調(diào)整，更加體現(xiàn)了按勞分配，多勞多得，以及風(fēng)險(xiǎn)與績(jī)效成正比的分配原則5.5薪酬預(yù)算與薪酬調(diào)整在進(jìn)行新的薪酬方案之前，通過(guò)人力資源與財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)部門的聯(lián)合通過(guò)自下而上法和自上而下法確定了目前企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，新薪酬體系占公司總額的8%，新薪酬體系不會(huì)影響公司的發(fā)展速度。但在個(gè)別薪酬類別中因?yàn)槿说闹饔^因素影響或績(jī)效考核的不周全等因素，薪酬體系產(chǎn)生了不平等的形式，這就需要薪酬調(diào)整與控制融入整個(gè)體系，才用科學(xué)的手段克服問(wèn)題，發(fā)揮其效果。薪酬方案實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題及時(shí)反饋通過(guò)績(jī)效反饋，及時(shí)了解員工對(duì)薪酬方案中出現(xiàn)的問(wèn)題，并加以修訂隨著外部市場(chǎng)薪資水平變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)外部市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，本公司內(nèi)部的薪酬水平也要進(jìn)行相應(yīng)改善，這直接影響到公司的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的吸引力，員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，薪酬策略也要發(fā)生相應(yīng)變化，否則薪酬策略不僅不能為公司的發(fā)展提供動(dòng)力還會(huì)影響公司未來(lái)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。結(jié)語(yǔ)薪酬福利制度是企業(yè)建設(shè)的重中之重，根據(jù)各公司不同發(fā)展階段，選擇合適的薪酬策略是作為人力資源從業(yè)人員的必備要求。薪酬方案不能生搬硬套，而應(yīng)因地制宜，對(duì)于小型公司，更應(yīng)該追求快速發(fā)展而大幅提高相關(guān)員工的待遇與滿足其需求，而大型公司更應(yīng)該保持穩(wěn)定發(fā)展，追求平衡穩(wěn)定?？偠灾?，沒(méi)有適合所有企業(yè)的薪酬方案，只有符合本公司的薪酬方案。本文針對(duì)A公司現(xiàn)況，首先確定了其所需的企業(yè)戰(zhàn)略，再確認(rèn)了相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略，基于此項(xiàng)給出了設(shè)計(jì)方案。本文經(jīng)過(guò)分析得出，A公司實(shí)行的是依靠工齡、職位的單型薪