大型連鎖餐飲集團數(shù)字化變革戰(zhàn)略規(guī)劃總目錄01總體說明與組織現(xiàn)狀診斷04酒管公司的組織職能優(yōu)化03股份公司的組織職能優(yōu)化02集團管理架構與治理模式1.總體說明與組織現(xiàn)狀診斷子目錄05組織現(xiàn)狀問題解析08全球領先酒店集團的共性規(guī)律07組織優(yōu)化必須尊重普遍規(guī)律06組織問題的變革迫切性09組織落地實施方案的原則業(yè)務架構導向借鑒領先實踐0104Heading0302組織優(yōu)化的主體邏輯同步人員優(yōu)化適配管控模式如何使組織架構超越法人架構、最大程度支撐XX餐飲在近期與未來的業(yè)務架構與戰(zhàn)略藍圖達成怎樣發(fā)揮XX餐飲集團總部、股份與酒管公司所長，形成各自合理定位有效授權與管控垂直打通國際酒店集團在酒店管理公司層面設哪些職能部門；如何以此推動多品牌多區(qū)域的業(yè)務發(fā)展人員問題不可干擾目標架構，但在當前落地實施方案中需考慮；人員優(yōu)化匹配組織漸進調(diào)整針對酒管公司層面組織優(yōu)化針對股份公司層面組織優(yōu)化貫穿集團股份酒管三層組織針對組織優(yōu)化落地漸進實施新1.1組織優(yōu)化的主體邏輯——組織優(yōu)化頂層設計將形成三個架構方案：1.近期目標架構(1-3年)；2.當前落地實施架構(立即)；3.遠期變化架構(5年后)能力責任03040102利得權力Heading組織優(yōu)化的核心綱領權力平衡權能匹配權責對等責利一致權力平衡的組織才具備可持續(xù)高效能作為。平衡包括橫向與縱向。橫向平衡指高管間與核心部門間；縱向平衡指集團、股份與酒管公司垂直層次間崗位權力行使需要相匹配的人員能力。先根據(jù)新的崗位職責，選配符合能力要求的人；再根據(jù)人的到位情況，調(diào)整崗位職責，形成權與能的互動匹配崗位責任的落實體現(xiàn)于績效考核指標。關鍵部門關鍵崗位的權力更大、責任亦更重，其績效考核指標對企業(yè)價值影響更直接、指標構成也相對更復雜考核與年度激勵及中長期激勵、特別獎罰、升職降職的掛鉤，是責任與利得一致的體現(xiàn)。這些利得手段的綜合應用對組織執(zhí)行力有至關重要的影響新注：新組織架構的落地，主要是上述01與02。03與04，事關績效考核與激勵，有待一兩年內(nèi)逐步落實到位1.1組織優(yōu)化的核心綱領——核心綱領是：打破既有組織，在組織最大程度支撐戰(zhàn)略的前提下，實現(xiàn)橫向權力平衡與縱向權力平衡；并通過『權責利能』的匹配，提升組織執(zhí)行力1.2股份公司的組織現(xiàn)狀問題解析

——根本問題：高管設置與部門設置的『飯店化』

權力縱向失衡股份公司成立時，其核心業(yè)務是南京XX餐飲飯店。這可能是股份公司的組織迄今仍帶有『飯店化』特征的原因。具體表現(xiàn)在高管分工與部門設置兩方面高管分工股份公司共設4名副總，2名分管南京XX餐飲飯店、1名分管財務、1名分管公共關系與資本市場溝通沒有分管連鎖酒店業(yè)務的副總，也沒有分管多元投資業(yè)務與孵化業(yè)務的副總部門設置主體已厘清股份公司部門與南京XX餐飲飯店部門的職能股份公司已設證券、投資、審計等作為上市公司必需的部門在其他上市公司常見的統(tǒng)管整個股份(而非只有股份本部)的財務、人力資源、IT等職能在XX餐飲并不存在，股份公司的財務部與人力部主要處理股份公司本部的工作招商管理部與寫字樓租賃部仍設在股份公司、而非南京XX餐飲飯店現(xiàn)狀的表象上述組織設置的問題是：1.嚴重不支撐股份公司戰(zhàn)略達成；2.管控薄弱，部門級管控幾乎完全缺位嚴重不支撐股份公司戰(zhàn)略達成連鎖酒店產(chǎn)業(yè)概念模糊，連鎖酒店產(chǎn)業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略導向性，其作為產(chǎn)業(yè)的重要性不及單體飯店的重要性多元投資業(yè)務與孵化業(yè)務的發(fā)展一盤散沙，缺乏整體上的資源投入與目標產(chǎn)出管理管控薄弱，部門級管控幾乎完全缺位高管在管控上的決策作用需靠部門落實，因此目標管理/資產(chǎn)管理/投資管理/財務/人力/IT等部門級管控缺位的直接后果就是管控淪為形式審批、不落地招商租賃業(yè)務開展(與飯店間協(xié)調(diào))存在不必要的組織壁壘問題的后果新1.2酒管公司的組織現(xiàn)狀問題解析

——根本問題：高管設置與部門設置的『單點化』

權力橫向失衡與大多數(shù)企業(yè)的通行做法不同，酒管公司的公司管理層(副總裁/總裁助理)與部門管理層(部門長)合一。酒管公司共設有14個職能部門，而2名副總裁與4名總裁助理均只承擔單個部門管理職能合理的高管分工，應每人負責多個職能相關的部門(例如：酒店業(yè)務+工程技術+質量管理)、或負責某一業(yè)務(例如：某區(qū)域、某細分品牌)；負責多部門的高管，可兼其中一個部門的部門長。酒管公司將兩種角色合一的做法，使副總裁與總裁助理矮化為中層管理者(部門長)，形成公司管理層的(總裁)單點化除營運中心外，其余13個部門均不能單獨發(fā)起與區(qū)域、與成員酒店總經(jīng)理/部門總監(jiān)的溝通，而必須經(jīng)過營運中心認可后才能圍繞認可事件發(fā)起后續(xù)的溝通現(xiàn)狀的表象上述組織設置的問題是：1.部門間協(xié)同性差；2.高管間少制衡、多沖突；3.組織整體執(zhí)行力弱部門間協(xié)同性差酒管公司設了14個部門，職能拆分細碎；6名高管只承擔單個部門管理職能的做法，導致非但不能起協(xié)同好幾個相關部門的作用，反而加劇部門間隔閡與部門間職責重疊/斷裂/推諉高管間少制衡多沖突部門間容易因職責邊界、利益站位產(chǎn)生沖突；高管與部門長合一的做法，導致高管間沖突因其部門角色加大整個公司管理層實際上形成一人領導制，沒有制衡組織整體執(zhí)行力弱高管設置與部門設置的單點化，導致經(jīng)營管理上對『單點』的依賴性大，加劇了集團/股份公司對酒管公司垂直管控的難度，垂直管控的權力失衡進一步導致酒管公司整體執(zhí)行力弱的問題遲遲得不到解決問題的后果新敏1.3組織問題的變革迫切性

——對XX餐飲股份公司與酒管公司的戰(zhàn)略達成已產(chǎn)生顯著危害自有酒店經(jīng)營酒店管理輸出自有養(yǎng)老經(jīng)營養(yǎng)老服務輸出旅游糖酒/食品地產(chǎn)物業(yè)(淺灰：既有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)深灰：未來產(chǎn)業(yè)延伸)XX餐飲飯店分公司南京XX飯店有限公司湖X飯店天X湖酒店南京XX餐飲大廈有限公司南京XX餐飲酒店管理有限公司江蘇XX餐飲諾濱遜老年養(yǎng)怡股份有限公司江蘇XX餐飲旅游發(fā)展有限公司江蘇XX開發(fā)建設有限公司南京XX餐飲置業(yè)發(fā)展有限公司XX餐飲匯德物業(yè)服務有限公司江蘇XX餐飲貿(mào)易有限公司江蘇XX糖酒食品有限公司酒店業(yè)務養(yǎng)老業(yè)務多元業(yè)務XX餐飲集團的業(yè)務版圖電商、以及酒店生態(tài)鏈上的更多孵化產(chǎn)業(yè)養(yǎng)老服務輸出物貿(mào)電商產(chǎn)業(yè)園規(guī)劃/建設/經(jīng)營金融未來5-10年，XX餐飲集團的戰(zhàn)略達成至少包括以下3點：以雙支柱產(chǎn)業(yè)(酒店+養(yǎng)老)奠定集團可持續(xù)發(fā)展的基礎圍繞旅游/酒店/生活的生態(tài)鏈，以更多孵化成功的業(yè)務，在價值上與戰(zhàn)略上對酒店產(chǎn)業(yè)形成有益補充將XX餐飲逐步打造為品牌分層&全國布局的連鎖酒店產(chǎn)業(yè)領先者前述兩個根本性的組織問題，對股份公司/酒管公司的戰(zhàn)略達成有直接的、顯著的危害新1.3組織問題的變革迫切性

——要解決《現(xiàn)狀報告》中的連鎖酒店產(chǎn)業(yè)主要問題，必先突破組織問題在《現(xiàn)狀報告》中談到的以下問題，其解決首先要解決組織問題：項目拓展缺少主動性、不接地氣、與品牌發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題戰(zhàn)略目標與價值目標不能傳遞到各級管理層的問題自有酒店未納入XX餐飲酒店產(chǎn)業(yè)平臺的問題酒店管理平臺的統(tǒng)一輸出忽略各細分市場在產(chǎn)品/標準/營銷上差異性的問題這些組織問題需通過新的委員會/工作組/部門/崗位、新的職能/職責、以及相應的人員配置落實解決新1.4組織優(yōu)化必須尊重普遍規(guī)律

——XX餐飲的組織變革并非獨創(chuàng)性變革。全球領先酒店集團在組織設置上的共性規(guī)律應予遵循，無論當前/近期/中遠期架構，均不要因個性而背離全球領先酒店集團的共性規(guī)律不只是借鑒表面，更主要是借鑒內(nèi)在原理(即管理科學的基本原理)，例如表面：設若干C*O，每個C*O分管職能相近的若干部門——例如拓展/投資/資產(chǎn)/業(yè)主關系等部門由CIO統(tǒng)管原理：增強部門間協(xié)同性、有效的管理跨度、保持高管間權力平衡表面：設核算結算/信息/采購等共享服務中心原理：在規(guī)模擴張的同時保持標準化體系落實、向心力、降低中后臺運作成本盡管每個企業(yè)都有自身歷史原因形成的特殊個性，但整體框架首先講共性；近期目標方案要盡量靠攏這些共性做法，當前落地實施方案也不能違背這些普遍規(guī)律新1.4組織優(yōu)化必須尊重普遍規(guī)律

——集團型企業(yè)的分層合理定位各有授權、垂直管控打通的共性規(guī)律應予遵循，無論當前/近期/中遠期架構，均不要因個性而背離集團企業(yè)在組織頂層設計上最重要的合理性，是管控分層定位各有授權、垂直管控打通、實現(xiàn)組織扁平化分層定位垂直打通，不是把整個集團扁平成一個決策層次、其他組織層次都只做執(zhí)行；而是形成一元多核的架構一元：對酒店產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、多元投資與孵化產(chǎn)業(yè)的資源投入/目標產(chǎn)出/投資增值的決策與控制，不屬于產(chǎn)業(yè)自身，必需由高于產(chǎn)業(yè)的集團/股份管控層負責多核：根據(jù)產(chǎn)業(yè)數(shù)量、企業(yè)數(shù)量、產(chǎn)業(yè)/企業(yè)協(xié)同性，使每個組織層次都能保證適當?shù)墓芾砩疃扰c管理跨度，使每項決策都由最適合的組織層次去做，使投資管控、產(chǎn)業(yè)運營管控、企業(yè)經(jīng)營管理各得其所各司其職新1.5組織落地實施方案的原則

——變革分為組織優(yōu)化、職能優(yōu)化、人員優(yōu)化三類。根據(jù)增量調(diào)整與存量調(diào)整的各自特性，形成不同的落地方式與推進先后策略增設部門崗位例：增設COO(崗位)、增設目標管理部(部門)落地方式：先發(fā)布架構并虛位以待，等人員到位時付諸實踐增設部門崗位合并部門崗位變更匯報關系變更屬性增設職能移動職能組織優(yōu)化職能優(yōu)化編制(數(shù)量)增減人員(質量)調(diào)整人員優(yōu)化組織優(yōu)化偏剛性，不宜頻繁，每個優(yōu)化點盡量能一步到位職能優(yōu)化偏柔性，可以漸進，每個變化點可隨時進行修補增量調(diào)整存量調(diào)整存量調(diào)整增量調(diào)整存量調(diào)整合并部門崗位例：幾個部門合為品牌運營部(橫向)、建人才發(fā)展中心(縱向)落地方式：等人員到位并啟動籌備時，再發(fā)布架構變更匯報關系例：副總必須統(tǒng)管多個部門，改變匯報線落地方式：忌頻繁變更，視時機發(fā)布/變更到位；與人員到位無關，盡早變更屬性例：區(qū)域作為利潤中心落地方式：在發(fā)布年度考核激勵方案時明確；與人員到位無關，盡早增設職能例：品牌運營部增設產(chǎn)品研發(fā)職能落地方式：與人員到位無關，盡早(這樣才能評判既有人員在數(shù)量/質量上是否符合職能增設后的要求)移動職能例：業(yè)主關系管理轉至項目發(fā)展部落地方式：需考慮人員(即接收職能的部門是否有適合人員)，也可能因職能移動產(chǎn)生相應人員重新配置的需要；在人員問題可解決的前提下，盡早新2.集團管理架構與公司治理01子目錄18集團+股份公司近期管理架構20中遠期管理架構及其變化點說明19近期管理架構及其變化點說明江蘇省國資委南京XX餐飲飯店集團有限公司資產(chǎn)經(jīng)營部信息管理部綜合財務部人力資源部企業(yè)管理部工程管理部黨委辦公室紀委監(jiān)察室行政辦公室工會基建工程檔案館安檢會審計部招采辦江蘇XX開發(fā)建設有限公司江蘇XX餐飲諾濱遜老年養(yǎng)怡股份有限公司100%南京XX餐飲大廈有限公司XX餐飲飯店股份有限公司……39.40%江蘇XX餐飲旅游發(fā)展有限公司L1L2L3XX餐飲匯德物業(yè)服務有限公司江蘇XX餐飲貿(mào)易有限公司南京XX餐飲酒店管理有限公司南京新xx飯店有限公司南京XX餐飲置業(yè)發(fā)展有限公司……江蘇XX糖糖酒食品有限公司63.87%證券事業(yè)部招商管理部投資發(fā)展部人力資源部財務部XX餐飲飯店分公司食品研發(fā)中心總經(jīng)理辦公室寫字樓租賃部審計部股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理團隊各委托管理的連鎖酒店L4專業(yè)委員會來源：XX餐飲飯店官網(wǎng)+集團本部花名冊2.1現(xiàn)狀：集團管理架構完全依循法人架構——XX餐飲集團的組織架構有四層，均為設職能部室的實體組織。組織架構中的所有管理關系均依循法人架構中的股權關系2.2集團管理架構的頂層設計原則

——1.組織架構不受限于股權架構，要促進產(chǎn)業(yè)內(nèi)與產(chǎn)業(yè)間的充分協(xié)同；2.以業(yè)務架構為導向；3.保持每一管控層的適當管理跨度&深度業(yè)務架構體現(xiàn)以下業(yè)務格局，是組織架構設計的起點：集團有哪些產(chǎn)業(yè)每個產(chǎn)業(yè)對集團價值/戰(zhàn)略/品牌的重要性強弱每個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營單位的發(fā)展階段(起步/成長/成熟)產(chǎn)業(yè)間的關聯(lián)性強弱多數(shù)是實體，可以有虛擬對每個產(chǎn)業(yè)來說，各由哪一層對其設定目標、分配資源并管理目標的達成；保持每一個管控層適當?shù)墓芾砜缍扰c深度促進產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務合作與資源共享等協(xié)同發(fā)展管理架構完全支撐體現(xiàn)業(yè)務架構管理架構組織架構體現(xiàn)行政匯報關系，均是實體少數(shù)情況可能出現(xiàn)：只聽匯報、不做目標/資源決策的形式組織層不設實體、只設兼管領導的虛擬管理層組織架構盡量調(diào)整到與管理架構一致股權架構體現(xiàn)投資關系；主要考慮：資本市場風險控制、稅務惠利政策等與組織架構重合：設實體與組織架構不重合：不設實體，只是對外披露報表的殼可重合可不重合在不影響資本市場風險控制的前提下，向業(yè)務架構靠攏財務核算/預算架構完全呈現(xiàn)并能支撐其對外財務披露完全呈現(xiàn)并能支撐其對內(nèi)管理報告管理架構與股權架構能在財務上對應匹配2.3組織架構不受限于股權架構

——酒店業(yè)務的重要性與成熟度，已到可必須盡快BU化管理的時候。BU化管理的本質，是做實BU這一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管控層設計股權架構需考慮的要素是：如何體現(xiàn)出資各方的適當影響力；如何利用好稅收惠利與投資惠利政策；如何防御來自資本市場的股權風險——但這些完全不是設計組織架構的考慮要素XX餐飲的管理關系依循股權關系，因此酒店業(yè)務在股權上分屬三方、在管理上亦因此分屬三方：酒店管理公司負責非自有酒店，股份公司負責南京XX餐飲飯店/新XX餐飲飯店/天泉湖酒店，集團負責XX餐飲大廈/湖濱酒店。因此導致的諸多問題，在《現(xiàn)狀報告》中已有詳述BU化管理的本質，是以BU作為某一產(chǎn)業(yè)的載體，由其負責：制定產(chǎn)業(yè)競爭策略、塑造產(chǎn)業(yè)核心能力、將產(chǎn)業(yè)目標分解到各經(jīng)營單位、對經(jīng)營單位的管控。因此，也可以說，BU化管理的本質就是將BU做實，使其承擔產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重任酒店業(yè)務是XX餐飲既有的戰(zhàn)略/價值/品牌支柱，前景明確，成熟度高于其他業(yè)務。在連鎖業(yè)務發(fā)展近十年后，提出酒店業(yè)務的BU化管理，時機早已成熟，更無需拘泥于股權關系。未來，其他產(chǎn)業(yè)(如：養(yǎng)老、物業(yè))達到一定成熟度時，若存在類似情況，可同樣采用BU化管理模式由圖例見：該集團的股權架構與管理架構完全無關集團規(guī)模越大、投資關系越復雜、產(chǎn)業(yè)與地域跨度越多元，股權架構與管理架構越不可能一致并非每個股權架構節(jié)點均設實體、并承擔管理職能改2.3組織架構不受限于股權架構

——為促進產(chǎn)業(yè)內(nèi)、產(chǎn)業(yè)間的各單位的協(xié)同，組織上突破股權架構有6種方式方式1：實體BU做法實體BU是指：有專屬職能部門(如：產(chǎn)品研發(fā)部門、營運部門、營銷部門)承擔產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管控職能的管控層次其職能包括但不限于：制定產(chǎn)業(yè)競爭策略、塑造產(chǎn)業(yè)核心能力、掌控核心業(yè)務資源、行使對各經(jīng)營單位(如：單體酒店)的資源投入與目標產(chǎn)出管理(目標分解/跟蹤/評價)適用重要性與成熟度均高的產(chǎn)業(yè)例如：XX餐飲的連鎖酒店產(chǎn)業(yè)方式2：虛擬BU做法虛擬BU與實體BU的相同：促進轄下經(jīng)營單位的戰(zhàn)略協(xié)同、目標協(xié)同、業(yè)務協(xié)同、資源協(xié)同行使對轄下經(jīng)營單位的資源投入與目標產(chǎn)出管理(目標分解/跟蹤/評價)虛擬BU與實體BU的不同：虛擬BU只設1名專職負責人，最多再設1個工作小組，無專屬職能部門，其職能落實需共用上一組織層次(如：股份公司)的職能部門虛擬BU的職能不包括：塑造產(chǎn)業(yè)核心能力、掌控核心業(yè)務資源適用投資型BU，或成熟度不高的產(chǎn)業(yè)例如：XX餐飲的多元投資業(yè)務與孵化業(yè)務方式3：由同一人兼任最高領導做法由1名高管在幾個組織中兼任最高領導，通過個人作用，實現(xiàn)這幾個組織間的戰(zhàn)略協(xié)同、目標協(xié)同、業(yè)務協(xié)同、資源協(xié)同適用組織數(shù)量不能多，通常是2個組織間的協(xié)同例如：由1名高管兼任采購中心(集采共享服務職能)、以及(與集采關系密切的)電商業(yè)務的最高領導新2.3組織架構不受限于股權架構

——為促進產(chǎn)業(yè)內(nèi)、產(chǎn)業(yè)間的各單位的協(xié)同，組織上突破股權架構有6種方式【續(xù)】方式4：目標管理與預算管理的『去法人』做法在目標管理與預算管理中，不按法人架構做分解，而是按管理架構做分解非法人單位可作為目標管理與預算管理的分解/監(jiān)控節(jié)點部分法人單位不再作為目標管理與預算管理的分解/監(jiān)控節(jié)點，只出統(tǒng)計數(shù)，無管理職能股權架構中的5級單位、4級單位、3級單位可以打平/上移下移/改變歸屬方向適用將股權架構的層次在管理上扁平化例如：XX餐飲的多元投資業(yè)務與孵化業(yè)務，其目標分解/預算分解只體現(xiàn)多元業(yè)務BU、業(yè)務類型(如：物業(yè))這兩個層次，這些業(yè)務隸屬的法人單位不再作為管理節(jié)點方式5：委員會&聯(lián)合工作組做法由若干高管共同組建委員會，依托委員會完成跨組織的決策、或跨組織的高層協(xié)同：由若干部門的核心人員組建聯(lián)合工作組，依托聯(lián)合工作組完成跨組織工作的具體落實適用委員會/聯(lián)合工作組最有效的作用體現(xiàn)于溝通例如：溝通協(xié)調(diào)委員會、信息化建設聯(lián)合工作組由于委員會與聯(lián)合工作組的人員并非專職——他們各有自己的主要身份，委員會成員/工作組成員只是他們的次要身份，所以在那些需具體落實的決策/職能/工作上，效果平平，只能作為補充手段方式6：由一名高管統(tǒng)管做法由1名高管(如：副總裁)統(tǒng)管跨組織的相關職能屬性的部門，通過個人作用，確保這幾個組織間的執(zhí)行一致適用與『方式3』相似，但因為并非兼任最高領導，組織數(shù)量可以更多些例如：酒管公司的項目拓展部、股份公司的投資發(fā)展部+證券業(yè)務部，均向股份公司主管副總匯報注：需強調(diào)的是，這六種方式各有其適用場景，并非互相替代關系新中-弱強(產(chǎn)業(yè)園規(guī)劃/建設/經(jīng)營/管理)中-強(物貿(mào)電商)關聯(lián)性已形成多個經(jīng)營體單經(jīng)營體大多數(shù)業(yè)務是單經(jīng)營體規(guī)模化重要性成熟度高(戰(zhàn)略/價值/品牌)高(戰(zhàn)略)低/中/中高中高(前景明確)低低/中自有酒店經(jīng)營酒店管理輸出自有養(yǎng)老經(jīng)營養(yǎng)老服務輸出旅游糖酒/食品地產(chǎn)物業(yè)(黃色：既有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)赭色：未來產(chǎn)業(yè)延伸)XX餐飲飯店分公司南京新金陵飯店有限公司湖濱飯店天泉湖酒店南京XX餐飲大廈有限公司南京XX餐飲酒店管理有限公司江蘇XX餐飲諾濱遜老年養(yǎng)怡股份有限公司江蘇XX餐飲旅游發(fā)展有限公司江蘇天泉湖開發(fā)建設有限公司南京XX餐飲置業(yè)發(fā)展有限公司XX餐飲匯德物業(yè)服務有限公司江蘇XX餐飲貿(mào)易有限公司江蘇蘇糖糖酒食品有限公司酒店業(yè)務養(yǎng)老業(yè)務多元投資與孵化業(yè)務XX餐飲集團的業(yè)務版圖電商、以及酒店生態(tài)鏈上的更多孵化產(chǎn)業(yè)養(yǎng)老服務輸出物貿(mào)電商產(chǎn)業(yè)園規(guī)劃/建設/經(jīng)營金融2.4以業(yè)務架構導向組織架構——將集團四層組織架構打平后的當前業(yè)務架構，屬2+n型架構2.4以業(yè)務架構導向組織架構

——集團業(yè)務架構在近期(1-3年)、中期(3-5年)的可能演進方向1.酒店產(chǎn)業(yè)自有酒店經(jīng)營酒店管理輸出1.養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)自有養(yǎng)老經(jīng)營n.其他產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)園區(qū)規(guī)劃經(jīng)營物業(yè)管理物貿(mào)電商糖酒食品酒店產(chǎn)業(yè)自有酒店經(jīng)營酒店管理輸出養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)自有養(yǎng)老經(jīng)營其他產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)園區(qū)規(guī)劃經(jīng)營物業(yè)管理酒店電商糖酒食品當前業(yè)務架構中遠期業(yè)務架構——兩種可能擴大規(guī)模、提高質量品牌分層+多區(qū)域覆蓋提升連鎖品牌影響力樹立單體品牌增：養(yǎng)老服務輸出在增值前景好、輕資產(chǎn)模式的產(chǎn)業(yè)上發(fā)掘增量空間，如：物業(yè)在與酒店產(chǎn)業(yè)關聯(lián)密切、構成旅游生活生態(tài)鏈的產(chǎn)業(yè)上發(fā)掘增量空間，如：電商養(yǎng)老服務輸出旅游/餐飲……或酒店業(yè)務自有酒店經(jīng)營酒店管理輸出養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)自有養(yǎng)老經(jīng)營園區(qū)產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)建設園區(qū)規(guī)劃經(jīng)營酒店電商糖酒食品養(yǎng)老服務輸出旅游/餐飲……酒店生活板塊養(yǎng)老園區(qū)板塊近期發(fā)展旅游改隨著其他產(chǎn)業(yè)孵化成功，形成一兩個能與酒店產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)并列的主產(chǎn)業(yè)物業(yè)管理依托于兩個上市公司平臺形成兩大關聯(lián)產(chǎn)業(yè)板塊每個板塊內(nèi)包括一個主業(yè)與若干孵化成功或孵化中的輔助業(yè)務2.4以業(yè)務架構導向組織架構

——近期與中遠期組織架構應符合同期業(yè)務架構的特征：當前與近期2+n型、中遠期有N+1型與2型兩種可能2+n2個前景明確、具備規(guī)模(可多經(jīng)營體、或單體)與實力、能作為戰(zhàn)略支柱的主產(chǎn)業(yè)n個尚在培育初期、前景/實力/戰(zhàn)略重要性均不明確的多元產(chǎn)業(yè)如：酒店、養(yǎng)老——產(chǎn)業(yè)間中弱關聯(lián)如：園區(qū)建設經(jīng)營、地產(chǎn)、物業(yè)、電商N+13個以上(N個)明確將長期戰(zhàn)略性持有、具備規(guī)模與實力、彼此強/弱關聯(lián)的主產(chǎn)業(yè)1個投資孵化群，轄下若干不同階段/規(guī)模/狀態(tài)、形成組合的多元產(chǎn)業(yè)如：酒店、養(yǎng)老、電商、物業(yè)——產(chǎn)業(yè)間中強關聯(lián)22個已將強關聯(lián)產(chǎn)業(yè)整合起來、下轄多個產(chǎn)業(yè)的主產(chǎn)業(yè)板塊如：酒店生活板塊、養(yǎng)老園區(qū)板塊當前

近期中遠期A中遠期B2.5管控層次及其功能定位合理化

——根據(jù)集團業(yè)務架構，以扁平化與有效管控深度為原則，決定有幾級管控層、以及每個管控層承擔哪些總部管理功能集團型企業(yè)由經(jīng)營體(如：單體酒店)與管控層(如：股份公司)構成，管控層>=1層集團有幾級管控層次，主要看集團業(yè)務架構(譬如有多少產(chǎn)業(yè)、每個產(chǎn)業(yè)下有多少個經(jīng)營體數(shù)量、產(chǎn)業(yè)的成熟度、產(chǎn)業(yè)間的關聯(lián)性)。扁平化并不等于將管控層次減少到1層；當集團不只有一類產(chǎn)業(yè)時，簡單將管控層次壓縮為1級的做法，會導致管理跨度削弱管理深度應以適當?shù)墓芾砜缍缺ＷC有效管理深度，同時厘清每個管控層的決策定位，確保每項決策在最適合的管控層決策、避免冗余的中間審核環(huán)節(jié)——這才是扁平化的關鍵無論是幾級管控層次，彼此間可以職能互補/對接，不可職能重疊。所有管控層的職能合集應包括以下8類：改2.5管控層次及其功能定位合理化

——根據(jù)各管控層的功能組合，有以下四類集團治理模式總部經(jīng)營體總部電商內(nèi)容手機白電彩電經(jīng)營體業(yè)務單元總部金融物流地產(chǎn)制造水資源經(jīng)營體業(yè)務單元總部水資源電力保險銀行租賃經(jīng)營體業(yè)務單元實業(yè)板塊地產(chǎn)板塊能源板塊金融板塊消費品板塊產(chǎn)業(yè)板塊A·單產(chǎn)業(yè)集團B·關聯(lián)多元化產(chǎn)業(yè)集團C·非關聯(lián)多元化產(chǎn)業(yè)集團D·多元產(chǎn)業(yè)群集團2級組織架構、1級管控層總部擁有所有8類職能3級組織架構、2級管控層總部擁有投資/服務/信息職能；總部與業(yè)務單元垂直對接資源/管控職能根據(jù)產(chǎn)業(yè)間協(xié)同特征，總部擁有研發(fā)/營銷/供應鏈全部或部分職能3級組織架構、2級管控層總部擁有投資/服務/信息職能，強資源/管控職能業(yè)務單元擁有研發(fā)/營銷/供應鏈職能，弱資源/管控職能4級組織架構、3級管控層總部擁有投資/信息職能根據(jù)規(guī)模/能力，總部與產(chǎn)業(yè)板塊確定服務職能歸屬根據(jù)規(guī)模/協(xié)同，產(chǎn)業(yè)板塊與業(yè)務單位確定研發(fā)/營銷/供應鏈職能歸屬D型集團是由B型或C型集團演變形成，在演變早期，保持B型/C型的治理模式，即板塊為虛擬，包含在總部內(nèi)，不作為單獨層次同理，B型集團、C型集團是由A型集團演變形成，在演變早期，保持A型的治理模式，即業(yè)務單元為虛擬，包含在總部內(nèi)2.5管控層次及其功能定位合理化

——無論哪種集團治理模式，關鍵是：一核多元、各優(yōu)其能、塑造總部向心力集團總部產(chǎn)業(yè)群3產(chǎn)業(yè)群2業(yè)態(tài)6業(yè)態(tài)5……業(yè)態(tài)4……分部分部項目項目產(chǎn)業(yè)群1業(yè)態(tài)2業(yè)態(tài)3基地基地工廠業(yè)態(tài)1工廠門店門店自下而上的經(jīng)營業(yè)績反饋與信息自上而下的目標戰(zhàn)略下達與授權集團總部產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務單元經(jīng)營實體體系復制多產(chǎn)業(yè)多層級多成員多法人優(yōu)勢共享產(chǎn)業(yè)組合集團套集團的多級管控層戰(zhàn)略進退投資增值鏈群協(xié)同平臺增值持續(xù)領先規(guī)模增值卓越標準運作增值經(jīng)營層全面掌控各產(chǎn)業(yè)進退互補的戰(zhàn)略組合確保重要戰(zhàn)略性投資的集中資源配置實現(xiàn)資本運作等金融手段的投資增值以產(chǎn)業(yè)群里的領先產(chǎn)業(yè)帶動關聯(lián)產(chǎn)業(yè)快捷發(fā)展督導各產(chǎn)業(yè)達成戰(zhàn)略目標與業(yè)績目標實現(xiàn)資源共享協(xié)同發(fā)展的平臺增值做強產(chǎn)業(yè)核心競爭力實現(xiàn)短期與中長期績效的持續(xù)提升與領先實現(xiàn)標準化體系支撐的快速復制、擴張整合的規(guī)模增值融入并嚴格執(zhí)行標準化統(tǒng)一體系實現(xiàn)低成本高效能的運作增值BCDA四類集團集團總部功能產(chǎn)業(yè)板塊功能業(yè)務單元功能經(jīng)營實體功能一核多元：總部始終在第一層引領集團方向、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合、掌控核心資源、保障整體戰(zhàn)略價值達成各優(yōu)其能：讓每一級管控層聚焦自身核心職能、因聚焦而專業(yè)、因專業(yè)而更有效地發(fā)揮作用2.5管控層次及其功能定位合理化

——各級管控層各自構建其核心管理能力，因此形成四類總部：投資管控型總部、戰(zhàn)略指導型總部、戰(zhàn)略控制型總部、運營管控型總部投資平臺管控平臺信息平臺資源平臺服務平臺管控平臺資源平臺供應鏈平臺研發(fā)平臺營銷平臺管控平臺資源平臺供應鏈平臺研發(fā)平臺營銷平臺服務平臺投資平臺信息平臺資源平臺管控平臺服務平臺供應鏈平臺研發(fā)平臺營銷平臺投資管控型戰(zhàn)略指導型戰(zhàn)略控制型運營管控型A型集團：總部屬完全的運營管控型B型集團：總部屬戰(zhàn)略控制型、BU屬不完全的運營管控型C型集團：總部屬戰(zhàn)略指導型、BU屬不完全的運營管控型D型集團：總部屬投資管控型、板塊屬戰(zhàn)略控制型、BU屬不完全的運營管控型(分為財務投資型、戰(zhàn)略投資型)2.5管控層次及其功能定位合理化

——XX餐飲酒店BU、股份公司、集團整體的治理模式與管控類型新集團以酒店與養(yǎng)老作為兩大戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)支柱下轄股份公司與養(yǎng)老公司(未來上市)兩個資本平臺，產(chǎn)業(yè)間弱關聯(lián)屬C型集團性組織、總部屬投資管控型總部股份公司圍繞旅游生活生態(tài)鏈(酒店/物業(yè)/電商等多個產(chǎn)業(yè))構建下轄多個產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)間中強關聯(lián)屬B型集團性組織、總部屬戰(zhàn)略控制型總部酒店BU聚焦連鎖酒店產(chǎn)業(yè)(單一產(chǎn)業(yè))下轄自有酒店與管理酒店屬A型集團性組織、總部屬不完全的運營管控型總部：不完全是指只擁有產(chǎn)品/營銷等前臺職能XX餐飲目前并沒有清晰的管控層次、以及各層次清晰的管控定位。上述三層管控架構，雖對目前的XX餐飲而言有點重，但不主張合并為兩層、更不主張合并為一層XX餐飲是國資委企業(yè)，集團總部當然必須做好第1層的投資管控，尤其是對兩個主產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略投資管控；對多元投資與孵化業(yè)務的戰(zhàn)略投資管控職能，集團可授權給股份公司，由股份公司代行盡管多元投資與孵化業(yè)務(n)目前尚未做大、未來也還有不確定性，但只有明確股份公司的管理對象是多個產(chǎn)業(yè)、而非單一酒店產(chǎn)業(yè)、更非單體飯店，才能使股份公司做實做強自己(作為戰(zhàn)略控制型總部)的管理職能：多元業(yè)務的組合發(fā)展戰(zhàn)略、投資管理、資產(chǎn)管理、財務/人力/IT/采購共享服務……，而不是去做酒店BU(作為運營管控型總部)該做的產(chǎn)業(yè)競爭策略、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、標準化體系……。若兩者混淆，在百廢待興之時，恐怕兩樣都做不好2.6組織變革案例借鑒：2+n型業(yè)務的集團

——變革前：集團年收入300億，電業(yè)務有20年，鋁業(yè)務5年前開始擴張，規(guī)模已超過電業(yè)務，化工作為孵化業(yè)務剛啟動布局，產(chǎn)業(yè)間中弱關聯(lián)(工程/采購/產(chǎn)業(yè)園管理)集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部工程管理部技術研發(fā)部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部經(jīng)營財務部綜合辦公室物資采購部生產(chǎn)運行部總裁辦公室審計監(jiān)察部戰(zhàn)略投資部財務管理部風險管理部人力資源部工程管理部采購管理部法律事務所經(jīng)營貿(mào)易公司共享服務中心流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部化工事業(yè)部有色金屬(鋁)企管公司綠色能源(電)企管公司戰(zhàn)略投資部人力資源部工程管理部技術研發(fā)部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部經(jīng)營財務部綜合辦公室物資采購部生產(chǎn)運行部余杭電廠蕪湖電廠……華東鋁業(yè)開曼鋁業(yè)……錦盛化工……Level-1Level-2Level-3下圖是2014年調(diào)整后的組織架構——在調(diào)整前，該集團總部設2個事業(yè)部(有色金屬、化工)、另有1個企管公司(綠色能源)2個事業(yè)部屬虛擬BU，各有1名專職負責人與一個小工作組，共用總部職能部門。企管公司屬實體BU，配設若干部門調(diào)整前的總部職能部門包括：總裁辦公室、經(jīng)營財務部、人力資源部、工程技術部、運行管理部、物資采購部。調(diào)整前的總部職能部門，70%用于支撐有色金屬事業(yè)部的工作主要改變實體BU從1變成2：有色金屬從原來的虛擬BU變?yōu)閷嶓wBU集團-BU-工廠三級架構夯實集團-BU兩層管控模式夯實集團總部將原來配設的產(chǎn)業(yè)運營管控類職能(采購、研發(fā)、生產(chǎn)運行、工程)下放兩個實體BU，但工程/采購保持總部垂直管控集團總部增加了戰(zhàn)略管控型總部應強化的職能：戰(zhàn)略投資、稽查風控、流程與系統(tǒng)創(chuàng)新(IT)、共享服務(財務與人力資源共享)變化原因有色金屬已進入規(guī)?；l(fā)展，集團準備啟動孵化第三個產(chǎn)業(yè)的大布局。只有明確兩層管控的治理模式，才能既釋放有色金屬的活力，又促使集團總部的工作重心轉到戰(zhàn)略投資與戰(zhàn)略管控上變化的另一背景是，該民企集團進入II代接班期。調(diào)整前，總裁(職業(yè)經(jīng)理人)直管集團總部所有部門，同時擔任綠色能源企管公司董事長兼總裁在新的組織架構里，總裁直管集團總部原設部門、不直管新設部門；II代負責共享服務中心與戰(zhàn)略投資部?？偛萌约嫒尉G色能源企管公司董事長；原有色金屬BU負責人升任有色金屬企管公司負責人。新的三點平衡格局(創(chuàng)始人、總裁、有色金屬BU負責人)為II代接班形成良好鋪墊改2.6組織變革案例借鑒：2+n型業(yè)務的集團——主要變化：從一層管控變?yōu)閮蓪庸芸亍⒑粚嵢壒芾砑軜?、集團總部轉變?yōu)閼?zhàn)略管控型總部。變化原因：新業(yè)務孵化巷戰(zhàn)D計劃A計劃無線群欣安防照明非控制型投資汽車電子數(shù)字冰洗空調(diào)液晶彩電精密科技彩電相關產(chǎn)品創(chuàng)維整機酷開整機傳統(tǒng)機頂盒互聯(lián)網(wǎng)終端惠民城星火計劃新七天重資產(chǎn)代運營輕資產(chǎn)代運營代工業(yè)務中小尺寸模組TV模組光電LED封裝工業(yè)照明商業(yè)照明景觀照明財務公司房地產(chǎn)建設房地產(chǎn)運營房地產(chǎn)開發(fā)半導體第一梯隊第二梯隊第三梯隊資金管理資金融通資本投資平板電腦手機監(jiān)視器大屏幕拼接冰箱洗衣機下圖是2015年調(diào)整前的組織架構——在調(diào)整前，該集團設16個實體BU，各BU規(guī)模/經(jīng)營周期/盈利能力有顯著差別，但都作為集團總部直管的BU出于扁平化考慮，集團長期保持總部-BU-企業(yè)三級管理架構，但因管控范圍大、管控深度難保證、事務繁雜到處救火疲于奔命，集團總裁與總部分管部門(財務經(jīng)營部)深感其苦2010年時，集團董事局幾位領導分別兼任BU董事長，同時配設委員會，實行2年沒有成效2012年時，集團按產(chǎn)業(yè)前景(未考慮BU經(jīng)營情況)將BU分為三個梯隊，分設專職領導；由于三個梯隊下的BU/企業(yè)實力強弱懸殊，所以分管領導遲遲定不下來，最終停留于概念，未觸動組織變化2.6組織變革案例借鑒：關聯(lián)多元化集團——變革前：集團年收入500億，彩電與數(shù)字業(yè)務均列國內(nèi)前兩名并已國際化，彩電占60%，數(shù)字+白電占25%，10多種業(yè)務不分大小均設為BU，均由集團總部直管2.6組織變革案例借鑒：關聯(lián)多元化集團

——主要變化：將16個產(chǎn)業(yè)分類為『三圈六型』，將9個存續(xù)產(chǎn)業(yè)整合進投資BU，區(qū)分不同『型』產(chǎn)業(yè)的資源投入目標產(chǎn)出管控，實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)有差別有聚焦的發(fā)展核心型(雙重核心)增量型(戰(zhàn)略支柱)鞏固型(價值穩(wěn)定)培養(yǎng)型(增長儲備)初始型(創(chuàng)投孵化)存續(xù)型(規(guī)模補充)培養(yǎng)型鞏固型增量型核心型退出存續(xù)型鞏固型3個事業(yè)部2個戰(zhàn)略發(fā)展BU1個投資BU9個存續(xù)型產(chǎn)業(yè)整合進投資BU彩電(核心)數(shù)字(核心)白電(增量)1個利潤中心內(nèi)容(培養(yǎng))群欣安防(鞏固)金融(初始)對16個產(chǎn)業(yè)進行戰(zhàn)略價值評估，分類為6型組織形式上則設為4類：3個事業(yè)部、2個戰(zhàn)略發(fā)展BU、1個利潤中心、1個投資BU。集團直管對象因此從16個減少至7個不同類型有不同管控深度、不同目標考核方向、不同資源配置優(yōu)先度。每年小評一次，三年大評一次，保持合理進退解決了多年來的3個問題：1.總部管理跨度過大后管不深，許多產(chǎn)業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)競爭的深度決策做也不是、不做也不是；2.多元業(yè)務有聚焦、有節(jié)奏、有差別的發(fā)展，資源投入與目標管理不再一刀切；3.多元業(yè)務的可進可退、動態(tài)轉化正向轉化正向轉化正向轉化正向轉化正向轉化負向轉化負向轉化負向轉化負向轉化負向轉化負向轉化改研發(fā)中心(待設)內(nèi)銷平臺海外B2B平臺(虛擬)總部職能部門IT中心彩電白電彩電數(shù)字冰洗空調(diào)財務公司D計劃戰(zhàn)略投資業(yè)務部數(shù)字事業(yè)部白電事業(yè)部彩電事業(yè)部酷開群欣安防融資租賃公司投資發(fā)展部戰(zhàn)略財務部人力資源部品牌管理部總裁辦公室風險審計部D計劃巷戰(zhàn)無線照明汽車電子房地產(chǎn)液晶分拆，各進入彩電與數(shù)字冰洗與空調(diào)仍是BU，在白電事業(yè)部下，由冰洗總經(jīng)理兼任白電事業(yè)部負責人財務公司與租賃公司均設立不滿2年，兩年內(nèi)采取賽馬機制戰(zhàn)略投資業(yè)務部負責另9個產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)與投資管理、重組、出售、引進投資人等，亦負責新的投資方向原先的委員會模式在解決協(xié)同問題上乏力由于彩電與白電間在渠道側有強關聯(lián)，因此設內(nèi)銷平臺(實體)由于彩電、數(shù)字、白電均在國際化過程中，因此設海外平臺(虛擬)，該平臺由國際化程度最高的彩電事業(yè)部副總兼任研發(fā)中心(待設)主要負責酷開、彩電、數(shù)字間的技術協(xié)同改2.6組織變革案例借鑒：關聯(lián)多元化集團——主要變化：增設內(nèi)銷平臺、海外B2B平臺、研發(fā)中心解決5個主要BU間的業(yè)務協(xié)同問題；BU內(nèi)的協(xié)同由BU決策層自行解決新對案例的思考該集團在啟動第3個產(chǎn)業(yè)布局時，為何要將已規(guī)?；?個產(chǎn)業(yè)從虛擬BU做成實體BU，為何要從一級管控變?yōu)閮杉壒芸靥摂MBU(不設部門)與實體BU(設部門)的本質區(qū)別是什么集團做實BU層后，其總部功能定位的變化，是怎樣體現(xiàn)在集團總部部門的增加與減少上的結合XX餐飲的思考XX餐飲的酒店BU應該是虛擬的、還是實體的若酒店BU作為虛擬BU，在產(chǎn)業(yè)運營管控上它是借力于股份公司的部門、還是借力于酒管公司的部門若酒店BU作為實體BU，它與酒管公司是什么關系，它的部門與酒管公司的部門是什么關系若酒店BU是虛擬的、并且借力于酒管公司的部門，它與酒管公司通過什么方式才能合力行使酒店產(chǎn)業(yè)運營管控的職能若酒店BU是虛擬的、并且借力于股份公司的部門，股份公司應增設哪些部門，股份公司與酒管公司在酒店產(chǎn)業(yè)運營管控職能上該如何分工第一個案例的思考2.6組織變革案例借鑒：XX餐飲必需的思考新對案例的思考該集團在十多年前就開始孵化多元業(yè)務，為何這么久搞了十幾個產(chǎn)業(yè)，除主業(yè)彩電外，就只有一個產(chǎn)業(yè)(機頂盒)算孵化成功該集團一直實行BU負責人制，即每個多元業(yè)務均作為BU、充分授權給業(yè)務負責人；為何該機制在美的集團的小家電業(yè)務發(fā)展上很成功，在該集團的多元業(yè)務孵化上不行為何該集團的扁平化會在2010-2015年間導致集團領導與總部部門四處救火；為何領導分工、設委員會等做法都不起作用三圈六型分類管控的本質是什么委員會的領導級別比內(nèi)銷平臺高，為何內(nèi)銷平臺這類協(xié)同性機構能解決級別更高的委員會解決不了的問題該案例與第一個案例相比，其總部部門設置有何不同結合XX餐飲的思考XX餐飲的多元業(yè)務孵化要謀求成功，是領導分工與業(yè)務負責人制就行的嗎；需要怎樣的機制保障；要吸取該集團的哪些經(jīng)驗教訓XX餐飲的企業(yè)間/產(chǎn)業(yè)間協(xié)同，哪些適合通過委員會、哪些適合通過平臺型部門、哪些適合通過BU領導發(fā)揮不同作用第二個案例的思考2.6組織變革案例借鑒：XX餐飲必需的思考2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構南京XX餐飲飯店集團有限公司江蘇XX餐飲諾濱遜老年養(yǎng)怡股份公司XX餐飲飯店股份有限公司江蘇天泉湖開發(fā)建設有限公司其他集團直管的利潤中心目標管控部證券業(yè)務部人才發(fā)展中心財務中心投資發(fā)展部風險稽查部總裁辦公室采購中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事會戰(zhàn)略決策委員會溝通協(xié)調(diào)委員會酒店BU投資BU南京金陵飯店新XX餐飲飯店湖濱金陵飯店天泉湖酒店XX餐飲大廈蘇糖旅游置業(yè)……酒管公司物業(yè)電商XX餐飲的管理架構包括上述4級：L1集團、L2股份公司/養(yǎng)老公司、L3酒店BU/投資BU、L4南京XX餐飲飯店/新XX餐飲飯店/酒管公司/湖濱XX餐飲飯店/天泉湖酒店/XX餐飲大廈/蘇糖/旅游/置業(yè)/物業(yè)/電商……改2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：集團L1-集團集團總部的部門部門設置及其職能基本不做變化集團信息管理部：只負責集團總部自身的IT建設與運維集團總部直管的產(chǎn)業(yè)、及其管控模式集團總部對酒店產(chǎn)業(yè)：投資管控模式集團總部對養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)：運營管控模式集團總部對多元業(yè)務：授權股份公司，由后者全權代行管控職能集團總部直管的企業(yè)：天泉湖開發(fā)建設有限公司為方便養(yǎng)老項目在天泉湖的推進，天泉湖開發(fā)建設有限公司由集團總部直管，直至項目完成園區(qū)規(guī)劃/建設/經(jīng)營屬多元業(yè)務，即2+n業(yè)務架構里的n；因此，只有在以下兩種情況里，該產(chǎn)業(yè)隸屬集團總部直管范圍——目前看可能性都不大該產(chǎn)業(yè)成為與酒店、養(yǎng)老并重的第3個戰(zhàn)略支柱產(chǎn)業(yè)未來養(yǎng)老業(yè)務與園區(qū)業(yè)務始終強關聯(lián)發(fā)展集團總部直管的企業(yè)：酒店集團總部不再直管任何酒店，其管理關系轉入股份公司下轄的酒店BU隨著管理關系轉移，今后集團與股份公司間不再存在酒店產(chǎn)業(yè)的協(xié)同問題集團直管的企業(yè)：其他公司項目型公司：隨項目終止自然終止，由集團直管，直至項目完成非項目型公司、產(chǎn)業(yè)本身有發(fā)展前景：將管理關系轉入股份公司非項目型公司、產(chǎn)業(yè)本身無明確前景：可以仍由集團直管、也可以將管理關系轉入股份公司隨著管理關系轉移，今后集團與股份公司間不再存在這些『有發(fā)展前景』產(chǎn)業(yè)的協(xié)同問題新2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：股份公司L2-股份公司股份公司董事會及其下設委員會：戰(zhàn)略決策委員會董事會是股份公司的決策機構根據(jù)公司治理需設的其他委員會(如：審計委員會)仍保留，其職能不變?nèi)舳聲瑫r符合以下兩項條件，戰(zhàn)略決策委員會可以不設董事會能保持至少每月一次(高頻)的會議時間，以處理相關集體決策董事會成員能包括形成專業(yè)決策所必需的內(nèi)部、外部的資深人士若董事會不具備以上條件，則戰(zhàn)略決策委員會同樣作為股份公司的決策機構股份公司董事會及其下設委員會：溝通協(xié)調(diào)委員會溝通協(xié)調(diào)委員會的作用，是解決跨BU的協(xié)同問題，例如酒店BU與投資BU、物業(yè)、電商的協(xié)同溝通協(xié)同委員會的成員，至少包括2個BU的負責人BU下大的經(jīng)營單位負責人物業(yè)/電商等股份公司總部直管單位的負責人溝通協(xié)同委員會與戰(zhàn)略決策委員會都實行月度會議，也都可因特定事項召集臨時會議股份公司的總裁與副總裁股份公司的總裁主持整個高管團隊的工作，所有股份公司副總裁均向總裁直接匯報對集團下達給股份公司的目標總體負責可兼任BU負責人、或直管經(jīng)營單位負責人不可兼任總部部門負責人，不可兼任非直管經(jīng)營單位(如：蘇糖、酒管公司)負責人股份公司的副總裁分管BU、直管經(jīng)營單位、非直管經(jīng)營單位、總部部門分管BU的副總裁、分管重要經(jīng)營單位(如：南京XX餐飲飯店)的副總裁，可以不再負責其他管理其他副總裁原則上都不可只作為單一角色，必須是復合角色新2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：股份公司【續(xù)1】L2-股份公司分管多個有職能相關性的總部部門，并可兼任其中一個部門的部門長，如：分管目標管控部、風險稽查部……同屬于垂直管控職能的部門分管多個經(jīng)營單位，如：分管蘇糖、置業(yè)分管一個或幾個總部部門、以及一個經(jīng)營單位，如：分管采購中心、電商分管一個或幾個總部部門、以及一個BU，如：分管證券部、投資部、投資BU股份公司總部的部門部門的新增、移動與職能擴充部門新增：目標管控部、信息中心、采購中心職能擴充：人才發(fā)展中心(原人力資源部)、投資發(fā)展部、風險稽查部(原審計部)部門移動——轉入南京XX餐飲飯店/新XX餐飲飯店：招商管理部、寫字樓租賃部部門移動——作為經(jīng)營單位納入投資BU(或由股份公司總部直管)：食品研發(fā)中心股份公司總部的部門在組織形式上分為三類作為平臺性機構、面向整個股份公司的部門近期：人才發(fā)展中心(集中的優(yōu)才養(yǎng)成+培訓)、信息中心(IT建設運維共享服務)中期：采購中心(采購共享服務)遠期：財務中心(核算與結算共享服務)執(zhí)行股份公司對轄下BU/經(jīng)營單位垂直管控的部門：目標管控部、風險稽查部作為股份公司總部的專業(yè)部門：投資發(fā)展部、證券業(yè)務部、總裁辦公室股份公司總部部門負責人的匯報線：股份公司總裁與副總裁新2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：股份公司【續(xù)2】新敏董事長主持股份公司全局工作并整體負責孵化業(yè)務(每個孵化業(yè)務各有負責人)整體總裁酒店BU負責人并分管人才發(fā)展中心聚焦酒店副總裁投資BU負責人并分管投資發(fā)展部+證券業(yè)務部，兼任投資發(fā)展部部門長聚焦投資資產(chǎn)副總裁分管目標管控部+風險稽查部+信息中心，兼任目標管控部部門長在變革初期由其分管人才發(fā)展中心，等運行穩(wěn)定后再由總裁分管人才發(fā)展中心聚焦變革推動副總裁或總裁助理孵化業(yè)務(電商)負責人并分管采購中心電商采購協(xié)同副總裁或總裁助理孵化業(yè)務(物業(yè))負責人并分管總裁辦公室物業(yè)后勤協(xié)同副總裁存續(xù)業(yè)務(蘇糖、置業(yè)……)負責人并分管財務、董辦聚焦存量管理副總裁核心企業(yè)(南京XX餐飲飯店……)負責人聚焦企業(yè)經(jīng)營股份公司執(zhí)行董事/總裁/副總裁分工的參考方案2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：股份公司【續(xù)3】L2-股份公司股份公司總部的部門：目標管控部目標管控部是XX餐飲集團戰(zhàn)略價值垂直管控的核心載體部門目標管控在集團總部的載體部門：企業(yè)管理部目標管控在股份公司的載體部門：目標管控部目標管控在各經(jīng)營單位的載體部門：目標管控部、財務部、營運部中任一上述部門形成垂直的工作指導關系目標管控部的職能包括：戰(zhàn)略管理、目標(組織績效)管理、預算管理戰(zhàn)略管理：在專業(yè)上輔助股份公司董事會制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度商業(yè)計劃目標管理：在專業(yè)上輔助股份公司董事會分解集團下達的目標，并做好目標跟蹤監(jiān)控考核集團下達股份公司整體目標、酒店產(chǎn)業(yè)整體目標、多元業(yè)務整體目標股份公司的目標分解是將目標分到各產(chǎn)業(yè)、各重點企業(yè)、各部門預算管理：輔助股份公司董事會進行年度資源配置，做好中長期預測與年度預算目標管控部總經(jīng)理的匯報線：向股份公司主管戰(zhàn)略變革的副總裁(CSO)匯報股份公司總部的部門：投資發(fā)展部投資發(fā)展部是行使整個股份公司投資與資產(chǎn)管理的專業(yè)部門投資發(fā)展部的職能包括：資產(chǎn)管理、投資管理資產(chǎn)管理：在專業(yè)上輔助股份公司董事會控制存量資產(chǎn)的保值增值，包括酒店BU、投資BU、股份公司直管單位、股份公司總部的所有資產(chǎn)變更審核資產(chǎn)新增、處置、重組、評估等各種變更的合理性跟蹤監(jiān)控資產(chǎn)新增、處置、重組、評估的過程與結果，并提供專業(yè)意見投資管理：在專業(yè)上輔助股份公司董事會操作投資活動，實現(xiàn)增量資產(chǎn)的增值目標，包括酒店BU、投資BU、股份公司直管單位、股份公司總部的所有投資活動審核投資申請的合理性按股份公司董事會核準的產(chǎn)業(yè)方向，負責并購/參股等投資全過程投資發(fā)展部總經(jīng)理的匯報線：向股份公司主管投資資產(chǎn)的副總裁(CIO)匯報新2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：股份公司【續(xù)4】L2-股份公司股份公司總部的部門：風險稽查部風險稽查部是保證股份公司的內(nèi)外部合法合規(guī)、同時配合目標管控部行使戰(zhàn)略價值垂直管控的部門風險稽查部的職能包括：審計、監(jiān)察、風險調(diào)查與建議審計：內(nèi)外部各類檢查/審計監(jiān)察：查處個人違法違規(guī)、并損害企業(yè)利益的行為風險調(diào)查與建議：配合目標管控部發(fā)現(xiàn)實際偏離目標的原因與問題，識別因流程、規(guī)范、與執(zhí)行導致的投資風險與經(jīng)營風險風險稽查部在垂直層面接受集團紀委監(jiān)察部、審計部的工作指導風險稽查部總經(jīng)理的匯報線：向股份公司主管戰(zhàn)略變革的副總裁(CSO)匯報股份公司總部的部門：人才發(fā)展中心人才發(fā)展中心是面向整個股份公司的培訓與人才養(yǎng)成平臺人才發(fā)展中心的職能包括：培訓(XX餐飲大學)、人才發(fā)展、人力資源管理培訓：面向整個XX餐飲集團所有員工的培訓體系建設與培訓提供人才發(fā)展：面向整個股份公司所有員工的優(yōu)才養(yǎng)成人力資源管理：面向股份公司總部與BU總部的招聘、薪酬、績效管理各經(jīng)營單位(南京XX餐飲飯店、酒管公司、湖濱XX餐飲、蘇糖、電商……)不再專設培訓部，可在人力資源部內(nèi)設培訓崗，配合落實本單位的培訓仍設人力資源部，負責自身的人力資源管理，包括招聘、薪酬、績效、團隊管理人才發(fā)展中心總經(jīng)理兼任XX餐飲大學負責人人才發(fā)展中心總經(jīng)理的匯報線在創(chuàng)建初期向主管戰(zhàn)略變革的副總裁(CSO)匯報在運行穩(wěn)定后向股份公司總裁匯報新2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：股份公司【續(xù)5】L2-股份公司股份公司總部的部門：采購中心采購中心是整個股份公司的集中采購共享服務平臺近期：以酒店BU為共享服務對象中遠期：覆蓋到股份公司的其他產(chǎn)業(yè)采購中心的職能包括：采購管理、采購操作采購管理：集采品類管理、集采供應商資格管理、集采標準管理采購操作：集采物資的采購執(zhí)行鑒于采購中心與電商業(yè)務的高協(xié)同性，由一名股份公司副總擔任電商業(yè)務負責人，同時分管采購中心(采購中心可另設部門長)采購中心總經(jīng)理的匯報線：向股份公司主管電商業(yè)務的副總裁匯報股份公司總部的部門：信息中心信息中心是面向整個股份公司的IT共享服務平臺信息中心的職能包括：信息化建設的規(guī)劃、實施、運維規(guī)劃：股份公司整體信息化規(guī)劃及其更新實施：股份公司統(tǒng)一建設的IT系統(tǒng)實施運維：股份公司實施IT系統(tǒng)的運維為保證服務的及時響應，信息中心的各級IT人員可派駐經(jīng)營單位提供支持服務編制與匯報管理關系在股份公司總部具體工作地點、以及項目管理關系在經(jīng)營單位例如：與酒店營銷相關的IT系統(tǒng)實施與運維人員，派駐酒管公司，酒管公司成立系統(tǒng)實施項目組，派駐人員作為項目組成員，遵從項目負責人的項目管理；該派駐IT人員的匯報關系、管理關系、編制仍在股份公司信息中心總經(jīng)理的匯報線：向主管戰(zhàn)略變革的副總裁(CSO)匯報新2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：BUL3-BU投資BU投資BU屬虛擬BU投資BU設專職領導，BU內(nèi)不設部門，借力股份公司總部的部門股份公司總部部門中的投資發(fā)展部，重點支持投資BU的具體決策落實工作投資BU負責人可兼任投資發(fā)展部部門長投資BU負責人的匯報線：股份公司總裁投資BU負責多元業(yè)務的歸口管理，包括分析各多元業(yè)務的產(chǎn)業(yè)整體趨勢/前景/XX餐飲自身發(fā)展情況提議各多元業(yè)務的組合發(fā)展策略：規(guī)模、節(jié)奏、目標、戰(zhàn)略上的差異與互補對各多元業(yè)務提出的資產(chǎn)變更與投資申請，進行專業(yè)性審核對股份公司董事會下達給每個多元業(yè)務的目標，進行落實、跟蹤、糾偏的過程/結果管理投資BU直管轄下經(jīng)營單位，其直管單位不包括酒店BU轄下經(jīng)營單位：所有酒店股份公司直管的經(jīng)營單位：作為重點孵化培育的業(yè)務孵化業(yè)務(如：電商、物業(yè))重點孵化培育業(yè)務不設BU，由股份公司總部直管經(jīng)營單位，不設BU的原因是孵化業(yè)務均各有業(yè)務負責人股份公司對孵化業(yè)務的戰(zhàn)略管理、目標管理、預算管理、投資與資產(chǎn)管理分別由股份公司的兩個部門(目標管控部、投資發(fā)展部)遵循董事會決策行使，這兩個部門也各有分管副總裁，完全可以起到對孵化業(yè)務的有效管理作用重點孵化培育業(yè)務做得好，可能上升為獨立的BU(就像酒店BU那樣)；做得不好，則可能將管理關系轉入投資BU作為存續(xù)業(yè)務管理；若設孵化BU，進退都不容易處理未來若重點孵化培育業(yè)務的數(shù)量增加到>5種產(chǎn)業(yè)，再單設BU未來若不再作為重點孵化培育業(yè)務，將管理關系轉入投資BU各孵化業(yè)務的業(yè)務負責人向股份公司總裁匯報新2.7XX餐飲的近期管理架構

——近期管理架構的說明：BU【續(xù)】L3-BU酒店BU酒店BU屬實體BU酒店BU設專職領導，短期內(nèi)先借力酒管公司的部門等有合適人員時(2年內(nèi))，由新的高管擔任酒店BU負責人兼任酒管公司總裁，這樣酒管公司的職能部門就等于是酒店BU的職能部門，酒管公司與酒店BU完全合體——屆時股份公司總裁可不再兼任酒店BU負責人酒店BU直管轄下經(jīng)營單位，包括所有自有酒店所有委托管理、特許經(jīng)營的酒店所有合資控股的酒店所有XX餐飲參與或不參與具體經(jīng)營的參股酒店酒店BU的功能基本等于酒管公司——這也是為何需在適當時將酒店BU與酒管公司合體的原因在未合體前，酒店BU的目標分解/落實/跟蹤/糾偏工作由酒店BU委托股份公司的目標管控部統(tǒng)籌自有酒店、合資控股酒店、參股酒店：由股份公司的目標管控部負責委托管理酒店、特許經(jīng)營酒店：由酒管公司的目標管控部負責在合體后，上述工作均由酒店BU(即酒管公司)的目標管控部負責酒店BU下各酒店的投資活動與資產(chǎn)變更，由股份公司投資發(fā)展部門負責專業(yè)審核，由股份公司董事會決策酒店BU下設經(jīng)營協(xié)同委員會由酒店BU領導、南京XX餐飲飯店/新XX餐飲飯店/湖濱酒店/酒管公司等單位的主要負責人(總裁與副總裁)……組成以解決酒店BU內(nèi)的跨單位協(xié)同問題，尤其是涉及到高層協(xié)同的問題酒管公司的職能部門同樣有協(xié)同職能，如：酒管公司營銷活動推廣到自有酒店、自有酒店客戶資源共享到酒管公司。在酒店BU與酒管公司未合體前，這類協(xié)同可能會出現(xiàn)一些困難需由經(jīng)營協(xié)同委員會解決，等合體后，應該主要由職能部門負責此類協(xié)同新敏2.8XX餐飲的三級管控體系

——集團/股份/酒店BU/投資BU的總部定位、管控重點、分層授權新集團股份酒店BU(酒管公司)投資BU管控模式即總部定位投資管控型總部——對養(yǎng)老業(yè)務在發(fā)展前期運營管控戰(zhàn)略控制型總部運營管控型總部屬虛擬BU，非總部代股份公司對轄下經(jīng)營單位行使戰(zhàn)略控制主要直管對象2個投資平臺股份公司(已上市)養(yǎng)老公司(未來上市)1+n產(chǎn)業(yè)酒店產(chǎn)業(yè)(BU)多元投資業(yè)務(BU)重點孵化培養(yǎng)業(yè)務經(jīng)營單位所有自有酒店所有委托管理酒店所有特許經(jīng)營酒店所有合資控股的酒店所有XX餐飲參與或不參與具體經(jīng)營的參股酒店經(jīng)營單位存續(xù)企業(yè)：不包括重點孵化培養(yǎng)業(yè)務的企業(yè)管控重點集團整體保值增值集團整體產(chǎn)業(yè)構成的戰(zhàn)略投資性組合：酒店規(guī)模占%與速度、養(yǎng)老規(guī)律占%與速度、多元業(yè)務合計占%與速度對產(chǎn)業(yè)發(fā)展至關重要的戰(zhàn)略性投資集團資本運作股份整體保值增值酒店產(chǎn)業(yè)與旅游生活生態(tài)鏈的協(xié)同發(fā)展新產(chǎn)業(yè)成功孵化督導各產(chǎn)業(yè)達成戰(zhàn)略目標與業(yè)績目標構建整個股份公司集約共享協(xié)同發(fā)展的管控與服務大后臺酒店產(chǎn)業(yè)保值增值強化酒店產(chǎn)業(yè)在項目拓展、項目管理、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、優(yōu)質營運等各方面的核心競爭力，實現(xiàn)酒店產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標與業(yè)績目標產(chǎn)業(yè)競爭制勝將與時俱進的標準化體系推廣到所有酒店，實現(xiàn)規(guī)模覆蓋與品牌領先督導各酒店達成經(jīng)營目標與業(yè)績目標多元業(yè)務保值增值通過資產(chǎn)重組、引進投資方或經(jīng)營合作方、投資并購等方式，為轄下企業(yè)嫁接或輸送新的資源生命力，促進其更健康良性的發(fā)展通過資本運作實現(xiàn)轄下企業(yè)的增值優(yōu)化轄下企業(yè)的資產(chǎn)結構與資源結構督導轄下企業(yè)達成經(jīng)營目標與業(yè)績目標2.8XX餐飲的三級管控體系

——集團/股份/酒店BU/投資BU的總部定位、管控重點、分層授權【續(xù)】新集團股份酒店BU(酒管公司)投資BU戰(zhàn)略決策制定：集團整體投融資戰(zhàn)略集團整體產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略——酒店/養(yǎng)老/多元業(yè)務合計的目標規(guī)模與發(fā)展節(jié)奏養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略終審：酒店產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略制定：多元投資業(yè)務組合戰(zhàn)略——每個多元業(yè)務的目標規(guī)模與發(fā)展節(jié)奏重點孵化培養(yǎng)業(yè)務的整體發(fā)展戰(zhàn)略股份公司投融資戰(zhàn)略初審：酒店產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略終審：多元業(yè)務整體發(fā)展戰(zhàn)略多元業(yè)務投融資戰(zhàn)略酒店產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略重點孵化培養(yǎng)業(yè)務的競爭戰(zhàn)略核心酒店的競爭戰(zhàn)略制定：酒店產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略酒店產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略初審：核心酒店的競爭戰(zhàn)略終審：其他酒店的競爭戰(zhàn)略制定：多元業(yè)務整體發(fā)展戰(zhàn)略多元業(yè)務投融資戰(zhàn)略終審：轄下各企業(yè)的競爭戰(zhàn)略投資資產(chǎn)管理按金額與性質，由股份公司與集團各自審批目標管控-年度目標與預算酒店、養(yǎng)老、多元業(yè)務合計各自的目標經(jīng)營單位的目標下達按其管理關系：管理關系已轉入股份公司的，不再由集團下達年度目標酒店BU、投資BU、重點孵化培養(yǎng)業(yè)務各自的目標多元業(yè)務中的部分產(chǎn)業(yè)在轉型整改期的，也可由股份公司直接下目標每個酒店(包括核心酒店在內(nèi))的目標每個企業(yè)的目標2.9XX餐飲的中遠期管理架構

——若中遠期形成N+1型業(yè)務架構改南京XX餐飲飯店集團有限公司江蘇XX餐飲諾濱遜老年養(yǎng)怡股份公司XX餐飲飯店股份有限公司目標管控部證券業(yè)務部人才發(fā)展中心財務中心投資發(fā)展部風險稽查部總裁辦公室采購中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事會戰(zhàn)略決策委員會溝通協(xié)調(diào)委員會酒店BU投資BU自有全資酒店委托管理酒店特許經(jīng)營酒店合資酒店參股酒店業(yè)務a業(yè)務b業(yè)務c……BU3BU4與近期架構的變化不大，仍保持近期的三級管控模式/定位：集團除酒店、養(yǎng)老之外的產(chǎn)業(yè)/企業(yè)轉入股份公司或養(yǎng)老公司股份公司下除原有2個BU外，已孵化成功并且規(guī)?；瘧?zhàn)略性發(fā)展的產(chǎn)業(yè)形成新的BU(實體)酒店BU實體化(在近期已與酒管公司合體)并且覆蓋所有五類持有方式的酒店2.9XX餐飲的中遠期管理架構

——若中遠期形成2型業(yè)務架構改南京XX餐飲飯店集團有限公司養(yǎng)老園區(qū)板塊(上市公司)酒店生活板塊(上市公司)目標管控部證券業(yè)務部人才發(fā)展中心財務中心投資發(fā)展部風險稽查部總裁辦公室采購中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事會酒店BU投資BU自有全資酒店委托管理酒店特許經(jīng)營酒店合資酒店參股酒店業(yè)務a業(yè)務b業(yè)務c……電商3……BU與近期架構的變化較大，形成兩級管控模式/定位：集團依托兩個上市公司，下轄酒店生活、養(yǎng)老園區(qū)兩大板塊股份公司除投資BU內(nèi)的少量非關聯(lián)產(chǎn)業(yè)外，關聯(lián)產(chǎn)業(yè)形成生態(tài)鏈由股份統(tǒng)管股份公司下的所有BU均設為虛擬BU原酒店BU(酒管公司)的部門職能轉入股份公司總部的部門，酒店BU不再設部門園區(qū)BU養(yǎng)老BU項目拓展部品牌運營部市場營銷部工程咨詢部餐飲研發(fā)部2.10近期管理架構在當前的落實

——當前(立即)必需落實的組織設置新南京XX餐飲飯店集團有限公司江蘇XX餐飲諾濱遜老年養(yǎng)怡股份公司XX餐飲飯店股份有限公司江蘇天泉湖開發(fā)建設有限公司其他集團直管的利潤中心目標管控部證券業(yè)務部人才發(fā)展中心財務中心投資發(fā)展部風險稽查部總裁辦公室采購中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事會戰(zhàn)略決策委員會溝通協(xié)調(diào)委員會酒店BU投資BU南京XX飯店新XX餐飲飯店湖濱金陵飯店天泉湖酒店XX餐飲大廈蘇糖旅游置業(yè)……酒管公司物業(yè)電商以上赭色標識，是具有重要性與優(yōu)先性、必需在當前盡早落實的組織設置，包括酒店BU與投資BU的負責人到位目標管控部、投資發(fā)展部、人才發(fā)展中心、信息中心的部門長與部門骨干到位股份公司的6位副總裁/總裁助理到位明確酒店BU對所有酒店的管理關系，無論酒店的股權關系屬于哪里明確酒店BU對酒管公司職能部門的關系：酒店BU負責人擔任酒管公司董事長股份公司董事會與戰(zhàn)略決策委員會兩者中，至少要做實其中一個的決策機制2.10近期管理架構在當前的落實

——可以不在當前、而在后續(xù)落實的組織設置新以上赭色標識，是可以在后續(xù)適當時候落實的組織設置，包括集團總部目前轄下(除酒店之外)的其他單位，哪些將管理關系轉入股份公司股份公司下的溝通協(xié)調(diào)委員會機制股份公司應重點孵化培養(yǎng)哪些產(chǎn)業(yè)的可研、決策、明確股份公司總部的其他職能部門的部門長與部門骨干到位——多數(shù)部門可能與目前沒有變化將酒店BU負責人對酒管公司職能部門的虛線管理關系轉變?yōu)閷嵕€，即酒店BU與酒管公司合體上述落實(除1、5)外應該難度不大，2/3/4最晚在2017年底前，1/5最晚在2018年底前南京XX餐飲飯店集團有限公司江蘇XX餐飲諾濱遜老年養(yǎng)怡股份公司XX餐飲飯店股份有限公司江蘇天泉湖開發(fā)建設有限公司其他集團直管的利潤中心目標管控部證券業(yè)務部人才發(fā)展中心財務中心投資發(fā)展部風險稽查部總裁辦公室采購中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事會戰(zhàn)略決策委員會溝通協(xié)調(diào)委員會酒店BU投資BU南京xx飯店新XX餐飲飯店湖濱金陵飯店天泉湖酒店XX餐飲大廈XXX糖旅游置業(yè)……酒管公司物業(yè)電商3.股份公司的組織職能優(yōu)化南京XX餐飲飯店集團有限公司江蘇XX餐飲諾濱遜老年養(yǎng)怡股份公司XX餐飲飯店股份有限公司江蘇XX開發(fā)建設有限公司其他集團直管的利潤中心目標管控部證券業(yè)務部人才發(fā)展中心財務中心投資發(fā)展部風險稽查部總裁辦公室采購中心信息中心L1L2L3L4股份公司董事會戰(zhàn)略決策委員會溝通協(xié)調(diào)委員會酒店BU投資BU南京飯店新XX餐飲飯店湖濱金陵飯店天泉湖酒店XX餐飲大廈蘇糖旅游置業(yè)……酒管公司物業(yè)電商本章對以下黃色標識的組織機構說明：職能描述、關鍵指標、設崗與編制。近期方案與目前基本無變化的組織機構不再贅述。信息中心在《IT治理》報告中陳述子目錄3.1目標管控部

——1.部門職能描述

作為股份公司董事會及其戰(zhàn)略決策委員會的兩個常設工作部門之一(目標管控部與投資發(fā)展部)從專業(yè)角度做好中長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定的準備性工作：研究各主要產(chǎn)業(yè)的整體現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、業(yè)內(nèi)競爭者動態(tài)、產(chǎn)業(yè)鏈關聯(lián)業(yè)務的主要變動分析各主要產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、核心競爭力與核心資源的長短板、主要問題、主要風險、可利用的機會分析股份公司的組織設置對戰(zhàn)略的匹配程度，識別組織優(yōu)化方向分析股份公司的管理體系/信息系統(tǒng)的健全程度，識別管理優(yōu)化方向輔助董事會及其委員會起草以下戰(zhàn)略規(guī)劃：三年規(guī)劃(每年更新)：股份公司多元投資業(yè)務組合戰(zhàn)略三年規(guī)劃：股份公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略三年規(guī)劃：重點孵化培養(yǎng)業(yè)務的整體發(fā)展戰(zhàn)略輔助董事會及其委員會評審、修訂以下戰(zhàn)略規(guī)劃：三年規(guī)劃：酒店產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略——由酒店BU起草三年規(guī)劃：多元業(yè)務的整體發(fā)展戰(zhàn)略——由投資BU起草年度規(guī)劃：酒店產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略——由酒店BU起草年度規(guī)劃：重點孵化培養(yǎng)業(yè)務的競爭戰(zhàn)略——由該業(yè)務的所屬經(jīng)營單位起草年度規(guī)劃：核心酒店的競爭戰(zhàn)略——由該酒店起草輔助董事會及其委員會編制股份公司整體的年度商業(yè)計劃與年度預算：建議股份公司各BU、轄下各經(jīng)營單位、股份公司總部各部門的關鍵指標與年度考核導向將集團下達的年度目標分解到酒店BU、投資BU、重點孵化培養(yǎng)業(yè)務審閱酒店BU、投資BU、重點孵化培養(yǎng)業(yè)務的年度商業(yè)計劃與年度預算與酒店BU、投資BU、重點孵化培養(yǎng)業(yè)務分別討論確定其年度重點工作，以及每項重點工作的執(zhí)行時間表/年度目標/資源需求/年度過程中的跟蹤節(jié)點與跟蹤指標平衡預算資源在酒店BU、投資BU、重點孵化培養(yǎng)業(yè)務間的分配，保持投入產(chǎn)出的有效合理性形成股份公司整體年度預算新3.1目標管控部

——1.部門職能描述【續(xù)】

編制定期(月、季、半年、年)管理分析報告：為關鍵指標設定預警線，跟蹤關鍵指標的異常波動并識別原因對出現(xiàn)顯著業(yè)績偏離的BU或經(jīng)營單位，進行專項調(diào)研與分析，及時糾偏根據(jù)內(nèi)外部情況的變化，形成季度性滾動預測對年度重點工作的落實情況進行節(jié)點跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出調(diào)整優(yōu)化建議輔助董事會及其委員會落實組織績效考核與高管考核：組織績效考核的對象包括酒店BU、投資BU、重點孵化培養(yǎng)業(yè)務股份公司總部各部門高管考核的對象包括BU負責人經(jīng)營單位負責人及其核心管理團隊股份公司總部各部門負責人輔助董事會及其委員會落實各項變革的整體推進：