領(lǐng)導(dǎo)力要素新型領(lǐng)導(dǎo)者目錄TOC\h\h1當(dāng)今的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力\h第1章變化中的商業(yè)環(huán)境：高效領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代價(jià)值\h第2章行動(dòng)中的領(lǐng)導(dǎo)者：現(xiàn)代企業(yè)的高效領(lǐng)導(dǎo)力\h第3章新型領(lǐng)導(dǎo)者的輪廓：個(gè)人特質(zhì)經(jīng)典模型\h2領(lǐng)導(dǎo)力的缺失時(shí)刻\h第4章“西部百貨”案例：領(lǐng)導(dǎo)力缺失的兩個(gè)主要癥結(jié)\h第5章走出“中低層領(lǐng)導(dǎo)力陷阱”：打造高效團(tuán)隊(duì)的6張規(guī)律圖\h第6章企業(yè)自查和評(píng)估：避免企業(yè)管理陷入4個(gè)維度\h3在管理階層構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力才能\h第7章?lián)碛凶吭筋I(lǐng)導(dǎo)力：合力打造優(yōu)于平均水平的管理團(tuán)隊(duì)\h第8章優(yōu)化管理層：未來(lái)企業(yè)發(fā)展的3個(gè)關(guān)鍵要素\h第9章領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)與量：高績(jī)效企業(yè)5個(gè)顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第1章

變化中的商業(yè)環(huán)境：高效領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代價(jià)值無(wú)論是回首過(guò)往，還是展望未來(lái)，“領(lǐng)導(dǎo)力”始終是推動(dòng)人類事務(wù)發(fā)展的重要一環(huán)。然而，在這方面，我們近期所遇到的諸多挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了大多數(shù)人的預(yù)期：我們迫切需要將領(lǐng)導(dǎo)力嵌入管理職位中，卻無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)，要將高效領(lǐng)導(dǎo)力落實(shí)到位，可以說(shuō)是“說(shuō)起來(lái)輕松寫意，做起來(lái)舉步維艱”。追根溯源是因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境所面臨的兩大根本性轉(zhuǎn)變。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（CompetitiveIntensity）的轉(zhuǎn)變當(dāng)今，在諸多轉(zhuǎn)變中，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增變得引人注目。導(dǎo)致這一轉(zhuǎn)變的原因莫衷一是：可能是由于實(shí)力雄厚的外國(guó)企業(yè)侵占了其本國(guó)企業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，比如消費(fèi)電子產(chǎn)品、汽車制造和鋼鐵；可能是由于政府放寬管制，就美國(guó)而言，航空、電子通信、保險(xiǎn)、貨車運(yùn)輸和銀行皆屬此類；也可能是由于新興技術(shù)的問(wèn)世，例如，微處理器技術(shù)的問(wèn)世使得大量企業(yè)涉足計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)——這個(gè)曾經(jīng)的寡頭壟斷領(lǐng)域——并成為強(qiáng)有力的新興力量。除此之外，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增也可能是由于市場(chǎng)飽和或產(chǎn)能過(guò)剩。在這種情況下，為了盡快擺脫市場(chǎng)停滯的窘境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不擺出一決雌雄的架勢(shì)來(lái)?yè)屨枷葯C(jī)。無(wú)論尋找原因有多么困難，有一點(diǎn)是肯定的：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的轉(zhuǎn)變使企業(yè)發(fā)展，甚至使行業(yè)走向出現(xiàn)新的變數(shù)，使某些從前無(wú)比安逸的寡頭壟斷領(lǐng)域變?yōu)槿盒壑鹇沟臍埧岣?jìng)技場(chǎng)。于是，那些實(shí)際占有巨大市場(chǎng)份額的企業(yè)不得不再一次為搶奪客戶資源而奮力廝殺，越來(lái)越多的企業(yè)將更加關(guān)注顧客喜好的轉(zhuǎn)變和新興技術(shù)的發(fā)展。在此過(guò)程中，還要適應(yīng)、創(chuàng)新或防范潛在風(fēng)險(xiǎn)?？偟膩?lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的轉(zhuǎn)變正在造就一個(gè)“波動(dòng)常態(tài)化，巨大波動(dòng)偶發(fā)”的新格局?？纯赐ㄓ闷嚬荆℅eneralMotors）的案例，或許會(huì)深受啟發(fā)。曾經(jīng)有人懷疑，20世紀(jì)五六十年代的通用高層管理者是否認(rèn)為他們所處的時(shí)代充滿著穩(wěn)定和良性競(jìng)爭(zhēng)。與近年來(lái)的商業(yè)環(huán)境相比，倘若他們當(dāng)時(shí)果真這么認(rèn)為，也不無(wú)道理。早在1955年，通用汽車就處于一個(gè)快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不過(guò)2至3家。而今，通用汽車所面臨的形勢(shì)是：強(qiáng)敵環(huán)繞（10多個(gè)信譽(yù)良好的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，大多數(shù)來(lái)自美國(guó)境外）、市場(chǎng)蕭條、行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩。商業(yè)環(huán)境的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增，迫使通用汽車不得不摒棄長(zhǎng)年以來(lái)“保守”“遲緩”的思想觀念，以新的發(fā)展理念變革企業(yè)?？v觀歷史，通用公司的變革嘗試呈現(xiàn)出“步子急，步幅大”的特點(diǎn)：●為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，1984年，通用汽車進(jìn)行了大規(guī)模的機(jī)構(gòu)重組。當(dāng)時(shí)，企業(yè)還在沿用艾爾弗雷德·斯?。ˋlfredSloan）于20世紀(jì)20年代早期所制定的機(jī)構(gòu)框架（在這期間的60多年來(lái)，一成不變）。●同年，通用汽車收購(gòu)了H.羅斯·佩羅的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS），將數(shù)以千計(jì)的通用公司員工轉(zhuǎn)入EDS。之后，通用汽車試圖對(duì)整個(gè)企業(yè)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化重組（可以想象一下當(dāng)時(shí)佩羅和他的團(tuán)隊(duì)所帶來(lái)的“紊亂”）?！裢?，通用汽車與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐田（Toyota）共同組建新聯(lián)合汽車公司（NewUnitedMotorManufacturingInc.），并將位于美國(guó)弗里蒙特（Fremont）市的一個(gè)境況不佳的汽車制造工廠交由本田代為管理（在此之前，通用汽車從未進(jìn)行過(guò)此類合作）?！?985年，通用汽車以前所未有的價(jià)格——50億美元——收購(gòu)了休斯飛機(jī)公司（HughesAircraft）（在此之前，通用汽車既未購(gòu)買過(guò)新興技術(shù)，也未設(shè)想過(guò)多元化企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇）?！裢粫r(shí)期，通用汽車成立了新的子公司，負(fù)責(zé)研發(fā)概念車并提出全新的汽車制造理念（老方法已不再適用）。●多年來(lái)，通用汽車對(duì)復(fù)雜垂直整合（verticalintegration）系統(tǒng)進(jìn)行了開發(fā)和調(diào)整。隨后，通用汽車著手關(guān)閉企業(yè)內(nèi)部的一些零部件加工生產(chǎn)線，并開始從外部供應(yīng)商那里購(gòu)買零部件（通用汽車發(fā)現(xiàn)，買進(jìn)零部件有時(shí)比自行加工更便宜）?！窠?jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展，企業(yè)出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)臃腫的情況。1986年，通用汽車對(duì)北美地區(qū)的運(yùn)營(yíng)人員陸續(xù)進(jìn)行裁撤，被裁撤人數(shù)總量超過(guò)10000人（降低企業(yè)成本的壓力越來(lái)越大）。當(dāng)時(shí)，通用汽車的案例如此引人注目，主要是因?yàn)樗从沉松虡I(yè)環(huán)境的大背景。由于外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，數(shù)以百計(jì)的企業(yè)和10多個(gè)行業(yè)已經(jīng)或正在進(jìn)行重大重組。就拿航空業(yè)來(lái)說(shuō)，由于美國(guó)政府的嚴(yán)格監(jiān)管，美國(guó)航空業(yè)常年處于極度穩(wěn)定的狀態(tài)?？偟膩?lái)說(shuō)，航線結(jié)構(gòu)以緩慢而有序的方式改變，全行業(yè)的機(jī)票價(jià)格按照固定增量發(fā)生變化。收購(gòu)并向新興企業(yè)進(jìn)軍并不多見，關(guān)于產(chǎn)品的新概念更少。1978年，當(dāng)美國(guó)政府突然宣布放寬管制時(shí)，美國(guó)航空業(yè)便以火箭般的速度開始發(fā)生翻天覆地的變化。自從1979年，數(shù)十個(gè)航空公司經(jīng)歷著成立、被收購(gòu)或者宣告破產(chǎn)的諸多階段。航空業(yè)票價(jià)體系從本質(zhì)上發(fā)生變化，特定票價(jià)幾乎每天都在發(fā)生變化。航線結(jié)構(gòu)的變化也非常大。在某些情況下，航空從業(yè)人員的薪水也跟著發(fā)生了變化。另外，新概念，比如飛行?？酮?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（frequentflierprograms）也被開發(fā)并形成相關(guān)制度。與航空和汽車制造業(yè)相比，人壽保險(xiǎn)行業(yè)“享受”了更加漫長(zhǎng)的平穩(wěn)期。在20世紀(jì)的大部分時(shí)間里，保險(xiǎn)產(chǎn)品與營(yíng)銷手段經(jīng)歷著緩慢變化。伴隨著人口和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，保險(xiǎn)企業(yè)緩慢成長(zhǎng)。倘若現(xiàn)實(shí)世界有一臺(tái)時(shí)光機(jī)，能夠?qū)⒐ぷ饔谑兰o(jì)之交的保險(xiǎn)人員傳送至1965年，保險(xiǎn)企業(yè)并不需要對(duì)此員工進(jìn)行過(guò)多的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，他就能順利上崗了。然而，假如此員工被傳送至1985年，他所面臨的將是截然不同的情況。當(dāng)今，人壽保險(xiǎn)行業(yè)面臨著金融服務(wù)的熱潮。除了傳統(tǒng)保險(xiǎn)企業(yè)，成千上萬(wàn)的實(shí)體機(jī)構(gòu)也開始提供各種形式的保險(xiǎn)服務(wù)。還有數(shù)千家企業(yè)致力于推出人壽保險(xiǎn)替代產(chǎn)品。為了適應(yīng)新形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，保險(xiǎn)企業(yè)以前所未有的速率增設(shè)新產(chǎn)品，整合相關(guān)業(yè)務(wù)，優(yōu)化營(yíng)銷制度，試圖打破臃腫機(jī)構(gòu)和官僚作風(fēng)。最后一項(xiàng)（試圖打破臃腫機(jī)構(gòu)和官僚作風(fēng)）通常意味著裁減企業(yè)總部人員，而對(duì)于某些百年老字號(hào)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是史無(wú)前例的。無(wú)獨(dú)有偶，銀行家們同樣面臨著前所未有的考驗(yàn)。霎時(shí)間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是街對(duì)面的一兩家同質(zhì)化企業(yè)，而是西爾斯百貨（Sears）、美林證券（MerrillLynch）、致力于“走出紐約走向世界”的銀行控股公司花旗集團(tuán)（Citicorp）、美國(guó)運(yùn)通（AmericanExpress）、一大批日本企業(yè)，甚至連通用電氣（GeneralElectric）也位列其中。是的，你沒(méi)看錯(cuò)，就是通用電氣。1985年，在金融服務(wù)領(lǐng)域，除了三家實(shí)力雄厚的銀行外，通用電氣比其他任何一家銀行都要掙得多。其他行業(yè)所展現(xiàn)的某些根本變化也在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)次第上演。在美國(guó)，伴隨著醫(yī)療服務(wù)行業(yè)“井噴式”發(fā)展，與該行業(yè)有關(guān)的所有人員在20世紀(jì)50年代、60年代和70年代早期貌似都獲得了巨大成功。在國(guó)家老年人醫(yī)療保險(xiǎn)制度（Medicare）、聯(lián)邦醫(yī)療補(bǔ)助計(jì)劃（Medicaid）和企業(yè)愈發(fā)實(shí)惠的醫(yī)療保險(xiǎn)套餐的共同推動(dòng)下，醫(yī)療服務(wù)支出占國(guó)民生產(chǎn)總值的比率由1955年的4.4%上升至1983年的10.7%。然而，在當(dāng)今新的商業(yè)環(huán)境下，這一趨勢(shì)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)療服務(wù)占國(guó)民生產(chǎn)總值比率的增速逐漸放緩，某些地區(qū)甚至出現(xiàn)了停滯不前的態(tài)勢(shì)。面對(duì)這一局面，一些企業(yè)不得不重塑各自的商業(yè)模式。汽車、航空、保險(xiǎn)、醫(yī)療……通過(guò)以上對(duì)各行業(yè)的細(xì)致探究，我們從本質(zhì)上發(fā)現(xiàn)了近乎一致的新格局：歷經(jīng)20多年相對(duì)穩(wěn)定的“競(jìng)爭(zhēng)”環(huán)境，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度已“漸入佳境”，呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)。事實(shí)上，在本書撰寫過(guò)程中，一大批韓國(guó)企業(yè)正計(jì)劃著“侵入”美國(guó)市場(chǎng)；在歐洲，歐盟委員會(huì)（EuropeanCommission）正試圖打破航空業(yè)壟斷格局，解除對(duì)資本市場(chǎng)的諸多管制；在阿根廷（Argentina），為了提升本國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，勞爾·里卡多·阿方辛（RaulRicardoAlfonsin）總統(tǒng)試圖將國(guó)有或部分國(guó)有化的企業(yè)私有化。在菲律賓，據(jù)說(shuō)，諾諾·阿基諾三世（BenignoS.AquinoIII）總統(tǒng)也有類似想法。在這種潮流的驅(qū)使下，幾乎所有地方的企業(yè)都不得不反思與商業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的傳統(tǒng)策略、政策和具體舉措。因此，成千上萬(wàn)的高層管理者們背負(fù)著更加艱巨的使命無(wú)畏前行：開發(fā)新產(chǎn)品、尋找新營(yíng)銷渠道、嘗試新營(yíng)銷手段、研究新制造工藝、思索新融資策略等。毫不夸張地講，為成就這些全新想法，數(shù)百萬(wàn)人正在被迫切召喚。大部分高層管理者在相對(duì)穩(wěn)定的20世紀(jì)50年代、60年代和70年代所不必掌握的技能和方法，在當(dāng)今變得很重要，因?yàn)樗麄儽仨氃诓淮_定的環(huán)境（由激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的）下正確行事，而后讓其他人（通常數(shù)量巨大）接受某種全新經(jīng)營(yíng)模式。面對(duì)新的商業(yè)格局，專業(yè)技術(shù)、行政能力和傳統(tǒng)管理理念（特別是官僚主義的管理理念）是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還需要領(lǐng)導(dǎo)力。不斷增長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力需求和平年代，只要頂層擁有合理的領(lǐng)導(dǎo)力，一支在行政和管理方面優(yōu)良的軍隊(duì)就能充分發(fā)揮其戰(zhàn)斗力。戰(zhàn)爭(zhēng)期間，一支軍隊(duì)的各管理階層依舊需要有效的行政和管理，然而，倘若各階層缺乏良好的領(lǐng)導(dǎo)力，軍隊(duì)是無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。但目前為止，尚無(wú)人知曉如何充分調(diào)動(dòng)或管理士兵，投入戰(zhàn)爭(zhēng)。以此類推，全世界成千上萬(wàn)的企業(yè)越來(lái)越深刻地認(rèn)識(shí)到，他們需要更多的優(yōu)秀管理者來(lái)處理因競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度激增而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)。最近，一位供職于美國(guó)大企業(yè)的高管以敏銳的觀察力揭示了其中的奧秘：30年前，成為一名高管要容易得多。那時(shí)候，行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇遍地都是。反觀當(dāng)今，企業(yè)面臨著非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)趨于成熟飽和。1952年，我剛參加工作時(shí)，我們部門以月為單位召開貨物分配會(huì)議，決定哪些顧客獲得我們的產(chǎn)品。你能想象這樣一個(gè)場(chǎng)景嗎？當(dāng)今，我們比以往任何時(shí)候都需要更多更優(yōu)秀的領(lǐng)袖，他們擁有更廣闊的視野和強(qiáng)大的自信心。沒(méi)有他們的幫助，我們的企業(yè)將無(wú)法繁榮發(fā)展下去。在某些特定業(yè)務(wù)中，沒(méi)有他們的幫助，我們甚至連能否立足都備受考驗(yàn)。支撐這一論斷的證據(jù)隨處可見。看看制造流程方面，不久前，生產(chǎn)管理者僅需要根據(jù)可預(yù)期的方案和歷史上的合理成本推出產(chǎn)品即可，這只需要具體的產(chǎn)品制造計(jì)劃、清晰合理的組織安排和良好的管理。當(dāng)今，同樣是這批高層管理者，他們所承擔(dān)的使命包括：大幅削減工藝成本、引進(jìn)提升生產(chǎn)效率的新興技術(shù)、嘗試日式勞務(wù)關(guān)系技巧、以更低的勞務(wù)支出在某些國(guó)家建立新的分部、縮短新產(chǎn)品的制造時(shí)間等。換句話說(shuō)，他們頻繁地被要求探尋新的做事方式，有時(shí)甚至是史無(wú)前例的。除此之外，為了讓這些全新方式落到實(shí)處，他們?cè)噲D激勵(lì)員工犧牲自我。而在當(dāng)下，試圖利用“移民”心態(tài)或是對(duì)權(quán)威人士的服從度來(lái)調(diào)配員工變得愈發(fā)困難。在這些情況下，良好的行政和管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)在更迫切需要的是制造流程中的領(lǐng)導(dǎo)力。人事管理上也面臨著同樣的轉(zhuǎn)變。20年前，人事管理者負(fù)責(zé)維護(hù)人事系統(tǒng)，并協(xié)助處理無(wú)關(guān)痛癢的人事問(wèn)題。而反觀當(dāng)下，他們更需要在與人力資源有關(guān)的諸多事宜中彰顯領(lǐng)導(dǎo)力。為了使企業(yè)在新環(huán)境中變得更具競(jìng)爭(zhēng)力，他們需要輔助企業(yè)高管，大力轉(zhuǎn)變企業(yè)文化。為了激勵(lì)管理層以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看待公司發(fā)展，他們需要探索并執(zhí)行全新的薪資體系；為了使勞務(wù)關(guān)系呈現(xiàn)新氣象，他們需要與負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造的高管保持緊密聯(lián)系。除此之外，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的需求并不僅僅停留在領(lǐng)導(dǎo)層。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，即使是處于相對(duì)的低層級(jí)，負(fù)責(zé)管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)開發(fā)的員工們也時(shí)不時(shí)地需要在各自領(lǐng)域扮演引領(lǐng)角色。例如，白熱化的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍對(duì)年輕項(xiàng)目工程師的跨部門協(xié)調(diào)能力提出了新要求。在新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，他們需要與產(chǎn)品制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售部門的管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)。通常說(shuō)來(lái)，這需要年輕項(xiàng)目工程師具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力。同樣的，競(jìng)爭(zhēng)壓力正在“倒逼”年長(zhǎng)領(lǐng)班利用一切有利條件，營(yíng)造新型勞資關(guān)系；徹底轉(zhuǎn)變過(guò)去數(shù)十年來(lái)雇傭勞動(dòng)人員與行政或管理層之間的敵對(duì)氛圍。這種競(jìng)爭(zhēng)壓力也要求中層管理者嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)于精簡(jiǎn)員工層級(jí)和規(guī)模的有關(guān)政策。倘若中層管理者不具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，而只是期望員工們欣然接受真實(shí)存在的個(gè)人犧牲則宛如天方夜譚。通用汽車執(zhí)行副總裁勞埃德·羅伊斯（LloydReuss）用凝練的語(yǔ)言總結(jié)了當(dāng)下越來(lái)越多企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)：“在企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)階層，我們需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論是汽車制造工廠的初級(jí)職位還是各汽車分部的總經(jīng)理，甚至是高層執(zhí)行委員會(huì)?！鼻遗c10年前相比，當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，更不用說(shuō)20或30年前。在相對(duì)穩(wěn)定且繁榮的20世紀(jì)50年代和60年代，人事、產(chǎn)品制造，或者說(shuō)任何方面，大量的領(lǐng)導(dǎo)力并不太需要。那時(shí)，過(guò)多的領(lǐng)導(dǎo)力反而會(huì)干擾行之有效的日常業(yè)務(wù)流程，甚至產(chǎn)生不必要的問(wèn)題。那時(shí)候的人甚至發(fā)明了類似于名言警句的東西來(lái)告知大家，商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)需要穩(wěn)定和掌控，而不是大膽的創(chuàng)新舉措（比如：“倘若企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)大體正常，就不要糾結(jié)于優(yōu)化升級(jí)”）。就像領(lǐng)導(dǎo)力在戰(zhàn)爭(zhēng)年代政府和軍隊(duì)中比在和平時(shí)期更重要一樣，當(dāng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域爆發(fā)沖突時(shí)，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力同樣變得愈發(fā)關(guān)鍵。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增已經(jīng)產(chǎn)生了這樣一場(chǎng)沖突。提供高效領(lǐng)導(dǎo)力的困難正與日俱增前面提到，對(duì)于諸多企業(yè)而言，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增導(dǎo)致幾乎所有職務(wù)層級(jí)都更加迫切地需要領(lǐng)導(dǎo)力。與此同時(shí)，一些不那么引人注目的力量也在提供高效領(lǐng)導(dǎo)力的難度方面起到了推波助瀾的作用。發(fā)展勢(shì)能、多元化、全球化和技術(shù)革新無(wú)不為商業(yè)發(fā)展蒙上了神秘莫測(cè)的面紗。百事可樂(lè)公司（PepsiCo/PepsiColaCompany）的發(fā)展歷程生動(dòng)地反映了這一點(diǎn)。1955年，百事可樂(lè)是一家以美國(guó)為主打市場(chǎng)，年產(chǎn)值6000萬(wàn)美元，員工數(shù)量約1900人的飲料企業(yè)。25年后，百事可樂(lè)成長(zhǎng)為一家年產(chǎn)值60億美元，員工數(shù)量超過(guò)10萬(wàn)人的企業(yè)；產(chǎn)品除了飲料，還包括小吃“菲多利（Frito-Lay）”、快餐“必勝客（PizzaHut）”和“塔可鐘（TacoBell）”、運(yùn)輸服務(wù)“北美運(yùn)輸公司（NorthAmericanVanLines）”和“LeeWay汽車貨運(yùn)公司（LeeWayMotorFreight）”和運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品“威爾遜體育用品公司（Wilson）”；市場(chǎng)則由美國(guó)本土擴(kuò)展到100多個(gè)海外市場(chǎng)。無(wú)論采用何種估量方式，為1955年的商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)提供高效領(lǐng)導(dǎo)力絕非易事。然而，就商業(yè)規(guī)模等級(jí)而言，為1980年的商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)提供高效領(lǐng)導(dǎo)力一定更為復(fù)雜。1955年，數(shù)字設(shè)備公司（DigitalEquipmentCorporation）甚至還未成立。1985年，該公司為成千上萬(wàn)來(lái)自不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，貿(mào)易金額突破60億美元。該公司擁有45000名股東、100000名員工以及遍布世界各地的運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。1955年，國(guó)家現(xiàn)金出納機(jī)公司（NationalCashRegisterCompany，NCR）只是一家制造現(xiàn)金出納機(jī)和關(guān)聯(lián)設(shè)備的低端技術(shù)企業(yè)。1985年，該公司不僅業(yè)務(wù)量激增，而且產(chǎn)品逐漸擁有了與數(shù)字設(shè)備公司、國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）等公司不相上下的高科技含量。多年來(lái)，美國(guó)運(yùn)通始終踐行著“走出去”策略。1950年，該公司在31個(gè)國(guó)家擁有186個(gè)分設(shè)機(jī)構(gòu)。1985年，分設(shè)機(jī)構(gòu)數(shù)量已突破1000個(gè)，遍布130個(gè)國(guó)家。綜合諸多方面的變化，該公司在業(yè)務(wù)類別上的激增更引人注目，比如投資銀行業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。通過(guò)比照20世紀(jì)50年代和20世紀(jì)80年代的大多數(shù)企業(yè)，甚至是中小微企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們所經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變大體趨于一致。要妥善處理好競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度所帶來(lái)的諸多與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的挑戰(zhàn)并非易事，比如削減成本、提高生產(chǎn)效率、優(yōu)化客戶服務(wù)、保持產(chǎn)品質(zhì)量、加快新產(chǎn)品研發(fā)步伐。處理這些事情通常意味著改變，而改變則會(huì)導(dǎo)致不確定性和焦慮感，并不可避免地產(chǎn)生贏家和輸家。即使是在一些簡(jiǎn)單明了的情況下，要妥善安撫好那些因改變而遭受實(shí)際損失的焦慮員工也并非易事。況且，簡(jiǎn)單明了已不再是當(dāng)下的主旋律。在紛繁復(fù)雜的情況下，處理那些挑戰(zhàn)是非常困難的。就優(yōu)化客戶服務(wù)而言，面對(duì)一支擁有20名員工，在同一個(gè)機(jī)構(gòu)工作的銷售團(tuán)隊(duì)與面對(duì)一支擁有2000（或者20000）名員工，分布在全球100（或者1000）個(gè)國(guó)家的銷售團(tuán)隊(duì)相比，所面臨的挑戰(zhàn)是完全不同的。就提高生產(chǎn)效率而言，僅需將一項(xiàng)基礎(chǔ)技術(shù)運(yùn)用于制造或服務(wù)流程與需要通過(guò)數(shù)十項(xiàng)甚至數(shù)百項(xiàng)技術(shù)才能達(dá)成目標(biāo)相比，其所面臨的挑戰(zhàn)是完全不同的。就新產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)化而言，相對(duì)同質(zhì)化的市場(chǎng)（居住在美國(guó)中西部地區(qū)的顧客）和涉及數(shù)十個(gè)（或者數(shù)百個(gè)）迥然不同的市場(chǎng)，如巴西（Brazil）與瑞典（Sweden）相比，所面臨困境的復(fù)雜程度不可相提并論。就改變的阻力來(lái)說(shuō)，員工狀況大體同質(zhì)化與員工在國(guó)籍、年齡和學(xué)歷經(jīng)歷多元化相比，所面臨的溝通難度是完全不同的。位于復(fù)雜組織的最頂端，領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的挑戰(zhàn)偶爾會(huì)呈現(xiàn)出難以掌控的局面。制定和執(zhí)行明智的商業(yè)策略本就不是一件輕而易舉的事情。然而，當(dāng)下的諸多不確定性因素，無(wú)論是技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)還是政治上的不確定性，使得策略型決策變得更加復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部的利益沖突將任何政策的執(zhí)行變?yōu)橐粓?chǎng)最危機(jī)四伏的冒險(xiǎn)，比如美國(guó)分部與歐洲分部或者傳統(tǒng)銀行家與新興投資銀行業(yè)務(wù)部之間所產(chǎn)生的不同利益?zhèn)戎攸c(diǎn)。然而，與1955年不同，在全球范圍內(nèi)，有數(shù)以千計(jì)的高層管理者正在面臨諸如此類的挑戰(zhàn)。充分或不充分領(lǐng)導(dǎo)力所帶來(lái)的影響日益凸顯了解當(dāng)下商業(yè)環(huán)境的雙重轉(zhuǎn)變——競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)復(fù)雜化程度的攀升——是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼈冋趯?duì)各自的方式產(chǎn)生巨大影響。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增使得越來(lái)越多的工作離不開領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)復(fù)雜化程度的攀升使得妥善處理好工作中所面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)變得愈發(fā)困難。然而，雙重轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的累積疊加效果才能產(chǎn)生如此巨大的能量。將它們放在一起，使得充分和不充分領(lǐng)導(dǎo)力所帶來(lái)的諸多影響正呈現(xiàn)出全新的面貌（見圖1-1）。倘若市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)被規(guī)章制度或寡頭壟斷所限制，那么在這種商業(yè)環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)力有時(shí)看上去是那樣的微不足道，而真正占據(jù)主導(dǎo)地位的是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家所說(shuō)的結(jié)構(gòu)性因素。然而，在競(jìng)爭(zhēng)極度白熱化的商業(yè)環(huán)境下，對(duì)企業(yè)效績(jī)產(chǎn)生主導(dǎo)作用的是順應(yīng)智能化轉(zhuǎn)變并有所作為，以及成功激勵(lì)員工創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績(jī)和如何使用高超管理能力提供領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然，仍有許多人認(rèn)為或者希望世界商業(yè)格局盡快回到20年前的模樣：更簡(jiǎn)單明了、更穩(wěn)定。此外，為了證明自己的預(yù)測(cè)，他們羅列了諸多佐證：若干國(guó)家的保護(hù)主義傾向、放寬管制所帶來(lái)的問(wèn)題和企業(yè)在縮減自身規(guī)模上所做出的努力。他們以自欺欺人的態(tài)度，完全忽略了那些將商業(yè)格局推向其他方向的力量。例如，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，技術(shù)革新的速率并不會(huì)減緩，甚至有可能提速，給某些行業(yè)造成更大的波動(dòng)?？鐕?guó)企業(yè)不會(huì)消亡或撤回本土。受本國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)遲緩的影響，有些企業(yè)或許還將擴(kuò)大國(guó)際影響力（例如日本企業(yè)）。倘若中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的局面，那么日本在20世紀(jì)70年代對(duì)世界商業(yè)格局的“侵入”則猶如“小巫見大巫”。在不久的將來(lái)，我們會(huì)繼續(xù)見證一個(gè)與過(guò)去有著本質(zhì)區(qū)別的世界商業(yè)格局。這將是一個(gè)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜的企業(yè)互相進(jìn)行高競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度對(duì)抗的世界，這將是一個(gè)信奉官僚作風(fēng)管理者們逐漸變得危險(xiǎn)和無(wú)力的世界，這將是一個(gè)連最優(yōu)秀職業(yè)管理者們都會(huì)效率低下的世界，除非他們擁有領(lǐng)導(dǎo)力。總的來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力要素對(duì)于企業(yè)繁榮甚至生存愈加重要的世界。至少在當(dāng)下，這將是一個(gè)大多數(shù)企業(yè)還未做好準(zhǔn)備的世界。圖1-1商業(yè)環(huán)境的轉(zhuǎn)變以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要素所造成的影響當(dāng)被問(wèn)及“與20世紀(jì)50和60年代相比，當(dāng)下所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是一樣、更激烈或更不激烈”時(shí)，超過(guò)90%的受訪者都（毫不猶豫地）回答了“更激烈”。在許多情況下，受訪者的回答是“激烈得多”。證明這一趨勢(shì)的其他證據(jù)，請(qǐng)看鮑爾（Bower）（1985）、斯科特（Scott）和洛奇（Lodge）（1985）。美國(guó)福特、克萊斯勒、豐田（Toyota）、尼桑（Nissan）、本田（Honda）、大眾（Volkswagen）/奧迪（Audi）、沃爾沃（Volvo）、戴姆勒——奔馳（Daimler-Benz）、薩博（Saab）、雷諾（Renault）、馬自達(dá)（Mazda）。盡管還有一些要素（比如，科學(xué)技術(shù)的更新?lián)Q代）也能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增，但這里所提及的或許是最重要的。請(qǐng)看1987年2月16日，《時(shí)代周刊》（Time）pp.44-45刊登的題為《生存：企業(yè)重組》（“RebuildingtoSurvive”）的文章。美國(guó)聯(lián)邦航空管理局（FederalAviationAdministration，F(xiàn)AA）的數(shù)字顯示，寬松監(jiān)管（1978）之前，美國(guó)國(guó)內(nèi)有35家航空公司。到了1981年，國(guó)內(nèi)航空公司數(shù)量增長(zhǎng)至100家左右。來(lái)自通用電氣的內(nèi)部文件。美國(guó)衛(wèi)生保健財(cái)政管理局，衛(wèi)生保健財(cái)政狀況回顧，1985年秋天發(fā)布。該報(bào)道見于1986年7月28日發(fā)布的《時(shí)代周刊》上，pp.29-33。GMToday12,no.5(June19,1986):1參考著作有：利伯森（Lieberson）和奧康納（O’Connor）（1972）、卡羅爾（Carroll）（1984）、加姆森（Gamson）和斯科奇（Scotch）（1964）、格倫斯基（Grusky）（1963）、薩蘭西克（Salancik）和普費(fèi)弗（Pfeffer）（1972）。第2章

行動(dòng)中的領(lǐng)導(dǎo)者：現(xiàn)代企業(yè)的高效領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)仿佛在當(dāng)下變得愈加重要的概念，其準(zhǔn)確含義是什么？那些展現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)力的人——他們究竟是如何行事的？領(lǐng)導(dǎo)力與傳統(tǒng)意義上的管理有什么區(qū)別？如果有的話，領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)業(yè)精神有什么關(guān)聯(lián)？領(lǐng)導(dǎo)力的定義在日常交談中，“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞有兩種基本用法：（1）大體上通過(guò)非強(qiáng)制性手段，使某個(gè)或某些團(tuán)體朝某個(gè)方向移動(dòng)的過(guò)程；（2）履行領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)職責(zé)的人。在正常交談中，第二種定義是最為常見的。然而，在本書中，我們通常采用的是第一種定義：這是一種過(guò)程，而非一群人。在日常用語(yǔ)中，雖然“高效領(lǐng)導(dǎo)力”擁有更加繁多的義項(xiàng)，但反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)莫過(guò)于：高效領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)引領(lǐng)人們向集體利益最大化的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)前進(jìn)。高效領(lǐng)導(dǎo)力絕不會(huì)讓人們跌落懸崖，絕不會(huì)浪費(fèi)稀有的人力資源，絕不會(huì)鼓動(dòng)人性惡的一面。從這個(gè)意義上看，某人或許會(huì)說(shuō)阿道夫·希特勒（AdolfHitler）能夠時(shí)不時(shí)地展現(xiàn)其強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力，但顯然我們不能稱其為高效領(lǐng)導(dǎo)力。為什么要這樣定義呢？通常情況下，厘清任何情況下領(lǐng)導(dǎo)力的有無(wú)要比確定領(lǐng)導(dǎo)力是否高效容易得多。倘若你對(duì)此存在任何疑慮，問(wèn)問(wèn)人們，杜魯門（Truman）總統(tǒng)或者艾森豪威爾（Eisenhower）總統(tǒng)是否提供了高效領(lǐng)導(dǎo)力。因此，在進(jìn)行任何有關(guān)當(dāng)下商業(yè)高效領(lǐng)導(dǎo)力的討論之前，聚焦于一些生動(dòng)案例是非常重要的。這些案例就高效的維度達(dá)成了合理共識(shí)。由于本書成書年代的原因，我們不得不提這樣一個(gè)案例，它是如此的鶴立雞群。亞科卡（IACOCCA）：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一次探究問(wèn)人們這樣一個(gè)問(wèn)題：近年來(lái)，誰(shuí)是商界高效領(lǐng)導(dǎo)力的最杰出典范？到目前為止，最頻繁的回復(fù)莫過(guò)于李·亞科卡（LeeIacocca）。究竟亞科卡是不是最杰出典范，眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。不過(guò)，他為克萊斯勒（Chrysler）所帶來(lái)的確實(shí)是許多企業(yè)所迫切需要的。20世紀(jì)70年代中葉，在亞科卡接管克萊斯勒之前，企業(yè)平均資產(chǎn)利潤(rùn)為–8%。換句話說(shuō)，企業(yè)正遭受停業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。1984年和1985年，在亞科卡接管克萊斯勒后，他構(gòu)建了全新的高層管理團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化了產(chǎn)品質(zhì)量，并償還了一大筆政府貸款。連續(xù)兩年，企業(yè)平均資產(chǎn)利潤(rùn)接近正20%。無(wú)論克萊斯勒未來(lái)走勢(shì)如何，以上所描述的轉(zhuǎn)虧為盈無(wú)疑是激動(dòng)人心且令人印象深刻的。當(dāng)然，諸如“亞科卡的成功有運(yùn)氣成分”“企業(yè)所取得的成功總是記在亞科卡的頭上”的言論有一定的道理。然而，大多數(shù)觀察者都會(huì)認(rèn)同，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)各司其職的前提下，亞科卡的高效領(lǐng)導(dǎo)力也是企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的一個(gè)非常關(guān)鍵的要素。換句話說(shuō)，撥開浮于表面的風(fēng)格差異——抽雪茄和粗啞的聲線——深入探究本質(zhì)，我們找到了亞科卡與老托馬斯·J.沃特森（ThomasJ.Watson）和眾多歷史人物雷同的一種處事行為模式。概括起來(lái)，這種行為模式如下：第一，亞科卡為自己和企業(yè)制定了一個(gè)章程。在這個(gè)章程中，他為克萊斯勒能夠成為和應(yīng)該成為什么樣子提供了全新且大膽的構(gòu)想。他設(shè)想，克萊斯勒應(yīng)該是一家有競(jìng)爭(zhēng)力并且效益良好的企業(yè)，能夠生產(chǎn)出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，為員工提供更好的就業(yè)機(jī)會(huì)并在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的汽車制造業(yè)占有一席之地。這個(gè)設(shè)想重視所有與業(yè)務(wù)有利益關(guān)聯(lián)的重要群體，盡量滿足所有群體（消費(fèi)者、員工、股東和其他）的長(zhǎng)遠(yuǎn)合法利益。這個(gè)章程極具戰(zhàn)略眼光。換句話說(shuō)，這個(gè)章程蘊(yùn)藏著一個(gè)睿智的策略，引領(lǐng)企業(yè)朝著既定構(gòu)想前進(jìn)；這個(gè)策略之所以睿智是因?yàn)樗灿趯?duì)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和人事未來(lái)變化趨勢(shì)的全面把握和認(rèn)知。創(chuàng)建這樣一個(gè)策略并非小事。亞科卡之所以能取得巨大成功，是因?yàn)樗糜诶米约涸谄囍圃煨袠I(yè)的豐富經(jīng)歷、敏銳頭腦和從不同渠道獲得信息的能力，最終總結(jié)出符合企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的策略。第二，通過(guò)引導(dǎo)、激勵(lì)和鞏固，亞科卡在龐大的人脈網(wǎng)絡(luò)（工會(huì)領(lǐng)袖、全新的管理團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商、若干主要政府官員等等）中營(yíng)造出協(xié)同合作的良好氛圍，使整個(gè)章程能夠落實(shí)到位。其所采用的方式是多樣的：運(yùn)用感情充沛的說(shuō)話方式（“各位，請(qǐng)記住，我們有責(zé)任保住這600000個(gè)就業(yè)崗位”）將自己的章程準(zhǔn)確無(wú)誤地傳達(dá)；利用自己在汽車制造業(yè)的過(guò)往成功所積攢下來(lái)的信譽(yù)和人脈；用一種展現(xiàn)才智的有力方式交流新策略。除此之外，還有一些別的方式（比如在制定章程的過(guò)程中，給予某些人適量的話語(yǔ)權(quán)）。他在這些人當(dāng)中營(yíng)造了目標(biāo)認(rèn)同感和命運(yùn)共同感，這并不容易，因?yàn)檫@些人通常會(huì)認(rèn)為，互相之間的利益訴求是存在固有矛盾的。隨后，亞科卡孜孜不倦地激勵(lì)著此人脈網(wǎng)絡(luò)中的重要人物專注于章程進(jìn)展，努力工作。這意味著溝通、勸說(shuō)、贊揚(yáng)、鞭策、鼓勵(lì)、吸引、指導(dǎo)和鼓舞。由于他個(gè)人的“推銷”技巧、旺盛精力以及對(duì)于不同人的基本需求和核心價(jià)值觀的敏銳洞察力，這些人才能夠一如既往地各司其職，將不可能變?yōu)榭赡?。就這樣，用于轉(zhuǎn)變的聰明策略加之擁有合理人力資源的賦能網(wǎng)絡(luò)，克萊斯勒創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)神話?！笆篱g的巧合，總有著深層次的必然”，我們甚至可以用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯孔C據(jù)來(lái)支撐這一論斷。站在亞科卡的肩膀上前行：有關(guān)高效領(lǐng)導(dǎo)力的近期研究1972年，保羅·勞倫斯（PaulLawrence）教授和我對(duì)20位大城市的市長(zhǎng)進(jìn)行研究。通過(guò)專家評(píng)審和大眾投票的方式，我們從中選出了若干佼佼者，發(fā)現(xiàn)其處事行為模式與亞科卡大體相同。1978年，我對(duì)九家企業(yè)的成功總經(jīng)理進(jìn)行研究。研究結(jié)果再次證實(shí)：以上兩點(diǎn)可以從大體上概括這些最高效管理者的處事行為方式。近期，本尼斯（Bennis）、萊文森（Levinson）和創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心（CenterforCreativeLeadership）所完成的研究成果，反映了類似情況。無(wú)論是私營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，無(wú)論是高層首席執(zhí)行官還是中層管理者，我們所發(fā)掘的行為共性包括：第一，充分結(jié)合有關(guān)各方所追求的合法利益訴求，提出關(guān)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的設(shè)想；第二，全盤考慮環(huán)境因素和組織要素，提出達(dá)成此設(shè)想所需要采取的具體策略；第三，營(yíng)造協(xié)同合作的人脈網(wǎng)絡(luò)，用于具體策略的堅(jiān)決執(zhí)行；第四，在人脈網(wǎng)絡(luò)中，擁有一群積極主動(dòng)的重要人物，他們時(shí)刻以企業(yè)構(gòu)想為己任。（見圖2-1）換句話說(shuō)，無(wú)論是企業(yè)下屬的一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還是首席執(zhí)行官本人，他們所展現(xiàn)的高效領(lǐng)導(dǎo)力，所奉行的基本處事原則都是相通的：良好的企業(yè)構(gòu)想、以充分團(tuán)隊(duì)合作為支撐的策略和高漲的工作積極性。不可否認(rèn)，對(duì)于首席執(zhí)行官而言，提出構(gòu)想和策略要復(fù)雜得多，需要擁有協(xié)同合作意向和工作積極性的人員規(guī)模也巨大得多，這被稱為“高效領(lǐng)導(dǎo)力的終極版本”；對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，所提出的構(gòu)想也許僅僅是一個(gè)略帶新意的產(chǎn)品概念，所營(yíng)造的具有協(xié)同合作意向的人脈網(wǎng)絡(luò)也許僅僅涉及一位主要負(fù)責(zé)人和幾名重要人物，需要擁有高漲工作積極性的核心成員也許僅僅包含若干名員工，這被稱為“高效領(lǐng)導(dǎo)力的迷你版本”。盡管如此，他們所奉行的領(lǐng)導(dǎo)力基本原則是一脈相承的。圖2-1復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中的高效領(lǐng)導(dǎo)力回顧近期的研究成果，我們也清晰地認(rèn)識(shí)到，關(guān)于構(gòu)想的提出、工作積極性的激勵(lì)等諸多方面，倘若我們只是浮于表面，將表象錯(cuò)當(dāng)本質(zhì)，那么我們所看到的將是巨大的差異性，而不是共通性。研究中所接觸的人形形色色，他們的職業(yè)身份（市長(zhǎng)、企業(yè)高管等等）、胖瘦、年齡、性格（堅(jiān)毅、柔和等）、政治派別（民主黨、共和黨）、思想認(rèn)知（激進(jìn)、保守）和處事風(fēng)格（兼聽則明、乾綱獨(dú)斷）均具有差異性。從表象上看，他們的處事風(fēng)格存在差異性。例如，雖然瑪麗·凱化妝品公司（MaryKayCosmetics）董事長(zhǎng)瑪麗·凱·阿什（MaryKayAsh）和李·亞科卡的處事風(fēng)格千差萬(wàn)別，但我們有理由相信，他們都展現(xiàn)了圖2-1所概括的高效領(lǐng)導(dǎo)力原則。毫無(wú)疑問(wèn)，作為克萊斯勒年輕的項(xiàng)目工程師，無(wú)論是沉迷于官僚作風(fēng)的還是為項(xiàng)目提供了行之有效領(lǐng)導(dǎo)力的，他們的行為表象與亞科卡都是迥然不同的。確實(shí)如此，在這些案例中，倘若只關(guān)注個(gè)人風(fēng)格和行為表象，我們將很難獲得關(guān)于高效領(lǐng)導(dǎo)力的共通性結(jié)論。也正是因?yàn)槿藗兞?xí)慣于關(guān)注這些浮于表面的因素，才使得當(dāng)下對(duì)于高效領(lǐng)導(dǎo)力的討論陷入了極大混亂。倘若我們回顧分析一下企業(yè)改變的來(lái)龍去脈，就能發(fā)現(xiàn)另一個(gè)非常重要的規(guī)律。研究結(jié)果顯示，高效領(lǐng)導(dǎo)力非常像變色龍。大體上，表象的東西不過(guò)是具體情況中剝離的一個(gè)變量。從某種意義上，這個(gè)變量貌似“反映”了具體情況或者具體情況中的重要情景?；蛟S是因?yàn)殛P(guān)系的復(fù)雜性，個(gè)人風(fēng)格與具體情況之間關(guān)系的確切性質(zhì)并不能被完全了解。但不管怎樣，我們已對(duì)其背后所存在的原因有了基本認(rèn)識(shí)，以便在下一章中進(jìn)行深入探討。除此之外，近期的研究也為厘清“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)力”之間的關(guān)系帶來(lái)了一絲曙光。雖然近期的研究成果并沒(méi)有平息這一爭(zhēng)論，但根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和證據(jù)，我們能夠肯定的是，爭(zhēng)論中所持的若干極端觀點(diǎn)是毫無(wú)依據(jù)的，比如一個(gè)能管理的人肯定不能被領(lǐng)導(dǎo)，反之亦然。與此同時(shí)，研究成果也表明此爭(zhēng)論中所反映出的一些主要問(wèn)題是非常重要的，值得我們討論。領(lǐng)導(dǎo)力與管理經(jīng)過(guò)五十多年的漫長(zhǎng)演變，現(xiàn)代化管理逐步進(jìn)入人們的視野。誠(chéng)然，我們可以用許多不同的方式來(lái)闡釋現(xiàn)代化管理，但究其本質(zhì)，我們通常能找到其中的四或五個(gè)重要環(huán)節(jié)：1.規(guī)劃。規(guī)劃指的是為達(dá)成既定目標(biāo)所采取的科學(xué)邏輯演繹。為確保規(guī)劃環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，多樣的手法技巧被開發(fā)和嘗試。2.預(yù)算。預(yù)算是規(guī)劃流程中的一部分，與企業(yè)的財(cái)政狀況有關(guān)。3.組織。構(gòu)建與完成規(guī)劃相關(guān)的正規(guī)結(jié)構(gòu)、配備符合資質(zhì)的員工、清晰界定每位員工的職責(zé)、在物質(zhì)和職業(yè)規(guī)劃上，為員工提供合理激勵(lì)，并將相應(yīng)的權(quán)力賦予他們。在此階段中，同樣有多樣的手法技巧被開發(fā)和嘗試，比如合益集團(tuán)（Hay）的薪酬管理制度。4.掌控。時(shí)刻掌握計(jì)劃的推進(jìn)情況并使用正規(guī)權(quán)力對(duì)推進(jìn)過(guò)程中所出現(xiàn)的偏差進(jìn)行妥善解決。這往往是通過(guò)工作總結(jié)會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)的。計(jì)劃中有關(guān)財(cái)務(wù)狀況的問(wèn)題，通常需要類似于管理控制系統(tǒng)負(fù)責(zé)問(wèn)題追蹤和解決。將這四點(diǎn)與圖2-1進(jìn)行比照，我們很快就能得出兩個(gè)重要的推論。首先，管理與領(lǐng)導(dǎo)力并非互相對(duì)立、互相排斥的關(guān)系。在某些情況下，有些人認(rèn)為擁有適當(dāng)背景和技能的人無(wú)法將管理和領(lǐng)導(dǎo)都做好，顯然這一論斷是毫無(wú)邏輯可言的。有些人進(jìn)一步表示，管理和領(lǐng)導(dǎo)力相輔相成，甚至有時(shí)候是同質(zhì)化關(guān)系。比如，提出一個(gè)包含睿智策略的章程通常需要涉及規(guī)劃和預(yù)算。同理，構(gòu)建一個(gè)擁有牢固組織結(jié)構(gòu)的執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)通常需要多方（比如領(lǐng)導(dǎo)層、人事部門）的協(xié)同合作。然而，我們同時(shí)意識(shí)到，管理和領(lǐng)導(dǎo)力可能也不盡相同。規(guī)劃并非一定要囊括關(guān)于未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的章程，反之亦然；行政部門所擁有的正規(guī)組織結(jié)構(gòu)與構(gòu)建關(guān)系融洽的網(wǎng)絡(luò)是有區(qū)別的。同理，掌控員工的流程和激勵(lì)員工的流程可能是有區(qū)別的。就一般意義而言，管理與領(lǐng)導(dǎo)力是不同的，管理更加正式、科學(xué)和系統(tǒng)，因此更具有通用性。換句話說(shuō)，它更像是仰賴?yán)硇酝评砗头磸?fù)測(cè)試而打造的具有清楚功能說(shuō)明的一套工具或方法，它涵蓋眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并達(dá)到“處理方式同質(zhì)化”之目的。就這一點(diǎn)，讓我們看看哈羅德·吉尼（HaroldGeneen）領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)際電話電報(bào)公司（InternationalTelephoneandTelegraphCorporation，ITT）。吉尼大張旗鼓地動(dòng)用手中的正式權(quán)力，以嚴(yán)明的紀(jì)律和規(guī)則管理所有處于關(guān)鍵崗位上的員工。這意味著持續(xù)不斷地制訂具體規(guī)劃和預(yù)算，以便達(dá)成由吉尼提出的諸多財(cái)務(wù)目標(biāo)，如“每年的每股盈利增長(zhǎng)率（EarningsPerShare）保持在15%”便是一個(gè)重要目標(biāo)；采用有效的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施引導(dǎo)員工以“達(dá)成具體規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)”為己任，持之以恒，攻堅(jiān)克難；構(gòu)建周密的掌控機(jī)制（財(cái)務(wù)掌控機(jī)制、常態(tài)化的工作總結(jié)會(huì)議），并密切關(guān)注這些機(jī)制所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息；以高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，更加全面系統(tǒng)地開展上述工作。20世紀(jì)60年代，國(guó)際電話電報(bào)公司的高層管理人員堅(jiān)決貫徹落實(shí)吉尼的企業(yè)管理模式，將其運(yùn)用于諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并取得了重大成功。其間，國(guó)際電話電報(bào)公司收購(gòu)了幾十個(gè)公司。通過(guò)吉尼的企業(yè)管理模式，這些公司變得更具競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲取了更大的商業(yè)利益。在此過(guò)程中，企業(yè)總收入由1960年的8.11億美元攀升至1970年的636億美元，凈收益增長(zhǎng)了10倍（3800萬(wàn)增長(zhǎng)至3.93億美元）。總的說(shuō)來(lái)，這是令人印象深刻的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。然而，這種管理模式并非盡善盡美，它缺乏足量的領(lǐng)導(dǎo)力。在過(guò)去十年間，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增導(dǎo)致商業(yè)環(huán)境的不確定性和不可控性增多，使得企業(yè)在面對(duì)新變化時(shí)顯得捉襟見肘。在全新的商業(yè)環(huán)境下，要將具體規(guī)劃（除了非常短期的計(jì)劃），尤其是財(cái)務(wù)規(guī)劃做好變得更加困難（悲觀一些的人可能會(huì)說(shuō)這完全不可能）。將管理的側(cè)重點(diǎn)放在正式結(jié)構(gòu)、配套系統(tǒng)、職位描述等方面將會(huì)造就刻板與僵硬的管理模式，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法對(duì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的全新增長(zhǎng)點(diǎn)做出迅速回應(yīng)。試圖掌控所有人的管理傾向抑制了創(chuàng)新和積極性的萌發(fā)，而創(chuàng)新和積極性的萌發(fā)恰恰是真正競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所極度需要的。倘若上述問(wèn)題無(wú)法得到妥善解決，終將會(huì)導(dǎo)致糟糕的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。對(duì)于糟糕業(yè)績(jī)，企業(yè)通常會(huì)添加更加繁復(fù)的管理流程，惡性循環(huán)（糟糕業(yè)績(jī)—繁復(fù)管理流程—更糟糕的業(yè)績(jī)—更繁復(fù)的管理流程）就會(huì)周而復(fù)始，永無(wú)寧日。在這些情況下，為了完成幾乎不可能完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)，某些倍感壓力的員工甚至?xí)b而走險(xiǎn)，做出有悖職業(yè)道德的行為。就這個(gè)問(wèn)題而言，在國(guó)際電話電報(bào)公司的案例中是有生動(dòng)體現(xiàn)的。在過(guò)去10年間，由于國(guó)際電話電報(bào)公司側(cè)重于紀(jì)律嚴(yán)明的管理模式和極度有限的領(lǐng)導(dǎo)力，該公司收益急劇下降。該公司的業(yè)績(jī)是所有大企業(yè)中表現(xiàn)最差的（1975年至1985年，國(guó)際電話電報(bào)公司的凈收益正在走下坡路）?！叭狈ψ懔康念I(lǐng)導(dǎo)力”，這句話則揭示了問(wèn)題所在。強(qiáng)有力的管理偏向于“嚴(yán)苛僵化”，在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的情況下，管理常常會(huì)變得更加官僚主義，新穎的想法會(huì)變得越來(lái)越少，并出現(xiàn)掌控過(guò)度的情況。同理，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力偏向于“變化無(wú)常”，在沒(méi)有管理（用于掌控事務(wù)和了解現(xiàn)狀）的情況下，領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)演變?yōu)椤凹贰き偹梗↗imJones）式”或“希特勒式”的癲狂。因此，管理和領(lǐng)導(dǎo)力都是需要的，不可偏廢。倘若兩者中的任意一個(gè)處于孤立無(wú)援的狀態(tài)，皆會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的反常情況。在相對(duì)穩(wěn)定和繁榮的時(shí)期，有限的領(lǐng)導(dǎo)力配備強(qiáng)有力的管理貌似是十分有效的（20世紀(jì)60年代的國(guó)際電話電報(bào)公司確實(shí)如此）。而在混亂時(shí)期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力配備有限的管理貌似是必不可少的。而處于兩種狀態(tài)（穩(wěn)定繁榮和混亂）之間，就像當(dāng)下的某些時(shí)期，在很大程度上，領(lǐng)導(dǎo)力和管理都是需要的。領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)業(yè)精神當(dāng)下，企業(yè)所需的“高效領(lǐng)導(dǎo)力”與我們通常所認(rèn)知的“創(chuàng)業(yè)精神”既有相同之處，也有不同之處。比如，兩者都涉及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（“管理”卻恰恰相反，它傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)）。然而，與高效商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不同，成功創(chuàng)業(yè)者常常非常獨(dú)立、專精并求勝心切。平心而論，創(chuàng)業(yè)者的這些特點(diǎn)是不錯(cuò)的，但前提是他/她只負(fù)責(zé)自己專精的獨(dú)立業(yè)務(wù)（在這種情況下，這些特點(diǎn)甚至有助于創(chuàng)業(yè)者）。然而，倘若將他們置身于一個(gè)因并購(gòu)而變得盤根錯(cuò)節(jié)的集團(tuán)公司，他們將面臨一系列不可預(yù)見的問(wèn)題。他們極少修改和拓展未來(lái)發(fā)展章程，以便將其余新建子公司的合理利益訴求囊括進(jìn)去；他們極少擴(kuò)充人力資源網(wǎng)絡(luò)，以便將集團(tuán)公司中的關(guān)鍵人物囊括進(jìn)去。取而代之，他們繼續(xù)以處理獨(dú)立業(yè)務(wù)的方式運(yùn)行集團(tuán)公司。由于這樣一種“執(zhí)念”，他們遲早會(huì)遇到一系列愈加棘手的問(wèn)題。倘若將數(shù)十名“特立獨(dú)行”的人置身于同一個(gè)集團(tuán)公司，接踵而至的沖突一定不亞于一場(chǎng)熱戰(zhàn)。事實(shí)上，人們無(wú)法想象這樣一種企業(yè)構(gòu)想：數(shù)十或者數(shù)百人都在這個(gè)企業(yè)中扮演領(lǐng)導(dǎo)力角色，究其原因是因?yàn)槿藗兞?xí)慣于將具有“高效領(lǐng)導(dǎo)力”的領(lǐng)導(dǎo)者和具有“創(chuàng)業(yè)精神”的人混為一談。人們沒(méi)有意識(shí)到這兩者的區(qū)別是因?yàn)樗麄儧](méi)有看過(guò)反映兩者差異性的好例子，成功創(chuàng)業(yè)者所信奉的原則只是眾多領(lǐng)導(dǎo)力類別中的一種。根據(jù)我對(duì)于成功總經(jīng)理的分析研究，我認(rèn)為，從某些重要方面而言，當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)所需要的那種“高效領(lǐng)導(dǎo)力”與許多擁有“創(chuàng)業(yè)精神”的人是不同的?！案咝ьI(lǐng)導(dǎo)力”應(yīng)該足夠靈活和足夠?qū)挿?，能夠在制定企業(yè)未來(lái)發(fā)展章程的時(shí)候?qū)⑺说暮侠硐敕紤]進(jìn)去?！案咝ьI(lǐng)導(dǎo)力”能夠建立多元包容的支柱型人脈網(wǎng)絡(luò)，不僅僅是與下屬和顧客，也是與上級(jí)和同事?！案咝ьI(lǐng)導(dǎo)力”不僅知曉如何競(jìng)爭(zhēng)（在競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度激增的商業(yè)環(huán)境下，這是必要的），而且深諳如何協(xié)同合作（在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，這是必要的）?！案咝ьI(lǐng)導(dǎo)力”擁有開闊的視野并得到衷心擁護(hù)，這或許是最重要的。在現(xiàn)代世界中，或許正是因?yàn)椤案咝ьI(lǐng)導(dǎo)力”的寬泛和籠統(tǒng)，許多人誤用錯(cuò)用，從而產(chǎn)生了與“狹隘”和“專精”為伍的變異體（見圖2-2）。圖2-2在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中的高效領(lǐng)導(dǎo)者和典型創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)模糊的主題，關(guān)于它的看法不勝枚舉。即便如此，在現(xiàn)代復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的大背景下，我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力做出一些基本描述還是有可能的。以下就是我們所得出的基本結(jié)論：1.對(duì)于復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中的某些活動(dòng)而言，“高效領(lǐng)導(dǎo)力”是一套流程。此流程有四大特點(diǎn)：制定企業(yè)未來(lái)發(fā)展章程，將流程中涉及的所有團(tuán)體的長(zhǎng)遠(yuǎn)合理利益訴求考慮進(jìn)去；制定理性策略，堅(jiān)定邁向既定章程；不斷激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)成員，他們的一舉一動(dòng)對(duì)執(zhí)行具體策略至關(guān)重要。2.領(lǐng)導(dǎo)力不同于管理，盡管兩者并非互不相容（的確，在當(dāng)下，在越來(lái)越多的管理工作中，兩者都是需要的）。管理的核心是另一套流程，通過(guò)科學(xué)系統(tǒng)（或多或少是這樣）的手段和正式權(quán)力，完成規(guī)劃、預(yù)算、組織和掌控。3.高效領(lǐng)導(dǎo)力不同于“創(chuàng)業(yè)精神”，盡管它們非常類似。成功創(chuàng)業(yè)者常常是（但并不一定是）非常獨(dú)立、意志堅(jiān)強(qiáng)、專精甚至認(rèn)知狹隘的個(gè)體，他們并不適應(yīng)復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的需求，除非他們將自己當(dāng)成真正意義上的首席執(zhí)行官。4.領(lǐng)導(dǎo)力并非只是首席執(zhí)行官或高級(jí)管理層的專屬領(lǐng)域。在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的幾乎所有層級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)力都能被找到并愈發(fā)被需求。否則，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈、商業(yè)環(huán)境如此復(fù)雜的當(dāng)下，企業(yè)發(fā)展將舉步維艱。5.在不同行業(yè)或同一企業(yè)的不同層級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)力的真面目（無(wú)論這是否涉及雪茄和粗啞聲線、歌曲喜好和粉色凱迪拉克或者比這些更加微妙的東西）是有差異的。這些差異性往往能反映出所處具體環(huán)境的某些情況（比如人的秉性、所涉及活動(dòng)的性質(zhì)和規(guī)模）。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，與高效領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的方法或風(fēng)格貌似常常能反映出它們所處的具體情況。從我們這里所使用的領(lǐng)導(dǎo)力定義來(lái)看，這種領(lǐng)導(dǎo)力并不等同于許多備受推崇的刻板印象或簡(jiǎn)易辦法，它更加復(fù)雜和微妙。考慮到當(dāng)下商業(yè)環(huán)境極其復(fù)雜的本性，這并非是一個(gè)出乎所有人意料之外的結(jié)論。我們?cè)谶@里所得出的最終結(jié)論，以及之前所形成的若干認(rèn)知都是非常重要的，因?yàn)檫@為我們下一步的分析研究（為了產(chǎn)生此種領(lǐng)導(dǎo)力，人們必須具備哪些個(gè)體特質(zhì)）明確了方向。接下來(lái)的這一步是必不可少的，因?yàn)橐斫獾谝徽滤枋龅拇蟊尘稗D(zhuǎn)變背后的含義，我們不僅要知曉高效領(lǐng)導(dǎo)力在當(dāng)下意味著什么，還要了解必須具備哪些特質(zhì)才能獲得這種領(lǐng)導(dǎo)力。由于諸多原因，要準(zhǔn)確評(píng)估“高效領(lǐng)導(dǎo)力”是十分困難的，具體緣由請(qǐng)看備注第二章中的第七點(diǎn)。根據(jù)亞科卡和諾瓦克（Novak）（1984），以及與克萊斯勒管理人員的采訪。見于科特和勞倫斯（Lawrence）（1974）。見于科特（1982）。請(qǐng)看本尼斯（Bennis）和納努斯（Nanus）（1985）、萊文森（Levinson）和羅森塔爾（Rosenthal）（1984）、麥考爾（McCall）和隆巴爾多（Lombardo）（1983）。巴斯（Bass）（1985）、蒂希（Tichy）和德瓦納（Devanna）（1986）這兩部著作也基本上支持這些結(jié)論。在《權(quán)利與影響：超越正式權(quán)限》（科特【1985】）中，我對(duì)此進(jìn)行了更細(xì)致入微地探討。書中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的例子涵蓋了主管到首席執(zhí)行官的有職位級(jí)別。不幸的是，大量關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究也聚焦在這些方面。倘若不將所處背景或環(huán)境的差異進(jìn)行系統(tǒng)性考量，我們將會(huì)獲得一系列表面上看來(lái)自相矛盾的發(fā)現(xiàn)。請(qǐng)看巴斯（1981）。與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力研究也會(huì)讓人產(chǎn)生困惑，因?yàn)闇?zhǔn)確評(píng)估“高效領(lǐng)導(dǎo)力”是十分困難的，特別是在議程設(shè)置方面。想要確定某些能夠成功動(dòng)員團(tuán)隊(duì)成員的人是否真的領(lǐng)導(dǎo)他們朝著合理的方向前進(jìn)，這也是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的歷史性和縱向性研究之所以如此重要的原因。作為其中一位開拓性研究者，弗雷德·費(fèi)德勒（FredFiedler）（1967）提出了這一觀點(diǎn)，并試圖用一個(gè)簡(jiǎn)單理論來(lái)闡述這一見解。在我所撰寫的《總經(jīng)理》（1982）第5章和巴斯所撰寫的《斯多格迪爾（Stogdill）領(lǐng)導(dǎo)力手冊(cè)：理論、研究與管理應(yīng)用》第4章也進(jìn)行了類似探討。請(qǐng)參考弗羅姆（Vroom）和耶頓（Yetton）（1973）。哈佛大學(xué)教授亞伯拉罕·扎拉茲尼克（AbrahamZaleznik）（1977）所撰寫的一篇發(fā)人深省的文章中，這一問(wèn)題被首次提出。想了解有關(guān)吉尼的更多詳情，請(qǐng)參考艾倫（Allen）（1980）。有些人也認(rèn)為，企業(yè)的職業(yè)操守表現(xiàn)有時(shí)也非常糟糕。請(qǐng)參考科特（1982），尤其是第4章。第3章

新型領(lǐng)導(dǎo)者的輪廓：個(gè)人特質(zhì)經(jīng)典模型日常生活中，我們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)者的談?wù)撏\罩著神秘的氣息。言下之意，擁有領(lǐng)導(dǎo)力的人無(wú)一例外都是傳奇人物，無(wú)法通過(guò)理性分析進(jìn)行解讀。誠(chéng)然，企業(yè)當(dāng)下所需要的那種領(lǐng)導(dǎo)力是復(fù)雜的，但絕非超出我們的分析能力。所以從宏觀上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行描述是可能的，就像我們?cè)诘?章中所做出的嘗試一樣。除此之外，探討領(lǐng)導(dǎo)力的前因（比如提供領(lǐng)導(dǎo)力的先決條件是什么）也是有可能的。這就是本章的探討目標(biāo)。必要的個(gè)人特質(zhì)至少在重大工作中，提供高效領(lǐng)導(dǎo)力往往是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。倘若它輕而易舉就能獲得，那么我們將在歷史的長(zhǎng)河中洞見大量的高效領(lǐng)導(dǎo)力。事實(shí)上，即使是在最簡(jiǎn)單明了的情況下，企業(yè)只有滿足了一系列必要條件才能制定出章程和具體策略，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)意識(shí)和工作積極性。然而，簡(jiǎn)單明了已不再是當(dāng)下的常態(tài)，取而代之的是錯(cuò)綜復(fù)雜。倘若團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小、人員情況單一、所涉技術(shù)簡(jiǎn)易、產(chǎn)品生產(chǎn)線有限、市場(chǎng)情況同質(zhì)化，那么高層管理者只需要為競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度所帶來(lái)的某些事務(wù)提供領(lǐng)導(dǎo)力即可。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模龐大、人員情況多元、所涉技術(shù)和產(chǎn)品繁多且復(fù)雜時(shí)，高層管理者所面臨的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題則更具挑戰(zhàn)。當(dāng)遇到諸如規(guī)模龐大、技術(shù)和產(chǎn)品復(fù)雜化的情況時(shí)，所能找到的最好的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)告訴我們，要在這樣的情況下制定智慧的章程通常要以海量資訊為依托——特定產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)和人力資源。沒(méi)有這些資訊，想要制定出絕佳的章程和具體策略，想要判斷別人提出的章程和具體策略是否可行，純屬天方夜譚。除此之外，還需具備敏銳的頭腦——恰如其分的分析能力、進(jìn)行策略分析和多維度分析的能力以及良好的商業(yè)判斷力——將所有相關(guān)信息進(jìn)行有效整合，形成合理章程。令我感到擔(dān)憂的是，我們往往陷入充滿浪漫與虛無(wú)的怪圈而無(wú)法自拔，天真地認(rèn)為偉大的章程源自不可思議的魔法或上天的恩賜，而真實(shí)的商業(yè)世界極少如此（假如曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的話）。偉大章程的誕生仰賴于堅(jiān)韌的信念、在海量資訊中付出持之以恒的辛勞以及能夠洞見（無(wú)論是源于自己的思考還是他人的建言獻(xiàn)策）有趣的規(guī)律和新的可能。所以，當(dāng)遇到以上情況時(shí)，最好的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)告訴我們，為了將合理章程落實(shí)到位，吸引和維系一個(gè)龐大的人脈網(wǎng)絡(luò)是有必要的，而這通常需要：第一，令人印象深刻的業(yè)績(jī)記錄和良好聲譽(yù)；第二，與所在行業(yè)或所在企業(yè)或兩者的眾多相關(guān)人士建立牢固且富有合作精神的工作關(guān)系；第三，人際交往能力和正直誠(chéng)實(shí)的秉性，以便在形形色色的人群中建立可靠關(guān)系。誠(chéng)然，俊朗的臉龐、臨場(chǎng)的機(jī)智和些許的人格魅力是有幫助的，但這些和在社交中所展現(xiàn)出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)相比較，其在商業(yè)活動(dòng)中是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。激勵(lì)人脈網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵人物以“落實(shí)既定章程為己任”，不斷攻堅(jiān)克難，這需要高超的溝通能力和極其敏銳的洞察力，才能在與章程落實(shí)有關(guān)的各色人等中如魚得水，如虎添翼。正是由于滿足上述必要條件所面臨的固有困難，對(duì)于高層管理職務(wù)來(lái)說(shuō)，高效領(lǐng)導(dǎo)力貌似還需要充沛的精力以及利用這些精力來(lái)提供領(lǐng)導(dǎo)力的深切渴望（而不是將這些精力用于其他目的）。這意味著一個(gè)具有強(qiáng)烈上進(jìn)心和自信心的人，他/她將內(nèi)驅(qū)力用于獲取和使用權(quán)力，并通過(guò)他人的協(xié)助達(dá)成既定目標(biāo)。將所有這些必要條件歸納整理（見圖3-1），我們得到了一張冗長(zhǎng)而復(fù)雜的清單。考慮到我們所面臨問(wèn)題的復(fù)雜性，這張清單或許還無(wú)法令人滿意。但這確實(shí)是一個(gè)極其重要的東西，盡管在很大程度上是不言自明的認(rèn)知：當(dāng)下的商界，對(duì)于高層管理人員來(lái)說(shuō)，高效領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。的確，當(dāng)下的商界，只有極少數(shù)人能像亞科卡一樣幫助克萊斯勒重整旗鼓，或許是因?yàn)闃O少數(shù)人擁有圖3-1所展示的所有個(gè)人特質(zhì)。通常情況下，高層管理人員總是對(duì)于企業(yè)涉及業(yè)務(wù)的某些方面非常熟悉，而對(duì)于其他方面則知之甚少；與某些關(guān)鍵人物交情頗深，而對(duì)另一些關(guān)鍵人物則非常陌生；擁有優(yōu)秀而非卓越的業(yè)績(jī)記錄和聲譽(yù)；在某些涉及專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備或人際交往能力的任務(wù)中表現(xiàn)出色，而在其他方面表現(xiàn)平平。事實(shí)上，當(dāng)下完全符合圖3-1所有特質(zhì)的人鳳毛麟角，多數(shù)人偏向于“專精”。圖3-1復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中，高層管理職務(wù)所需高效領(lǐng)導(dǎo)力的若干必要條件中低管理階層需具備的個(gè)人特質(zhì)就像人們所期待的一樣，對(duì)于中低管理階層而言，倘若將高效領(lǐng)導(dǎo)力需具備的個(gè)人特質(zhì)匯總成文，其長(zhǎng)度不會(huì)那么令人生畏。然而，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，其長(zhǎng)度也不會(huì)那么的短小精悍。即使是從事并不復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中最微小的工作，了解所處環(huán)境的情況仍然是領(lǐng)導(dǎo)力所需要的，這比工作所涉及的技術(shù)要求更加寬泛。因此，與正式等級(jí)結(jié)構(gòu)所涉及的人員建立良好工作關(guān)系、最低限度的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備或人際交往能力、正直誠(chéng)信、最低限度的精力儲(chǔ)備和提供領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，這些都是需要的。換句話說(shuō)，在當(dāng)下，無(wú)論是從事中層管理工作還是專業(yè)技能工作，盡管不需要超人般的天賦異稟來(lái)提供高效領(lǐng)導(dǎo)力，他/她仍然需要眾多為自己所用的其他東西。在中低階層中，我們難以找到足量的典型案例來(lái)反映高效領(lǐng)導(dǎo)力。部分原因是因?yàn)榧词刮覀儽日者@份篇幅有限的特質(zhì)清單，符合條件的人依舊鳳毛麟角。一次又一次的比照，我們往往只能找到能力和職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的“狹隘”和“專精”，這種“狹隘”和“專精”削弱了企業(yè)在諸多方面所做出的努力：制訂章程和策略、激發(fā)協(xié)同合作意識(shí)和工作積極性（另一部分原因與高級(jí)管理層允許下屬彰顯領(lǐng)導(dǎo)力的意愿有關(guān)，我們稍后將對(duì)此進(jìn)行更加詳盡的探討）。對(duì)比：“管理”所需要的特質(zhì)為了更加充分地理解圖3-1，考慮一下在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中，高級(jí)管理職務(wù)所需高效“管理”的相應(yīng)必要條件清單是益處良多的。首先，知識(shí)儲(chǔ)備（圖3-1中的Ⅰ）要求就很不一樣。高效“管理”需要對(duì)企業(yè)的規(guī)章制度了如指掌，而規(guī)章制度恰恰是現(xiàn)代管理的重要組成部分：企業(yè)在規(guī)劃、組織、預(yù)算、掌控、人員配備等諸多方面所遵循的方法流程。與領(lǐng)導(dǎo)力不同，“管理”并不需要對(duì)所處環(huán)境的情況了如指掌。職業(yè)“管理”者的整體概念正是基于這一點(diǎn)。對(duì)于建立關(guān)系的要求也是有所不同的。從某種意義上說(shuō)，“管理”當(dāng)中建立的關(guān)系更加簡(jiǎn)單易行。“管理”職務(wù)的假定前提（倘若這類職務(wù)在構(gòu)造設(shè)計(jì)方面是正確的）是，能在需要協(xié)同合作的人當(dāng)中樹立正規(guī)且有效的權(quán)威。從“管理”專業(yè)術(shù)語(yǔ)的角度看，長(zhǎng)久以來(lái)，這一假定前提在這句話中得到充分體現(xiàn)：正規(guī)權(quán)威與所承擔(dān)的責(zé)任義務(wù)是對(duì)等的。倘若如此，即使事先沒(méi)有在組織結(jié)構(gòu)上或行業(yè)內(nèi)構(gòu)建穩(wěn)固的工作關(guān)系，他/她也應(yīng)該能做好職務(wù)所賦予的管理工作。關(guān)于“職業(yè)‘管理’者能夠管理任何地方”的觀念正是基于這一點(diǎn)。高效“管理”是否像高效領(lǐng)導(dǎo)力一樣，必須擁有真正意義上的“過(guò)往經(jīng)歷”（圖3-1中的III），這個(gè)問(wèn)題的答案并非那么顯而易見。過(guò)往經(jīng)歷對(duì)于任何工作或職業(yè)都是有幫助的，管理經(jīng)驗(yàn)也不例外。然而，如下場(chǎng)景也是時(shí)有發(fā)生的，絕非憑空臆想：盡管他/她在規(guī)劃、組織和掌控方面表現(xiàn)出色，但并不具備聲譽(yù)和業(yè)績(jī)記錄使其成為具有可信度的領(lǐng)導(dǎo)者。就能力技巧（圖3-1中的IV）而言，顯而易見，“管理”者確實(shí)需要最低限度的分析能力、記憶力和判斷力。然而，究其本質(zhì)，與領(lǐng)導(dǎo)力相比，“管理”職能對(duì)于高超人際交往能力的需求要低得多。就圖3-1的最后兩點(diǎn)（個(gè)人價(jià)值觀、上進(jìn)心/積極性）而言，要非黑即白地評(píng)判“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)力”在最后兩點(diǎn)上的不同需求是困難的。在復(fù)雜環(huán)境下，無(wú)論是“管理”還是“領(lǐng)導(dǎo)力”，兩者都需要充沛的精力，盡管它們的內(nèi)驅(qū)力或許有所不同（對(duì)于“管理”而言，其內(nèi)驅(qū)力或許僅僅是掌控事物）。同樣的，正直誠(chéng)實(shí)對(duì)兩者都很重要，盡管其重要性在“領(lǐng)導(dǎo)力”上相對(duì)可能偏高。綜上所述，高效“管理”所需要的特質(zhì)與“領(lǐng)導(dǎo)力”是不同的，而且在許多方面，高效“管理”所需要的特質(zhì)更簡(jiǎn)單明了。這倒不是說(shuō)在復(fù)雜環(huán)境下提供高效“管理”往往是輕而易舉、一蹴而就的事情。在大多數(shù)情況下，這種“輕而易舉”的誤解同樣是在歪曲事實(shí)。不過(guò)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，提供高效“領(lǐng)導(dǎo)力”所需要的特質(zhì)更加復(fù)雜，所需傾注的努力更加巨大。然而，這里的分析結(jié)果也強(qiáng)加給我們一個(gè)先前所得出的結(jié)論（第2章）：從本質(zhì)上看，“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)力”所需的必要條件并不沖突。換句話說(shuō)，在某些情況下，他/她無(wú)法同時(shí)提供高效“領(lǐng)導(dǎo)力”和高效“管理”，可是這種說(shuō)法是沒(méi)有事實(shí)依據(jù)的，是站不住腳的。不過(guò)，倘若要將兩者的必要條件“合并同類項(xiàng)”的話，清單列表的篇幅將極度冗長(zhǎng)。鑒于當(dāng)下對(duì)既能“管理”又能提供“領(lǐng)導(dǎo)力”的全能管理者的迫切需求，我們此處所提及的這一結(jié)論具有重要意義。追根溯源將我們的分析再往前推一步，有人會(huì)問(wèn)：這些個(gè)體特質(zhì)究竟從何而來(lái)呢？多少是生而有之的（假設(shè)有的話）？哪些是在童年階段、學(xué)生時(shí)代或者職業(yè)生涯中產(chǎn)生的（假設(shè)有的話）？要回答這些至關(guān)重要的問(wèn)題，我們只需要對(duì)圖3-1進(jìn)行大致分析，便能略知一二。具體如下：●某些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)或許是生而有之的：心智能力和人際交往能力（圖3-1中IV的一部分），以及與充沛精力掛鉤的身體素質(zhì)（圖3-1中VI的一部分）。除此之外，其他某些特質(zhì)的獲得是建立在與生俱來(lái)的能力基礎(chǔ)之上的（比如，倘若沒(méi)有最低限度的智力水平，相關(guān)能力技巧的獲得便無(wú)從談起）。盡管如此，我們的分析結(jié)果也對(duì)過(guò)去的某些說(shuō)教觀念進(jìn)行了一定程度的否定，“領(lǐng)導(dǎo)者純屬與生俱來(lái)，而非后天習(xí)得”就是其中之一。圖3-1所展示的大多數(shù)特質(zhì)皆可后天習(xí)得，而非天賦所決定。●毫無(wú)疑問(wèn)，某些特質(zhì)在人生的早期階段已經(jīng)生根發(fā)芽。圖3-1中V和VI（個(gè)人價(jià)值觀、上進(jìn)心/積極性）的大部分，以及IV（能力技巧）的一部分皆屬此類。有人或許會(huì)說(shuō)，就領(lǐng)導(dǎo)力而言，弗洛伊德的理論是有幫助的，但絕非充分條件?！衲承┨刭|(zhì)或許是通過(guò)教育體制的培養(yǎng)而形成的。在當(dāng)下，除了極其有限的一部分能力技巧外，圖3-1所展現(xiàn)的諸多特質(zhì)并未在大多數(shù)學(xué)校（包括商學(xué)院）中得到充分培養(yǎng)。這倒不是說(shuō)學(xué)校沒(méi)有能力投入更多，不過(guò)是意愿不強(qiáng)罷了。●圖3-1所展現(xiàn)的所有特質(zhì)中，進(jìn)入職場(chǎng)才逐漸形成的特質(zhì)占比驚人。幾乎所有的知識(shí)儲(chǔ)備、關(guān)系和過(guò)往經(jīng)歷（圖3-1中的I、II和III）皆屬此類。IV（能力技巧）和VI（上進(jìn)心/積極性）中的部分特質(zhì)也屬于此類。上述各點(diǎn)經(jīng)整理形成圖3-2。圖3-2提供高效領(lǐng)導(dǎo)力所需必要條件的活水源頭注：只顯示初始效應(yīng)（直接因果關(guān)系偏弱的沒(méi)有展示在本圖中，比如正規(guī)教育與個(gè)人價(jià)值觀之間的關(guān)系）。圖3-2所展現(xiàn)的諸多推論與我對(duì)于高效總經(jīng)理的實(shí)證研究成果相一致。這些高效總經(jīng)理能夠達(dá)成自己的既定目標(biāo)，很大程度上是因?yàn)樗麄兡芴峁└咝ьI(lǐng)導(dǎo)力，因此回顧他們從出生到兒童早期到正規(guī)教育再到職場(chǎng)生涯的諸多經(jīng)歷是有必要的。正是由于這些經(jīng)歷所造成的集聚效果為領(lǐng)導(dǎo)力提供了寶貴財(cái)富。再者，將上述推論與高效“管理”所需特質(zhì)（必要條件）的活水源頭進(jìn)行簡(jiǎn)略比照是有益的，因?yàn)閮烧唛g的確有所不同。雖然“管理”的有些必要條件是與生俱來(lái)的（基本的智力水平），有些是兒童早期形成的（上進(jìn)心/積極性），但其中一個(gè)重要的（如果不是占主導(dǎo)地位的）必要條件是從正規(guī)教育或職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)中獲得的（知識(shí)需求）。過(guò)去，與“管理”有關(guān)的規(guī)章制度大部分是從工作中獲得的。而當(dāng)下，越來(lái)越多的人通過(guò)大學(xué)教育或企業(yè)培訓(xùn)，以更“短平快”的方式學(xué)習(xí)與此相關(guān)的知識(shí)。在過(guò)去20年間，這類教育培訓(xùn)的需求量呈火箭式上升。顯而易見，無(wú)論是針對(duì)企業(yè)還是有意成為優(yōu)秀“管理”者的個(gè)人，我們所得出的結(jié)論是，與傳統(tǒng)方式相比，當(dāng)下所推崇的教育培訓(xùn)方式更有利于對(duì)“管理”基本原則的學(xué)習(xí)。戴維·康諾利（DavidConnolly）：一名年輕商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的案例在我所遇到的人中，戴維·康諾利絕對(duì)是一個(gè)典型人物。在組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜的企業(yè)中，他展現(xiàn)出了高效的領(lǐng)導(dǎo)力。為什么像戴維這樣的人能夠達(dá)成自己的既定目標(biāo)呢？從表面上看，這個(gè)問(wèn)題的答案并非顯而易見。對(duì)此，盡管高效領(lǐng)導(dǎo)者的身邊人會(huì)給出五花八門的看法，但通過(guò)對(duì)其所處情境的細(xì)致分析，我們差不多總能得出與圖3-1和圖3-2相吻合的結(jié)論。讓我們看看戴維的案例，幾乎所有熟知戴維的人都會(huì)承認(rèn)，在整頓那個(gè)境況不佳的小型分公司時(shí)，這位年輕人（時(shí)年35歲）展現(xiàn)了高效的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。大多數(shù)人也都會(huì)承認(rèn)，這次有效嘗試的關(guān)鍵，莫過(guò)于為該小型分公司制定了一個(gè)全新的未來(lái)發(fā)展章程，還有為達(dá)成這一章程所制定的精明策略以及將小型分公司人員與涉及該章程和策略的集團(tuán)其他人員擰成一股繩和在小型分公司內(nèi)部建立極富進(jìn)取心的管理團(tuán)隊(duì)。然而，人們的共識(shí)似乎到這里就結(jié)束了。至于戴維為什么能成功營(yíng)造出所有這些高效領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件，人們眾說(shuō)紛紜。有人說(shuō)戴維的成功是僥幸所得，有人說(shuō)他的成功源自天賦異稟，有人拿他和企業(yè)董事長(zhǎng)的關(guān)系做文章，有人注重他的人際交往能力或智力，還有人關(guān)注他的內(nèi)驅(qū)力（或正直誠(chéng)實(shí)）等。通過(guò)對(duì)戴維過(guò)往經(jīng)歷的細(xì)致分析，我們發(fā)現(xiàn)上述觀點(diǎn)只能說(shuō)是部分正確，人們皆因顧此失彼而忽略了事實(shí)的全貌。戴維出生在一個(gè)中產(chǎn)階級(jí)家庭，其父母育有五個(gè)孩子，他是家中的老大。父親是一家大型企業(yè)的經(jīng)理。小時(shí)候，戴維看上去是一個(gè)陽(yáng)光且精力充沛的孩子。無(wú)論是人際交往上還是情感表達(dá)上，他看上去都非常“平?！薄炔皇菍擂尾话驳墓缕倌辏膊皇桥c生俱來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者和交際能人。不過(guò)憑借著過(guò)人的智力、穩(wěn)定的情緒和充沛的精力，他在學(xué)校表現(xiàn)優(yōu)異。這使他有機(jī)會(huì)就讀于極好的私立高中、知名的綜合大學(xué)，以及接受頂尖工商管理碩士課程的熏陶。獲得工商管理碩士學(xué)位后，戴維來(lái)到AX實(shí)業(yè)集團(tuán)（AXIndustries），擔(dān)任金融分析師。5年間，他在一個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)各種項(xiàng)目的相關(guān)事宜，這個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目進(jìn)展情況直接向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)。盡管工作并非時(shí)刻充滿激情，但它有利于戴維最明顯優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮——敏銳的頭腦，并在經(jīng)濟(jì)和商業(yè)事務(wù)中訓(xùn)練有素。由于出色的表現(xiàn)，他逐漸接觸到涉及領(lǐng)域更廣的大項(xiàng)目，其中就包括對(duì)企業(yè)并購(gòu)策略的研究。在研究過(guò)程中，他有機(jī)會(huì)進(jìn)一步接觸AX的高層人物、律師顧問(wèn)和投資銀行家。其間，有些人發(fā)現(xiàn)戴維傲慢自大且不諳世事，沒(méi)人把他當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者。不過(guò)，旁人的看法并沒(méi)有妨礙他的工作，因?yàn)閺谋举|(zhì)上看，他當(dāng)時(shí)只是一名普通員工。眼看戴維在AX的第5年就要以平淡結(jié)尾，一直到董事會(huì)的新任董事長(zhǎng)讀了一份他撰寫的分析報(bào)告，事情才有了變化。令人印象深刻的報(bào)告內(nèi)容促使董事長(zhǎng)做出新的人事任命：任命戴維為自己的私人秘書。戴維以高昂的工作熱情接受了此次任命，并在這一職務(wù)上干了將近3年。作為董事長(zhǎng)的私人秘書，康諾利對(duì)于AX的各職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域有了更加宏觀的認(rèn)識(shí)。他還認(rèn)識(shí)了企業(yè)的整個(gè)高級(jí)管理層并有機(jī)會(huì)近距離觀察他們，這其中就包括該企業(yè)最優(yōu)秀的一批管理人才。工作過(guò)程中，康諾利繼續(xù)塑造自己的聲譽(yù)，逐漸將自己打造成優(yōu)秀員工。與此同時(shí)，他還逐漸學(xué)會(huì)了謙遜的作風(fēng)和人情世故。接下來(lái)，戴維擔(dān)任AX財(cái)務(wù)副總經(jīng)理的私人秘書。工作過(guò)程中，他開始打理一個(gè)價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的證券投資組合，并繼續(xù)為董事長(zhǎng)處理一些特別項(xiàng)目。他也更加頻繁地參與集團(tuán)最高層的一些決策進(jìn)程。現(xiàn)在，他不僅出席一些會(huì)議，并且參與其中，開始發(fā)揮自己的智慧和影響力。兩年后，董事長(zhǎng)任命戴維為集團(tuán)副總經(jīng)理的私人秘書，開始進(jìn)軍AX集團(tuán)發(fā)展迅猛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中就包括Zodiac，這是集團(tuán)旗下的一家正在虧損的只有50名員工的小型分公司。戴維擔(dān)任集團(tuán)副總經(jīng)理的私人秘書剛滿6個(gè)月的時(shí)候，Zodiac的主要負(fù)責(zé)人被罷免，戴維成為新任命的分公司總經(jīng)理。戴維，一個(gè)毫無(wú)基層管理經(jīng)驗(yàn)的年輕員工被任命為分公司總經(jīng)理。對(duì)此，AX的許多人倍感驚訝。讓更多人感到驚訝的是，戴維居然在這個(gè)職務(wù)上取得了前所未有的成功。3年后，當(dāng)戴維卸任該職務(wù)時(shí)，Zodiac擁有了全新的管理團(tuán)隊(duì)、更加合理的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、質(zhì)量更優(yōu)的產(chǎn)品，以及情況正常的賬本底線。有些人納悶，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)尚淺的傲慢家伙是如何提供如此強(qiáng)大的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的呢？總體說(shuō)來(lái)，戴維為Zodiac注入了多元的寶貴財(cái)富，而這些是他的前任（被罷免的那位）所不曾擁有的。盡管前任總經(jīng)理對(duì)Zodiac的某些方面知之甚多，但他卻不曾擁有對(duì)所處行業(yè)的宏觀認(rèn)知，而這恰恰是戴維從之前所從事的行業(yè)分析工作（其他相關(guān)工作）和所參與的高層管理會(huì)議中逐漸獲得的。與前任不同，戴維擁有與AX最高層的良好聯(lián)系、響徹集團(tuán)的牢固聲譽(yù)（青年才?。?、敏銳的頭腦或分析能力或充沛的精力。除此之外，他的前任終其一生都不曾擁有近距離觀察杰出商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的寶貴機(jī)會(huì)。憑借自己所擁有的額外“財(cái)富”，戴維使分公司的諸多方面回歸正軌，這是其前任所無(wú)法達(dá)成的。他利用自己建立的關(guān)系和聲譽(yù)在分公司員工和集團(tuán)其他人員之間達(dá)成一定程度的共識(shí)，促進(jìn)協(xié)同合作。他還利用自己對(duì)于所處行業(yè)的宏觀認(rèn)知、對(duì)于高級(jí)管理層所制定目標(biāo)的準(zhǔn)確理解、敏銳的頭腦、強(qiáng)大的分析能力和已經(jīng)建立的諸多穩(wěn)固關(guān)系，制定更好的未來(lái)發(fā)展章程和更清晰的具體策略。他又利用自己在AX的綜合影響力優(yōu)化Zodiac的員工素質(zhì)（在全新的章程和具體策略激勵(lì)下，員工擁有強(qiáng)烈的上進(jìn)心）和協(xié)同合作水平。一旦這些事情開始朝著正確的軌道發(fā)展，終有量變到質(zhì)變的一天。取得巨大成功的同時(shí)，戴維也學(xué)會(huì)了一些重要的事情，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力所涉及的人際交往能力。他身上殘留的大部分傲慢自大也基本消失殆盡。他的良好聲譽(yù)、業(yè)績(jī)記錄和自信心得到進(jìn)一步提升。所有這些都強(qiáng)化了他的個(gè)人能力，為其未來(lái)在AX更高的職務(wù)上展現(xiàn)更高效的領(lǐng)導(dǎo)力提供能力保障。為什么像康諾利這樣的人能夠在商業(yè)環(huán)境下提供高效領(lǐng)導(dǎo)力？這個(gè)問(wèn)題要解釋得極其準(zhǔn)確是不可能的。然而，正如同康諾利的案例一樣，細(xì)致分析往往能得出如下的結(jié)論：倘若沒(méi)有足量的相關(guān)知識(shí)儲(chǔ)備、關(guān)系、業(yè)績(jī)記錄、聲譽(yù)、能力、上進(jìn)心和充沛精力，任何領(lǐng)導(dǎo)者都是無(wú)法制定未來(lái)章程和具體策略的，也無(wú)法營(yíng)造協(xié)同合作和工作積極性；而提供高效領(lǐng)導(dǎo)力的這些必要條件是由天賦、童年經(jīng)歷、正規(guī)教育和大量非常重要的職場(chǎng)節(jié)點(diǎn)共同塑造而形成的。若干啟示正如我們本章所討論的，探討當(dāng)下提供高效領(lǐng)導(dǎo)力所需必要條件以及這些必要條件的活水源頭是有必要的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)此種分析，我們能獲得若干重要啟示。首先，分析結(jié)果證實(shí)了一個(gè)常識(shí)性的概念：并不是每個(gè)人都有提供領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)。天賦與童年早期經(jīng)歷已然把一些個(gè)體排除在外，這個(gè)數(shù)量可能是巨大的。然而，即使地球上99%的人口不具備最低限度的智力水準(zhǔn)、人際交往能力、上進(jìn)心、正直誠(chéng)實(shí)和充沛精力（這個(gè)假設(shè)是不大可能發(fā)生的），依然還有數(shù)百萬(wàn)的候選人，他們或許能幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的激增和商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜多變。換句話說(shuō)，分析結(jié)果并沒(méi)有為某些精英化觀點(diǎn)提供事實(shí)依據(jù)，比如像“本質(zhì)上看，要培養(yǎng)一大批能夠展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的管理人才是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的”，諸如此類的觀點(diǎn)。盡管如此，分析結(jié)果表明，打造一支擁有領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)大管理團(tuán)隊(duì)可能比打造一支精于“管理”的團(tuán)隊(duì)更加困難。最有力的研究證據(jù)顯示，培養(yǎng)一位高效的商業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”比培養(yǎng)一位高效的商業(yè)“管理者”要復(fù)雜得多（盡管培養(yǎng)高效商業(yè)管理者絕非易事）。那么，要培養(yǎng)一位具有領(lǐng)導(dǎo)力的高效商業(yè)管理者，其復(fù)雜程度可想而知。這些啟示是重要的，因?yàn)樗鼈儽砻?，?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要適應(yīng)第1章中所描述的全新商業(yè)氛圍可能是極度困難的（盡管這并非不可能完成的任務(wù)）。通過(guò)上述的分析，讀者沒(méi)有理由認(rèn)為，將一群典型的“管理”者打造成為既能“管理”又能領(lǐng)導(dǎo)的寶貴人力資源是一件輕而易舉的事情。與此相對(duì)，讀者更有理由相信，徹底扭轉(zhuǎn)一個(gè)非常弱勢(shì)的管理團(tuán)隊(duì)是極度困難的。倘若該團(tuán)隊(duì)缺乏與上進(jìn)心、核心價(jià)值觀或者基本技能相關(guān)的某些必要條件（弱勢(shì)的團(tuán)隊(duì)通常都是這樣），無(wú)論耗費(fèi)多少時(shí)間和金錢，無(wú)論進(jìn)行何種嘗試都是枉然的。而這些必要條件是遺傳基因和兒童早期經(jīng)歷所共同塑造的產(chǎn)物。當(dāng)然，他/她能夠招募一批具有這些必要條件的全新管理人才，但通常情況下，哪怕是最好的外部招聘人員都無(wú)法完全符合知識(shí)儲(chǔ)備和關(guān)系要求（圖3-1中的I和II），盡管他/她很有潛力。換句話說(shuō)，他們對(duì)于企業(yè)本身、企業(yè)文化和企業(yè)人員構(gòu)造不夠了解，無(wú)法因地制宜，制定合理章程；他們與所在企業(yè)的相關(guān)人員還未建立良好的工作關(guān)系，無(wú)法構(gòu)建相對(duì)應(yīng)的執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)。分析結(jié)果表明，要在一大群有潛力的外部招聘人員或資歷尚淺的業(yè)內(nèi)人士中培養(yǎng)這些必要條件（也包括圖3-1中其余的那些）可能需要耗費(fèi)漫長(zhǎng)的時(shí)間，這取決于企業(yè)的復(fù)雜程度。在本書的第2部分，我們將從實(shí)證角度檢驗(yàn)上述這些結(jié)論。與此同時(shí)，我們將進(jìn)一步厘清當(dāng)下企業(yè)所面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的明確特征。隨后，在本書的第三部分，我們?cè)噲D尋求領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的解決之法。在眾多具有差異性的因素中，復(fù)雜性的本質(zhì)便是互相依存。在上一部著作中，我已經(jīng)就復(fù)雜性背后的某些含義進(jìn)行了清楚而翔實(shí)的論述。請(qǐng)參考科特（1985），特別是第2章至第6章。這些結(jié)論源自于我對(duì)于高效總經(jīng)理的研究（請(qǐng)參考科特【1982】第3章，特別是圖3-1），以及其他著作，包括：本茨（Bentz）（1985）、加巴羅（Gabarro）（1986）、伊森伯格（Isenberg）（1984）、（Kaplan）卡普蘭（1984、1986）、麥考爾和隆巴爾多（1983）、塞爾斯（Sayles）（1979）和博亞茲（Boyatzis）（1982）。請(qǐng)參考戴維·麥克萊倫（DavidMacClelland）的著作，特別是麥克萊倫（1975）。關(guān)于在中低階層的業(yè)務(wù)和管理崗位中打造高效領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件，我在《權(quán)利與影響》（科特，1985）中進(jìn)行了深入探討。這是14條“管理原則”中的1條，起初由亨利·法約爾（HenryFayol）提出，幾乎所有有關(guān)管理的常規(guī)教科書都會(huì)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。請(qǐng)參考斯坎倫（Scanlan）（1973）。正直誠(chéng)實(shí)的缺失最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)工作受阻。有關(guān)這一點(diǎn)的探討，請(qǐng)參考卡普蘭（1984）。這倒不是說(shuō)，除了獲得知識(shí)技能，沒(méi)有人能通過(guò)學(xué)校教育培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。比如，一位年輕人能夠?qū)W到與領(lǐng)導(dǎo)力息息相關(guān)的某些基本人際交往能力，因?yàn)樗且幻闱蜿?duì)長(zhǎng)。然而，這些屬于特例，而絕非教育機(jī)構(gòu)通過(guò)系統(tǒng)化培養(yǎng)所形成的產(chǎn)物。在科特（1982）第3章中，通過(guò)對(duì)一群成功經(jīng)理人的實(shí)證研究，我們對(duì)這些議題進(jìn)行了更詳盡的探討。也可參考麥考爾、隆巴爾多和莫里森（即將出版）。請(qǐng)參考科特（1982）第3章。根據(jù)國(guó)際高等商學(xué)院協(xié)會(huì)（TheAssociationtoAdvanceCollegeSchoolsofBusiness，AACSB）和布里克管理教育服務(wù)（BrickerExecutiveEducationService）提供的數(shù)據(jù)顯示，每年，工商管理碩士學(xué)位獲得者以10倍的速度遞增，由大學(xué)提供的管理培訓(xùn)教育課程的增速更加驚人。這是一個(gè)化名。并未查到這家企業(yè)，作者此處應(yīng)該也采用了化名?！g者注企業(yè)的總收入扣除業(yè)務(wù)成本、折舊、利息、稅款和其他開支之后的所得或者收入余額就是凈收入。凈收入是財(cái)務(wù)損益表的最后一行，所以也叫作賬本底線?！g者注第4章

“西部百貨”案例：領(lǐng)導(dǎo)力缺失的兩個(gè)主要癥結(jié)人們普遍認(rèn)為，第2章和第3章中所描述的那種高效領(lǐng)導(dǎo)力，有時(shí)在企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)完全缺失的情況。在過(guò)去20年的深入研究中，我認(rèn)為西部百貨是這方面的一個(gè)非常典型的案例。換句話說(shuō)，雖然研究該企業(yè)的諸多敏銳觀察者無(wú)法給出任何準(zhǔn)確評(píng)估，然而他們似乎都認(rèn)為20世紀(jì)70年代晚期，西部百貨的管理層均無(wú)法提供高效領(lǐng)導(dǎo)力。他們還認(rèn)為，像杰拉爾德·斯坦頓（GeraldStanton）這樣的故事更能生動(dòng)地反映西部百貨領(lǐng)導(dǎo)力的匱乏，以及這種情況對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響。杰拉爾德·斯坦頓的故事“西部百貨”是開創(chuàng)美國(guó)現(xiàn)代百貨先河的一家企業(yè)。企業(yè)開辦初期，產(chǎn)品種類比較單一。到了1975年，“西部百貨”已成長(zhǎng)為西南地區(qū)一家擁有4條主要產(chǎn)品生產(chǎn)線和一系列零售商店的規(guī)模企業(yè)。早在1978年，該行業(yè)的一名分析師就對(duì)西部百貨做過(guò)如下點(diǎn)評(píng)：過(guò)去，西部百貨是一家非常成功的企業(yè)，甚至可以說(shuō)是“