燕京啤酒全面預(yù)算管理演講人：日期:目錄02預(yù)算規(guī)劃流程03預(yù)算執(zhí)行控制04預(yù)算分析評估05預(yù)算調(diào)整優(yōu)化06實施與展望01預(yù)算管理概述預(yù)算管理概述01預(yù)算概念與核心目標(biāo)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，通過科學(xué)分配人力、物力、財力資源，確保燕京啤酒在原材料采購、生產(chǎn)運(yùn)營、市場推廣等環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本最小化與效益最大化。資源優(yōu)化配置將企業(yè)長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度、季度可執(zhí)行的財務(wù)指標(biāo)，如營收增長率、利潤率等，并通過預(yù)算監(jiān)控確保各部門目標(biāo)與公司戰(zhàn)略一致。戰(zhàn)略目標(biāo)分解預(yù)算通過設(shè)定成本控制紅線、費(fèi)用審批流程等機(jī)制防范經(jīng)營風(fēng)險，同時作為績效考核基準(zhǔn)，量化評估管理層（如李福成、謝廣軍等）及團(tuán)隊的執(zhí)行效果。風(fēng)險控制與績效評估燕京啤酒實施背景行業(yè)競爭加劇面對啤酒行業(yè)集中度提升及消費(fèi)升級趨勢，燕京啤酒需通過精細(xì)化預(yù)算管理應(yīng)對華潤、青島等對手的競爭壓力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（如高端化布局）。內(nèi)部管理需求隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，傳統(tǒng)粗放式管理導(dǎo)致資源浪費(fèi)，需通過預(yù)算體系規(guī)范采購（如大麥芽成本）、生產(chǎn)（產(chǎn)能利用率）及銷售（渠道費(fèi)用）全流程。政策與股東要求作為上市公司，需符合證監(jiān)會財務(wù)透明化監(jiān)管要求，同時滿足股東對ROE（凈資產(chǎn)收益率）等指標(biāo)的預(yù)期，預(yù)算成為合規(guī)性與盈利性平衡的關(guān)鍵。組織架構(gòu)設(shè)計采用“自上而下”與“自下而上”結(jié)合模式，先由總部下達(dá)目標(biāo)（如營收增長10%），再由各區(qū)域（如華北、華南市場）細(xì)化銷售預(yù)算及費(fèi)用計劃。流程體系構(gòu)建信息系統(tǒng)支持引入ERP系統(tǒng)整合供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預(yù)算編制（如宋玉梅負(fù)責(zé)的生產(chǎn)成本模塊）、執(zhí)行監(jiān)控（如申長亮主導(dǎo)的渠道費(fèi)用分析）的動態(tài)化管理。成立預(yù)算管理委員會（由高管郁茂杰、張桂卿牽頭），下設(shè)財務(wù)部、運(yùn)營部等專項小組，明確權(quán)責(zé)分工與跨部門協(xié)作機(jī)制。整體框架搭建預(yù)算規(guī)劃流程02戰(zhàn)略目標(biāo)逐級細(xì)化根據(jù)燕京啤酒“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，將年度營收目標(biāo)分解為銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)單元的具體指標(biāo)，如華北市場銷量增長8%、華南市場新品滲透率提升5%。量化與定性結(jié)合設(shè)定財務(wù)指標(biāo)（如利潤率、成本控制）與非財務(wù)指標(biāo)（如品牌影響力、渠道覆蓋率），確保預(yù)算與品牌升級（如蔡徐坤代言后的年輕化戰(zhàn)略）相匹配。動態(tài)調(diào)整機(jī)制結(jié)合行業(yè)趨勢（如精釀啤酒需求上升）和季度經(jīng)營數(shù)據(jù)，滾動修訂預(yù)算目標(biāo)，例如2023年針對原材料漲價調(diào)整采購成本預(yù)算。目標(biāo)分解與設(shè)定跨部門預(yù)算委員會由財務(wù)部牽頭，聯(lián)合生產(chǎn)（茹曉明負(fù)責(zé)）、營銷（謝廣軍分管）、研發(fā)（郁茂杰督導(dǎo)）等部門，每月召開協(xié)調(diào)會，解決資源沖突問題（如促銷費(fèi)用與產(chǎn)能分配的平衡）。部門協(xié)作機(jī)制信息化平臺整合通過SAP系統(tǒng)實現(xiàn)銷售、庫存、財務(wù)數(shù)據(jù)實時共享，例如營銷部門可隨時調(diào)取各區(qū)域銷量數(shù)據(jù)優(yōu)化廣告投放預(yù)算。責(zé)任中心劃分明確各高管分管領(lǐng)域的預(yù)算權(quán)責(zé)，如宋玉梅負(fù)責(zé)的供應(yīng)鏈板塊需獨(dú)立編制物流成本預(yù)算，并與申長亮管理的生產(chǎn)預(yù)算聯(lián)動。優(yōu)先級排序按銷售收入3%計提原材料價格波動準(zhǔn)備金，應(yīng)對大麥進(jìn)口成本上漲（參考2022年國際大宗商品行情）。風(fēng)險對沖儲備效能評估導(dǎo)向采用零基預(yù)算方法，對渠道費(fèi)用（如電商直播投入）進(jìn)行ROI分析，淘汰投入產(chǎn)出比低于1:2的項目?；谘嗑按髥纹?高端化”戰(zhàn)略，優(yōu)先分配資源至U8、V10等核心產(chǎn)品線研發(fā)（張桂卿主導(dǎo)），壓縮低毛利產(chǎn)品的市場費(fèi)用。資源分配策略預(yù)算執(zhí)行控制03執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)燕京啤酒采用SAP系統(tǒng)集成財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控各事業(yè)部、生產(chǎn)基地的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，通過動態(tài)儀表盤展示關(guān)鍵指標(biāo)（如原材料采購成本、生產(chǎn)能耗、銷售費(fèi)用等），確保數(shù)據(jù)透明化與可追溯性。數(shù)字化預(yù)算管理平臺設(shè)立預(yù)算偏差閾值（如±5%），當(dāng)實際支出或收入偏離預(yù)算時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警至部門負(fù)責(zé)人及財務(wù)中心，并分級上報至高管層（如李福成、謝廣軍等），實現(xiàn)快速響應(yīng)。多層級預(yù)警機(jī)制由內(nèi)部審計團(tuán)隊聯(lián)合第三方機(jī)構(gòu)，每季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行抽樣審計，重點(diǎn)核查營銷費(fèi)用（如代言人蔡徐坤相關(guān)活動支出）和產(chǎn)能投資項目的合規(guī)性，防范資金濫用風(fēng)險。定期審計與合規(guī)檢查偏差分析與識別責(zé)任部門回溯機(jī)制要求偏差超標(biāo)的部門（如生產(chǎn)中心郁茂杰分管板塊）提交書面說明，明確問題責(zé)任（如設(shè)備故障或工藝缺陷），并納入績效考核體系。結(jié)構(gòu)性偏差診斷通過對比預(yù)算與實際數(shù)據(jù)（如區(qū)域銷售差異、生產(chǎn)線效率波動），分析偏差根源（如原材料價格波動、市場需求變化或王一博代言效應(yīng)衰減），形成專項報告提交管理層決策。動態(tài)敏感性分析利用財務(wù)模型模擬外部變量（如大麥進(jìn)口關(guān)稅調(diào)整、礦泉水資源成本上升）對預(yù)算的影響，量化風(fēng)險敞口，為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。糾偏措施實施績效激勵聯(lián)動將預(yù)算執(zhí)行精度與高管獎金掛鉤（如宋玉梅分管的營銷體系），對達(dá)成糾偏目標(biāo)的團(tuán)隊給予額外獎勵，反之扣減績效分值，強(qiáng)化預(yù)算約束力。成本優(yōu)化專項行動對連續(xù)超支項目（如包裝材料采購），由供應(yīng)鏈總監(jiān)茹曉明組織供應(yīng)商談判或切換本地化替代方案，目標(biāo)降低采購成本3%-5%。滾動預(yù)算調(diào)整針對不可抗力導(dǎo)致的重大偏差（如疫情沖擊餐飲渠道），由財務(wù)總監(jiān)申長亮牽頭修訂年度預(yù)算，重新分配資源至電商等高增長領(lǐng)域，并報董事會審批。預(yù)算分析評估04關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計銷售增長率通過對比年度/季度銷售數(shù)據(jù)變化，衡量市場拓展能力與品牌影響力，需結(jié)合區(qū)域市場容量及競品表現(xiàn)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。成本費(fèi)用利潤率分析原材料采購、生產(chǎn)能耗、物流倉儲等環(huán)節(jié)的成本控制效率，確保預(yù)算執(zhí)行與盈利目標(biāo)匹配?，F(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率監(jiān)控應(yīng)收賬款回收周期與應(yīng)付賬款管理，優(yōu)化資金使用效率，避免流動性風(fēng)險。產(chǎn)能利用率評估生產(chǎn)線實際產(chǎn)量與設(shè)計產(chǎn)能的匹配度，為擴(kuò)產(chǎn)或減產(chǎn)決策提供數(shù)據(jù)支持。財務(wù)運(yùn)營數(shù)據(jù)分析按產(chǎn)品線（如純生、U8、鮮啤等）及銷售渠道（商超、餐飲、電商）分類統(tǒng)計，識別高毛利貢獻(xiàn)板塊。收入結(jié)構(gòu)拆解重點(diǎn)分析營銷費(fèi)用（如代言人蔡徐坤、王一博的廣告投放ROI）與管理費(fèi)用占比，優(yōu)化資源配置。費(fèi)用明細(xì)審計追蹤大麥、啤酒花等原材料價格波動對生產(chǎn)成本的影響，結(jié)合期貨套保策略分析風(fēng)險對沖效果。成本波動歸因010302計算流動比率、速動比率等指標(biāo)，評估短期償債能力及長期負(fù)債結(jié)構(gòu)合理性。資產(chǎn)負(fù)債健康度04評估報告生成多維度對比分析橫向?qū)Ρ惹鄭u啤酒、華潤雪花等同業(yè)數(shù)據(jù)，縱向?qū)Ρ妊嗑v史三年預(yù)算執(zhí)行偏差率（如2020-2023年）。01風(fēng)險預(yù)警提示針對庫存積壓、區(qū)域銷售下滑等異常指標(biāo)提出改進(jìn)方案，如調(diào)整促銷策略或優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略建議輸出結(jié)合行業(yè)趨勢（如精釀啤酒增長潛力），提出研發(fā)投入預(yù)算調(diào)整或新市場開拓計劃?？梢暬瘮?shù)據(jù)呈現(xiàn)通過動態(tài)圖表展示關(guān)鍵指標(biāo)趨勢，輔助高管層（如李福成、謝廣軍）快速決策。020304預(yù)算調(diào)整優(yōu)化05調(diào)整流程規(guī)范02

03

文檔標(biāo)準(zhǔn)化管理01

多層級審批機(jī)制要求所有調(diào)整申請附詳細(xì)說明及歷史數(shù)據(jù)對比，統(tǒng)一采用《燕京啤酒預(yù)算調(diào)整模板》，便于審計追溯與跨部門協(xié)作。動態(tài)監(jiān)控與觸發(fā)條件設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)閾值（如原材料價格波動超5%），觸發(fā)自動預(yù)算調(diào)整評估，結(jié)合ERP系統(tǒng)實時數(shù)據(jù)同步，提升響應(yīng)效率。燕京啤酒預(yù)算調(diào)整需經(jīng)過部門初審、財務(wù)復(fù)核、高管終審三級流程，確保調(diào)整方案符合戰(zhàn)略目標(biāo)，避免資源浪費(fèi)或偏離經(jīng)營方向。針對大麥采購成本占比高的特點(diǎn)，采用期貨套保策略鎖定價格，2020年通過該策略降低原材料成本約3.2%。成本驅(qū)動型優(yōu)化根據(jù)代言人效應(yīng)動態(tài)調(diào)整（如蔡徐坤代言期間增加新媒體渠道預(yù)算15%），結(jié)合銷售漏斗模型量化ROI，實現(xiàn)資源精準(zhǔn)投放。營銷預(yù)算彈性分配基于華北地區(qū)銷售旺季數(shù)據(jù)，優(yōu)化生產(chǎn)排期預(yù)算，將旺季庫存周轉(zhuǎn)率從4.2次提升至5.8次，減少資金占用。產(chǎn)能-庫存聯(lián)動模型優(yōu)化策略制定2022年冬奧會期間臨時追加3000萬預(yù)算用于冰雪主題營銷，通過縮短決策鏈至48小時，帶動Q1銷量同比增長11%。冬奧會營銷預(yù)算重構(gòu)調(diào)整原設(shè)備預(yù)算2000萬用于引進(jìn)反滲透技術(shù)，年節(jié)水40萬噸，獲政府補(bǔ)貼后投資回收期縮短至2.3年。湖北工廠節(jié)水改造項目與工商銀行合作試點(diǎn)票據(jù)貼現(xiàn)預(yù)算優(yōu)化，釋放應(yīng)收賬款資金1.8億，財務(wù)費(fèi)用同比下降6.5%。供應(yīng)鏈金融試點(diǎn)案例分析應(yīng)用實施與展望06實施步驟規(guī)劃制定預(yù)算管理框架明確預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控和考核的流程，確保各部門職責(zé)清晰，形成閉環(huán)管理機(jī)制。預(yù)算框架需結(jié)合燕京啤酒的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，涵蓋原材料采購、生產(chǎn)計劃、銷售目標(biāo)、成本控制等核心環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)整合與分析建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，整合財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，為預(yù)算編制提供科學(xué)依據(jù)。通過歷史數(shù)據(jù)分析和市場趨勢預(yù)測，優(yōu)化資源配置，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可操作性。分階段推進(jìn)實施根據(jù)燕京啤酒的業(yè)務(wù)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，分階段推進(jìn)預(yù)算管理落地。先試點(diǎn)部分區(qū)域或生產(chǎn)線，積累經(jīng)驗后逐步推廣至全公司，確保預(yù)算管理的平穩(wěn)過渡和有效執(zhí)行。培訓(xùn)與宣導(dǎo)組織預(yù)算管理專項培訓(xùn)，提升管理層和員工的預(yù)算意識和技能。通過宣導(dǎo)預(yù)算管理的重要性，增強(qiáng)全員參與度，形成預(yù)算文化，確保預(yù)算管理理念深入人心。市場波動風(fēng)險應(yīng)對針對啤酒行業(yè)市場競爭激烈、原材料價格波動大的特點(diǎn)，建立動態(tài)預(yù)算調(diào)整機(jī)制。通過實時監(jiān)控市場變化，及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售策略，降低市場波動對預(yù)算執(zhí)行的影響。內(nèi)部控制強(qiáng)化完善內(nèi)部控制體系，規(guī)范預(yù)算審批和執(zhí)行流程，防止預(yù)算濫用和資源浪費(fèi)。通過內(nèi)部審計和第三方評估，確保預(yù)算管理的合規(guī)性和有效性，防范財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算執(zhí)行偏差監(jiān)控設(shè)立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行過程中的重大偏差進(jìn)行實時監(jiān)控和分析。通過定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，及時發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算執(zhí)行中的問題，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。應(yīng)急預(yù)算儲備針對突發(fā)事件（如自然災(zāi)害、疫情等）可能對生產(chǎn)經(jīng)營造成的影響，設(shè)立應(yīng)急預(yù)算儲備金。通過靈活的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，確保公司在突發(fā)情況下仍能保持正常運(yùn)營。風(fēng)險管理控制未來發(fā)展方向引入人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，提升預(yù)算編制的智能化水平。通過自動化數(shù)據(jù)采集和分析，優(yōu)化預(yù)算模型，提高預(yù)算的精準(zhǔn)度和效率，為決策提供更科學(xué)的支持。智能化預(yù)算管理將綠色生產(chǎn)和可持續(xù)發(fā)展理念融入預(yù)算管理，優(yōu)先支持環(huán)保技術(shù)和節(jié)能減排項目。通過預(yù)算傾斜，推動燕京啤酒在低碳生產(chǎn)