第一章人力資源管理戰(zhàn)略性思考

1.什么是人力資源？如何理解人力資源的含義？

答：廣義而言，人力資源是指能推動整個社會經濟和社會發(fā)展，具有勞動

能力（體力、智力）的人口總和。

從企業(yè)發(fā)展的微觀層面看，可以將人力資源定義為對企業(yè)有價值貢獻的

人。

人力資源由數(shù)量和質量兩個方面構成。

人力資源數(shù)量又分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量。人力資源的絕對數(shù)量構成，從

宏觀上看，指的是一個國家或地區(qū)中具有勞動能力、從事社會勞動的人口

總數(shù)，它是一個國家或地區(qū)勞動適齡人口減去其中喪失勞動能力的人口，

加上非勞動適齡人口之中具有勞動能力的人口。人力資源相對量即人力資

源率，它是指人力資源的絕對量占總人口的比例，它是反映經濟實力的

更重要的指標。一個國家或地區(qū)的人力資源率越高，表明該國家的經濟有

某種優(yōu)勢。

人力資源的質量構成，是一個國家勞動力素質的綜合反映，具有以下幾

個方面：a）體力-身體條件；b）智力-能力、技能和知識；c）非智力因素

-品德、修養(yǎng)、心里和精神狀況等

人力資源開發(fā)中的數(shù)量和質量是統(tǒng)一的關系。數(shù)量是基礎，質量是人力資

源開發(fā)的關鍵和核心。

人力資源作為社會經濟資源中的一個特殊部分具有以下幾個特點：a）人

力資源是以人為載體的資源。有很大的彈性、有效性、復雜性，比自然資

源更難管理。b）人力資源是能動性的資源。具有主觀能動性，及其他資

源相比是最積極、最活躍的因素。c）人力資源有動態(tài)性和時代性。任何

有生命的活體都具有生命周期，因此人力資源的形成、開發(fā)和使用都受到

時間方面的制約和限制。d）人力資源具有再生性和增值性。人力資源在

勞動過程中被消耗以后，還能夠再生出來，因此人力資源是一種可再生

資源，其再生性可以通過人力資源總體內各個個體的不間斷的替換、更新

和恢復過程得以實現(xiàn)，在一段時間內是用之不盡、可充分開發(fā)的資源。

2.什么是人力資源管理？如何理解人力資源管理？

答：人力資源管理：綜合運用了現(xiàn)代的管理理念和管理方法為實現(xiàn)對員工

的評價、激勵和培訓開發(fā)過程而進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。

重點關注組織中人及人關系的調整，人及事的配合，以充分開發(fā)人力資

源、挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理

論、方法、工具和技術。

3.人力資源管理的功能主要體現(xiàn)在哪些方面？人力資源管理必須要

達到哪些目標？

答：人力資源管理的功能：a）獲取。主要包括人力資源規(guī)劃、招聘及錄

用。b）整合。使員工之間和睦相處、協(xié)調共事、取得群體認同的過程，是

員工及組織之間個人認知及組織理念、個人行為及組織規(guī)范的同化過程,

是人際協(xié)調職能及組織同化職能。c）激勵。指為員工對組織所做出的貢

獻而給予各種獎酬的過程，是人力資源管理的激勵及凝聚職能，也是人

力資源管理的核心。d）調控。對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程,

是人力資源管理中的控制及調整職能。e）培訓及開發(fā)。廣義上的人力資

源開發(fā)包括人力資源數(shù)量及質量的開發(fā)。

人力資源管理工作應達到兩個主要目標：a）取得人力資源最大的使用價

值。使使用價值最大化的唯一辦法就是提高功能、降低成本。這就是企業(yè)

管理中被稱為“大高低”的目標管理原則，即大價值、高效能、低成本。

b）發(fā)揮人力資源最大的主觀能動性，提高工作效率。首先要招聘優(yōu)秀的

人才，即才能及干勁兼?zhèn)涞萌耍蝗缓笮枰凶銐虻募?，以提高員工的士

氣。

人力資源管理的任務：a）吸引及選聘組織真正需要的各類人才。b）保證

所聘人才能在組織內充分發(fā)揮所長。c）為人才提供訓練和發(fā)展機會，使

他們不斷增強能力。

人力資源管理的基本原理：a）同素異構原理。指同樣數(shù)量的人采用不同

的組織結構，可以取得不同的效果。b）能及層序原理。指具有不同能力

的人，應配置在組織中的不同職位上，給予不同的權利和責任，使能力

及職位相應，組織結構才會相對穩(wěn)定。c）要素有用原理。指任何要素（人

5.如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系？

答：人力資源戰(zhàn)略必須及企業(yè)的基本經營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略相互配合、相互

支持，才可能發(fā)揮最大效用。

人力資源及企業(yè)基本經營戰(zhàn)略的配合：a）采用成本領先的企業(yè)多為集權

式管理，生產技術較穩(wěn)定，市場也較成熟。企業(yè)追求的是員工在指定的工

作范圍內有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)，如果員工經常缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將

對生產過程和成本構成嚴重影響。b）采用產品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以

創(chuàng)新性產品和獨特性產品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產技術一般較復雜，企

業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。企業(yè)的任務就是為員工創(chuàng)造一個有利的

環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨創(chuàng)性。c）采取市場焦點戰(zhàn)略的企業(yè)，主要依靠

其高品質的產品。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參及精神，通過授權,

鼓勵員工參及決策或通過團隊建設讓員工自主決策。

人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合：a）集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略。這

種企業(yè)采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多

從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的表現(xiàn)判斷；在薪酬上，這種企

業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算；在員工培訓和發(fā)展

方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統(tǒng)。b）縱向整合式發(fā)展

戰(zhàn)略。其人力資源戰(zhàn)略為多任務式，即人員的挑選招聘和績效考評較多依

靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據；獎酬的依據主要是工作業(yè)績和效

率；員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來

培養(yǎng)和發(fā)展。c）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。這類企業(yè)發(fā)展變化較為頻繁,其人力

資源管理多為發(fā)展式戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，較多運用系統(tǒng)化標準，

對員工的考績主要是看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標注并用；獎酬的

基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益；員工的培訓和發(fā)展往往是跨

職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。

6.人力資源管理在塑造企業(yè)核心競爭力方面有哪些獨特的作用？

答：人力資源管理在塑造企業(yè)的核心競爭力方面的獨特優(yōu)勢可以體現(xiàn)在一

下幾個方面：a）通過對人力資源的培訓和開發(fā)所形成的員工的核心專長

及技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值。b）企業(yè)通過人力資源管理的各種手

段所枳累的特殊人才資本是稀缺的，是不可替代的（有價值和稀缺資源是

企業(yè)獲取核心競爭力的關鍵因素）。c）認同企業(yè)文化的員工所擁有的核

心專長及技能是競爭對手在短時間內難以模仿的。d）組織化的人力資源

在企業(yè)的發(fā)展中可以產生1+1>2的效果。

7、人力資源管理的不同發(fā)展階段及其特點？

答：人力資源管理從產生到現(xiàn)在經歷了四個主要的發(fā)展階段：a）初級階

段：以勞動關系改善和勞動效率調高為核心。這個時期人力資源管理的理

論來源是早期的工業(yè)心理學和以泰勒為代表的古典科學管理學派，所使

用的術語是勞動關系、工業(yè)關系、雇傭關系、勞動管理、人力管理等。b）

人事管理階段：以工作為中心。這一時期的人力資源管理借助于心理學的

研究方法和研究結果，強調的是人對工作的適應。此時的人力資源管理工

作要以工作為中心展開，工作分析、心里測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管

理開發(fā)等成為主體。C）人力資源管理階段：人及工作的相互適應。隨著

科學技術的迅速發(fā)展，以微電子技術為標志的信息時代，對管理提出了

進一步的要求，人在工作中的能動性、對工作的效率和質量具有更重要的

意義。此時，組織變革、企業(yè)文化、員工權利、靈活的薪酬制度和管理制

度、全員持股方案等成為流行術語。d）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資

源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。把人力資源管理及企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略聯(lián)

系在一起，是20世紀后期企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展。

8、一般了解

世界上資源可以分為：人力資源、自然資源、資本資源

20世紀50年代，彼得?德魯克提出人力資源的概念

比爾等人的《管理人力資本》的出版標致著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源

管理的飛躍

企業(yè)的理念依據：企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)的核心價值觀

人力資源戰(zhàn)略制定的程序：內外環(huán)境分析一一戰(zhàn)略制定一一戰(zhàn)略實施一

一戰(zhàn)略評估

人力資源戰(zhàn)略制定的方式：a）整體式。此時的人力資源戰(zhàn)略是真正的企

業(yè)總體戰(zhàn)略的一個組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程，同時也是人力資源

戰(zhàn)略的制定過程。b）雙向式。這時的人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是分開的,

但是他們是同時制定的。c）獨立式。這是目前最為常見的實施方式，往

往是企業(yè)先期已經.單獨制定出了企業(yè)戰(zhàn)略，然后再制定除了企業(yè)人力資

源戰(zhàn)略的一個過程。

企業(yè)的三大基本經營戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略一一產品差別化戰(zhàn)略一一市場

焦點戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展四種戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略一一維持戰(zhàn)略一一收縮戰(zhàn)略一一重組戰(zhàn)

略

基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系構成：a）基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)。b）

基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)。c）基于KPI指標的考核系統(tǒng)。d）基于業(yè)績

及能力的薪酬分配系統(tǒng)。e）基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)。

第二章人力資源規(guī)劃

1.什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃包含哪些內容？

答：人力資源規(guī)劃是指根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的

變化，合理的分析和預測組織對人力資源的需求和供給狀況，并據此制

定出相應的計劃和方案，以保證組織在適當時間后獲得適當數(shù)量、質量和

種類的人員補充，滿足組織和個人發(fā)展的需要。

該定義包含三層含義：a）人力資源規(guī)劃的制定依據是組織的戰(zhàn)略目標、

外部環(huán)境和組織內部的人力資源現(xiàn)狀。b）人力資源規(guī)劃要保證組織人力

資源及未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。c）人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目

標的同時，也注意個人的發(fā)展。

人力資源規(guī)劃的目標：a）獲得并保持一定數(shù)量的具備特定知識、技能和

能力的員工。b）充分利用組織內部現(xiàn)有的人力資源，為人力資源管理的

其它環(huán)節(jié)（招聘、培訓和人員開發(fā)等）提供良好的基礎。c）能夠預測組

織中潛在的人員過剩和人員不足，并且在供求失衡發(fā)生前調整組織人力

資源需求，從而減少人力資源管理方面的指出。d）及組織中的其它業(yè)務

規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化組織的業(yè)務規(guī)劃提供支

持。e）減少組織在關鍵技術掛接對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層

級人員對人力資源管理重要性的認識

人力資源規(guī)劃的作用：a）人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。b）

人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要保證。c）人力資源規(guī)劃是

各項人力資源管理工作實踐的起點和重要依據。d）人力資源規(guī)劃有助于

控制組織的人工成本。e）人力資源規(guī)劃有助于調動員工的積極性

人力資源規(guī)劃目標相關政策或措施

規(guī)劃的內

容：

類別

員工自然變動預測和規(guī)劃

優(yōu)化結構、滿足組織對人

人員補充冗員和不合格者變動或解聘規(guī)劃

力資源數(shù)量、類型和質量

規(guī)劃新員工補充來源和招聘規(guī)劃

的現(xiàn)實的需求

職位工作分析

部門人員編制和人力結構崗位調整和輪換政策

的優(yōu)化，提高效率和用人職位任用標準和上崗基本資格制

人員使用

的合適性，組織企業(yè)內部度

和調整規(guī)

的合理流動范圍及實踐規(guī)定

劃

管理及技術骨干選拔制度

建立適應的后備人才計

晉升職位管理辦法和流程

劃，形成人才群體，適應

人才接替為提升資深人員的安排和管理規(guī)

組織發(fā)展需要

發(fā)展規(guī)劃劃

員工發(fā)展計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)

展規(guī)劃

培訓系統(tǒng)擬定、建立，確普通員工培訓制度

定培訓的系統(tǒng)動作、評價管理技能培訓制度

人才教育

結果專業(yè)人員業(yè)務進修制度

培訓規(guī)劃

績效發(fā)展需求和培訓實施規(guī)劃

增強員工參及度，增進績目標管理程序和管理制度

效效能，增強組織的凝聚獎懲制度和管理辦法

評價激勵

力，塑造企業(yè)文化溝通機制和管理技巧

規(guī)劃

員工關系協(xié)調員工關系、增進理解、員工參及制度

規(guī)劃減少非期望性離職率，增合理化建議和創(chuàng)新管理制度

加員工的滿意度員工管理溝通制度和員工滿意度

調查制度

編制動態(tài)變化計劃，降低退休政策和規(guī)定

勞務成本和提高勞動生產員工解聘制度和程序

退休解聘

率人員接替計劃和管理程序

規(guī)戈

平衡內、外部薪酬的水平，現(xiàn)代的薪酬管理制度

建立具有激勵性的分配機獎勵政策和制度

員工薪酬

制體系福利計劃和實施辦法

規(guī)戈

使組織員工的成長發(fā)展及制定個人層次的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

員工職業(yè)

組織的需求相一致，實現(xiàn)制定組織層次的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

生涯發(fā)展

員工及組織的“雙贏”個人及組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)

規(guī)劃

調

2.人力資源經理在人力資源規(guī)劃方面起什么作用？

a)3.人力資源規(guī)劃的流程分為哪幾個階段？每階段包含哪些內容?

b)答：人力資源規(guī)劃的流程分為三大階段:

C）信息收集及處理階段：人力資源分析：預測組織在未來發(fā)展中所需

要的人力資源，包括人力資源的數(shù)量、質量和結構三方面；現(xiàn)有人

力資源盤點：員工數(shù)量（總量及各部門的人數(shù)和比例關系）、員工

整體結構（學歷、年齡、經驗等）、各部門之間的員工素質比較、

員工流動性（退休率、辭職率、淘汰率等）、人力資源成本及其構

成（工資、福利費、培訓費、招聘費等）、人力資源效益情況（人

力資源投資回報率）；人力資源供給分析：一是內部供給預測，即

根據現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數(shù)

量和質量，另一種是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能

的人員供給情況。

總體規(guī)劃及分析階段：該階段的工作主要是根據人力資源供求預測的數(shù)據,

對組織在人力資源數(shù)量、質量和結構上存在不平衡性進行比較，計算出人

力資源凈需求。

制定實施計劃階段：根據所確定的人力資源凈需求的情況，制定各種相關

的具體人力資源規(guī)劃政策。這些政策一般包括：管理體制調整計劃、人員

補充調配計劃、員工素質提高計劃、員工退休解聘計劃等。

a）4.常用的人力資源需求預測技術有哪些？具體內容是什么？

b）答：人力資源需求預測，是指人力資源主管部門根據組織的戰(zhàn)略目

標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務，在綜合考慮了多種因素的影響后，對組

織未來人力資源的數(shù)量、質量和結構進行估計的活動。

c）人力資源預測的方法:

d）經驗預測法：是一種主觀預測法，利用現(xiàn)有的情報和資料，根據

有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司員工需求加以預測。

0微觀集成法：可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。

0描述法：組織的人力資源部門對組織未來的戰(zhàn)略目標和相關因素

進行假定性描述、分析，并作出多種備選方案。

g）工作研究法：根據具體崗位的工作內容和職責范圍，在假設崗位

工作人員安全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出人數(shù)。

h）德爾菲法：一般采用問卷調查的方式，聽取專家們特別是人事專

家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重復，最

后達成一致意見。

i）趨勢分析法：是一種定量的人力資源需求預測方法，它是預測人

力資源未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法。

比率分析：通過計算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精

確的比率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量和類型，這種需求和工作研究

結果或顧客及雇員之間的比率密切相關。

散點分析法：借助散點圖，把組織經濟活動中的某種變量及人數(shù)之間的關

系和變化趨勢表示出來，如果兩者之間存在相關關系，則可根據未來組

織業(yè)務活動量的估計來預測相關的人員需求量。

回歸分析法：通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關系，根

據影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化。

5.常用的人力資源供給預測技術有哪些？具體內容是什么？

答：人力資源供給預測是指對在某一未來時期內，組織內部所能供應的

（或經由培訓可能補充的）及外部勞動力市場所能提供的一定數(shù)量、質量

和結構的人員情況進行預測的過程。

a）人力資源供給預測一般包括的內容有：分析組織目前的人力資源狀

況，如組織內員工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等;

分析目前組織員工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態(tài)

勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補：掌

握組織員工提拔晉升和內部調動的情況，保證工作和職務的連續(xù)

性；分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的

變動對人力資源供給的影響；掌握組織員工的供給來源和渠道，職

工可以來源于組織內部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），

也可來自于組織外部。

b）人力資源供給預測的方法：

0德爾菲法：一般采用問卷調查的方式，聽取專家們特別是人事專

家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重復，最

后達成一致意見。

替換單法：在對組織人力資源現(xiàn)狀徹底調查和勞動力潛力評估的基礎上,

指出公司中每一個職位的內部供應源。

馬爾柯夫模型：找出過去人力資源變動的規(guī)律，來推測未來人力資源變動

的趨勢。

目標規(guī)劃法：是一種結合馬爾柯夫分析和線性規(guī)劃的綜合方法，指出員工

在預定目標下為最大化其所得是如何進行分配的。

6.人力資源管理信息系統(tǒng)的功能及作用是什么？人力資源管理信息系

統(tǒng)成功實施的要素有哪些？

答：人力資源管理信息系統(tǒng)是以信息技術和人力資源管理思想相結合，依

靠信息技術對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。

人力資源管理信息系統(tǒng)的功能：以決策管理的信息化為核心，通過選擇某

種流程結構，幫決策者進行各種相關的決策管理活動，為決策者提供所

需的人力資源信息和資料；輔助決策者建立和修改人力資源決策模型；提

供各種備選方案，并對方案進行優(yōu)化和判斷，從而提高決策者的決策能

力。

人力資源管理信息系統(tǒng)的作用：a）改善企業(yè)人力資源管理的效率。b）提

高組織人力資源管理的水平。c）增強企業(yè)員工的組織認同感。

人力資源信息系統(tǒng)成功實施的要素：a）增強全員信息化管理意識。b）培

養(yǎng)復合型的信息系統(tǒng)管理人才。c）保證信息系統(tǒng)建設的資金來源。d）確

實擺正技術先進和技術使用性的問題。e）確實領會“三分技術、七分管

理、十二分數(shù)據”的思想。f）整個實施過程要整體規(guī)劃、分布實施、效

益驅動。

7、一般了解

力資源規(guī)劃分為：總體規(guī)劃、具體規(guī)劃

制定人力資源規(guī)劃的原則：實效性、兼顧性、合法性、發(fā)展性、動態(tài)性

人力資源需求預測的特點：科學性、近似性〔預測的數(shù)值相近）、局限性

人力資源預測的程序：現(xiàn)實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、

未來流失人力資源預測

人力資源規(guī)劃執(zhí)行層次：組織層次、跨部門層次、部門層次

人力資源規(guī)劃的原則：戰(zhàn)略導向原則、螺旋上升原則、制度化原則、人才

梯隊原則、關鍵人力優(yōu)先原則

第三章工作分析及工作評價

1.定義術語“崗位”、“職務”、“職權”、“職責”、“職業(yè)”、“工

作”、“任務”、“工作族”、“職稱”

答：崗位，亦稱職位，是指在一個特定的組織中，在一定的時間內，有

一個特定的人所擔負的一個或數(shù)個任務及責任。崗位的三要素：職務、職

權、職責。

職務：員工所應承擔事務的規(guī)定，強調所應承擔的任務的內容。

職權：依法賦予崗位的某種權利，以保證履行職責，完成工作任務。

職責：亦稱責任，是指由一個人擔負的一項或多項任務組成的活動。

工作：是有一組主要職責相似的崗位所要完成的任務。

職業(yè)：在同?組織或不同組織中從事相似活動的?類工作的總稱。

任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。

工作族：又稱工作類型，是兩個或兩個以上工作的集合，一個工作族

是由性質相同的若干項工作組成。

職稱：是區(qū)分學術水平能力和工作成就的標志，職稱是?種資格，在

通常情況下，資格由資歷和能力組成。

2.為什么在選擇所要使用的工作分析方法之前就有必要確定工作分析即

將應用的目的？

3.工作分析中的訪談法有哪些優(yōu)勢和劣勢?

答：工作分析指的是獲取及工作有關的詳細信息的過程，是對各類工作崗

位的性質、任務、職責、勞動條件、勞動環(huán)境及任職者承擔本崗位任務應

具備的資格條件進行的系統(tǒng)分析和研究的過程。

工作分析中的訪談法的優(yōu)勢：適用于以確定工作任務和責任為目的的崗

位分析；可以發(fā)現(xiàn)在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；并能解

釋崗位分析的必要性及功能，釋放員工因受挫帶來的不滿情緒；比較簡單

又十分迅速。

劣勢：搜集上來的信息有可能是扭曲的。

4.如果把工作描述作為記錄工作分析信息的唯一手段，那么，這種方法

的欠缺之處是什么？

答：工作日志法要求員工在一段時間內對自己工作中所做的一切進行系統(tǒng)

的活動記錄。如果這種記錄記得很詳細，那么經常會提示一些其他方法無

法獲得或者觀察不到的細節(jié)。但這種方法也存在著缺點，首先，工作日志

的撰寫非常費時,所以成本較高；其次，寫工作日志的員工可能會產生厭

煩的情緒；最后，還要注意寫工作日志的時段選擇，如果選擇不好，很可

能會影響正常工作的進行。

5.工作評價的常用方法有哪些?

答：工作評價，又被成為崗位測評、職位評估，它是在職位描述的基礎上,

對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、

環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位先對價值的過程。

工作評價的常用方法：a）排序法。由評價人員憑著自己對工作的綜合判

斷，給出工作的相對價值，并按這個價值進行排序。b）分類法。先制定

出一個工作的等級體系，然后分析每個工作的特征，將其歸入合適的等

級之中。c）評分法。也稱點數(shù)法，首先選定工作的主要影響因素，并采

用一定的分值（點數(shù)）表示每一因素，然后用預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)

有崗位的各個因素逐一評比估價，給出分值，經過加權求和，得到各崗

位的總分數(shù)，最后再按此分數(shù)值大小對崗位排序、歸級。d）要素比較法。

是評分法和排序法的綜合，被廣泛應用，先選定崗位的主要影響因素，

然后將工資額合理分解，使各影響因素及之匹配，最后再根據工資數(shù)額

的多少決定崗位的高低。

6.一般了解

工作規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能

力及其他特省的一份FI錄清單。

工作分析的結果：工作規(guī)范、工作說明書

工作分析的過程：準備階段、調查階段、分析階段、完成階段

工作分析的方法：定性方法：問卷法、觀察法、相關工作參及法、面談法、

工作日志法、關鍵事件法、相關工作任務清單法；定量方法：職位分析問

卷PAQ法、功能性工作分析FJA法、職位評級FES法、工作對人提出的要

求-弗萊希曼工作分析系統(tǒng)、面談法。

工作分析的作用：確定職位價值的手段、薪酬分配基礎理、體現(xiàn)企業(yè)價值

導向

工作分析對人力資源管理的重要作用：a）它是招聘和甄選工作的基礎。b）

它為培訓和開發(fā)方案的制定奠定基礎。c）它為績效評價工作奠定基礎。d）

它為報酬決策奠定基礎。e）它為員工職業(yè)生涯規(guī)劃奠定基礎。f）它為人

力資源規(guī)劃奠定基礎。

第四章員工招募及甄選

1.什么是員工招募？什么是員工甄選？

2.內部招聘和外部招聘各自的優(yōu)缺點是什么？在什么情況下推薦使用

外部招聘方法？

答：內部招聘是指由內部晉升而實現(xiàn)人力資源補充的招聘形式。依靠內部

招聘對組織而言有以下優(yōu)點：首先，內部招聘可以使組織得到大量自己非

常熟悉的員工，不必再花很大的力氣其認識和了解新員工；其次，這些應

聘者對組織的狀況及空缺職位的性質都比較了解，同樣也省去了很多適

應崗位的麻煩。外部招聘的理由：首先，對于某些初等職位及一些特定的

高層職位來說，組織內不一定有合適的人選；其次，從外部招聘人員可以

為組織帶來新的思維模式和新的理念，有利于組織的創(chuàng)新，如果僅僅采

用內部招聘的方法，久而久之會出現(xiàn)思維僵化、近親繁殖等弊病，組織很

難適應創(chuàng)新的市場需求。

3.招聘中應注意哪些問題？如何采取有效措施來避免問題的發(fā)生？

答：招聘中應注意的問題：a）招聘范圍的確定。招聘范圍的確定應該主

要依據所需人才的分布規(guī)律和活動范圍，并同時考慮人才資源的供求關

系和招聘成本來決定。招聘企業(yè)的高級管理人才或專家教授，應在全國乃

至全世界范圍內招聘；招聘各類中層管理人員及高級專業(yè)技術人才，一般

是跨地區(qū)招聘；招聘一般工作人員和高級技術工人，一般在招聘單位所在

地招聘，其成本較低。b）招聘時間的選擇。招聘時間基于兩個因素：人

才需求因素及人才供給因素。招聘時間二用人時間-準備周期-培訓周期-招

聘周期。向社會招聘人才，時間選擇跨度大，要求不高，而招聘大中專畢

業(yè)生，則時間選擇是非常重要的。

4.什么是心理測試？常用的心理測試方法有哪些？

5.如何在員工招聘工作中正確地使用心理測試？

6.人力資源職能部門及直線經理在員工招聘工作中各自承擔的職責是哪

些？

7、結構化面試和非結構化面試各自有何優(yōu)缺點？

答：所謂結構化面試有三層含義：第一，面試的題目結構化。第二，面試

過程結構化。第三，面試結果的評定方式也是事先設計好的。非結構性面

試在面試進行之前，沒有事先確定評測要素;面試過程中也不對應聘者

使用有固定答案和固定評分尺度的問題。結構性面試比非結構性面試更能

有效地觀察一個面試。但同時結構性面試的成本也比后者更大，通常要請

工業(yè)心理專家參及測試題目的設計和評定。

8、一般了解

招聘的原則：公開的原則、遵守公平就業(yè)的原則、競爭原則、全面的原則、

量才原則、人數(shù)適量原則

組織政策對招聘的影響：a）組織是否提供“內部晉升機制”。b）組織的

薪酬戰(zhàn)略。c）組織的職業(yè)安全保障政策。d）組織對自身形象宣傳策劃

招聘的程序：a）制定招聘計劃。b）建立專門招聘小組。c）確立招聘渠

道。d）甄別錄用。e）工作評估。

招聘的渠道：a）內部招聘及外部招聘。b）直接招聘及推薦招聘。c）報

刊電視廣告招聘。d）電子招聘。e）職業(yè)介紹所及就業(yè)服務中心。f）委

托獵頭公司。g）大專院校。

應聘者職業(yè)動機：a）趨利型職業(yè)動機。b）事業(yè)型職業(yè)動機。c）冒險型

職業(yè)動機。d）現(xiàn)實型職業(yè)動機。e）調整型職業(yè)動機。

應聘者心理需要：a）生存需要。b）安全心理。c）社交心理。d）尊重心

理。e）自我實現(xiàn)的心理。

用人的誤區(qū)：a）苛求完美。b）重資輕能。c）保守偏愛。

面試測試的主要內容：a）應聘者的舉止儀表。b）應聘者的語言表達能力。

c）應聘者的邏輯思維能力。d）專業(yè)知識應用的靈活性及應變能力。e）

應聘者的自我認識能力。f）應聘者的心理素質水平。g）應聘者的成就動

機。h）應聘者的求職動機。i）業(yè)余興趣及愛好。

面試的環(huán)境：a）采用圓桌會議的形式，多個主試面對一個應聘者。b）采

取一對一形式，

第五章管理人員評估

1.管理人員評估的必要性是什么？

答：管理人員評估就是指在特定的組織環(huán)境中對管理人員素質（包括想、

才、能、績等方面）進行全面而客觀的考察及評價，從而得出被評估者對

某一職位勝任及否的結論。

管理人員的工作雖然受到客觀環(huán)境影響和管理事件發(fā)展規(guī)律的制約，但

是管理人員的主觀能動性對管理事件的發(fā)展進程起到積極的、主要的作

用。管理人員是組織正常活動、帶領組織成員共同實現(xiàn)目標的領導者，是

管理過程中計劃、組織、人員配備、指導及控制各個職能的執(zhí)行者。在一

個組織中，領導者的主要任務是對組織的發(fā)展戰(zhàn)略和結構調整作出決策，

而這些決策的貫徹及執(zhí)行則需要依靠廣大的管理人員。管理人員在根據目

標進行各種管理活動時，任何偏離目標的活動，哪怕只是短暫的或稍微

的偏離都會給組織帶來重大的影響，甚至是致命的打擊。因而如何對管理

人員進行有效的評估使其能夠符合組織的需求就顯得十分重要而關鍵。他

們工作質量的好壞，直接及整個組織的命運和前途相關。因而對管理人員

進行準確的評估顯得非常必要和重要，如何對其進行有效評估將關系到

整個組織能否良好運作。因而只有適合的人員在管理崗位上才能有出色的

表現(xiàn)，也才能有利于組織的生存及發(fā)展。

管理人員評估的最終目的是提高組織的核心競爭力及組織的工作績效,

直接目的是對現(xiàn)有的管理人員的能力及不足有比較清醒的認識，為后續(xù)

的培訓及開發(fā)打下良好的基礎。

管理人員評估對企業(yè)而言有以下幾點意義：a）為管理人員的充分合理利

用提供信息。b）我選拔任用管理人員提供依據。c）提升管理人員的工作

績效。d）為管理人員的獎懲和各種利益的分配提供參考。

2.目前管理人員評估存在的問題是什么？

答：管理人員評估存在的問題：a）主觀隨意性。b）評估方法單一，缺乏

科學性。c）評價指標體系不全。d）評估結果缺少后續(xù)支持。

改進：轉變企業(yè)領導者的觀念，使企業(yè)的領導者充分意識到對管理人員進

行有效評估的重要性，認識到對管理人員進行科學的評估對企業(yè)而言不

是成本，而是人力資源的投資。從企業(yè)長遠的發(fā)展來看，最好進行基于勝

任力模型的管理人員評估，它可以從長遠的角度關注管理崗位的需要，

能體現(xiàn)該管理崗位實際需要的能力結構和素質結構，具有全面性。

3.管理人員的素質特點是什么？

答：素質特征：可塑性、發(fā)展性。

管理人員的素質特點：a）互補性。b）情境性。

人格的復雜性表現(xiàn)在以下幾個方面：個體性、整體性、穩(wěn)定性、合成型

4.評價中心技術如何操作？這種方法的優(yōu)缺點是什么？

答：所謂的評價中心是一種人事測評的綜合方法，通常包括管理游戲、公

文處理、角色扮演、有領導小組討論、無領導小組討論等。

通常做法是將應聘者置于一個模擬的工作環(huán)境中，采用多種評價技術，

觀察和評價應聘者在這種情境中的心理和行為。評價中心的評測人員一般

由企業(yè)的招聘部門的高級管理人員和企業(yè)外聘的心理專家共同組成。評價

所進行的時間長短隨所評價的人員層次而變化。應用于基層管理職位時，

一般一天時間就足夠了，中高層管理人員則需2、3天，當評價及訓練活動

相結合時，則需要5天以上，當然時間越長，成木就越高。在規(guī)模方面,

評價者和被評價者的比例一般在3:1到1:1之間，評價小組的人員不宜過

多，一般為12人以下。

評價中心的特點：a）該技術采取了多種測評手段，綜合了各種測評手段

的長處，從不同角度對被測試者進行全面的觀察和評估。b）該技術多采

用一些動態(tài)的測評方法，從被試的具體行為中作出評價，這樣評價的準

確性要更高些，因為從被試的行為中觀察總比僅聽被試自己陳述要更準

確可信些。c）被試的某些特征會得到更加清晰的暴露，更有利于評價。d）

該方法所采取的測試手段多為對真實情況的模擬，尤其是對擬聘崗位所

涉及的業(yè)務行為的模擬，因此被試的表現(xiàn)也就更接近在實際工作時的真

實情況，因為在復雜的情況下作出偽裝較簡單情況下要難很多。e）在該

方法所采用的情境性測試及結構化的面試方法、筆試方法相比，評價的主

觀程度很高，制定起統(tǒng)一標準就比較困難。f）評價中心的費用成本高，所

需時間多，因此不夠經濟。

5.實施評價中心技術時應注意的要點是什么？

答：對于高級管理人員的評價，需要注意：a）全局性。b）獨立性。c）決

策能力。d）風險意識。e）處理沖突能力。f）民主性。g）溝通能力。

6.如何建立管理人員勝任力模型，其步驟有哪些？

答：管理人員勝任力模型建立的步驟從總體來看主要分為三個階段：第一

階段，組織環(huán)境及戰(zhàn)略分析。第二階段，勝任力模型的研究及開發(fā)：a）

明確績效標準。b）選擇校標樣本。c）收集數(shù)據。d）分析數(shù)據，建立模

型。e）驗證勝任力模型。第三階段，勝任力模型的應用。

7、基于勝任力模型的管理人員評估方法的優(yōu)缺點是什么？

答：基于勝任力模型的管理人員評估方法的優(yōu)點:a）明確的標準。b）科學

的手段。c）為后續(xù)培訓提供支持。d）基于長遠目標。

缺點：a）缺乏相應的測評支持。b）建立勝任力模型成本很高。c）建立

勝任力模型所需時間比較長。

8、一般了解

管理人員測評內容：管理人員動機、管理人員的職業(yè)興趣、管理人員人格

特征、能力傾向測驗、企業(yè)管理基本技能測驗

人格類型：服從型、穩(wěn)妥型、支配型、交際型

管理人員智力素質：敏感力、表達能力和溝通能力、社會認知力、決策力、

創(chuàng)造力及革新

第六章績效考核及管理體

1.什么是績效考核？什么是績效管理？它們有什么區(qū)別？

答：績效，又被稱之為業(yè)績、成效等，是在特定的時間里.，特定的工作職

能或活動的過程和產出記錄，是人們從事某一種活動所產生的成績和成

果。

績效考核，是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行

為和工作效果。

績效管理一般是指一個組織的上級管理人員對其下屬員I：在規(guī)定時間里

所完成的績效進行目標設置、指導、考察評定及結果反饋的一個過程。

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，伴隨著績效考核向績效管理的轉變，

績效管理的重心不在于“考”，不在于人及人的比較，而在于績效提升。

2.績效考核的目的、功能和原則是什么？

答：績效管理的目的：a）對組織而言，可以為制定人事決策和制定員工

培訓計劃提供科學準確的依據。b）對主管來說，通過績效管理可以幫助

下屬建立耿業(yè)工作關系，通過績效管理員工們知道您希望他們做什么，

可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要您介入

等；借以闡述主管對下屬的期望；了解下屬對其職責及目標任務的看法；

取得下屬對主管、對公司的看法和建議；提供主管向下屬解釋薪資處理的

人事決策的機會；共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。c）對

個體而言，可以為個人的職業(yè)生涯設計提供信息。

績效管理的功能：a）管理方面的功能。從管理角度看，績效管理可以為

人力資源管理活動的各個層面提供支撐服務。b）員工發(fā)展方面的功能。

從員工個人發(fā)展角度來看，績效管理為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效

提供了反饋渠道和改進方式。

績效管理的原則：a）“三公”原則。b）有效溝通原則。c）全員參及原

則。d）上級評價及同級評價并行的原則。

3.績效考核的主要流程包括哪幾個主要部分？

答：績效考核全過程包括計劃（確定考核要素、確定績效標準）、實施（考

核者訓練、考核實施、考核結果反饋）、結果應用（結果用于人事決策、

制定績效改進計劃）三個部分的內容。

確定績效標準，需要注意：a）目標耍明確，可衡量。b）標準要切合實際。

c）標準要難度適中。d）標準要有區(qū)分度。

考核實施的方式：上級考核、自我考核、下級考核、同級考核、顧客考核。

考核實施過程中可能出現(xiàn)的問題：a）抵制考核。解決：把考核的目的從

強調人及人之間的比較更多的轉向每個人的個人發(fā)展診斷。b）評價標準

的不清晰。解決：用一些描述性的語言來對考核標準加以界定，最好能進

一步就每一考核要素的等級區(qū)分作出說明。c）考核者產生的問題：暈輪

效應，解決：考核者每次只就一個考核維度對所有的被考核者進行考核,

然后再進行第二個考核維度的考核，迫使考核者去考慮特定的內容而不

是對被考核者的總體印象；寬松和嚴厲傾向，解決：控制考核結果的分布

狀況，迫使考核者考核標準較一致，降低考核量表本身的含糊性，使考

核遵循特定的明確要求；趨中傾向，解決：讓考核者認識到區(qū)分被考核者

和考核結果的重要性；近期效應，解決：采用關鍵事件法之類的技術，全

面考察被考核者在較長時期內的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績；對比效應，解決:

這種差誤會隨著時間的推移而積累有關員工績效的更多信息而消失。

績效反饋面談要注意以下幾個方面：a）面談首先應該明確告知本次面談

的目的不是為了追究過去，而是為了改進未來，要讓下屬體會到績效考

核對其個人的職業(yè)生涯發(fā)展的益處。b）面談要直接并且內容具體。c）不

要針對個人。d）面談是雙向溝通的過程。e）要圍繞面談目標。f）面談

應以鼓勵為主。g）要牢記績效考核不只是為了進行工資和獎金的發(fā)放，更

多的是為了使員工的績效能得以提高。

績效考核的內容：a）業(yè)績考核，主要是考核員工的工作業(yè)績。b）態(tài)度考

核，從工作態(tài)度方面把握其工作完成過程。c）能力考核，考核員工在何

種程度上達到了組織做期待的職能水平。

4?績效考核有哪幾種方法？請說出各種方法的優(yōu)缺點。

答：績效考核的方法：a）量表考核法。優(yōu)：很容易理解，且考核者能很

快的完成考核。缺：考核者的偏見會影響考核結果。b）強迫選擇法。優(yōu)：

考核者對被考核者的歪曲傾向能得以有效的控制，從而可以減少寬容偏

向。缺：這種方法不夠實用，需要投入相當多的精力。c）關鍵事件法。

優(yōu)：它使得考核者不得不考慮下屬員工在整個考核期里所積累的關鍵事件,

并花足夠的時間去分析，從而避免了在考核中只關注最近有關績效狀況

的傾向；保留一系列關鍵事件還可以使主管更清楚那些方面是下屬做得較

好的，哪些方面還需要通過指導來改進不足；關鍵事件法由于借助于一系

列事實記錄而使得許多人為主觀考核誤差得以較好的控制。d）行為錨考

核法。優(yōu)：把一些量化考核法及關鍵事件法結合起來使用。缺：比較費時

和費力，對于不同的考核對象必須采取不同的行為標定量表，這就給這

種方法的應用增加了一些困難。e）正態(tài)分布法。優(yōu)：避免出現(xiàn)考核標準

過分寬松情況發(fā)生；避免出現(xiàn)考核標準過分嚴格的情況發(fā)生；避免出現(xiàn)考

核結果全部趨中傾向的現(xiàn)象。缺：當一群人的績效水平不服從正態(tài)分布時、

強行使用此法會把一些被考核者歸入不適當?shù)姆N類去，從而會挫傷一些

員工的工作積極性。g）排隊法。優(yōu)：簡單性及它強求考核者區(qū)分不同水平

的績效。缺：當被評人數(shù)比較多的時候（超過20人），要準確地把他們

按等級排列不僅費時費力，而且效果也不一定好。同時，當許多雇員的績

效水平差距較小時，人為地把他們的績效按等級排列反而會引起新的誤

差。另外，排隊法不能反映不同等級人員你之間的差距大小，跨部門、跨

企業(yè)的績效考核就更沒有可比性。h）兩兩比較法。優(yōu)：考核者更容易操

作，特別是當被考核者數(shù)量較多的時候也能比較可靠地排除相對等級。

缺：有大量員工需要考核時.，這種方法顯得很復雜和浪費時間。i）評語

法。優(yōu)：比較靈活，對于改進工作績效、加強民主監(jiān)督起到積極作用。缺:

評語沒有固定的格式要求，使用這種方法評出的員工績效也就很難進行

橫向比較，即使是同一個考核者所考核的不同人之間也很難去比較。j）

綜合評分法。優(yōu)：使考核因素盡可能量化，減少人為因素引起的考核標準

不統(tǒng)一的問題，量化后的考核可以借助計算機來進行統(tǒng)計、匯總和分析，

可以大大提高考核的效率和質量。

5.目標管理的主要過程及特點是什么？

答：目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎

勵為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經營目的的一種管理方法。

目標管理的主要過程：制定總體目標、目標分解、目標實施、定期檢查、

對結果進行考核和反饋。

目標管理的特點：a）目標管理中的“目標”是由上下級共同制定的，下

級在制定中有充分的自主權。b）目標管理強調個人目標、團體目標云口企

業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。c）目標管

理員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。d）目標

管理根據上下級共同制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相

應改進，部門和個人的考核均以目標的實現(xiàn)情況為依據。

6.何謂平衡計分卡？如何應用？

7、何謂KPI指標評價體系？如何應用？

答：KPI,中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層

層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指

針。

8、一般了解

目前績效管理中常見問題：a）企業(yè)績效考核及戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目

標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)及企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為。

b）企業(yè)績效考核僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有及人力資源

系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用。c）績效考核被賦予了太多的目的

和含義，導致企業(yè)績效考核的核心目的不明確。d）績效考核被認為是人

力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效考核中承擔相應的責任。e）

組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和

個人績效的聯(lián)動。f）績效考核指標沒有重點.，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績

的關注和對員工行為的引導。g）一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽

引。h）不能很好地協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出業(yè)績而

忽視了企業(yè)的經營安全。i）績效考核僅僅是獎金分配的手段。j）績效考

核中忽視了員工的參及，阻礙了員工績效的持續(xù)改進和能力的充分發(fā)揮。

績效考核的指標：客觀性指標、主觀性指標

績效效果評估標準：信度、效度、可接受度、完備性

績效考核的方法：目標管理、平衡計分卡、KPI關鍵業(yè)績指標

第七章激勵及醫(yī)療所薪酬管理

1.什么是薪酬？薪酬由哪些要素構成？

答：薪酬是指雇傭關系一方因付出勞動而獲得的各種形式的支付。

薪酬的功能：對員工來說：經濟保障功能、心理激勵功能、社會信號功能。

對企業(yè)來說：成本控制功能、改善營銷績效、塑造和強化企業(yè)文化。

薪酬的構成：基本工資、績效工資、獎金、福利、非貨幣報酬

2.什么是薪酬戰(zhàn)略？制定薪酬戰(zhàn)略的步驟是怎樣的？

答：薪酬戰(zhàn)略的特征：戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、溝通性

制定薪酬戰(zhàn)略的步驟：評價薪酬含義、使決策及薪酬戰(zhàn)略相適應、實施薪

酬戰(zhàn)略、重新評價適應性。

3.薪酬設計的決定因素有哪些？如何設計以職位為基礎的薪酬體系？

答：薪酬設計的決定因素：a）組織。組織是員工薪酬的制定者和實施者,

因而是薪酬決定的主要因素。b）勞動力市場。人力資源及其他資源的配

置一樣，都是通過市場實現(xiàn)的。c）工作。影響薪酬確定的因素及工作特

性及狀況有關。d）員工。及員工相關的因素：如年齡、工作經驗、資格、

特殊技能、貢獻和績效等，對公平工資的確定顯得非常必要。

以職位為基礎的薪酬體系的設計流程：工作分析、職位評價、薪酬調查、

薪酬確定。

4.福利有哪些功能？它有哪些主要形式？如何設計彈性福利計

劃？

答：福利是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼、

服務及實物報酬。

福利的功能：a）吸引和保留人才。b）稅收優(yōu)惠。c）傳遞企業(yè)文化，培

養(yǎng)員工忠誠度。

福利的主要形式：法定福利、企業(yè)福利

彈性福利計戈山乂稱自助餐式福利計劃，是指企業(yè)員工可以從企業(yè)所提

供的一份菜單中，在一定的金額限制內，自由選擇符合自己需要的福利

項目。

5.什么是社會保險？它包括哪些險種？

答：社會保險是在既定的社會政策指導下，由國家通過法律手段對全體社

會勞動者強制征繳社會保險基金，用以對其中喪失勞動能力或失去勞動

機會的成員提供基本生活保障的一種特殊的消費品再分配形式。

包括：養(yǎng)老保險、事業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險

6.什么是薪酬預算？薪酬預算主要采用什么方法？

答：薪酬預算是指，企業(yè)管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支

方面的權衡和取舍。

薪酬預算主要采用的方法：宏觀接近法、微觀接近法

7、什么是薪酬成本控制？影響薪酬成本控制的因素有哪些？

答：薪酬成本控制，就是在保證企業(yè)薪酬競爭性和激勵性的前提下，控制

企業(yè)的勞動力成本，從而不為企業(yè)的發(fā)展造成太大的負擔。

影響薪酬成本控制的因素：外部市場環(huán)境、員工變動的影響、生活成本的

變動、企業(yè)現(xiàn)有薪酬狀況。

8、應該如何進行薪酬溝通？

答：薪酬溝通的系統(tǒng)性方法：確定目標、獲取信息、開發(fā)策略、決定媒介、

召開會議、評價方案。

9、一般了解

失業(yè)保險的特點：普遍性、強制性、互濟性

醫(yī)療保險的特點：a）普遍性。b）復雜性。c）短期的、經常性。d）帶有

明顯的福利性質。e）醫(yī)療保險的發(fā)證頻率高，而且費用難于控制

第八章職業(yè)培訓

1.新員工崗前培訓應包括哪些內容？

答：新員工崗前培訓應包括：a）企業(yè)基本情況介紹，主要向新員工介紹

企業(yè)的內外部環(huán)境、發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和未來發(fā)展目標、了解企業(yè)的職工構

成，組織結構，企業(yè)的產品、品牌及所獲榮譽，使員工對企業(yè)有一個基本

的認識，盡快找準自己在企業(yè)的位置。b）行為規(guī)范教育，主要是組織新

員工學習企業(yè)的各項管理和規(guī)章制度，如考勤、獎懲、福利、崗位職責、

安全制度等。c）業(yè)務知識培訓，針對各個崗位應具備的基本知識，各工

作程序、工作要求和操作要領進行培訓，使新員工較快進入角色。d）企

業(yè)經營理念的輸入，主要向新員工介紹企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)，企業(yè)精神卻企

'也經營理念，使每一個員工從入門就開始了解企業(yè)文化的精髓，樹立起

及企業(yè)榮辱及共，同舟共濟的長遠意識。

2.員工培訓及開發(fā)的重要意義及其影響因素有哪些？

答：員工培訓及開發(fā)的重要意義：適應環(huán)境的變化、滿足市場競爭的需

要、滿足員工自身發(fā)展的需要、提高企業(yè)的效益。

員工培訓及開發(fā)的影響因素：外部因素：政府、政策法規(guī)、經濟發(fā)展水平、

科學技術發(fā)展水平、勞動力市場。內部因素：企業(yè)的前景及戰(zhàn)略、企業(yè)的

發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)特點、員工的素質水平、管理人員的發(fā)展水平。

3.培訓開發(fā)中有哪些誤區(qū)？應如何避免？

答：培訓開發(fā)中的誤區(qū)：培訓沒有用、有經驗的員工不需要培訓、只對員

工培訓就可以了、培訓不合算、培訓很容易、沒有足夠的時間、沒有優(yōu)秀

的培訓資料、沒有合格的培訓教師、我們不知道該如何培訓。

解決障礙：a）克服觀念障礙，從戰(zhàn)略管理高度來看待培訓問題，拋棄短

視、茍且、僥幸、害怕等心理，更不能把錯誤的認識和經驗作為反對借口

和依據。b）從合適的人、合適的方式，獲得合適的協(xié)助，從培訓需求分

析、規(guī)劃及設計、培訓實施到效果評估，把每個環(huán)節(jié)處理好，結果一定是

理想的，無論從投資回報、員工士氣、企業(yè)文化、管理事件、宣傳效果等

各方面來衡量。

4.員工培訓有哪些方法？請說明你將對以下每份工作采用什么培訓方法,

并給出你的理由：文件管理員、計算機操作員、汽車加油站的服務員、糕

點師。

答：員工培訓的方法：對非管理人員進行培訓的方法：在職培訓、分布指

導、視聽培訓法、基于計算機的培訓方法、應用互聯(lián)網培訓方法。對管理

人員培訓的方法：在職培訓I、研討會、案例教學法、管理游戲法、角色扮

演、敏感性小組。

5、對員工進行培訓時應注意哪些學習原理，如何在培訓體現(xiàn)?

答：員工培訓時應注意的學習原理：設置學習目標、學習內容有意義、模

仿、個體間存在差異、主動的實踐和練習

6.在進行案例教學法時應注意哪些問題？案例教學法及其他培訓方法

相比有何優(yōu)勢？

答：案例教學法應注意：a）明確學習目標，列出要達到目的可能的方法。

b）決定案例教學法最適于達到哪一個目標。c）選擇可用的案例或考慮自

己根據經歷親自編寫。d）安排好各項活動，包括案例材料、教室及時間表。

e）遵循有效的小組討論的原理。f）為所有的學習者提供參及的機會并且

使小組成員少一些。g）如果小組討論失控見停止并進行過程檢查，準備

進行干預。h）要考慮到不同的學習風格。i）清楚培訓人員的角色。j）

把理論及實踐相聯(lián)系。

優(yōu)勢：通過對一些成文的例子分析，有寫可能是來自于受訓者在自己單位

的實際工作經歷，管理人員可以掌握如何市事實材料進行分解和綜合,

認識到許多決策時基于的變量（影響因素），從而提高他們的決策能力。

7、如何對培訓效果的好壞進行評估？

答：評價培訓的效果有四個基本標準：受訓者的反應、學習測試、行為影

響、評價結果

8、一般了解

系統(tǒng)的培訓包括四個階段：需要評定、方案設計、實施、評估

第九章職業(yè)生涯管理

L什么是職業(yè)生涯管理？職業(yè)生涯管理的內容、意義及及其他人力資

源管理活動的關系各是什么？

答：職業(yè)生涯規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內容之一，是企業(yè)幫助

員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。

職業(yè)生涯管理的內容：組織發(fā)展目標的宣傳教育、建立員工資料檔案、為

員工提供相關信息、設立員工職業(yè)生涯發(fā)展評估中心、建立獎賞升遷制度、

員工的職業(yè)生涯規(guī)劃訓練及教育、協(xié)調員工職業(yè)生涯規(guī)劃的沖突

職業(yè)生涯規(guī)劃的意義：企業(yè)實施職業(yè)生涯管理的意義：a）職業(yè)生涯管理

是企業(yè)資源合理配置的首要問題。b）職業(yè)生涯管理能充分調動人的內在

的積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)組織目標。c）職業(yè)生涯管理是企業(yè)長盛不衰

的組織保證。個人參及職業(yè)生涯管理的意義：a）有利于增強對工作環(huán)境

的把握能力和對工作困難的控制能力。b）通過組織職業(yè)生涯管理，能夠

獲得更好地認識自己的機會，為發(fā)揮自己的潛力奠定基礎。c）利于個人

過好職業(yè)生活，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關系。d）可以實現(xiàn)自

我價值的不斷提升和超越。

職業(yè)生涯管理及人力資源管理既有聯(lián)系又有區(qū)別。二者的區(qū)別主要體現(xiàn)

在：首先，人力資源管理主要是組織和單位進行的管理，而職業(yè)生涯管理

既可能是組織和單位的行為，也可能是員工自發(fā)的行為；其次，人力資源

管理主要是從組織的角度考慮問題，更關心組織的利益，而職業(yè)生涯管

理更多是從員工角度考慮問題，更關心員工的利益；再次，人力資源管理

涉及員工進入組織、在組織中發(fā)展以及推出的管理，而職業(yè)生涯管理還包

括員工進入組織前的教育和培訓以及員工更換組織后的職業(yè)發(fā)展管理：最

后，人力資源管理以組織發(fā)展和變化為中心，考慮員工如何適應組織發(fā)

展，突出的是組織的競爭力，而職業(yè)生涯管理則注意員工個人職業(yè)生涯

發(fā)展和變化，考慮員工如何進入理想的組織、如何適應組織，使自我價值

充分體現(xiàn)，突出的是員工個人的競爭力。但兩者也存在相同之處：首先，

組織是個人生存和發(fā)展的基礎，組織的良好生存和發(fā)展狀況為個人提供

了發(fā)展的機會和可能；其次，組織的構成耍素中包括員工，員工個人的競

爭力，需要員工的積極努力，員工為了生存和發(fā)展，也需要組織的支持

及幫助，兩者有共生關系。這些聯(lián)系可以從以下方面得到具體說明：職業(yè)

發(fā)展及工作分析、進入職業(yè)領域及人員招聘、職業(yè)探索及員工調配、職業(yè)

發(fā)展及員工績效評價、職業(yè)發(fā)展及員工培訓、職業(yè)發(fā)展及員工滿意度、職

業(yè)發(fā)展職能的執(zhí)行。

2.職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯開發(fā)分別指什么？它們之間的關系如

何？

答：職業(yè)生涯規(guī)劃，是指個人發(fā)展及組織發(fā)展相結合，對決定一個人職

業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人的事業(yè)奮斗目標,

并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)，編制相應的工作、教育和培訓的行動計

劃，對每一步驟的時間、順序和方向作出合理的安排。

職業(yè)生涯開發(fā)是指組織為提高員工的職'業(yè)知識、技能、態(tài)度和水平，以提

高員工的工作績效，促進職業(yè)生涯發(fā)展而開展的各類有計劃、有系統(tǒng)的教

育訓練活動。

職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)職業(yè)發(fā)展的一個方面，主要是從員工個人的角度，

鼓勵員工對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃、設想和安排。兩者的不同之處：a)

兩者的目的不同。職業(yè)生涯規(guī)劃的根本目的在于工作中或工作的變動中追

求有利于自己成長及發(fā)展的具有挑戰(zhàn)性的工作，并在實現(xiàn)自己的愿望中

不斷地增加自己的滿意感。而職業(yè)生涯開發(fā)則是為了使自己能承擔未來某

一工作而參加培訓的活動和過程。前者目標較寬，后者目標則較窄。b)

兩者的時間跨度不同。職業(yè)生涯規(guī)劃指一個人在職業(yè)生涯中的長期跨度，

是持續(xù)不斷的。而職業(yè)生涯開發(fā)則指某