目錄第1章引言1.1研究背景及意義目前粗放的監(jiān)管和控制模式導致的高成本和相對較低的高效率一直是制約建設項目基本建設的關鍵原因。過高的成本投入會增加成本和成本的壓力，導致公司利潤下降。過度降低成本和資金投入很難達到產(chǎn)品溢價。如何利用相對有限的成本來創(chuàng)造最高的工程質量，是現(xiàn)代工程成本管理中最重要的問題。因此，探索符合當今管理方法發(fā)展需要的精益生產(chǎn)模式，可以有效保證工程項目的成本管理。這篇文章的關鍵在于是整合基礎知識和實踐案例，整合A新項目，期待整合實踐項目的解讀，分析新項目現(xiàn)有的成本控制問題，根據(jù)整個過程成本的精細控制方法，完成成本風險控制、過程控制和后期監(jiān)督，可為建設項目成本管理提供一些具有實際意義的建設性意見，為類似的建設項目提供管理模板。同時，重新整理項目成本管理改進預防措施，提高項目成本管理，使最新項目蓬勃發(fā)展，有效防范成本風險，最終提高項目建設的整體效益。1.2國內外研究現(xiàn)狀Sarayloo（2020）在其研究中指出，企業(yè)要想在白熱化的市場競爭中謀得生存與發(fā)展，就必須要進一步深化改革，實施精細化管理，既能夠讓企業(yè)資金的運營風險控制在比較低的水平之中，又能夠為企業(yè)更好的發(fā)展提供助力Aathew（2020）在其研究中對精細化管理與成本控制之間的相互關系、作用機制進行了深入剖析，分別從成本控制意識、控制手段、控制體系、細節(jié)管理四個維度探討了成本控制中存在的問題。Choi（2019）在實驗中，從大數(shù)據(jù)的角度深入解讀了加工制造成本精益管理的概念，研究了精益管理對公司發(fā)展的意義，并通過IE解決問題的邏輯，制定了能夠與大型制造企業(yè)實際情況相匹配的精細化管理策略。Bhargava（2017）在其研究中以污水處理廠為具體對象，分析了其實施精細化成本管理前后的變化，指出了其存在的問題，制定了有效的湊施，以期能夠為其他污水處理企業(yè)轉變管理模式提供科學合理的參考。Silva（2019）根據(jù)公司在精細化管理成本控制中的現(xiàn)狀和問題，對如何進行精益化管理進行了相應的討論。Teede(2018)根據(jù)精益管理進行實驗的視角深入分析了企業(yè)在開展成本管理過程中存在的問題，并制定了一系列有助于企業(yè)成本管理效果增強的方法。陳麗貞（2016）在其研究中認為，最近一段時間，我國物流企業(yè)的發(fā)展水平不斷提升，規(guī)模也持續(xù)擴大，傳統(tǒng)的成本方法已然落后于當下物流企業(yè)的發(fā)展實情，無法滿足精細化管理的客觀需求，與此同時，部分學者的研究證明了作業(yè)成本法與物流企業(yè)有著高度的契合性，這也為作業(yè)成本法與精細化管理相結合提供了理論支撐。趙云（2016）在科學研究中，以哈爾濱醫(yī)科大學第四臨床醫(yī)學院為主要目標，全面展示了全成本精益管理的相關介紹，深入分析了全成本精益管理在醫(yī)院經(jīng)濟管理中的應用及一些需要注意的問題，為醫(yī)院提高經(jīng)濟發(fā)展管理能力提供了新的思路。張衛(wèi)紅（2018）在實驗中，詳細分析了房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問題，根據(jù)目標成本管理和精益管理的需要，整合了房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制實踐活動，建立了目標成本管理的精細控制管理體系，并對該體系的核心構成部分進行了較為深入的分析。魏冰然（2018）在其研究中認為，精細化財務會計管理能有效提高企業(yè)財務數(shù)據(jù)的真實性、穩(wěn)定性，企業(yè)管理者可以通過收集整理會計數(shù)據(jù)，了解企業(yè)存在的不足，并制定與之相契合的發(fā)展戰(zhàn)略。廖清敏（2018）在其研究中以制造業(yè)為具體對象，對該行業(yè)成本管理的不足進行了系統(tǒng)性介紹，并探究了導致這些不足出現(xiàn)的根本性因素，制定了有效的應對措施，主要包括提高全面成本管理的重視度、完善成本管理體系的缺陷、應用BIA技術等等，這些措施對于制造業(yè)成本管控效果的提升具有重要的促進作用。相關理論第2章相關理論2.1精細化成本管理精細化管理就是針對以往“粗放型化”管理方法而明確提出的發(fā)展理念，以“精確細嚴”為原則，將成本控制優(yōu)化至工程項目的不同環(huán)節(jié)和各環(huán)節(jié)要求非常明確的量化指標，全面貫徹精準、精細、嚴格的基本原則，完善分階段成本管理。對建筑工程項目的全過程成本精益化管理，就是為了深入分析牽涉到工程項目的每個因素，在建設項目流程和技術標準前提下，執(zhí)行資源配置，擺脫每個關鍵點質量隱患，將不同階段的“人力資源與機構”“經(jīng)濟與技術性”“合同書與預算定額”等緊密結合，完成承包單位項目效益及其新項目各行為主體的利潤最大化。2.2項目全過程成本管理全過程成本管理理論起源于二十世紀八十年代，在英國工業(yè)發(fā)展的歷程上誕生。該理論定義成本管理從項目定義、項目計劃、項目實施、項目完成和項目維護展開，沒有過度注重某一環(huán)節(jié)的操作，而是注重要將項目進行流程化的拆解，對每個階段都加以關注。全過程成本管理通過細分環(huán)節(jié)，對每個環(huán)節(jié)的成本關鍵行為進行優(yōu)化，以達到成本優(yōu)化的目的。全過程從成本管理是一個龐大的理論體系，它不僅包含了項目的全部過程和環(huán)節(jié)，還包含了所有人力、物力的使用，通過對所有因素的把控來實現(xiàn)成本減少的目的。全過程成本管理的目的是增加員工的過程管理意識，不僅增加管理層的過程成本管理的籌劃行為，也增加員工的成本管控意識，保障從上至下能夠切實執(zhí)行精準的項目成本計劃，減少過程中的材料浪費、人員閑置、設備空轉等問題，尋求在過程中不斷糾偏，確保項目的運作效率能夠得到極大的提升。建設工程全過程成本管理，就是在工程的投資立項階段、設計階段、招標采購階段、施工階段以及竣工結算階段對建設項目成本進行合理安排協(xié)調，把建設工程投資控制在之前批準的或預期的投資限額之內，以確保實現(xiàn)項目投資管理目標并獲得較高的投資收益和社會效益。建筑行業(yè)的全過程成本管理可以分為項目決策階段、項目設計階段、項目招標工作以及項目過程階段。在項目決策階段，企業(yè)需要做好項目的整體可行性研究，以整體經(jīng)濟效益評估為基礎導向。在工程項目設計階段，對其整體進行優(yōu)化設計，可以保障投資項目從成本、源頭有效的開展管理工作，對設計方案技術的先進性、多元性、安全性等進行有效論證。A綜合樓項目全過程成本管理現(xiàn)狀第3章A綜合樓項目全過程成本管理現(xiàn)狀3.1工程項目概況A高校擁有57個本科專業(yè)，專業(yè)類別包括7個學科，原實驗教學用地面積16.8萬平方米。在項目決策之前，實驗教學用地面積必須按照教學工作計劃分配到18.78964萬平方米，存在項目實施不足的情況。目前A高校綜合實驗樓總建筑面積3000平方米，需要結合學校項目的實施。目前綜合實驗樓需要輪班才能滿足學生的實訓要求，大大減少了學生的實習時間。為了適應可持續(xù)性的需要，實現(xiàn)現(xiàn)行教學設施的基本方針，保證課堂教學的成功有序開展，實現(xiàn)專業(yè)課實踐教學的示范性，學校計劃建設一座2萬平方米的綜合試驗樓，建筑面積約為19982A2。2，包括南北樓，南樓10590A2，北樓9392A2，框架剪力墻5層，部分6層，A大學綜合試驗樓東南側向實體模型主視圖3-1。工程項目的施工預算為3966.03萬多元，結合當?shù)毓嫉南嚓P預算定額和原材料價格等相關材料。為能夠進行各種設定的目標，全過程精益化管理成本控制在新項目中得到充分應用，成本嚴格控制在估算范圍內。施工企業(yè)項目成本管理流程詳見下圖2.1責任成本運行步驟如圖所示。首先，新項目按招標方式進行招標時，內容應根據(jù)公司的責任成本和相關文件進行基本計算。具體計算規(guī)范如下表2.1所示；隨后，公司建設項目商務部將基本數(shù)值報告；隨后，公司允許計算結果后，公司公布責任費預算值，即最新項目管理的意義成本；最后，根據(jù)獲得的義務費預算值和成本構成類型，將成本控制溶解在各工作部門，從而產(chǎn)生各責任中心。3.2成本管理概況A綜合樓項目的成本管理涵蓋項目開發(fā)的各個階段，包括如下圖的幾個階段如圖3.1所示。圖3.1工程項目成本管理流程從圖中可以看出，除其他外，成本的管理主要集中與成本的動態(tài)變化。各階段的數(shù)據(jù)，整理出A綜合樓項目目標成本數(shù)據(jù)和項目審核后3個月動態(tài)成本明細。表3.2工程項目目標成本明細表3.2中給出了本項目的目標成本。目標成本表明，建設和安裝成本占項目總目標成本的62.24%。所以說各項的目標成本超標已經(jīng)超過整體項目的預期，不僅會影響收益，也會影響工程進度。表3.3截至項目開工以后3個月的動態(tài)成本單位:萬元從表3.3可以看到，動態(tài)成本已超過目標成本4149.01萬元，這也體現(xiàn)成本控制是有瑕疵的。3.3成本控制現(xiàn)狀（1）規(guī)劃設計階段A綜合樓項目設計單位應當提供設計規(guī)劃。成果及設計項目設計階段的工作由負責推薦設計單位的設計部門提供支持。招標投標部門負責與設計單位的聯(lián)絡。投標工作的組成由合同設計者決定，雙方互相提供資料來制定設計工作計劃。技術部負責A綜合樓項目施工現(xiàn)場管理，組織設計公司進行必要的設計交底。（2）招標階段報價策劃、投標準備、投標實施和合同簽訂A綜合樓項目的投標階段四個階段。在供應計劃階段，A綜合樓項目招聘部門根據(jù)A綜合樓項目發(fā)展總體規(guī)劃的重點，制定項目采購計劃。在投標階段，應進行檢查，以確定選擇的單位，單位的資格測試滿足成本的要求。對于供應商人事部負責編制檢驗報告。在投標實施階段，采購部發(fā)布招標文件、調查回復、投標報價、開標、評標（技術評標、商務評標）、簽訂合同。合同簽訂階段包括兩個階段：合同公告的發(fā)布和合同的簽訂。一般而言，收到合同的實體必須提交履約保函或保函。（3）建設施工階段A綜合樓項目的建設進入了準備工程階段。在建設準備階段，A綜合樓項目部門將不同的合理化建議整合到設計圖紙中。積極發(fā)揮同事的長處，為項目設計的每個階段制定計劃，制定有針對性的解決方案，以預防和控制項目開始前個別子區(qū)域的質量通病。確定A綜合樓項目的總包方，在進場前進行技術交底，對施工要求進行嚴格管控。3.4成本控制改進效果3.4.1改進措施應用在A綜合樓項目的跟蹤開發(fā)和建設過程中，我與所有相關負責人就對策取得了聯(lián)系。為改善上一個部門提出的項目對應部分的成本管理進行交流。對每個施工階段的其他子項目做出了規(guī)劃，規(guī)劃在A綜合樓項目開始12周后，其他子項目也在項目中途相應完成。表3.1工程項目開工后12周至建設中期已完工程統(tǒng)計3.4.2階段性改進效果在規(guī)劃設計階段，引用鋼筋混凝土的指標來分析如圖表3.5工程項目建設中期主要材料指標對比從表3.5可以看到，A綜合樓項目采取了一系列措施，對支架、支架和板的尺寸進行了優(yōu)化。設計單位長期以來都派出了經(jīng)驗豐富的現(xiàn)場設計師，及時解決工程建設中遇到的問題，通過上述整改措施，A綜合樓項目是中期的。施工對成本控制有重大影響。在施工階段，對A綜合樓項目的中期12周成本偏差進行了修正，來分析成本改善的影響。項目中期12周成本偏差糾正如圖3.6所示。圖3.2項目中期12周成本偏差糾正從圖3-2可以看到，在A綜合樓項目建設中期，目標偏差變低，表明偏差在減小，有效地改善了成本控制質量，成本控制效果較好。在過程階段，將使用A綜合樓項目中期的動態(tài)成本表進行分析，在項目建設過程中實施上述成本管理和改善措施。項目建設中期的動態(tài)成本比原設計成本少459300元，如表3-6所示。表3-6工程項目（在建）中期動態(tài)成本單位:萬元項目本期目標成本本期累計已發(fā)生B本期待發(fā)生C本期動態(tài)成本D=B+C本期動態(tài)成本與本期目標成本差異（D-A）A綜合樓項目45933.7845474.44413.445887.85-45.93A綜合樓項目全過程成本精細化管理存在問題4A綜合樓項目全過程成本精細化管理存在問題4.1A綜合樓項目前期成本管理存在的問題4.1.1項目成本計算依靠人為經(jīng)驗依據(jù)全流程成本管理的階段分類，A綜合樓項目的決策和設計階段需要非?？b密的實地考察和精密設計計算。從前述的T公司項目發(fā)展狀況來看，與A綜合樓項目同時開發(fā)的還有另外一個地產(chǎn)項目，這就導致T公司在A綜合樓項目的前期成本測算上不夠專事專辦。此外，A綜合樓項目的整體功能規(guī)劃跟以往的商品住宅項目很像，設計部門和成本管理部門都參照了以往項目的成本測算表，尤其是在建安工程費、配套費和后期費的計算中，根據(jù)A綜合樓項目的土地面積、住宅占比、配套規(guī)劃數(shù)量進行的簡單的調整，并未拆分至最小計算單位，項目成本的確定取決于參考案例的數(shù)值，而不是科學化的計算標準。雖然在其他項目的建設中，也存在借鑒參照歷史項目的數(shù)據(jù)指標的情況。而目前A綜合樓項目僅完成工期，且在實際施工中已經(jīng)發(fā)生多起更改設計增加成本的問題出現(xiàn)，故過度依靠歷史經(jīng)驗、人為經(jīng)驗是不利于A綜合樓項目的成本管理的。4.1.2成本規(guī)劃不夠細致T公司負責A綜合樓項目設計規(guī)劃的人員能力不夠突出，對建筑規(guī)劃、功能設計、區(qū)塊劃分的設計上中規(guī)中矩，現(xiàn)有的方案可以實現(xiàn)T公司管理層要求的最低收益，故建筑設計負責人缺乏對方案的琢磨。整個方案的設計是由負責人擬定規(guī)劃稿，部門成員進行子模塊的設計，所以在相對傳統(tǒng)傳統(tǒng)的規(guī)劃下，子模塊出彩的概率也大大降低。且A綜合樓項目的設計部分的人員構成為老員工帶多個新員工，能力層次大，也容易在設計規(guī)劃過程中遺漏成本管控的重點。通過對A綜合樓項目已完成的工程的目標成本與實際成本對比發(fā)現(xiàn)，T公司在進行A綜合樓項目的目標成本管理方面存在一些不足，子模塊的建設由于缺少對結構材料的預測，使得施工時出現(xiàn)了成本管理難點，此外，粗獷的成本規(guī)劃也加大了全流程成本管控的難度。例如在建安工程費的部分，土建安裝工程的測算由單一工程師根據(jù)以往經(jīng)驗及模板進行測算，未進行嚴謹?shù)暮怂?，預算的成本會在多次的項目復審會上受到質疑，也導致成本估算反復變動，最后呈現(xiàn)的版本僅是較優(yōu)解。4.1.3前期成本預估存在偏差A綜合樓項目目前采用的是目標成本管理的方法進行測算，這也是大部分項目會采用的方法，具體的計算可以用概算指標法，通過同規(guī)模土地、相同業(yè)態(tài)、相似規(guī)劃目的的目標進行參照測算，而概算的結果僅僅是成本測算的基礎，還需要深度的分析。目標成本法是一種將項目成本管理延長到前期設計的管控方法，可以降低項目實施階段的管理難度。通過目標成本法計算（概算）的基礎是土地成本費用、稅費、土地性質、商業(yè)/住宅規(guī)劃、預期利潤率、建筑結構等。該方法在A綜合樓項目的實踐中遇到了成本波動的問題，導致成本預測不夠準確，存在偏差。T公司雖然近幾年發(fā)展迅猛，但是在內部管理層面缺乏管理的情況體現(xiàn)在了信息系統(tǒng)上，以往多個保障房項目由于能夠快速銷售、回籠資金而缺少項目詳細成本數(shù)據(jù)的留痕，這給A綜合樓項目的概算增加了不少難度。涉及核心成本數(shù)據(jù)，其他公司的規(guī)劃又是不可得的，因此A綜合樓項目參照的標的與當下的建設要求有所偏差，成本測算數(shù)據(jù)基礎也形成偏差。設計階段產(chǎn)生偏差表現(xiàn)在缺少專業(yè)設計和成本管理人員，導致T公司缺乏有經(jīng)驗的事先管理，也存在設計人員的施工規(guī)劃的籌備不足的原因，在設計圖紙概算、工程價格預算、專業(yè)設備材料表等缺少定額費用標準，設計審計不足。4.2A綜合樓項目中期成本管理的問題在房地產(chǎn)建筑項目的開發(fā)過程中，現(xiàn)場施工部分由于占據(jù)項目開發(fā)的大部分時間而顯得格外重要，成本管理的研究也更關注這一環(huán)節(jié)的實施[38]。如果說設計階段的參與人員構成簡單，那么進入施工階段（中期階段）的人員構成復雜、并行模塊多，大大提高了成本管理的難度。從A綜合樓項目實施的工程來看，成本管理僅是一個浮于口號的擺設，成本報批出現(xiàn)各種突發(fā)情況，工程變更事發(fā)突然，施工人員存在渾水摸魚的現(xiàn)象增加了人員成本等，成本管理部門無法進行統(tǒng)一化的管控。因此，通過挖掘T公司A房地產(chǎn)遇到的核心痛點，并找到問題的根源，有利于提出針對化的解決方案，助力成本管理的大幅提效。4.2.1施工階段的人員構成混亂、成本管理浮于形式T公司在選擇A綜合樓項目施工人員的時候，缺乏任用標準，部分工程如樁基、土方等直接沿用以往施工項目的人員結構，缺少針對性的任用，導致施工階段的人員構成存在部分崗位工作時效不足，而一些崗位依舊缺人手的現(xiàn)象。在項目的全員參與成本控制的動態(tài)活動過程中，相關負責人在工程進度、形象進度、保質保量等多項因素的影響下，不能很好的解決突發(fā)事件。甚至有部分施工人員在施工現(xiàn)場未盡職責，但依靠借助裙帶關系影響施工團體的工作積極性。此外，A綜合樓項目的管理和負責人員對成本管理的意識也較弱，沒有選用專業(yè)的成本管理方法開展工作。整個項目成本管理的實施浮于形式，有制定成本管理的制度，但內容不夠細致，沒有規(guī)范每個流程及負責團隊的職責，沒有對每個流程的成本偏差進行考核等。從專業(yè)角度來說，原有的成本管理制度已經(jīng)沿用9年，且運用于傳統(tǒng)大型居住社區(qū)開發(fā)，并未根據(jù)新項目的特點而對應調整，包括A綜合樓項目在內，基本沿用同一個成本管理的模板，往往導致很多流程無法填寫和管控，造成成本超支。4.2.2工程變更增加成本工程變更是在工程施工中常見的問題，但A綜合樓項目的問題出在工程變更較為頻繁，為了確保項目品質，優(yōu)化外立面結構，確保保證在工期內順利完成建設，很多變更的工期都審批通過，導致A綜合樓項目的整體預期利潤不斷下降，即將到達成本—效益基本線。這些高頻變更設計的案例會出現(xiàn)在外觀設計、支柱設計。原有的建筑外立面規(guī)劃是傳統(tǒng)洋房的外立面外觀，配以外保溫涂料，是常見且容易施工的類型。但隨著A綜合樓項目周邊各項配套的逐漸興起，同時SH市對當前板塊的建筑外保溫材料、墻體等一致性提出了要求，這就導致A綜合樓項目不得不臨時變更工程，包括外觀設計變更、材料變更，大大提高了成本。故從施工人員—施工負責人—設計負責人成本管理負責人—經(jīng)營管理層的信息上報路徑商討解決方案，超過了預期施工時間，人員成本也超支。當前建筑的材料和結構選擇多樣，為了減輕A綜合樓項目的建筑材料成本，同時考慮到相應出讓規(guī)范，T公司選用了裝配式的方式進行主體建筑的搭建。但是由于公司內部缺乏對應的專家評審組，在施工過程中存在對該結構施工不到位、節(jié)點不一致的情況，引發(fā)了返工，小幅度增加了A綜合樓項目的成本。除上述變更外，還有因交叉施工、管理混亂導致的工程施工順序錯誤帶來的返工、變更的情況。這些情況主要體現(xiàn)在管道、線路的鋪設上。由于水電、燃氣管道的鋪設要按照層次，先后來進行，但現(xiàn)有的規(guī)劃可能存在這部分內容的缺失和不細致，導致施工人員在遇到信息缺失的時候，采用經(jīng)驗主義的方法進行處置，缺乏明確的施工溝通，容易形成和預設方案的差錯，引發(fā)返工，修改，加采原材料的問題。這些問題的發(fā)生頻率甚至在施工后期會高于設計工程變更，管道施工單位眾多，缺乏統(tǒng)一的管理方式容易引發(fā)施工成本的增加。因此，結合多樣化的施工變更情況，發(fā)現(xiàn)一定部分的工程變更都給項目帶來項目成本的增加和管理的壓力，部分涉及合同的變更工程還會引發(fā)索賠事件[40]。故A綜合樓項目需要進行縝密的施工階段破局研究，尋求成本控制的方法。4.3A綜合樓項目竣工成本核算的問題地產(chǎn)類項目是滾動式開發(fā)，即將整體項目進行拆解，分為幾個子項目進行建造，雖然A房地產(chǎn)開發(fā)項目整體尚為竣工，但已有子模塊完成了項目工作，故T公司的財務核算部門對完工子項目展開成本核算。成本管理在竣工后的核算分析階段的主要內容包括但不限于審核施工過程是否合理、成本入賬是否合理、與目標成本偏差比例等，因此竣工核算也是成本管理的重要環(huán)節(jié)。核算不僅僅是整個工程的結算，也可以是單個模塊的核算，核心是希望通過成本數(shù)字的偏差來尋找成本管理方法的不足之處，并為后續(xù)模塊提供改進性建議。分析A綜合樓項目現(xiàn)有竣工的模塊，發(fā)現(xiàn)主要有以下3個問題。4.3.1竣工、結算材料不完備工程費用的結算需要通過規(guī)定的審核流程，提交規(guī)范的結算材料，待相關部門審核完成后才能撥付。結算材料應該包括施工合同、補充協(xié)議、中標通知書、施工計費標準、竣工報告、驗收記錄等，越全面越說明成本管理是可查的。但是A綜合樓項目完工的子項中，出現(xiàn)了材料缺失、計費標準前后不一、變更工程材料未留檔的情況，加劇了成本管理部門和財務部門的審核工作。而后續(xù)補充的材料較為簡潔，缺乏變更原因說明，第三方評估認證，整個核算過程耗費大量人力財力，顯得A綜合樓項目的成本管理不夠專業(yè)。4.3.2工程價款計量混亂A綜合樓項目在設計時按照每個工程、對應的負責人有過簡單的排列，但是隨著施工過程的工程變更，例如土建安裝工作做到一半，發(fā)現(xiàn)材料和人工支出超過原定計劃，則一邊要求施工團隊現(xiàn)場整改土建規(guī)劃，另一邊縮減分包工程的預算來填補土建工程。這就導致在何算工程價款時，發(fā)現(xiàn)與計劃有大額偏差的情況。且每個施工方對于工程明細的分類有所出入，缺少T公司統(tǒng)一的管理，在子模塊竣工時需要對諸如成本、管理費用、營銷費用等類目進行二次梳理，成本管理顯得混亂和困難。4.3.3材料性能、耗量、價格等標準不夠規(guī)范結合A綜合樓項目的成本計劃，每個類目的建設材料各不相同，如土建、室外工程、配套設施的材料要求跨度極大，目前每個類目對建筑材料的要求只標注了核心功能，例如樁基的承重力、土礫的密度等，但在采買和核算時，其余標準也會影響到材料的價格，A綜合樓項目缺乏對建筑材料的細致描述引發(fā)了核算問題。此外，某些工程由于變更原因，導致A綜合樓項目在變更工程的部分模塊中未標注具體材料耗量，僅填寫已完成工程要求。這其中存在材料費虛高的問題，雖然已達到工程驗收標準，但由于不清楚材料用量和材料具體品質，容易在出現(xiàn)問題的時候陷入困境，同時也給工程核算帶來不小的難題。前期、中期、竣工時問題的原因分析5前期、中期、竣工時問題的原因分析5.1前期問題分析項目成本管理需要在前期做好萬全的準備，才能避免后面一系列的問題發(fā)生，總體而言，前期存在團隊專業(yè)水平不足、缺乏項目經(jīng)驗總結和項目管理意識的原因。從管理團隊的專業(yè)水平不足的原因來看。T公司的管理層缺乏科學項目管理的理論知識和經(jīng)驗，導致在選用成本管理方法的時候產(chǎn)生偏差。多家房地產(chǎn)的項目成本管理會聘請第三方機構對自己的規(guī)劃方案進行審計，或者是形成專業(yè)的成本審計小組來驗證設計細節(jié)。但設計專業(yè)不代表施工專業(yè)，尤其是SH市地塊的土質水平不高，建筑的樁基和地面建筑都需要結合工程部門實現(xiàn)，而T公司的跨部門合作氣氛不足，導致了很多設計不足、成本估算不準的問題。從建筑項目的數(shù)據(jù)沉淀來看，A綜合樓項目前期問題市由于缺乏內部管理，輕視了成本數(shù)據(jù)的重要性。以A綜合樓項目中的X基礎工程為例，雖然設計方案多樣化，討論過程也狠復雜，但隨著設計方案的敲定，分包招投標的發(fā)布，T公司內部或者A綜合樓項目的負責人沒有對“為什么該方案是最優(yōu)？能不能形成統(tǒng)一的方案評判標準”進行思考。這就導致等下一個模塊進行設計方案、施工方案討論的時候，依舊消耗大量公司人力物力的問題。從T公司缺乏A綜合樓項目的事前管控意識來看，A綜合樓項目的事前成本精細化測算的意識不足，更期望通過事中的成本壓縮來實現(xiàn)整體成本的限制，但縱觀其他地產(chǎn)項目，這樣的辦法更容易導致管理混亂，其核心就是管理層缺乏對于全流程成本管理的制度，前期設計部門對于預算成本的重要性沒有認識到位。從T公司A綜合樓項目的成本規(guī)劃與實際出入較大的問題來看，A綜合樓項目的設計由于缺乏資深的、有經(jīng)驗的專業(yè)人員，對整盤項目的估算停留在如何擴大營銷運營的收益，但就控制成本而言，缺少對建筑結構、新型技術的研究，無法提出建設性的新型設計來幫助A綜合樓項目從根源節(jié)約成本。整盤設計的思路缺乏一定規(guī)范，導致預估的成本與實際偏差大。5.2中期問題分析中期管理的成本管理混亂的問題，主要是由于缺少動態(tài)跟蹤引起的，T公司在A綜合樓項目的施工中缺乏將成本管理方法具體落實下來的能力。動態(tài)跟蹤的缺乏體現(xiàn)在：1）管理人員認知的缺乏；2）缺少成本管理系統(tǒng)進行實時跟蹤。從管理人員認知缺乏的角度來看，A綜合樓項目的目標成本法并沒有讓所有施工人員引起重視，大部分員工認為這是管理層的事情，與他們個體無關。但是由于A綜合樓項目成本管理部門畢竟只占所有員工的一部分，因此在進行成本管理方面會有不足，導致浮于形式的問題出現(xiàn)。在缺乏成本管理系統(tǒng)的角度來看，A綜合樓項目的施工是建立在當前的復雜商業(yè)環(huán)境下的，因此會遇到各種不可控、不可預見的因素，這些因素會導致項目成本的數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。各成本估算標準不一樣，導致不同項目的成本計算標準和誤差范圍不一樣。工程因人為或客觀情況進行變更時，由于缺乏統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，導致新工程的成本計算不能及時跟上工程，引發(fā)施工成本超標的問題。因此，A綜合樓項目亟需通過項目全程跟蹤，記錄并分析各個實施階段的成本管理方法[42]。尤其是對在建部分和即將建的部分進行實際的成本管理，這就是項目目標成本的動態(tài)控制。通過項目目標成本的動態(tài)控制，當項目成本出現(xiàn)偏差時，可以進行對應成本調控，并將這些調控記錄和結果上報公司，最終實現(xiàn)整個項目的成本管理。5.3竣工問題分析縱觀上述竣工后的結算問題，原因出在缺少標準化的財務審批制度和工程材料歸整制度，缺少制度的約定使得整個成本管理混亂、易出錯。1）缺乏有效的結算統(tǒng)籌計劃上述問題在結算關系中的主要原因是缺乏有效的結算方案。因為時代廣場的建工期十分緊湊。在這種的背景下，許多需要有效開展的審計沒有很好地完成，驗收中還存在疏漏和問題。這都意味著工程成本控制不能很好的把控。而且，沒有做好結算統(tǒng)籌計劃也會導致結算流程的不順利進行。這使得對成本失去了掌控，所以做好統(tǒng)籌審計工作也十分重要。（2）執(zhí)行人員專業(yè)化水平不足驗收是一項細致、專業(yè)的工作，對員工的專業(yè)能力和業(yè)務能力提出了很高的要求。但A綜合樓項目經(jīng)理部負責完成工程驗收的部分人員缺乏專業(yè)性，未及時發(fā)現(xiàn)發(fā)票真實、完整，未及時發(fā)現(xiàn)施工單位的錯誤報告。這些問題加大的工程難度，影響現(xiàn)階段項目成本控制。A工程項目全過程管理的完善對策6A工程項目全過程管理的完善對策6.1規(guī)劃設計階段成本控制改進措施A綜合樓項目管理團隊可以實現(xiàn)相應的項目發(fā)展目標，保證項目的整體質量。配額概念草案首先根據(jù)任務草案中提出的擬議投資的估計金額指導項目的初步規(guī)劃，并在給定的預算領域實施相應的草案概念，以滿足具體的設計標準，最終規(guī)劃批準。在初步規(guī)劃之后，應進行具體的初步評估，并根據(jù)擬議預算編制初步設計。在這種設計理念和操作模式下，A綜合樓項目可將整體過程優(yōu)化，強化各個方面對于成本的控制，在給定的預算項目開發(fā)理念內，通過以上方式最大限度地實現(xiàn)A綜合樓項目規(guī)劃設計階段的成本控制效果。6.2招標階段成本控制改進措施在A綜合樓項目投標階段的成本管理中，最顯著的問題是由于不完整的投標過程和不合理的操作模式的成本管理。因此，要優(yōu)化工程造價管理，首先要規(guī)范具體的評標工作流程。A綜合樓項目管理團隊將在項目開發(fā)過程中設立招標小組。領導要要對各環(huán)節(jié)的工作負責，并且提出并指定管理計劃，從上級到下級環(huán)環(huán)相扣。同時，負責人要對團隊成員進行充分有效的分工，讓團隊成員對投標人的資質和以往的合作項目有詳細深入的了解，這將考驗你在市場上的信譽和口碑。這些任務有助于加深理解。同時，對于建筑設備和建筑材料清單，招標工作組要進行嚴格把控，保證準確性和嚴謹性，并制定規(guī)范和組織招標工作的總體方案，并將其細化。[11]6.3建設施工階段成本控制改進措施在A綜合樓項目的施工階段，當涉及到各種成本管理問題時，要將施工方案的問題擺在首要位置。建立一個完善的場邊簽證管理體系是解決A綜合樓項目施工方案問題的一大法寶，如遇到施工環(huán)境，不可力因素等影響到施工流程進度的情況，就不會損失太多。在項目實施過程中，項目或施工環(huán)境、條件的變化，直接關系到原合同的無效或合同錯誤的發(fā)生。這直接關系到項目的實際成本和簽訂合同的成本，導致簽證的不同。嚴格把關地面簽證，對其進行嚴格的管理，避免各種不適當?shù)暮炞C，要讓工程施工有序地進行，這對工程成本的把控是非常有益的。[11]6.4結算階段成本控制優(yōu)化措施結算工作是一項復雜而又重要的工作，這就要要求相關工作人員的專業(yè)性程度以及業(yè)務能力，這是一項技術活，并且還需要各部門之間的協(xié)同配合來共同完成工程結算。從實際情況看，要提高A綜合樓項目的管理部門人員的專業(yè)水平和業(yè)務能力，如果沒有好的專業(yè)水平人員都會造成結算工作中的疏漏。項目管理團隊應該充分解決這個問題。接下來，要在一方面，去確保結算的順利進行，從準確性和規(guī)范性上嚴格要求，這就需要各個