城投公司副總經(jīng)理研討發(fā)言材料各位同事：大家好。今天，我們齊聚一堂，共同探討一個(gè)關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題。當(dāng)前，我們正處在一個(gè)前所未有的變革時(shí)代，外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，對(duì)組織能力提出了極為嚴(yán)苛的要求。在此背景下，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)生動(dòng)力，培養(yǎng)堪當(dāng)大任的后備力量，打造一支真正能打硬仗、善打勝仗的卓越隊(duì)伍，是我們每一位管理人員都必須深入思考和躬身實(shí)踐的重大課題。一、堅(jiān)定人才是第一資源的核心理念談到團(tuán)隊(duì)建設(shè)，首要的是提升我們的思想認(rèn)識(shí)。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或許讓我們習(xí)慣于依賴(lài)政策紅利和資源優(yōu)勢(shì)，但時(shí)至今日，2025年的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。放眼整個(gè)行業(yè)，我們面臨的是“化債”與“轉(zhuǎn)型”的雙重壓力，政策環(huán)境整體呈現(xiàn)“穩(wěn)中偏緊”的態(tài)勢(shì)，新增融資的難度顯著上升，監(jiān)管日趨嚴(yán)格。這意味著，過(guò)去那種粗放式、依賴(lài)政府指令的發(fā)展路徑已經(jīng)難以為繼，城投公司正被推向市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的浪潮前沿。在這樣的宏觀背景下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才與組織的競(jìng)爭(zhēng)。政策可以調(diào)整，市場(chǎng)可以波動(dòng)，但一支充滿(mǎn)活力、具備強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是我們穿越周期、抵御風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型最堅(jiān)實(shí)、最可靠的資本。人才不再是傳統(tǒng)意義上的人力成本，而是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新、引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的核心戰(zhàn)略資源。打造一支“能打硬仗”的卓越組織，已經(jīng)不是一個(gè)可有可無(wú)的選項(xiàng)，而是決定我們未來(lái)生死存亡的必答題。這項(xiàng)工作，考驗(yàn)的不僅是我們的管理技巧，更是我們的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。二、正視團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)清醒地認(rèn)識(shí)問(wèn)題，是解決問(wèn)題的前提。對(duì)照新時(shí)代對(duì)城投公司提出的新要求，反思我們自身的隊(duì)伍建設(shè)，確實(shí)存在一些不容忽視的差距與短板，這些問(wèn)題在一定程度上制約了我們的發(fā)展活力。首先，人才結(jié)構(gòu)性矛盾日益凸顯。普遍存在的現(xiàn)象是，工程建設(shè)類(lèi)的傳統(tǒng)管理人員數(shù)量較多，但真正具備現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的復(fù)合型人才嚴(yán)重短缺。特別是在金融資本運(yùn)作、新興產(chǎn)業(yè)投資、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、精細(xì)化管理等關(guān)鍵領(lǐng)域，專(zhuān)業(yè)人才的缺口已經(jīng)成為制約轉(zhuǎn)型發(fā)展的明顯瓶頸。同時(shí)，人才梯隊(duì)建設(shè)相對(duì)滯后，關(guān)鍵崗位的后備儲(chǔ)備不足，青年干部的成長(zhǎng)通道不夠順暢，年齡結(jié)構(gòu)老化、人才斷層的問(wèn)題值得我們高度警惕。其次，人力資源管理機(jī)制亟待革新。長(zhǎng)期以來(lái)形成的行政化色彩，導(dǎo)致我們的選人、用人、育人、留人機(jī)制未能完全適應(yīng)市場(chǎng)化的要求。薪酬激勵(lì)機(jī)制缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象依然存在，難以有效激發(fā)員工的奮斗精神。內(nèi)部晉升渠道相對(duì)單一，職業(yè)發(fā)展路徑不夠明晰，導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工缺乏歸屬感和上升空間?？?jī)效考核體系有時(shí)流于形式，未能真正與個(gè)人貢獻(xiàn)和公司發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，評(píng)價(jià)的指揮棒作用未能充分發(fā)揮。最后，人才價(jià)值觀念有待深化。部分管理思維還停留在“人力即成本”的舊觀念上，對(duì)人才的戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值認(rèn)識(shí)不足，缺乏對(duì)人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和深度開(kāi)發(fā)的意識(shí)。這種觀念直接導(dǎo)致了對(duì)人才培養(yǎng)投入不足，對(duì)年輕干部的“本領(lǐng)恐慌”和“能力不足”問(wèn)題未能及時(shí)、有效地予以解決。當(dāng)外部環(huán)境要求我們必須從“融資端”轉(zhuǎn)向“投資端”，要求我們具備更強(qiáng)的市場(chǎng)研判和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力時(shí)，人才能力與業(yè)務(wù)需求之間的錯(cuò)配，就成了我們面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。三、探索激發(fā)組織活力的實(shí)踐路徑面對(duì)差距，我們不能退縮，更不能回避。必須以刀刃向內(nèi)的勇氣和改革創(chuàng)新的魄力，積極探索構(gòu)建一套行之有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)體系。結(jié)合先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)和我們自身的實(shí)際，我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面重點(diǎn)發(fā)力。第一，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，讓人才源頭“活”起來(lái)。一是要著力“選優(yōu)配強(qiáng)”，打破部門(mén)壁壘，在更大范圍內(nèi)識(shí)別和調(diào)配人才。重點(diǎn)選拔那些具備基層項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，又擁有商務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)等復(fù)合背景的骨干，充實(shí)到關(guān)鍵崗位。二是要建立動(dòng)態(tài)的“后備干部人才庫(kù)”。不僅要關(guān)注現(xiàn)有的管理人員，更要將眼光投向那些有潛力、敢擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p員工，根據(jù)其專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)和發(fā)展?jié)撡|(zhì)進(jìn)行分類(lèi)管理、跟蹤培養(yǎng)，為未來(lái)儲(chǔ)備力量。三是精準(zhǔn)“引才補(bǔ)缺”，圍繞轉(zhuǎn)型發(fā)展的新業(yè)務(wù)方向，有針對(duì)性地從外部引進(jìn)金融、投資、數(shù)字化等領(lǐng)域的緊缺專(zhuān)業(yè)人才，通過(guò)校企合作、聯(lián)合培養(yǎng)等方式，為組織注入新鮮血液。第二，暢通成長(zhǎng)渠道，讓能力提升“強(qiáng)”起來(lái)。一是要強(qiáng)化“以干代訓(xùn)”的培養(yǎng)機(jī)制。把有潛力的年輕干部放到關(guān)鍵項(xiàng)目、艱苦崗位和改革一線去經(jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)世面，甚至可以推薦到上級(jí)單位或先進(jìn)企業(yè)交流歷練，在實(shí)戰(zhàn)中增長(zhǎng)才干。二是要搭建常態(tài)化的“交流學(xué)習(xí)平臺(tái)”。堅(jiān)持“干什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”的原則，定期組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)、案例分享和專(zhuān)題研討，針對(duì)性地解決干部的“本領(lǐng)恐慌”，提升其在資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管控、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)等方面的專(zhuān)業(yè)能力。三是要推行市場(chǎng)化的“選人用人機(jī)制”。大膽嘗試任期制和契約化管理，逐步推行職業(yè)經(jīng)理人制度，打破身份界限，真正做到以能力定崗位、以業(yè)績(jī)定去留，讓有為者有位。第三，完善評(píng)價(jià)體系，讓實(shí)干擔(dān)當(dāng)“實(shí)”起來(lái)。一是要建立科學(xué)的“績(jī)效考核體系”。將日常管理與年度目標(biāo)考核緊密結(jié)合，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到事、責(zé)任到人，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，做到過(guò)程可控、結(jié)果可評(píng)。二是要運(yùn)用多元的“激勵(lì)約束工具”。堅(jiān)持“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的導(dǎo)向，將考核結(jié)果與薪酬分配、職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先等直接掛鉤，形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的鮮明導(dǎo)向。三是要構(gòu)建全面的“動(dòng)態(tài)反饋機(jī)制”。綜合運(yùn)用廉政教育、談心談話、民主評(píng)議等多種形式，全方位、多角度地了解掌握干部的思想動(dòng)態(tài)和成長(zhǎng)進(jìn)程。對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋，對(duì)表現(xiàn)一般的干部進(jìn)行約談提醒，精準(zhǔn)傳導(dǎo)壓力，真正打通干部“能上能下”的通道，營(yíng)造一個(gè)風(fēng)清氣正、崇尚實(shí)干的政治生態(tài)和組織氛圍。同志們，隊(duì)伍建設(shè)的功夫在平時(shí)，成效在長(zhǎng)遠(yuǎn)。這是一項(xiàng)需要耐心、智慧和決心的系統(tǒng)工程。作為管理者，我們既是組織的設(shè)計(jì)師，也