(2025年)《組織行為學》試題及參考答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)團隊中，新入職的95后員工更傾向于通過即時通訊工具（如企業(yè)微信）與上級溝通工作進展，而非傳統(tǒng)的面對面匯報。這種現(xiàn)象最能反映以下哪一組織行為學概念的代際差異？A.組織承諾B.溝通偏好C.角色認知D.權力距離2.根據(jù)雙因素理論，以下哪項屬于激勵因素？A.辦公室空調溫度適宜B.項目成功后的公開表彰C.每月固定發(fā)放的交通補貼D.公司為員工購買的補充醫(yī)療保險3.某制造企業(yè)引入智能生產(chǎn)線后，部分老員工因擔心無法掌握新設備操作技能而產(chǎn)生焦慮，甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象。這一現(xiàn)象主要體現(xiàn)了組織變革中的哪種阻力來源？A.結構慣性B.經(jīng)濟因素C.不確定性D.選擇性信息加工4.某銷售團隊中，組長通過明確告知成員“完成本季度目標后，團隊可獲得額外10%績效獎金”來提升成員積極性。這種領導方式最符合以下哪種激勵理論的應用？A.期望理論B.公平理論C.強化理論D.成就需要理論5.在群體決策中，當成員因害怕被孤立而傾向于支持多數(shù)人意見，導致忽視潛在風險時，這種現(xiàn)象被稱為：A.群體偏移B.群體思維C.社會懈怠D.角色沖突6.某跨國公司為促進不同文化背景員工的協(xié)作，要求所有部門會議使用英語作為工作語言，同時允許員工在非正式場合使用母語交流。這種文化整合策略屬于：A.文化融合B.文化支配C.文化隔離D.文化適應7.根據(jù)路徑-目標理論，當員工任務結構不清晰、技術能力不足時，最有效的領導風格是：A.支持型領導B.參與型領導C.指導型領導D.成就導向型領導8.某咨詢公司通過定期舉辦“員工創(chuàng)意大賽”，對提出有效改進方案的員工給予晉升優(yōu)先資格。這種做法主要影響員工的：A.情感承諾B.持續(xù)承諾C.規(guī)范承諾D.職業(yè)承諾9.研究發(fā)現(xiàn)，某團隊中成員A與成員B在工作中常因資源分配問題發(fā)生爭執(zhí)，但雙方能就具體問題展開理性討論，并共同尋找解決方案。這種沖突類型屬于：A.任務沖突B.關系沖突C.過程沖突D.角色沖突10.某企業(yè)推行“彈性工作制”后，部分員工因自由安排工作時間導致團隊協(xié)作效率下降。從組織設計角度看，這一問題的核心在于：A.管理幅度設置不當B.正規(guī)化程度不足C.部門劃分不合理D.集權與分權失衡二、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述組織文化的“冰山模型”及其對管理實踐的啟示。2.對比分析群體決策與個體決策的優(yōu)缺點。3.列舉并解釋影響員工組織承諾的主要因素。4.結合實例說明如何運用社會學習理論（觀察學習理論）提升員工的創(chuàng)新行為。三、案例分析題（每題20分，共40分）案例一：某科技公司近年來因市場競爭加劇，決定從“產(chǎn)品導向”轉向“用戶導向”，要求各部門加強跨職能協(xié)作。研發(fā)部與市場部原本分屬不同分管副總領導，協(xié)作時經(jīng)常出現(xiàn)“各自為戰(zhàn)”現(xiàn)象：研發(fā)部認為市場部提出的需求頻繁變動，導致開發(fā)成本增加；市場部則抱怨研發(fā)部交付的產(chǎn)品功能不符合用戶實際需求。新上任的CEO要求人力資源部設計一套協(xié)作激勵機制，但在方案討論中，研發(fā)部代表提出“應以技術創(chuàng)新成果為核心考核指標”，市場部代表堅持“需重點考核用戶滿意度提升”，雙方爭執(zhí)不下。問題：（1）分析案例中跨部門沖突的主要類型及產(chǎn)生原因。（10分）（2）提出3條針對性的沖突管理策略，并說明理論依據(jù)。（10分）案例二：某傳統(tǒng)制造企業(yè)為應對數(shù)字化轉型，計劃引入AI生產(chǎn)管理系統(tǒng)。項目啟動初期，高層直接任命信息部經(jīng)理張某為項目負責人，并要求3個月內(nèi)完成系統(tǒng)上線。張某組建了包括信息部、生產(chǎn)部、財務部的跨部門團隊，但生產(chǎn)部老員工老王（有20年一線經(jīng)驗）公開表示：“我們憑經(jīng)驗就能管好生產(chǎn)線，AI系統(tǒng)只會添亂?！辈糠帜贻p員工雖對新技術感興趣，但擔心系統(tǒng)上線后可能裁員；信息部工程師則認為生產(chǎn)部提供的業(yè)務流程數(shù)據(jù)不完整，影響系統(tǒng)開發(fā)進度。截至項目中期，僅完成30%的任務，團隊士氣低落。問題：（1）分析該變革項目推進受阻的主要原因。（10分）（2）結合組織變革管理理論，提出改進建議。（10分）參考答案一、單項選擇題1.B2.B3.C4.A5.B6.D7.C8.A9.A10.B二、簡答題1.組織文化的“冰山模型”由沙因提出，將文化分為三個層次：（1）外顯層（可見部分）：包括物質符號（如辦公環(huán)境、企業(yè)標識）、行為模式（如儀式、慣例）；（2）潛在層（可感知但不可見）：包括價值觀（如企業(yè)倡導的“創(chuàng)新”“客戶至上”）、規(guī)范（如溝通規(guī)則）；（3）核心層（無意識層面）：包括基本假設（如對人性的看法、對工作意義的認知）。啟示：管理者需意識到文化不僅是標語或活動，更需關注深層假設；變革文化時需從外顯層入手（如調整獎勵制度），逐步影響潛在層，最終改變核心假設；避免僅做“表面文章”（如更換LOGO）而忽視價值觀落地。2.群體決策優(yōu)點：信息更全面（多成員知識互補）、方案更可行（考慮多方利益）、成員承諾高（參與決策更愿執(zhí)行）、風險更分散（避免個體極端判斷）。缺點：耗時較長（需協(xié)調分歧）、責任模糊（“集體決策，無人擔責”）、可能出現(xiàn)群體思維（壓制異見）、效率降低（社會懈怠現(xiàn)象）。個體決策優(yōu)點：速度快（無需協(xié)調）、責任明確（決策者直接擔責）、適合簡單問題（依賴個人經(jīng)驗）。缺點：信息有限（個人知識局限）、易受偏見影響（如過度自信）、成員接受度低（未參與可能抵觸）。3.主要因素包括：（1）個體因素：年齡與工齡（年長者、長期員工承諾更高）、性格（高宜人性者情感承諾強）、職業(yè)發(fā)展（組織能提供成長機會則承諾高）；（2）組織因素：領導風格（支持型領導提升情感承諾）、薪酬福利（公平性影響持續(xù)承諾）、文化匹配（價值觀一致增強情感承諾）；（3）外部因素：就業(yè)機會（外部機會少則持續(xù)承諾高）、社會規(guī)范（如“忠誠”文化影響規(guī)范承諾）。4.社會學習理論認為，個體通過觀察他人行為及結果進行學習，核心過程包括注意（關注榜樣）、保持（記憶行為）、再現(xiàn)（模仿行為）、動機（強化激勵）。實例：某企業(yè)為鼓勵創(chuàng)新，可選擇3名近期成功推動創(chuàng)新項目的員工作為“創(chuàng)新榜樣”，通過內(nèi)部講座分享其“試錯-調整-成功”的過程（注意階段）；將案例整理成手冊供全員學習（保持階段）；設立“創(chuàng)新實踐獎”，對模仿榜樣提出創(chuàng)意的員工給予獎勵（再現(xiàn)與動機階段）。通過這種方式，其他員工可觀察到“創(chuàng)新行為能被認可且?guī)硎找妗?，從而更愿意嘗試創(chuàng)新。三、案例分析題案例一（1）沖突類型：主要為任務沖突（研發(fā)與市場對“協(xié)作目標”的認知差異）和過程沖突（對“考核指標”的分歧）。產(chǎn)生原因：①目標不一致：研發(fā)部關注技術成果，市場部關注用戶需求，缺乏統(tǒng)一的跨部門目標；②資源依賴：雙方需共享資源（如時間、預算），但分配規(guī)則不明確；③結構因素：分屬不同分管領導，匯報路徑差異導致信息傳遞失真；④認知差異：對“用戶導向”的理解存在專業(yè)背景偏差（技術思維vs市場思維）。（2）沖突管理策略及理論依據(jù)：①設定超目標：提出“本季度共同完成1個用戶高滿意度的迭代項目”的共同目標（根據(jù)沖突管理的“超目標理論”，共同目標可弱化部門對立）；②建立協(xié)作規(guī)范：制定《跨部門需求變更管理流程》，明確需求提出、評審、變更的權責與流程（依據(jù)“結構干預理論”，通過制度減少過程沖突）；③實施交叉培訓：安排研發(fā)人員參與市場調研、市場人員學習基礎技術知識（基于“接觸假設”，增加相互理解可減少任務沖突）。案例二（1）受阻原因：①變革準備不足：高層未提前溝通轉型必要性，員工對AI系統(tǒng)的價值認知模糊；②領導方式不當：采用命令式領導（直接任命負責人、設定緊迫期限），未充分參與（生產(chǎn)部等關鍵部門未參與前期規(guī)劃）；③利益相關者抵制：老員工因技能威脅（AI可能替代經(jīng)驗）抵制；年輕員工因裁員擔憂（不確定性）抵制；信息部與生產(chǎn)部因數(shù)據(jù)標準分歧（任務沖突）影響進度；④變革溝通缺失：未針對不同群體（老員工、年輕員工）解釋系統(tǒng)對其的具體影響（如AI輔助而非替代）。（2）改進建議（基于科特的八步變革模型）：①增強緊迫感：通過行業(yè)數(shù)據(jù)（如“未數(shù)字化的企業(yè)3年內(nèi)市場份額將下降20%”）向全員說明轉型必要性；②建立指導聯(lián)盟：吸收生產(chǎn)部老王（資深員工代表）、年輕員工代表加入項目組，增強