2025年項目經(jīng)理晉升考核模擬試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共30分）1.某項目采用敏捷開發(fā)模式，迭代周期為兩周。在迭代評審會上，客戶提出新增一個報表模塊，該模塊預(yù)計需要80人時。作為項目經(jīng)理，你首先應(yīng)：A.立即將需求加入當(dāng)前迭代B.評估對當(dāng)前迭代目標(biāo)的影響并提交變更請求C.拒絕客戶，要求等下一版本D.要求團(tuán)隊加班完成答案：B解析：敏捷擁抱變化，但需通過正式的變更流程評估對迭代目標(biāo)、團(tuán)隊容量及已承諾工作的影響，再決定是否接受、推遲或拆分。2.項目進(jìn)入收尾階段，財務(wù)經(jīng)理通知你一筆15萬元的應(yīng)急儲備尚未使用。按照組織財務(wù)制度，結(jié)余資金將在項目結(jié)束后30天內(nèi)收回。此時最佳做法是：A.立即采購高端辦公椅改善團(tuán)隊環(huán)境B.將儲備用于支付已批準(zhǔn)的供應(yīng)商尾款，加快結(jié)算C.發(fā)起儲備釋放流程，書面說明未使用原因并移交資金D.隱瞞信息，等資金自動收回答案：C解析：應(yīng)急儲備屬于組織資產(chǎn)，未使用部分應(yīng)透明釋放并回歸資金池，體現(xiàn)合規(guī)與誠信。3.在關(guān)鍵路徑上，活動D的樂觀工期6天、最可能8天、悲觀14天。使用PERT估算，其標(biāo)準(zhǔn)差約為：A.1.0天B.1.3天C.1.7天D.2.0天答案：B解析：σ=(P-O)/6=(14-6)/6≈1.33天。4.項目章程中明確“項目成功標(biāo)準(zhǔn)之一是系統(tǒng)可用性≥99.9%”。該指標(biāo)屬于：A.商業(yè)需求B.驗收標(biāo)準(zhǔn)C.質(zhì)量測量指標(biāo)D.商業(yè)論證答案：C解析：可用性百分比是可量化的質(zhì)量測量指標(biāo)，用于持續(xù)監(jiān)控與審計。5.團(tuán)隊采用混合管理模式，每日站時超過30分鐘。作為項目經(jīng)理，你觀察到問題討論頻繁溢出。下一步應(yīng)：A.增加站會時長至45分鐘B.引入“停車場”機(jī)制，會后專題討論C.取消站會，改回周報D.點名批評發(fā)言過長成員答案：B解析：停車場機(jī)制可保持站會簡短高效，同時不丟失重要議題。6.項目外部監(jiān)管新規(guī)要求所有個人信息出境前須通過安全評估。該要求屬于：A.組織過程資產(chǎn)更新B.事業(yè)環(huán)境因素變更C.風(fēng)險觸發(fā)條件D.合同條款答案：B解析：法律法規(guī)變化屬于典型的事業(yè)環(huán)境因素變更，需調(diào)整計劃和風(fēng)險應(yīng)對。7.項目預(yù)算1000萬元，第6個月掙值EV=450萬元，實際成本AC=500萬元，計劃價值PV=400萬元。此時成本績效指數(shù)CPI為：A.0.8B.0.9C.1.0D.1.1答案：B解析：CPI=EV/AC=450/500=0.9。8.在資源平衡過程中，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑被延長5天。項目經(jīng)理首先應(yīng)：A.通知客戶延期B.評估對里程碑的影響并尋找壓縮方案C.增加預(yù)算D.接受現(xiàn)實答案：B解析：平衡后關(guān)鍵路徑變化需重新評估里程碑承諾，再考慮趕工或快速跟進(jìn)。9.項目群經(jīng)理提出“若本項目提前交付1周，將釋放總部專家支持另一個高優(yōu)先級項目”。該激勵屬于：A.外在負(fù)面激勵B.內(nèi)在正面激勵C.外在正面激勵D.成就激勵答案：C解析：提前交付帶來的專家釋放是外部給予的正面獎勵。10.項目溝通計劃中規(guī)定“紅色預(yù)警郵件需在30分鐘內(nèi)升級到副總裁”。該要求記錄了：A.溝通模型B.溝通渠道C.升級時限D(zhuǎn).反饋周期答案：C解析：明確時限屬于溝通升級機(jī)制的具體內(nèi)容。11.在敏捷項目中，團(tuán)隊使用“累積流圖”主要為了：A.預(yù)測完工日期B.計算EVC.識別流程瓶頸D.評估個人績效答案：C解析：累積流圖通過觀察各階段在制品變化，直觀揭示瓶頸。12.項目發(fā)起人在啟動階段提出“如果市場增長率低于5%，項目將終止”。該描述應(yīng)記錄進(jìn)：A.項目章程B.風(fēng)險登記冊C.假設(shè)日志D.退出準(zhǔn)則答案：D解析：退出準(zhǔn)則定義項目提前終止的條件，需在章程或商業(yè)論證中明確。13.項目經(jīng)理使用“影響地圖”技術(shù)，主要目標(biāo)為：A.估算工期B.對齊業(yè)務(wù)目標(biāo)與交付功能C.制定預(yù)算D.分配資源答案：B解析：影響地圖通過Why-Who-How-What四層，確保交付與業(yè)務(wù)目標(biāo)對齊。14.在采購審計中，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商提交的測試報告與現(xiàn)場結(jié)果不符。項目經(jīng)理應(yīng)：A.直接扣除10%尾款B.啟動合同爭議流程C.約談供應(yīng)商要求解釋并整改D.立即終止合同答案：C解析：先溝通核實，再依據(jù)合同條款采取進(jìn)一步措施，保持合作關(guān)系與證據(jù)鏈。15.項目組合治理委員會要求所有項目采用“凈現(xiàn)值NPV≥0”作為篩選門檻。該做法體現(xiàn)：A.風(fēng)險承受力B.價值最大化原則C.資源平衡D.時間約束答案：B解析：NPV≥0確保項目為組織創(chuàng)造正向價值，符合組合價值最大化目標(biāo)。二、多項選擇題（每題3分，共30分，多選少選均不得分）16.以下哪些屬于項目集管理與項目組合管理的共同特征？A.關(guān)注資源優(yōu)化B.以項目交付為核心C.關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)對齊D.包含績效度量標(biāo)準(zhǔn)E.生命周期隨項目結(jié)束而關(guān)閉答案：A、C、D解析：項目集與組合均關(guān)注資源、戰(zhàn)略與度量；B以項目交付為核心是項目特征；E項目組合生命周期持續(xù)存在。17.項目經(jīng)理在制定迭代排期時，發(fā)現(xiàn)兩名高級開發(fā)同時被多個項目搶占。可用技術(shù)包括：A.資源平滑B.資源平衡C.關(guān)鍵鏈法D.蒙特卡洛模擬E.提前量與滯后量答案：A、B、C解析：資源平滑與平衡解決資源過載；關(guān)鍵鏈法通過緩沖管理處理多項目爭奪；D用于風(fēng)險量化；E用于路徑調(diào)節(jié)。18.以下關(guān)于“心理安全”描述正確的有：A.成員敢于提出異議而不擔(dān)心懲罰B.高心理安全團(tuán)隊缺陷率更低C.可通過回顧會營造D.僅適用于敏捷團(tuán)隊E.與績效無顯著相關(guān)答案：A、B、C解析：心理安全適用于任何團(tuán)隊，與績效正相關(guān)；D、E錯誤。19.項目進(jìn)入中期，客戶要求將瀑布模型轉(zhuǎn)為敏捷。項目經(jīng)理需考慮：A.合同變更B.團(tuán)隊培訓(xùn)C.采購重新招標(biāo)D.風(fēng)險再評估E.干系人再識別答案：A、B、D、E解析：模型轉(zhuǎn)換涉及合同條款、人員能力、風(fēng)險與干系人期望；采購不一定需重新招標(biāo)。20.以下哪項屬于“范圍蔓延”的典型起因？A.缺乏變更控制流程B.金鍍行為C.需求定義模糊D.風(fēng)險發(fā)生觸發(fā)的應(yīng)急工作E.法律強(qiáng)制要求新增功能答案：A、B、C解析：D、E屬于合法變更或風(fēng)險應(yīng)對，不算蔓延。21.項目經(jīng)理使用“敏捷掙值”時，可用度量包括：A.故事點完成率B.計劃故事點C.實際成本D.缺陷密度E.團(tuán)隊速率答案：A、B、C解析：敏捷掙值需將故事點轉(zhuǎn)化為價值量，再與AC對比；D、E為質(zhì)量與產(chǎn)能指標(biāo)。22.在制定項目愿景時，可采用的技術(shù)有：A.電梯陳述B.用戶畫像C.未來倒推D.商業(yè)模式畫布E.魚骨圖答案：A、B、C、D解析：魚骨圖用于根因分析，不用于愿景。23.以下關(guān)于“合同類型與風(fēng)險”匹配正確的有：A.總價合同—賣方風(fēng)險高B.成本加獎勵—買方風(fēng)險低C.工料合同—適用于范圍明確D.成本加固定費—賣方利潤鎖定E.總價加激勵—雙方共享節(jié)約答案：A、D、E解析：B買方仍承擔(dān)成本超支風(fēng)險；C工料適用于范圍不清、需快速啟動。24.項目收尾階段，需移交的組織過程資產(chǎn)包括：A.風(fēng)險登記冊最終版B.驗收文件C.項目后評價報告D.供應(yīng)商績效評估E.商業(yè)論證原始版答案：A、B、C、D解析：商業(yè)論證原始版已在早期歸檔，收尾時更新的是后評價數(shù)據(jù)。25.項目經(jīng)理在識別“黑洞需求”時，可使用：A.用戶故事地圖B.需求跟蹤矩陣C.MoSCoW法則D.價值流圖E.魚骨圖答案：A、B、C解析：黑洞需求指無法追溯價值的需求，通過A、B、C識別并剔除；D用于流程優(yōu)化；E用于根因。三、情景分析題（每題15分，共45分）26.背景：某智慧城市項目包含硬件部署、軟件開發(fā)和數(shù)據(jù)遷移三大模塊，預(yù)算1.2億元，工期18個月，采用“增量交付+固定總價”合同。第8個月，政府發(fā)布新規(guī)：所有視頻數(shù)據(jù)須加密傳輸并存儲于國產(chǎn)化云平臺。供應(yīng)商評估后提出：1.需更換加密芯片，硬件成本增加800萬元；2.國產(chǎn)化云單價高于原云45%，每年額外運維費600萬元；3.整改導(dǎo)致關(guān)鍵路徑延長3個月。客戶認(rèn)為屬于“不可抗力”，只愿承擔(dān)50%新增成本；供應(yīng)商認(rèn)為屬于“法律變更”，應(yīng)啟動合同變更條款。項目已支付4000萬元，若終止，客戶需支付已完工作費用加15%違約金。問題：（1）作為項目經(jīng)理，你如何界定該變更的性質(zhì)？列出依據(jù)與流程。（5分）（2）計算若接受變更后的新預(yù)算區(qū)間（給出計算過程）。（3分）（3）設(shè)計一套雙贏談判方案，確保項目繼續(xù)、雙方風(fēng)險可控。（7分）答案：（1）依據(jù)合同“法律變更”條款及《民法典》第五百三十三條，政府強(qiáng)制性新規(guī)構(gòu)成“情勢變更”，非不可抗力。流程：①收集法規(guī)文件與影響評估報告；②提交變更請求至CCB；③組織法律、財務(wù)、技術(shù)三方評審；④出具變更令，明確成本、工期、質(zhì)量調(diào)整；⑤簽署補(bǔ)充協(xié)議。（2）原預(yù)算12000萬元，已支付4000萬元，剩余8000萬元。硬件增量：800萬元云差價：600萬元/年×剩余運維期（假設(shè)10年）=6000萬元，但合同只覆蓋18個月交付，運維費屬運營期成本，不應(yīng)全計入項目預(yù)算。按項目生命周期承擔(dān)18個月差價：600×1.5=900萬元工期延長3個月導(dǎo)致管理成本：假設(shè)每月100萬元，共300萬元新預(yù)算區(qū)間：12000+800+900+300=14000萬元（不含運營期）。（3）雙贏方案：①成本分擔(dān)：法律變更屬共同風(fēng)險，采用“階梯分擔(dān)”——前1000萬元客戶承擔(dān)70%，供應(yīng)商30%；超出部分客戶40%，供應(yīng)商60%，激勵供應(yīng)商控制成本。②工期補(bǔ)償：允許關(guān)鍵路徑延長3個月，但設(shè)置“提前獎勵”：若供應(yīng)商通過并行測試、分階段上線，每提前1周獎勵50萬元，封頂300萬元。③技術(shù)共建：客戶協(xié)調(diào)國產(chǎn)化云廠商給予項目特價，供應(yīng)商開放加密芯片接口給政府后續(xù)項目，形成長期合作。④支付保障：客戶同意將未支付尾款中的20%作為變更專項保證金，驗收通過后30天內(nèi)支付，降低供應(yīng)商現(xiàn)金流壓力。⑤退出機(jī)制：若整改成本再超預(yù)算10%以上，任一方可觸發(fā)“友好終止”，客戶按實際成本+10%支付，避免僵局。27.背景：某跨國電商平臺啟動“黑五”大促項目，涉及24個國家、300+微服務(wù)、1000+團(tuán)隊成員，采用“Spotify模型”組織成8個Tribe、40個Squad。項目使用OKR管理，O為“黑五當(dāng)天零重大P1故障、GMV同比增長30%”。第T-4周，支付Squad在壓測中發(fā)現(xiàn)核心鏈路RT（響應(yīng)時間）超標(biāo)100ms，需升級緩存集群版本，但新版本與庫存Squad的SDK不兼容。庫存Squad已排定功能凍結(jié)，拒絕變更。支付Squad自行升級后，導(dǎo)致預(yù)發(fā)環(huán)境庫存數(shù)據(jù)錯亂，險些阻塞發(fā)布窗口。問題：（1）指出該沖突的根源并畫出干系人影響圖。（4分）（2）作為項目群ChiefCoach，設(shè)計一套“兼容窗口”機(jī)制，避免類似跨域依賴沖突。（6分）（3）列舉三項度量指標(biāo)，用于持續(xù)監(jiān)控跨Squad技術(shù)債。（5分）答案：（1）根源：①技術(shù)耦合：支付與庫存通過共享緩存與SDK深度耦合；②凍結(jié)政策剛性：庫存Squad未預(yù)留“兼容窗口”緩沖；③治理缺失：缺少跨Squad技術(shù)委員會評審重大依賴變更。干系人影響圖（文字描述）：支付Squad（核心）→緩存集群升級（動作）→庫存Squad（受影響方）→發(fā)布窗口（結(jié)果）→用戶GMV（最終目標(biāo)）。（2）“兼容窗口”機(jī)制：①時間窗口：每個Squad在功能凍結(jié)前設(shè)置“兼容窗口”周，允許其他Squad提交接口變更請求，窗口內(nèi)由架構(gòu)Owner評審優(yōu)先級。②抽象層：引入“防腐層”SDK，支付與庫存僅依賴抽象接口，版本差異由適配器屏蔽。③自動化契約測試：在CI階段部署契約測試流水線，任何Squad提交代碼即觸發(fā)全鏈路驗證，失敗則自動回滾并通知。④技術(shù)債預(yù)算：每迭代預(yù)留10%容量用于跨域兼容重構(gòu)，由Tribe架構(gòu)師統(tǒng)一調(diào)配。⑤沖突仲裁：建立“架構(gòu)法庭”虛擬組織，由CTO、各TribeTechLead組成，24小時內(nèi)裁決沖突，裁決結(jié)果綁定績效。（3）度量指標(biāo)：①跨Squad接口變更頻率：每月接口版本>2次即標(biāo)紅；②契約測試失敗率：失敗次數(shù)/總提交次數(shù)>5%則預(yù)警；③兼容窗口積壓工單：超過3個未處理工單即觸發(fā)升級會議。28.背景：某生物制藥企業(yè)啟動“mRNA疫苗冷鏈運輸監(jiān)控”項目，需在-70℃±10℃條件下將疫苗從工廠運至全球200個配送中心。項目采用“PMO+階段關(guān)口”模式，已通過Gate1（概念）與Gate2（計劃），即將進(jìn)入Gate3（執(zhí)行）。在Gate3評審前，質(zhì)量部提交1.溫度記錄儀在-55℃以下出現(xiàn)5%信號丟失；2.某批次紙箱在跌落測試中出現(xiàn)角裂，破損率2%，低于行業(yè)3%標(biāo)準(zhǔn)，但高于內(nèi)部1%標(biāo)準(zhǔn)；3.運輸路徑經(jīng)過赤道附近機(jī)場，地面停機(jī)坪溫度可達(dá)50℃，可能使疫苗在轉(zhuǎn)運時超溫。問題：（1）使用FMEA方法，對“信號丟失”失效模式進(jìn)行量化評分（嚴(yán)重度S、發(fā)生度O、探測度D），并計算RPN。（4分）（2）設(shè)計一個“數(shù)字孿生”原型，用于在Gate3演示風(fēng)險緩解效果。（5分）（3）列出項目經(jīng)理在Gate3需提交的六類證據(jù)，證明風(fēng)險可控。（6分）答案：（1）FMEA評分：嚴(yán)重度S：9（信號丟失導(dǎo)致整批疫苗報廢，影響全球接種計劃）發(fā)生度O：4（5%信號丟失，歷史數(shù)據(jù)支持）探測度D：3（現(xiàn)有冗余記錄儀可實時比對，2小時內(nèi)可發(fā)現(xiàn)）RPN=S×O×D=9×4×3=108因RPN>100，需采取額外措施：更換低溫電池、增加信號中繼、設(shè)置報警閾值。（2）數(shù)字孿生原型：①構(gòu)建虛擬冷鏈箱，嵌入溫度、濕度、震動、GPS四類傳感器實時數(shù)據(jù)；②使用AnyLogic建立機(jī)場轉(zhuǎn)運場景，模擬赤道停機(jī)坪50℃環(huán)境，設(shè)置不同停機(jī)時長（30min、60min、90min）；③通過AI預(yù)測算法，動態(tài)調(diào)整干冰補(bǔ)充量與保溫層厚度，輸出“安全停機(jī)時長—干冰重量”曲線；④在Gate3現(xiàn)場使用VR頭盔，讓委員會成員沉浸式體驗疫苗箱在虛擬機(jī)場的全過程，實時查看箱內(nèi)溫度曲線；⑤演示結(jié)果：在增加20%干冰后，安全停機(jī)時長由45分鐘提升到120分鐘，滿足最壞場景。（3）Gate3六類證據(jù)：①風(fēng)險再評估含F(xiàn)MEA、RPN下降證據(jù)；②第三方驗證溫度記錄儀在-70℃下的校準(zhǔn)證書；③跌落測試改進(jìn)記錄：紙箱結(jié)構(gòu)加強(qiáng)后的對比數(shù)據(jù)；④數(shù)字孿生模擬赤道場景下溫度超標(biāo)概率<0.1%；⑤應(yīng)急計劃：信號丟失后2小時內(nèi)啟用備用記錄儀SOP；⑥供應(yīng)商質(zhì)量協(xié)議：紙箱廠簽署破損率≤1%的賠償條款。四、計算與建模題（共25分）29.某AI芯片研發(fā)項目包含如下活動：|活動|緊前|樂觀a|最可能m|悲觀b|預(yù)算成本（萬元）||----|----|------|--------|------|----------------||A|—|4|6|10|300||B|A|2|4|8|200||C|A|3|5|9|400||D|B|2|3|5|150||E|C|1|2|4|100||F|D,E|3|4|6|250|（1）繪制單代號網(wǎng)絡(luò)圖，計算各活動期望工期Te與方差σ2，確定關(guān)鍵路徑及總工期期望。（8分）（2）若項目在第20天必須交付，計算完工概率（假設(shè)工期服從正態(tài)分布）。（5分）（3）公司規(guī)定：若完工概率<85%，需投入加速