LH實(shí)業(yè)集團(tuán)公司

責(zé)任預(yù)算管理制度

目錄

總則...................................................2

第一章釋義..........................................2

一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義......................................2

二、功能及內(nèi)容..........................................3

三、支持性管理要素......................................4

第二章責(zé)任中心.........................................6

一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)..................................6

二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼.....................10

第三章責(zé)任中心的考核...................................20

一、一般性說(shuō)明........................................20

二、考核依據(jù)...........................................20

三、考核方法...........................................22

第四章預(yù)算管理制度.....................................23

一、概述...............................................23

二、預(yù)算管理模式.......................................26

三、預(yù)算管理組織及關(guān)系.................................29

四、預(yù)算目的體系.......................................34

五、預(yù)算編制與調(diào)整.....................................36

六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控.....................................55

七、預(yù)算考評(píng)與反饋.........60

八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖55

總貝！I

第一條為加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，充足發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和預(yù)

算工作的預(yù)測(cè)、控制作用，根據(jù)《公司財(cái)務(wù)通則》及國(guó)家有關(guān)財(cái)會(huì)法

規(guī),特制定木規(guī)定。

第二條本規(guī)定重要內(nèi)容涉及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃

分、責(zé)任預(yù)算編制、審批、控制、反饋、考核與評(píng)價(jià)。

第三條本管理制度合用于集團(tuán)公司本部及所有成員單位。

第四條本管理制度由集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)通過(guò)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心

負(fù)責(zé)解釋。

第一章釋義

一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義

1.1定義

通過(guò)度解集團(tuán)公司總體目的中的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬,

傳遞、控制、考核、報(bào)告經(jīng)濟(jì)信息、，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)與規(guī)定的

目的進(jìn)行比較分析，促動(dòng)公司全員參與，保證公司總體目的的實(shí)

現(xiàn)。

1.2經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的意義

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)按擬定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考

核,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、經(jīng)濟(jì)權(quán)利擬定、經(jīng)濟(jì)效益考核、經(jīng)濟(jì)利益分

派相結(jié)合,并把公司資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營(yíng)、管理貫徹到各成

員單位和目的負(fù)責(zé)人，充足發(fā)揮其作用，有力保證公司經(jīng)濟(jì)效益的增

長(zhǎng)。

二、功能及內(nèi)容

2.1經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理內(nèi)容示意

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本內(nèi)容如下圖示意：

令經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理重要涉及合理劃分責(zé)任中心、建立責(zé)任預(yù)算

系統(tǒng)、評(píng)價(jià)和考核工作業(yè)績(jī)?nèi)矫娴膬?nèi)容。

令管理邏輯為：一方面在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立各級(jí)責(zé)任中心，然

后制定分解責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或提供

服務(wù)的過(guò)程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過(guò)績(jī)效報(bào)告，反映實(shí)

際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的因素。

作為公司價(jià)值管理的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制通過(guò)目的利

潤(rùn)、目的成本等指標(biāo)的分解，層層貫徹到各個(gè)經(jīng)濟(jì)成員單位、

職能部門和個(gè)人，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)目的化管理。

三、支持性管理要素

3.1資金控制

1）籌資與資金使用控制

＞集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外籌集資金，強(qiáng)調(diào)對(duì)外資金需求集權(quán)管理；

＞通過(guò)余額集中檔手段保證由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控公司資

金資產(chǎn)，掌握流動(dòng)額度；

＞內(nèi)部信貸工具使用：即運(yùn)用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（內(nèi)部資金占用費(fèi)

或內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用），有償分派成員單位之間的占款和資金使

用；

＞內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟(jì)單位的效益考核內(nèi)容。

2）營(yíng)運(yùn)資金使用控制

＞重要指各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)占用資金的管理；

建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，使公司的鈔票余額、應(yīng)收賬款、存貨等維持在

一個(gè)最適當(dāng)?shù)乃缴希垣@得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2成本控制

＞實(shí)行全員成本管理，分解成本目的，強(qiáng)化責(zé)任成本意識(shí);

＞對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心

并對(duì)各級(jí)責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、

分析；

采用標(biāo)準(zhǔn)成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點(diǎn)和控制效

率。

第二章責(zé)任中心

一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)

L責(zé)任中心定義

1.1定義

責(zé)任中心即公司內(nèi)部為整體目的的實(shí)現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動(dòng)，并承擔(dān)著與經(jīng)

營(yíng)決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位。

1.2責(zé)任中心的特點(diǎn)：

1）責(zé)任中心是一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。

2）責(zé)任中心必須可以劃清責(zé)任，單獨(dú)核算。

3）責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。

1.3責(zé)任中心分類

責(zé)任預(yù)算的信息歸集和考核對(duì)象為各級(jí)責(zé)任中心。根據(jù)控

制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各級(jí)管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和

層次，責(zé)任中心可分為四個(gè)層次：利潤(rùn)中心、收入中心、成大中

心、費(fèi)用中心。

1.4劃分責(zé)任中心的意義

＞劃分責(zé)任中心，可以將集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)責(zé)任目的和具體的

責(zé)任預(yù)算目的按照組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)關(guān)系逐級(jí)分解，使各責(zé)任中

心明確各自的預(yù)算目的，通過(guò)各層責(zé)任中心預(yù)算目的及考核目

的的實(shí)現(xiàn)保證公司整體目的的實(shí)現(xiàn)。

劃分責(zé)任中心，便于制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核

等基本程序與操作規(guī)范。

2.利潤(rùn)中心

2.1定義

利潤(rùn)中心定義為負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任的公司整體/事業(yè)部/子公司/公司部門,

以及相應(yīng)的管理負(fù)責(zé)人。

2.2劃分原則

今利潤(rùn)中心的管理負(fù)責(zé)人對(duì)本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)責(zé)，

并具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；

。管理負(fù)責(zé)人具有決策權(quán)，其決策可以影響決定本單位利潤(rùn)的重

要因素；

令管理負(fù)責(zé)人以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為決策準(zhǔn)則。

2.3控制目的

控制目的是既定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)及其相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估

達(dá)成效果。

3.收入中心

3.1定義

今收入中心定義為負(fù)有銷售收入和銷售費(fèi)用責(zé)任的銷售部門/銷

售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理負(fù)責(zé)人。

令擬定為收入中心的單位在組織上直接從屬于既定的利潤(rùn)中心。

3.2劃分原則

令收入中心的管理負(fù)責(zé)人對(duì)本單位的整體產(chǎn)品銷售活動(dòng)負(fù)責(zé)；

令管理負(fù)責(zé)人具有決策權(quán)，其決策可以影響決定本單位銷售收入

和銷售費(fèi)用的重要因素，涉及銷售量、銷售折扣、銷售回款、

銷售員傭金等；

令管理負(fù)責(zé)人以銷售收入和銷售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。

3.3控制目的

控制目的是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)用指標(biāo),

并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。

4.費(fèi)用中心

4.1定義

。費(fèi)用中心定義為負(fù)有期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）控制責(zé)

任的職能部門/單位，以及相應(yīng)的管理負(fù)責(zé)人；

?擬定為費(fèi)用中心的職能部門/單位在組織上直接從屬于既定的

利潤(rùn)中心。

4.2劃分原則

e費(fèi)用中心的管理負(fù)責(zé)人對(duì)本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)；

令管理負(fù)責(zé)人具有決策權(quán)，其決策可以影響決定本單位期間費(fèi)用

的重要因素，涉及各管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)；

令管理負(fù)責(zé)人以管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。

4.3控制目的

控制目的是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo),

并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。

5.成本中心

5.1定義

今成本中心定義為負(fù)有物資采購(gòu)成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及

部分直接可控管理費(fèi)用責(zé)任的職能公司/單位/廠/部門，以及

相應(yīng)的管理負(fù)責(zé)人；

。擬定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接從屬于既

定的利潤(rùn)中心。

5.2劃分原則

今成本中心的管理負(fù)責(zé)人對(duì)本單位涉及的有關(guān)物資采購(gòu)成本和可

控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費(fèi)用負(fù)責(zé)；

力管理負(fù)責(zé)人具有決策權(quán)，其決策可以影響決定本單位物資采購(gòu)

成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用的重要因

素，涉及采購(gòu)單價(jià)、單位采購(gòu)成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單

位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時(shí)、部分采購(gòu)費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)等；

?管理負(fù)責(zé)人以物資采購(gòu)成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接

可控管理費(fèi)用為決策準(zhǔn)則；

成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的作業(yè)流程劃分為采購(gòu)成本中心和

生產(chǎn)成本中心，分別對(duì)采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。

5.3控制目的

控制目的是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的物資采購(gòu)成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成

本、標(biāo)準(zhǔn)成本的達(dá)成效果和涉及的部分直接可控管理費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)

指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。

二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼

。根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體和成

員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型；

1、制訂責(zé)任中心編碼，擬定各級(jí)責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯

途徑，便于對(duì)責(zé)任中心業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為此后責(zé)任

預(yù)算管理信息化的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

2、利潤(rùn)中心

在集團(tuán)內(nèi)劃分卻擬定兩層利潤(rùn)中心。一級(jí)利潤(rùn)中心為集團(tuán)公司，

二級(jí)利潤(rùn)中心為鋼鐵業(yè)務(wù)、水泥事業(yè)部、廣建公司、機(jī)修公司。

注：其中鋼鐵業(yè)務(wù)由于未單設(shè)事業(yè)部，由總裁（或總裁制定的

分管副總裁）直接對(duì)該業(yè)務(wù)的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。

各利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人同時(shí)對(duì)本人發(fā)生的直接可控管理費(fèi)用負(fù)責(zé),

作為考核依據(jù)。但不再單獨(dú)作為費(fèi)用中心體現(xiàn)。

責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表一1

單位責(zé)任中心類管理負(fù)責(zé)人責(zé)任中心編控制目的

別碼

集團(tuán)公司一級(jí)利潤(rùn)中總裁01集團(tuán)公司利

心潤(rùn)

集團(tuán)鋼鐵二級(jí)利潤(rùn)中總裁/分管副011鋼鐵業(yè)務(wù)利

業(yè)務(wù)心總裁潤(rùn)

水泥事業(yè)二級(jí)利潤(rùn)中事業(yè)部負(fù)責(zé)012水泥業(yè)務(wù)利

部心人潤(rùn)

廣建公司二級(jí)利潤(rùn)中廣建公司總013廣建業(yè)務(wù)利

心經(jīng)理潤(rùn)

機(jī)修公司二級(jí)利潤(rùn)中機(jī)修公司總014機(jī)修業(yè)務(wù)利

心經(jīng)理潤(rùn)

3、收入中心

在集團(tuán)內(nèi)劃分和擬定兩層收入中心。一級(jí)收入中心為集團(tuán)公司

銷售主管副總裁，二級(jí)收入中心為集團(tuán)公司銷售部、水泥事業(yè)部銷

售部、廣建公司銷售部和機(jī)修公司銷售部、金達(dá)公司。

注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷

部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各

廠負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)和指標(biāo)在二級(jí)收入中心統(tǒng)一反映，考核對(duì)象分別相應(yīng)

事業(yè)部和下屬各廠）。

集團(tuán)公司銷售部和貿(mào)易部分別對(duì)鋼鐵業(yè)務(wù)地大客戶和新客戶銷

售收入負(fù)責(zé)。

各級(jí)收入中心同時(shí)對(duì)本單位發(fā)生的銷售費(fèi)用和銷售收入的帳期

帳齡、壞帳的發(fā)生等負(fù)責(zé)。

責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表一2

單位責(zé)任中心類管理負(fù)責(zé)人責(zé)任中心控制目的

別編碼

集團(tuán)銷售主管一級(jí)收入中集團(tuán)銷售副總裁02集團(tuán)銷售收入

副總裁心

集團(tuán)銷售部/貿(mào)二級(jí)收入中集團(tuán)銷售銷售部021鋼鐵業(yè)務(wù)銷售

易部心/貿(mào)易部經(jīng)理收入

水泥事業(yè)部銷二級(jí)收入中事業(yè)部銷售部經(jīng)022水泥業(yè)務(wù)銷售

售部心理收入

廣建公司銷售二級(jí)收入中廣建公司銷售部023廣建業(yè)務(wù)銷售

部心經(jīng)理收入

機(jī)修公司銷售二級(jí)收入中機(jī)修公司銷售部024機(jī)修公司銷售

部心經(jīng)理收入

金達(dá)公司二級(jí)利潤(rùn)中金達(dá)公司總經(jīng)理025房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收

心入

4、費(fèi)用中心

費(fèi)用中心按期間費(fèi)用的性質(zhì)分為財(cái)務(wù)費(fèi)用中心和管理費(fèi)用中心;

注：銷售費(fèi)用由收入中心具體負(fù)責(zé)，收入中心不作為費(fèi)用中心反

復(fù)體現(xiàn)。

——財(cái)務(wù)費(fèi)用中心

財(cái)務(wù)費(fèi)用責(zé)任中心分為集團(tuán)一級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心和各下屬專業(yè)子公

司二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心。

注：財(cái)務(wù)部門同時(shí)對(duì)本部門可控的部分管理費(fèi)用負(fù)責(zé);不再作

為管理費(fèi)用中心反復(fù)體現(xiàn)

責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表一3

單位責(zé)任中心管理負(fù)責(zé)人責(zé)任中心控制目的

類別編碼

集團(tuán)財(cái)務(wù)主管一級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)主管03集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用

副總裁用中心副總裁

鴻達(dá)公司財(cái)務(wù)二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)鴻達(dá)公司財(cái)務(wù)031鴻達(dá)公司財(cái)務(wù)

部用中心部長(zhǎng)費(fèi)用

漢沽公司財(cái)務(wù)二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)漢沽公司財(cái)務(wù)032漢沽公司財(cái)務(wù)

部用中心部長(zhǎng)費(fèi)用

騰達(dá)公司財(cái)務(wù)二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)騰達(dá)公司財(cái)務(wù)033騰達(dá)公司財(cái)務(wù)

部用中心部長(zhǎng)費(fèi)用

永通公司財(cái)務(wù)二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)永通公司財(cái)務(wù)034永通公司財(cái)務(wù)

部用中心部長(zhǎng)費(fèi)用

水泥事業(yè)部財(cái)二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)水泥事業(yè)部財(cái)035水泥事業(yè)部財(cái)

務(wù)部用中心務(wù)部長(zhǎng)務(wù)費(fèi)用

廣建公司財(cái)務(wù)二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)廣建公司財(cái)務(wù)036廣建公司財(cái)務(wù)

部用中心部部長(zhǎng)費(fèi)用

機(jī)修公司財(cái)務(wù)二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)機(jī)修公司財(cái)務(wù)037機(jī)修公司財(cái)務(wù)

部用中心部長(zhǎng)費(fèi)用

管理費(fèi)用中心

集團(tuán)及下屬各公司的各職能部門分別對(duì)本部門的管理費(fèi)用（辦

公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、物料消耗、運(yùn)送費(fèi)等）負(fù)責(zé)；

其他無(wú)法歸集至責(zé)任部門的管理費(fèi)用（如水電費(fèi)、長(zhǎng)期資產(chǎn)攤

銷等）直接進(jìn)入各級(jí)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)表，按可控或不可控等因素?cái)M

定考核重點(diǎn)。

注：已作為其池類型責(zé)任中心管理的，不再管理費(fèi)用中心單獨(dú)

體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費(fèi)用指標(biāo)要進(jìn)入各責(zé)任部門的綜合考核項(xiàng)目。

由于管理費(fèi)用中心相應(yīng)的各級(jí)利潤(rùn)中心職能部門繁多，只列示

集團(tuán)和鴻達(dá)公司的管理費(fèi)用中心，其他事業(yè)部或從屬公司參照?qǐng)?zhí)行,

并依次編碼。

責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表一4

單位責(zé)任中心管理負(fù)責(zé)人責(zé)任中心控制目的

類別編碼

集團(tuán)人力資源管理費(fèi)用中集團(tuán)人力資源041集團(tuán)公司及下

部心部經(jīng)理屬公司管理人

員薪籌管理費(fèi)

用，本部門管

理費(fèi)用

集團(tuán)公司管理管理費(fèi)用中集團(tuán)公司管理042本部門管理費(fèi)

部心部經(jīng)理用

集團(tuán)監(jiān)察審計(jì)管理費(fèi)用中監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)043本部門管理費(fèi)

部心理用

集團(tuán)辦公室管理費(fèi)用中集團(tuán)辦公室主044本部門管理費(fèi)

心任用

鴻達(dá)公司技術(shù)管理費(fèi)用中鴻達(dá)公司技術(shù)045技術(shù)研發(fā)等費(fèi)

部心部部長(zhǎng)用及本部門管

理費(fèi)用

鴻達(dá)公司機(jī)動(dòng)管理費(fèi)用中鴻達(dá)公司機(jī)動(dòng)046本部門管理費(fèi)

部心部部長(zhǎng)用

鴻達(dá)公司企管管理費(fèi)用中鴻達(dá)公司企管047本部門管理費(fèi)

部心部部長(zhǎng)用

鴻達(dá)公司辦公管理費(fèi)用中鴻達(dá)公司辦公048本部門管理費(fèi)

室心室主任用

5、成本中心

成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購(gòu)成本中心;

＞生產(chǎn)成本中心

在集團(tuán)內(nèi)劃分和擬定五層生產(chǎn)成本中心:

一級(jí)生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司生產(chǎn)主管副總裁;

二級(jí)生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司生產(chǎn)管理部、水泥事業(yè)部各公

司、廣建公司生產(chǎn)部和機(jī)修公司生產(chǎn)部；

三級(jí)生產(chǎn)成本中心為鋼鐵業(yè)務(wù)各公司、水泥事業(yè)部各公司下屬

車間、廣建公司下屬車間、機(jī)修公司下屬車間；

四級(jí)生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠；

五級(jí)生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。

注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達(dá)公司的下屬生產(chǎn)成本中

心的劃分和編碼推廣。

鋼鐵業(yè)務(wù)各公司在三級(jí)生產(chǎn)成本中心以下的基層廠級(jí)成本中心,

由鋼鐵業(yè)務(wù)的三級(jí)成本中心具體實(shí)行目的分解和考核管理（在三級(jí)

生產(chǎn)成本的報(bào)表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中

心的數(shù)據(jù)）。

水泥事業(yè)部各廠在三級(jí)生產(chǎn)成本中心以下的基層車間級(jí)成本中

心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級(jí)成本中心具體實(shí)行目的分解和考核管

理（在三級(jí)生產(chǎn)成本的報(bào)表信息中，按車間的形式索引和列示基層

生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。

廣建公司和機(jī)修公司在生產(chǎn)部下設(shè)的車間作為各自業(yè)務(wù)二級(jí)生

產(chǎn)成本中心的基層車間級(jí)成本中心，由廣建和機(jī)修公司生產(chǎn)部的二

級(jí)生產(chǎn)成本中心具體實(shí)行目的分解和考核管理（在二級(jí)生產(chǎn)成本的

報(bào)表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)

據(jù)）。

責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表一5

單位責(zé)任中心類別管理負(fù)責(zé)人責(zé)任中心編控制目的

碼

集團(tuán)生產(chǎn)主管一級(jí)生產(chǎn)成本集團(tuán)生產(chǎn)副總裁05集團(tuán)公司生產(chǎn)

副總裁中心成本

集團(tuán)生產(chǎn)管理二級(jí)牛產(chǎn)成本集團(tuán)生產(chǎn)管理部051鋼鐵業(yè)務(wù)牛產(chǎn)

部中心部長(zhǎng)成本

鴻達(dá)公司三級(jí)生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司經(jīng)理0511鴻達(dá)公司生產(chǎn)

中心成本

鴻達(dá)公司分廠四級(jí)生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司分廠廠5111分廠生產(chǎn)成本

中心長(zhǎng)

漢沽公司三級(jí)生產(chǎn)成本漢沽公司經(jīng)理0512漢沽公司生產(chǎn)

中心成本

騰達(dá)公司三級(jí)生產(chǎn)成本騰達(dá)公司經(jīng)理0513騰達(dá)公司生產(chǎn)

中心成本

永通公司三級(jí)生產(chǎn)成木永通公司經(jīng)理0514永通公司生產(chǎn)

中心成本

水泥事業(yè)部總二級(jí)生產(chǎn)成本水泥事業(yè)部總經(jīng)052水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)

經(jīng)理中心理成本

LH公司三級(jí)生產(chǎn)成本LH公司經(jīng)理0521LH公司生產(chǎn)

中心成本

單位責(zé)任中心類別管理負(fù)責(zé)人責(zé)任中心編控制目的

碼

唐海公司三級(jí)生產(chǎn)成木唐海公司經(jīng)理0522唐海公司生產(chǎn)

中心成本

京華公司三級(jí)生產(chǎn)成本京華公司經(jīng)理0523京華公司生產(chǎn)

中心成本

礦業(yè)公司三級(jí)生產(chǎn)成本廠長(zhǎng)0524礦業(yè)公司生產(chǎn)

中心成本

塑編公司三級(jí)生產(chǎn)成本廠長(zhǎng)0525塑編公司生產(chǎn)

中心成本

廣建公司生產(chǎn)二級(jí)生產(chǎn)成本廣建公司生產(chǎn)部053廣建公司生產(chǎn)

部中心長(zhǎng)成本

機(jī)修公司生產(chǎn)二級(jí)生產(chǎn)成本機(jī)修公司生產(chǎn)部054機(jī)修公司生產(chǎn)

部中心長(zhǎng)成本

＞采購(gòu)成本中心

在集團(tuán)內(nèi)劃分和擬定兩層采購(gòu)成本中心。一級(jí)采購(gòu)成本中心為

集團(tuán)公司采購(gòu)主管副總裁，二級(jí)采購(gòu)成本中心為集團(tuán)公司采購(gòu)部、

水泥事業(yè)部采購(gòu)部、廣建公司采購(gòu)部和機(jī)修公司采購(gòu)部；

注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由

負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購(gòu)的集團(tuán)公司采購(gòu)部和水泥事業(yè)部采購(gòu)部分別按采

購(gòu)范圍進(jìn)行分解和考核（在二級(jí)采購(gòu)成本中心的責(zé)任報(bào)表上統(tǒng)一反

映采購(gòu)數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨(dú)自行采購(gòu)的項(xiàng)目作單獨(dú)標(biāo)記，考

核責(zé)任直接追索至下屬公司采購(gòu)部門）。

責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表一6

單位責(zé)任中心類別管理負(fù)責(zé)人責(zé)任中心編控制目的

碼

集團(tuán)采購(gòu)主管一級(jí)采購(gòu)成本集團(tuán)采購(gòu)主管副06集團(tuán)公司采購(gòu)

副總裁中心總裁成本

集團(tuán)公司采購(gòu)二級(jí)采購(gòu)成本集團(tuán)采購(gòu)部部長(zhǎng)061鋼鐵業(yè)務(wù)采購(gòu)

部中心成本

水泥事業(yè)部采二級(jí)采購(gòu)成本水泥事業(yè)部采購(gòu)062水泥業(yè)務(wù)采購(gòu)

購(gòu)部中心部部長(zhǎng)成本

廣建公司采購(gòu)二級(jí)采購(gòu)成本廣建公司采購(gòu)部063廣建業(yè)務(wù)采購(gòu)

部中心部長(zhǎng)成本

機(jī)修公司采購(gòu)二級(jí)采購(gòu)成本機(jī)修公司采購(gòu)部064機(jī)修公司采購(gòu)

部中心長(zhǎng)成本

第三章責(zé)任中心的考核

一、一般性說(shuō)明

令在責(zé)任中心劃分和目的責(zé)任范圍分派的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)

績(jī)管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核。

責(zé)任中心的考核要作到：

——衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)集團(tuán)收入和利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)

奉獻(xiàn)。

——衡量集團(tuán)各事業(yè)部、各個(gè)部門（如職能部門、分部等）等

作'也單位對(duì)集團(tuán)收入和利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)奉獻(xiàn)。

本部分僅描述責(zé)任中心考核的財(cái)務(wù)指標(biāo),非財(cái)務(wù)指標(biāo)見經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

二、考核依據(jù)

以下列示了各類責(zé)任中心重要的考核指標(biāo)。

1、利潤(rùn)中心

令凈資產(chǎn)收益率

令息稅前利潤(rùn)總額

令營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

令專業(yè)公司邊際奉獻(xiàn)

令營(yíng)業(yè)財(cái)產(chǎn)利澗率

令專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值=可控利潤(rùn)一資本成本=可控利潤(rùn)一凈

投資額大風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整成本

2、收入中心

?總銷售收入

令銷售增長(zhǎng)率

令銷售毛利率（不完全可控）

令銷售回款率

令銷售收入壞帳率

3、費(fèi)用中心

令可控費(fèi)用總額

令費(fèi)用率=費(fèi)用總額/營(yíng)業(yè)收入總額

令特定費(fèi)用項(xiàng)目限額達(dá)成率

令4.成本中心

令可控成本總額

令成本利潤(rùn)率

令標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率

令單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品動(dòng)力

燃料消耗額）

三、考核方法

1、目的考核

令對(duì)各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時(shí)設(shè)立責(zé)任預(yù)算目的，

以預(yù)算考評(píng)的方式反饋實(shí)際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核；

令目的考核為重要采用的考核方法，重要的考核指標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算

工作中一方面列入目的范圍，再進(jìn)行事后反饋和評(píng)價(jià)。

02.分析考核

對(duì)某些附加的責(zé)任中心考核指標(biāo)，可通過(guò)事后分析進(jìn)行附加考

核。

第四章預(yù)算管理制度

一、概述

-）預(yù)算制度的管理定位

＞預(yù)算是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的組成部分，通過(guò)完整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng),

具體描述業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容，并貫徹相關(guān)責(zé)任目的；

＞預(yù)算管理以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會(huì)計(jì)制和經(jīng)濟(jì)責(zé)

任制為基本管理工具，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行目的化和責(zé)任化管理；

＞集團(tuán)公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的

原則基準(zhǔn)；

＞預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和績(jī)效考

核的依據(jù)。

二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容

/預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容：

/預(yù)算管理模式

/預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系

/預(yù)算目的體系

/預(yù)算編制與調(diào)整

/預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

/預(yù)算考評(píng)與反饋

三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖

預(yù)算編制/調(diào)整

]

預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控

預(yù)算目的：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

和總體業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評(píng)結(jié)果，制定預(yù)算方

針，擬定公司預(yù)算目的；

預(yù)算目的涉及為集團(tuán)公司總目的和各責(zé)任中心分解目的的全面目的

體系，在預(yù)算中重要涉及各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及部分重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)

指標(biāo)；

總目的涉及凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤(rùn)，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財(cái)務(wù)

指標(biāo)，分解目的涉及二級(jí)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)、收入中心的銷售收入、

成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目的項(xiàng)等。

預(yù)算編制/調(diào)整：通過(guò)總目的擬定和目的分解，擬定預(yù)算年度的目的

體系，分解各部門預(yù)算目的之后，各部匚根據(jù)公司預(yù)算基本方針及

預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財(cái)務(wù)部及集團(tuán)公司

財(cái)務(wù)部對(duì)各級(jí)預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)

算表和鈔票流量預(yù)算表。

年度預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)

算的差異限度、業(yè)務(wù)目的的修正等因素的變動(dòng)，按照相應(yīng)的管理權(quán)

限及調(diào)整規(guī)范，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營(yíng)按調(diào)整后的

預(yù)算方案執(zhí)行。

預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級(jí)責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開

展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)厲性和可控性，通過(guò)計(jì)劃

調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋

報(bào)告等手段來(lái)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，保證預(yù)算目的實(shí)現(xiàn)；

預(yù)算考評(píng)：預(yù)算年度考評(píng)報(bào)告反映了預(yù)算目的的完畢情況，是下一

年度預(yù)算目的確立的基礎(chǔ)，同時(shí)也是對(duì)部門和員工進(jìn)行績(jī)效考核的

依據(jù)。

四）預(yù)算管理控制目的

保障集團(tuán)公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并為經(jīng)營(yíng)

計(jì)劃的完畢提供保障體系；

細(xì)化公司的整體經(jīng)營(yíng)目的，使其建立在各部門切實(shí)可行的預(yù)測(cè)

基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險(xiǎn)，貫徹公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)

展;

以事前控制的方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效減少成本費(fèi)

ffl;

及時(shí)進(jìn)行過(guò)程反饋，加強(qiáng)事中控制，了解存在的差距和問(wèn)題并

采用改正措

施，與績(jī)效管理體系相結(jié)合，使公司對(duì)于部門和員工的考核“有

章可徇，有法可依”；

鼓勵(lì)員工參與制訂全面預(yù)算，加強(qiáng)員工對(duì)公司戰(zhàn)略目的和基

本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時(shí)溝通，使各責(zé)任單位

和負(fù)責(zé)人按照預(yù)算目的實(shí)現(xiàn)自我控制，保證目的利潤(rùn)的完畢。

二、預(yù)算管理模式

集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。

定義

＞責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會(huì)計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目的分

解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；

＞預(yù)算目的的匯總和分解相應(yīng)各級(jí)責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點(diǎn)

和責(zé)任范圍，擬定可控部分和不可控部分；

＞責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對(duì)預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、

分派，達(dá)成對(duì)費(fèi)源有效和動(dòng)態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目的，

提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益；

＞責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營(yíng)目的細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略

的發(fā)展；

責(zé)任預(yù)算規(guī)定各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)

一預(yù)算數(shù)據(jù)和計(jì)劃信息，提高計(jì)劃效率。

預(yù)算目的體系

集

團(tuán)

公預(yù)算編制調(diào)整

司

責(zé)

HZX拈國(guó)歸I士

任

結(jié)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

構(gòu)

生/工辛支Ml4

預(yù)算考評(píng)反饋

三、預(yù)算管理組織及關(guān)系

＞預(yù)算組織體系是預(yù)算推動(dòng)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理

結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每

一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。

責(zé)任預(yù)算的組織要素涉及：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編

制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評(píng)機(jī)徹。

結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團(tuán)公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織：

-）預(yù)算決策層

］董事長(zhǎng)辦公會(huì)

——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策

機(jī)構(gòu)。

＞——構(gòu)成：集團(tuán)公司董事會(huì)成員，核心高管層。

＞——基本職能：

＞提出年度預(yù)算管理的總目的、總方針；

＞審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；

＞審議審批預(yù)算調(diào)整案；

＞其他預(yù)算管理重大事宜決策。

2.總裁辦公會(huì)

預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平

衡決策。

＞——構(gòu)成：涉及集團(tuán)總裁、副總裁、總工程師、集團(tuán)總部各部門

經(jīng)理。

＞——基本職能：

＞討論、審核、調(diào)整部門上報(bào)預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要

的改善建議，擬定各責(zé)任中心和本年度總目的利潤(rùn)；

＞負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；

＞預(yù)算分解的月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和周資金計(jì)劃的綜合平衡和決策；

＞預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；

＞預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中超預(yù)算行為的審批控制；

＞預(yù)算調(diào)整決策和審核；

＞對(duì)財(cái)務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報(bào)告進(jìn)行審查；

＞預(yù)算考評(píng)意見的審核。

-）預(yù)算組織層

各級(jí)財(cái)務(wù)部門

——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。

＞一一構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)

責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗,

財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)，下屬各級(jí)公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部

長(zhǎng)。

基本職能:

＞各級(jí)財(cái)務(wù)部縱向接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組

織工作的計(jì)劃和控制。

＞負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目的匯總和分解、預(yù)算政策

等上下溝通的職能；

＞負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對(duì)各級(jí)預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；

＞預(yù)算沖突的報(bào)告；

＞預(yù)算編制信息匯總和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、解決等工作；

三）預(yù)算編制執(zhí)行層

責(zé)任中心

——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

＞——構(gòu)成：涉及集團(tuán)公司的各級(jí)責(zé)任中心（利潤(rùn)中心、收入中

心、費(fèi)用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。

＞——基本職能：

＞負(fù)責(zé)填報(bào)預(yù)算報(bào)表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至

月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和周資金計(jì)劃；

＞在平常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)完畢預(yù)

算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；

＞定期提供預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù);

＞預(yù)算沖突上報(bào)。

四）預(yù)算監(jiān)控及考評(píng)層

1.各級(jí)財(cái)務(wù)部門

——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)機(jī)構(gòu)。

＞——構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)

責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗,

財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)，下屬各級(jí)公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部

長(zhǎng)。

＞——基本職能：

＞預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；

＞匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況

的相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)告，向總經(jīng)理辦公會(huì)和董事長(zhǎng)辦公會(huì)反饋報(bào)告；

＞定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行

考評(píng)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；

＞對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評(píng)。

2.董事長(zhǎng)辦公會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)

預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。

>構(gòu)成：集叱公司董事長(zhǎng)辦公會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)。

＞——基本職能：

＞以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。

3.監(jiān)察審計(jì)部

——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)機(jī)構(gòu)。

——構(gòu)成：集團(tuán)公司監(jiān)察審計(jì)部

＞——基本職能：

＞對(duì)預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨(dú)立意見，向董事長(zhǎng)報(bào)

告；

＞定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，涉及常規(guī)和特定事項(xiàng)的審

查；

＞對(duì)年度預(yù)算情況和專項(xiàng)預(yù)算等提供整體考評(píng)意見。

四、預(yù)算目的體系

＞預(yù)算目的是集團(tuán)公司和各級(jí)責(zé)任中心編制具體責(zé)任預(yù)算的基

本依據(jù)、以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財(cái)務(wù)指

標(biāo)結(jié)構(gòu)休系。

＞集團(tuán)公司的預(yù)算目的體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目的和分解的各級(jí)責(zé)

任中心責(zé)任目的兩個(gè)層次構(gòu)成。

＞1.目的制定權(quán)限

＞集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目的由董事會(huì)提出，并根據(jù)實(shí)際情況

進(jìn)行修正；

＞集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心門根據(jù)董事會(huì)的戰(zhàn)略規(guī)劃目的，對(duì)比過(guò)去

年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團(tuán)公司一級(jí)利潤(rùn)中心的各項(xiàng)綜合

財(cái)務(wù)目的；

＞集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)i級(jí)利潤(rùn)中心的綜合財(cái)務(wù)目的向集團(tuán)

下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目的，形成分解目的草案；

＞各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)集團(tuán)分解的責(zé)任中心

目的草案，分別開展擬定自身預(yù)算期責(zé)任目的的工作；

＞各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制

本部門預(yù)算目的草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目的草案

說(shuō)明（對(duì)與總目的分解一致和不一致的說(shuō)明），向上層層匯

總至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部;

最終由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)統(tǒng)一綜合平衡，擬定責(zé)任中心目的,

并向上報(bào)告至董事會(huì)辦公會(huì)審批通過(guò)。

2.重點(diǎn)預(yù)算目的列示

以下列示了重要重點(diǎn)預(yù)算目的

的責(zé)任預(yù)算目

的：

單位

利潤(rùn)中心ROE（凈資產(chǎn)利潤(rùn)率）

EBIT（息稅前總利潤(rùn)）

凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率

資產(chǎn)鈔票回收率

收入中心銷售額增長(zhǎng)率

銷售利潤(rùn)率

銷售回款率

銷售收現(xiàn)率

費(fèi)用中心費(fèi)用率（費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入；費(fèi)用/產(chǎn)品銷售收

入；資金費(fèi)用率）

費(fèi)用總額

單項(xiàng)費(fèi)用定額

成本中心成本利潤(rùn)率

產(chǎn)品單位成本

產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額

五、預(yù)算編制與調(diào)整

-）預(yù)算編制流程圖

見附件

二）預(yù)算編制流程說(shuō)明

序號(hào)流程說(shuō)明

（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段

1董事長(zhǎng)辦公會(huì)根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算

年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總目的和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文獻(xiàn)形式下

達(dá)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心。

2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長(zhǎng)辦公會(huì)下達(dá)的預(yù)

算年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總目的，制定綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目的草案（重

要涉及凈資產(chǎn)賺錢率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)C

3集團(tuán)總裁辦公會(huì)按綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目的草案，結(jié)合本年度各

業(yè)務(wù)整體經(jīng)營(yíng)預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目的草案，重

點(diǎn)分解至二級(jí)利潤(rùn)中心，以正式文獻(xiàn)形式通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管

理中心向各級(jí)責(zé)任中心下發(fā)。

4依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目的草案，各從屬公司財(cái)務(wù)部門組織編

制各責(zé)任中心預(yù)算目的草案，同時(shí)提交目的草案說(shuō)明，重

點(diǎn)說(shuō)明各責(zé)任目的與總目的分解不一致的因素或修正預(yù)算

假設(shè)的建議。

5通過(guò)財(cái)務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心形成預(yù)算目

序號(hào)流程說(shuō)明

的草案，由集團(tuán)總裁辦公會(huì)綜合平衡，擬定預(yù)算目的體系，

上報(bào)董事長(zhǎng)辦公會(huì)。

6董事長(zhǎng)辦公會(huì)對(duì)預(yù)算目的體系進(jìn)行審議，必要的修正，審

批后形成年度預(yù)算方針的正式文獻(xiàn)，通過(guò)財(cái)務(wù)部門下達(dá)C

7財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的規(guī)定，制定預(yù)算編制組織方

案，涉及時(shí)間規(guī)定和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級(jí)財(cái)

務(wù)部門。

8各責(zé)任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目的體系的規(guī)定，明確

自身的責(zé)任預(yù)算目的，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。

（二）預(yù)算編制階段

1各級(jí)責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目的，按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心

的預(yù)算編制時(shí)間進(jìn)度和編制標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定，由下至上編制預(yù)

算草案。

2通過(guò)財(cái)務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門初步審閱責(zé)

任中心預(yù)算草案的上報(bào)材料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)

任預(yù)算目的體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一

致，則由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心匯總解決，形成預(yù)算草案

總表。

3預(yù)算草案總表上報(bào)集團(tuán)總裁辦公會(huì)討論，集團(tuán)總裁辦公會(huì)

負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。

序號(hào)流程說(shuō)明

4經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)審核后的預(yù)算草案上報(bào)董事會(huì)辦公會(huì)，

如不通過(guò)，附修正意見，發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)修

正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上1—3環(huán)節(jié)，如得以通過(guò)，形成集

團(tuán)年度預(yù)算案0

5集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級(jí)責(zé)任中心，

作為平常經(jīng)營(yíng)的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

（三）預(yù)算調(diào)整階段

1集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境等實(shí)際因素的變化，向董

事長(zhǎng)辦公會(huì)提出預(yù)算調(diào)整議案；

該議案的提請(qǐng)也可根據(jù)下級(jí)各單位的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表提出，

該申請(qǐng)須經(jīng)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)集

團(tuán)公司主管副總裁審簽通過(guò)；

該議案的提請(qǐng)也可根據(jù)下級(jí)各單位的預(yù)算調(diào)整中請(qǐng)表提

出，該申請(qǐng)須經(jīng)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并

經(jīng)集團(tuán)公司主管副總裁審簽通過(guò)；

2董事長(zhǎng)辦公會(huì)審議預(yù)算調(diào)整議案，如或通過(guò)，則發(fā)出預(yù)算

調(diào)整指令。

3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，一方面調(diào)整預(yù)

算目的體系，并向各級(jí)責(zé)任中心下達(dá)。

4各級(jí)責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目的體系，

調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。

序號(hào)流程說(shuō)明

5調(diào)整預(yù)算的環(huán)節(jié)可參考預(yù)算編制環(huán)節(jié)1—5。

三）預(yù)算表編制和填報(bào)說(shuō)明

1.預(yù)算編制方法

1）根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制基礎(chǔ)，為了促進(jìn)集團(tuán)公司在預(yù)算年度可以

及時(shí)按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的變化情況，實(shí)行適度彈性預(yù)算管理,

在預(yù)算編制方法上，采用季度滾動(dòng)編制方式，以季度階段

性預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)反饋為基礎(chǔ)，及時(shí)對(duì)預(yù)算年度剩余各

季度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適應(yīng)性修正。

2）季度滾動(dòng)編制的具體操作規(guī)程如下：

3）上年末（10月―12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度

預(yù)算，同時(shí)分解至1—3月的月度計(jì)劃，并同時(shí)估算2-4季

度預(yù)算；

4）第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算，并分解至4

—6月月度計(jì)劃，同時(shí)調(diào)整3—4季度的估算；

5）第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3季度預(yù)算，并分解至

7—9月月度計(jì)劃，同時(shí)調(diào)整第4季度估算；

6）第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第4季度預(yù)算，并分解至

10—12月月度計(jì)劃;

7）第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第

一季度的季度預(yù)算。以此類推。

＞2.預(yù)算假設(shè)

＞預(yù)算假設(shè)指編制預(yù)算時(shí)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基本假設(shè)，由董

事長(zhǎng)辦公會(huì)在經(jīng)營(yíng)計(jì)的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團(tuán)高管層的綜合意見后統(tǒng)

一制定，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準(zhǔn)備

階段，各責(zé)任中心分解制定責(zé)任目的過(guò)程中，可對(duì)預(yù)算假設(shè)提出

調(diào)整建議，董事長(zhǎng)辦公會(huì)依據(jù)由下至上對(duì)預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議,

最終決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)；

＞預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實(shí)際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整

預(yù)算案則可一方面調(diào)整預(yù)算假設(shè)；

＞預(yù)算假設(shè)的重要內(nèi)容：重要產(chǎn)品及原材料市場(chǎng)行情、行業(yè)

政策和政府規(guī)定、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、行業(yè)工資增長(zhǎng)率、銀行利率、

稅收政策等；

預(yù)算假設(shè)為預(yù)算案的必要組成部分，與預(yù)算案一同下發(fā)各單位

執(zhí)行。

3.預(yù)算表填報(bào)說(shuō)明

3.1一級(jí)利潤(rùn)中心

責(zé)任預(yù)算報(bào)表：

令一級(jí)利潤(rùn)中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表B1）,

集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）和集團(tuán)公司鈔票流量預(yù)算

表（表B3）；

數(shù)據(jù)來(lái)源：

由二級(jí)利潤(rùn)中心預(yù)算數(shù)據(jù)和集團(tuán)公司其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算

數(shù)據(jù)匯總合并計(jì)算形成；

填報(bào)人：

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財(cái)

務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。

3.2二級(jí)利潤(rùn)中心

責(zé)任預(yù)算報(bào)表：

二級(jí)利潤(rùn)中心責(zé)任預(yù)算表為二級(jí)利澗中心損益預(yù)算表（表B1

一）;

數(shù)據(jù)來(lái)源：

對(duì)于單一法人主體的二級(jí)利潤(rùn)中心，由二級(jí)利潤(rùn)中心各收入、

成本、費(fèi)用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計(jì)算形成；

令對(duì)于非單一法人主體的二級(jí)利潤(rùn)中心，由各法人匯總收入、

成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)，交利潤(rùn)中心匯總合并計(jì)算形成;

填報(bào)人：

利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財(cái)

務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。

3.3一級(jí)收入中心

責(zé)任預(yù)算報(bào)表：

一級(jí)收入中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司銷售收入預(yù)算表（表

B4）；

數(shù)據(jù)來(lái)源：

由二級(jí)收入中心的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計(jì)算形成；

填報(bào)人：

集團(tuán)公司銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理和集團(tuán)

公司銷售主管副總裁負(fù)責(zé)審核。

3.4二級(jí)收入中心

責(zé)任預(yù)算報(bào)表：

二級(jí)收入中心責(zé)任預(yù)算表為二級(jí)利潤(rùn)中心銷售收入預(yù)算表（表

B4一）；

數(shù)據(jù)來(lái)源：

令由二級(jí)利潤(rùn)中心的銷售部根據(jù)營(yíng)銷計(jì)劃填列，其中要包含利

潤(rùn)中心統(tǒng)銷和下屬公司自銷部分；銷售費(fèi)用中的不可控部分

根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)貶務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表

或附表信息填報(bào)；

填報(bào)人：

二級(jí)利潤(rùn)中心銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理負(fù)

責(zé)審核。

3.5一級(jí)生產(chǎn)成本中心

責(zé)任預(yù)算報(bào)表：

一級(jí)成本中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表

B5）；

數(shù)據(jù)來(lái)源：

由各基層生產(chǎn)成本預(yù)算表匯總數(shù)據(jù)填列；

填報(bào)人：

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團(tuán)生產(chǎn)分

管副總裁負(fù)責(zé)審核。

3.6各級(jí)生產(chǎn)成本中心

責(zé)任預(yù)算報(bào)表：

今各級(jí)成本中心責(zé)任預(yù)算表為生產(chǎn)成本預(yù)算表、產(chǎn)品消耗預(yù)算

表、生產(chǎn)消耗預(yù)算表、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表（表B5-01至B5-

04）,產(chǎn)品消耗定額附表，以及庫(kù)存預(yù)算表（表B7-02）中

除應(yīng)付賬款和鈔票流以外的項(xiàng)目；

數(shù)據(jù)來(lái)源：

由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫(kù)存預(yù)期等情況

填報(bào)；

各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；

生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表

信息填報(bào)；

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價(jià)部分，按采購(gòu)部門的采

購(gòu)預(yù)算單價(jià)填報(bào)；

產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目的負(fù)責(zé)

填報(bào)；

庫(kù)存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫(kù)管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計(jì)

水平等填報(bào)。

填報(bào)人：

各級(jí)生產(chǎn)成本中心記錄核算人員/庫(kù)管負(fù)責(zé)人具體編制，向上由

各級(jí)生產(chǎn)管理部門的記錄核算人員匯總，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人和各子公司

負(fù)責(zé)人審核。

3.7各級(jí)采購(gòu)成本中心

責(zé)任預(yù)算報(bào)表：

令二級(jí)采購(gòu)成本中心責(zé)任預(yù)算表為采購(gòu)預(yù)算表（表B7-01）,

以及庫(kù)存預(yù)算表（表B7—02）中的應(yīng)付帳款項(xiàng)及鈔票流部

分；

數(shù)據(jù)來(lái)源：

根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫(kù)存預(yù)算水平填

報(bào)預(yù)算采購(gòu)量；

根據(jù)預(yù)算假設(shè)和對(duì)預(yù)算年度原材料物資的價(jià)格預(yù)期填報(bào)采購(gòu)

價(jià)；

根據(jù)物資的付款預(yù)計(jì)情況和結(jié)算政策填報(bào)應(yīng)付帳款各項(xiàng)；

根據(jù)采購(gòu)物資和付款情況填報(bào)鈔票流；

填報(bào)人：

二級(jí)采購(gòu)成本中心記錄核算人員負(fù)責(zé)具體編制，同時(shí)要匯總采

購(gòu)成本中心責(zé)任以外的，由下屬子公司自采的部分，各采購(gòu)部門負(fù)

責(zé)人審核；

向上由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心匯總，匯總數(shù)據(jù)為集團(tuán)公司采購(gòu)主管

副總裁預(yù)算目的。

3.8各級(jí)費(fèi)用中心

責(zé)任預(yù)算報(bào)表:

各級(jí)費(fèi)用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算

表、工資預(yù)算表（表B8至B10）；

數(shù)據(jù)來(lái)源：

各職能部門根據(jù)部門規(guī)章制度、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、可控費(fèi)用的預(yù)期發(fā)

生等填報(bào)管理費(fèi)用預(yù)算表中的可控部分；

管理費(fèi)用預(yù)算表中的不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門和集

團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表信息填報(bào)；

各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)融資規(guī)模、融資費(fèi)用和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的

相關(guān)預(yù)算信息填報(bào)；

此外其他責(zé)任中心涉及管理費(fèi)用的，單獨(dú)填報(bào)管理費(fèi)用預(yù)算表

以全面匯總；

各級(jí)人事部門負(fù)責(zé)按各級(jí)利潤(rùn)中心填報(bào)的新增員工計(jì)劃表，綜

合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預(yù)期，據(jù)此填報(bào)工資預(yù)算表，并

形成相關(guān)數(shù)據(jù)附件。

填報(bào)人：

令各費(fèi)用中心負(fù)責(zé)具體編制，向上由各級(jí)財(cái)務(wù)部門的匯總，本

部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人審核。

工資表由各級(jí)人事部門負(fù)責(zé)填報(bào)，并向財(cái)務(wù)部門匯總。

編制說(shuō)明:

費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)格采用零基預(yù)算的方法，即所有付現(xiàn)費(fèi)用（不涉及

職工工資和福利）預(yù)算年度的標(biāo)準(zhǔn)制定不在上年基礎(chǔ)上按遞增方式

獲得目的數(shù)據(jù)、而是根據(jù)各業(yè)務(wù)或職能部門本年度的實(shí)際費(fèi)用節(jié)約

目的、費(fèi)用開支性質(zhì)和方式、費(fèi)用開支依據(jù)的經(jīng)濟(jì)分析，以及對(duì)有

關(guān)經(jīng)濟(jì)行為等的預(yù)計(jì)情況，重新設(shè)定相關(guān)費(fèi)用開銷定額，或重新根

據(jù)經(jīng)營(yíng)收入等相關(guān)指標(biāo)獲得對(duì)費(fèi)用總額的預(yù)期判斷，編制預(yù)算年度

費(fèi)用支出的預(yù)算；

費(fèi)用預(yù)算按定額控制和非定額控制兩種方式進(jìn)行預(yù)算編制和執(zhí)

行控制，列入定額控制的費(fèi)用項(xiàng)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)定,

各下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同可制訂有差異的標(biāo)準(zhǔn)口徑，非定額性

質(zhì)的費(fèi)用（重要涉及業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)等）可考慮以業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)制訂超

額遞減的比例上限。

非付現(xiàn)部分的費(fèi)用，如屬于長(zhǎng)期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)

的費(fèi)用，按集團(tuán)公司各法人執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策，預(yù)計(jì)該部分費(fèi)用的支

出情況。

附：付現(xiàn)費(fèi)用的預(yù)算編制方法：

——單位定額計(jì)算：對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)等可采用

單位定額的方式，以個(gè)人/部門為最小費(fèi)用開銷單位，設(shè)定定額，并

根據(jù)定額計(jì)算預(yù)算年度的費(fèi)用總開支。

——總額判斷：廣告費(fèi)、運(yùn)送費(fèi)等以預(yù)算年度的銷售規(guī)模、業(yè)

務(wù)量等營(yíng)業(yè)總量指標(biāo)為基礎(chǔ)，按合理費(fèi)用規(guī)模等原則擬定相對(duì)比例

或其他配比/相關(guān)關(guān)系，從而計(jì)算預(yù)算年度這些費(fèi)用的總開支。

3.9其他

責(zé)任預(yù)算報(bào)表：

其他預(yù)算報(bào)表涉及長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表、稅金預(yù)算

表、其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算表、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算表和集團(tuán)公司費(fèi)用攤銷

預(yù)算表（表B11至B16）：

數(shù)據(jù)來(lái)源：

長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心向集團(tuán)公

司總工辦（須涵蓋下屬各公司技術(shù)部的設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)計(jì)支出數(shù)

據(jù)）和融投資部收集預(yù)期數(shù)據(jù)后填報(bào)；

其中長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算表由各級(jí)利潤(rùn)中心填報(bào)新增固定資產(chǎn)/其他長(zhǎng)

期資產(chǎn)計(jì)劃，由集團(tuán)總工辦綜合協(xié)調(diào)，形成長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算表的相關(guān)

數(shù)據(jù)附件；

稅金預(yù)算表由各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)供銷預(yù)算情況填報(bào)，并向上匯

總至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；

集團(tuán)公司費(fèi)用攤銷預(yù)算表由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理根據(jù)集團(tuán)公司的費(fèi)用

預(yù)算和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)填報(bào);

其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算表和營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算表由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心

采集相關(guān)數(shù)據(jù)填報(bào)。

填報(bào)人：

各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)分工具體編制，向上由匯總至集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心,

財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管副總裁、其他主管副總裁負(fù)責(zé)審

核。

四）預(yù)算表編制說(shuō)明表

序號(hào)編制單位預(yù)算報(bào)表

集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表B1）

集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）

集團(tuán)公司鈔票流量預(yù)算表（表B3）

集團(tuán)公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管集團(tuán)公司銷貨成本預(yù)算表（表B6）

1

理部注：匯總填報(bào)

集團(tuán)公司稅金預(yù)算表（表B13）

注：匯總填報(bào)

集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)傤A(yù)算表（表

B16）

二級(jí)利潤(rùn)中心損益預(yù)算表（表B1一

二級(jí)利潤(rùn)中心財(cái)）

2

務(wù)部二級(jí)利潤(rùn)中心銷貨成本預(yù)算表（表

B6-）

序號(hào)編制單位預(yù)算報(bào)表

集團(tuán)公司銷售收入預(yù)算表（表B4）

3集團(tuán)公司銷售部注：匯總填報(bào)

注：匯總填報(bào)

二級(jí)收入中心銷售收入預(yù)算表（表

4二級(jí)收入中心

B4—）