中國太平洋人壽保險股份有限公司個險業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究中國太平洋保險，成立于1991年5月13日，是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的全國性股份制商業(yè)保險公司。2001年，根據(jù)中國國務(wù)院和中國保監(jiān)會分業(yè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)體制改革的批復(fù)，原中國太平洋保險公司更名為“中國太平洋保險（集團(tuán)）股份有限公司”。中國太平洋保險公司為中國三大人壽保險公司之一。它本身經(jīng)營多元化保險服務(wù)，包括人壽保險、財(cái)產(chǎn)保險等。其中，中國太平洋人壽保險股份有限公司成立于2001年11月，是中國太平洋保險（集團(tuán)）股份有限公司旗下專業(yè)壽險子公司，總部設(shè)在上海。2007年12月25日在上海證交所成功上市，2009年12月23日在香港聯(lián)交所成功上市，2020年6月10日于倫敦證券交易所上市。太平洋壽險遵循壽險規(guī)律，大力發(fā)展保障型和長期儲蓄型產(chǎn)品，重點(diǎn)拓展個人傳統(tǒng)型保險、分紅型產(chǎn)品的期繳業(yè)務(wù)和短期意外險業(yè)務(wù)；實(shí)施差異化的區(qū)域發(fā)展策略，在鞏固優(yōu)勢市場的同時，積極拓展快速增長的潛力市場；圍繞提升價值增長的能力，公司加大基礎(chǔ)管理和改革創(chuàng)新力度，強(qiáng)化銷售渠道建設(shè)，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和培訓(xùn)支持，推廣以客戶為中心的產(chǎn)品組合銷售模式，實(shí)現(xiàn)營銷隊(duì)伍的持續(xù)增長和產(chǎn)能提升；完善后援支持和集中運(yùn)營平臺，進(jìn)一步提升集約化經(jīng)營水平。公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，新業(yè)務(wù)價值的增長快于規(guī)模增長。截止2010年底，公司在全國擁有4069萬個個人客戶和47萬個機(jī)構(gòu)客戶，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤46。11億元,公司內(nèi)含價值706億元，保費(fèi)收入879億元，資產(chǎn)總額3786億元。2010年9月公司注冊資本增資為76億元。壽險營銷包括壽險市場的需求調(diào)查和預(yù)測、\t"/item/%E5%AF%BF%E9%99%A9%E8%90%A5%E9%94%80/_blank"營銷環(huán)境分析、壽險\t"/item/%E5%AF%BF%E9%99%A9%E8%90%A5%E9%94%80/_blank"市場細(xì)分與\t"/item/%E5%AF%BF%E9%99%A9%E8%90%A5%E9%94%80/_blank"目標(biāo)市場選擇、\t"/item/%E5%AF%BF%E9%99%A9%E8%90%A5%E9%94%80/_blank"投保人的行為研究、壽險險種的開發(fā)與設(shè)計(jì)、費(fèi)率的厘定、壽險營銷渠道的選擇、壽險產(chǎn)品的\t"/item/%E5%AF%BF%E9%99%A9%E8%90%A5%E9%94%80/_blank"促銷策略以及售后服務(wù)的一系列活動。目前，一般壽險公司主要有三大業(yè)務(wù)渠道，即個險業(yè)務(wù)、團(tuán)險業(yè)務(wù)和銀行代理業(yè)務(wù)。隨著壽險市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)實(shí)行了個人營銷員展業(yè)方式。由于我國經(jīng)濟(jì)改革開放的不斷深化和國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，我國的人壽保險市場正在經(jīng)歷著翻天覆地的變化，保險市場的激烈競爭已經(jīng)進(jìn)入一個嶄新的階段。運(yùn)用壽險營銷人員拓展業(yè)務(wù)的代理行銷制度是國際上壽險公司常用的做法，在保險業(yè)發(fā)達(dá)國家已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟。1992年重返中國上海的美國友邦保險公司率先引入個人營銷員展業(yè)方式。隨后十多年我國保險業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)各保險公司大多引進(jìn)和采用了這種營銷制度，太平洋保險有限公司就是其中之一，這是我國壽險業(yè)與國際壽險業(yè)接軌，并尋求自身發(fā)展的必然產(chǎn)物。應(yīng)該說，個人壽險營銷制度的引進(jìn)開辟了我國人壽保險業(yè)發(fā)展的新紀(jì)元，為國內(nèi)壽險市場的開拓、銷售隊(duì)伍的壯大和保險觀念的普及發(fā)揮了重要的作用；但是在日益復(fù)雜的市場競爭中，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下的以生產(chǎn)、產(chǎn)品為中心而忽略顧客需求的營銷思想已遠(yuǎn)不能適應(yīng)變化了的市場環(huán)境。目前，我國壽險企業(yè)在營銷觀念和對壽險營銷制度的認(rèn)識及執(zhí)行上同發(fā)達(dá)國家相比存在較大的差異，我國壽險企業(yè)的營銷偏重的是短期利益，是一種為獲得眼前利潤而采取的短期行為；保險營銷的重點(diǎn)在于保險產(chǎn)品，活動的時空范圍相對狹窄。目前，我國各壽險公司只注重推銷，常常忽略了顧客的真正需要，給顧客造成不安情緒和厭煩心理，從而損害保險在人們心中的形象。從這個意義上說，這種沒有充分體現(xiàn)現(xiàn)代營銷理念的營銷制度，只能說是一種以銷售為導(dǎo)向的強(qiáng)力推銷。面對如今的保險市場，個險營銷既要有堅(jiān)守，又要尋求改變，具體包括改變培養(yǎng)模式，改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，積極探索“多元化”“科技賦能”“組織升級”，努力提升產(chǎn)能等。作為助力壽險成燎原之勢的火種，個險營銷提升了社會、國民保險意識，成為中國壽險業(yè)從弱到強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展的原動力。中流砥柱的個險營銷支撐著行業(yè)發(fā)展的基本盤，是價值貢獻(xiàn)的最重要來源。數(shù)據(jù)顯示，2017年壽險公司人身險原保險保費(fèi)收入2.67萬億元，其中個險渠道占比50%左右，10年復(fù)合增長率達(dá)到18,2%。2016年，人身險風(fēng)險保額共計(jì)1089,9萬億元，其中壽險風(fēng)險保額也達(dá)到30多萬億元。這意味著，平均每1元的保費(fèi)投入可以換來約14-15元的風(fēng)險保額，為社會提供了巨大的風(fēng)險保障。個險營銷模式對于推動行業(yè)發(fā)展、構(gòu)建社會保障體系居功至偉，這也是這種模式不會輕易被全盤否定的根本原因所在。此外個險渠道不但是行業(yè)蓬勃發(fā)展的原動力，更是行業(yè)價值貢獻(xiàn)的最重要來源。以太保壽險為例，個險渠道貢獻(xiàn)的價值要占到公司價值的95%以上。需要強(qiáng)調(diào)的是，從銀保監(jiān)會公布的數(shù)據(jù)來看，2017年人身險原賠付支出6093億元。從幾家全國性壽險公司的同業(yè)交流情況看，大中型壽險公司的獲賠率都已超過95%，有的公司甚至可以達(dá)到99%，這意味著只要資料齊全,保險公司就一定會賠付。同時，以客戶需求為導(dǎo)向主要看兩個標(biāo)志：產(chǎn)品以及服務(wù)，而服務(wù)中又包含保單本身的服務(wù)：即理賠、給付、保全等，以附加服務(wù)。與五年前的行業(yè)相比，無論是保單本身的服務(wù)還是附加服務(wù)都已經(jīng)得到了長足的進(jìn)步。理賠、給付、保全更加便捷、快速、高效，同時各家公司在健康、養(yǎng)老方面的附加服務(wù)也在積極探索之中，客戶體驗(yàn)明顯改觀。目前，個險營銷依然是壽險業(yè)的中流砥柱，但很明顯，市場環(huán)境在變，監(jiān)管環(huán)境在變，這也就要求個險營銷模式有所改變。對目前的環(huán)境和形勢，可以用用4個字進(jìn)行了概括：第一：“勁”，即增長強(qiáng)勁。中國的平均壽險保單擁有率僅為8%，平均每人擁有保單0.13張，保險深度僅2.3%，保險密度僅190美元，這些數(shù)據(jù)即便是與人均GDP同中國相差不多的國家相比差距都很大，更不要提發(fā)達(dá)國家。這些都說明國內(nèi)壽險市場的發(fā)展?jié)摿σ廊痪薮?，保費(fèi)增長仍將保持強(qiáng)勁勢頭。第二：“擴(kuò)”，“十三五”計(jì)劃、“新國十條”等政策明確提出，到2020年，國內(nèi)保費(fèi)收入要達(dá)到4.5萬億元，保險深度要達(dá)到5%，保險密度要達(dá)到3500元/人，這意味著到2020年，壽險業(yè)保費(fèi)規(guī)模還要翻番，市場依然存在巨大發(fā)展空間。第三：”嚴(yán)”，保險監(jiān)管從2017年開始全面趨嚴(yán)，先后出臺一系列政策。短期來看，這些政策的出臺給整個行業(yè)的保費(fèi)增長造成了一定壓力，但長期來看，是為行業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了良好的環(huán)境。第四：”變”，市場環(huán)境正在悄然改變。包括政策、利率、需求等等都在改變。在這種情況下，差異化、精細(xì)化以及專業(yè)化將成為保險行業(yè)未來發(fā)展的方向所在。但是市場環(huán)境一直在變，個險營銷在快速發(fā)展中也出現(xiàn)了很多的問題，針對此種情況，也可以將其概括為“五個不平衡”：第一個不平衡：客戶年齡、知識結(jié)構(gòu)與隊(duì)伍素養(yǎng)、專業(yè)技能之間的不平衡。即保險代理人隊(duì)伍中有些人員年紀(jì)已經(jīng)很大了，這些人的歷史功績當(dāng)然不能抹殺，但是很顯然，老一輩的營銷員代表了過去，并不能代表未來。最新數(shù)據(jù)顯示，目前太保壽險客戶的平均年齡已經(jīng)從42歲慢慢下降到39歲，這意味著太平洋保險公司主流客戶群體是一批出生在70年代、80年代的人，而這些人有著較高的受教育水平，在投保的時候也更為理性。而從目前的營銷員隊(duì)伍年齡、素養(yǎng)以及專業(yè)技能水平來看，與主流客戶群體已經(jīng)存在一定程度的不對等。這在某種程度上或?qū)⒂绊懣蛻趔w驗(yàn)。有人將個險營銷曾經(jīng)的發(fā)展劃分為兩個階段：1.0時代強(qiáng)調(diào)營銷員的單兵作戰(zhàn)能力，而2.0時代，則更熱衷于通過產(chǎn)說會的形式進(jìn)行保險銷售，其目的在于提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。但是這種說法比較片面，在他看來，在特定時期人們所做出的選擇一定是基于當(dāng)時的市場環(huán)境?，F(xiàn)在之所以需要提升產(chǎn)能，提升單兵作戰(zhàn)的能力，是因?yàn)橹髁骺蛻羧后w已經(jīng)演變?yōu)?0后、80后，他們受教育程度較高，需求更加旺盛的同時在投保時也比較理性。以前50、60代出生的人作為主力投保人群的時候，更容易沖動消費(fèi)，更適合產(chǎn)說會這種銷售模式；而現(xiàn)在，70后、80后的客戶群體更傾向于一對一的、定制的、個性化的保險解決方案。這也在倒逼保險公司從管理、培訓(xùn)、服務(wù)上進(jìn)行改變，改變隊(duì)伍的年齡、知識結(jié)構(gòu)，更好地引導(dǎo)、培訓(xùn)代理人。而且提升產(chǎn)能不是保險公司現(xiàn)階段才提出的概念，而是從個險營銷模式引入之初，參與者就始終孜孜以求的，既希望團(tuán)隊(duì)做大做強(qiáng)，也希望單兵作戰(zhàn)能力增強(qiáng)。而之所以會廣泛采用產(chǎn)說會這種方式，是因?yàn)樵诋?dāng)時的市場環(huán)境中，這是一條捷徑。第二個不平衡：人民群眾日益增長的保險需求與產(chǎn)品功能及銷售方式之間的不平衡。即隨著生活水平的提高，保險意識的普及，中產(chǎn)家庭的大量出現(xiàn)，消費(fèi)者對于保險的需求正日益增長，最新數(shù)據(jù)顯示，越來越多的人開始主動咨詢保險相關(guān)內(nèi)容。保險的本源是什么，不是分紅與理財(cái)，應(yīng)該是孩子的教育，未來的養(yǎng)老規(guī)劃。目前客戶對于保險的需求是非常旺盛，而且是豐富多樣的。相較之下，目前的保險產(chǎn)品功能卻比較單一，且在設(shè)計(jì)上容易出現(xiàn)更偏向公司，對客戶需求的滿足度有所欠缺的情況；在銷售方式上顯得比較著急，例如更側(cè)重理財(cái)收益的介紹，而忽視了對保障需求的喚起。又例如幾年前開始流行的“會議營銷”模式，為求效果甚至將“會議”開到寺廟。人們?nèi)找嬖鲩L的保險需求與產(chǎn)品功能及銷售方式之間的不平衡由此顯現(xiàn)。第三個不平衡：當(dāng)前市場環(huán)境與監(jiān)管要求與較單一的業(yè)務(wù)管理推動模式之間的不平衡。例如2018年的壽險開門紅新單保費(fèi)數(shù)據(jù)同比去年出現(xiàn)大幅下滑，“保險姓?！敝卤患挠韬裢膫€險渠道也是如此。2018年壽險業(yè)開門紅負(fù)增長的主要原因，是2017年開門紅保費(fèi)基數(shù)太高。保監(jiān)會76號文的出臺導(dǎo)致保險公司大部分產(chǎn)品都需要在2017年3月31日前做切換，停售往往帶來銷售熱潮。其實(shí)，如果拿排名靠前的前幾家大公司2018年的數(shù)據(jù)和兩年前的開門紅數(shù)據(jù)相比，就會發(fā)現(xiàn)新保增長率其實(shí)都在20%-30%，價值增長更是達(dá)到40%-50%。當(dāng)前，市場環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境都發(fā)生了變化，消費(fèi)者的需求越來越旺盛和豐富，而“保險姓?！钡睦砟钜惨呀?jīng)成為監(jiān)管部門對于行業(yè)的要求。但保險公司業(yè)務(wù)推動模式依然較單一，理財(cái)型產(chǎn)品依然是推銷重點(diǎn)。這難道是中國消費(fèi)者喜歡快速返利產(chǎn)品嗎？其實(shí)并不完全是這樣，而是行業(yè)的銷售邏輯出現(xiàn)了問題，業(yè)務(wù)管理推動模式過于單一，為了快速達(dá)成銷售，習(xí)慣于采用一些激進(jìn)的銷售方式，通過快速返利刺激客戶的購買欲，但是慢慢的，這種方式作用效果沒有那么好了，因?yàn)榭蛻粢苍诓粩喑砷L。第四個不平衡：股東對經(jīng)營業(yè)績的訴求與行業(yè)長期穩(wěn)健經(jīng)營的需求之間的不平衡。對于保險公司的投資者而言，都希望保險公司業(yè)務(wù)能夠快速增長，而這實(shí)際上也會直接影響到公司的推動模式。其中投資者疑問最多的是為何2018年新單保費(fèi)出現(xiàn)負(fù)增長。投資者希望公司每年都能保持正增長，但壽險公司本身是有一定規(guī)律的，需要長期穩(wěn)健經(jīng)營。投資者對于業(yè)績的訴求會傳達(dá)至高管層，高管層會將這種訴求傳達(dá)至銷售端，股東的價值觀將體現(xiàn)在經(jīng)營管理的考核要求中，也與行業(yè)、公司的經(jīng)營方向密切相關(guān)。

第五個不平衡：保險“穩(wěn)定器”“減壓器”的定位與社會口碑、輿論中負(fù)面部分的不平衡。即保險業(yè)本應(yīng)是社會發(fā)展的“穩(wěn)定器”“減壓器”，但在實(shí)際中，卻遭受大量負(fù)面評論。我們不能因噎廢食，更不能一噎止餐。因?yàn)楸ｋU行業(yè)出現(xiàn)了一些負(fù)面的因素，就對其全盤否定。根據(jù)保監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，在投保過保險的人中，只有少部分的人有意見，但社會輿論和無良媒體會更喜歡追逐眼球效應(yīng)，一些負(fù)面的內(nèi)容會被迅速且放大的發(fā)表報(bào)道。在當(dāng)今的中國社會，銷售誤導(dǎo)并非單獨(dú)存在于個險營銷領(lǐng)域，而是在各個營銷領(lǐng)域都廣泛存在，人們對于電視臺中播放的各種虛假廣告甚至已經(jīng)習(xí)以為常。銷售誤導(dǎo)在保險營銷領(lǐng)域被格外放大了，主要原因是保險是一種帶有情感的產(chǎn)品，涉及人的生老病死。一個杯子損壞了，扔了就扔了，但是消費(fèi)者把一輩子的保障交給你，卻得不到他想要得到的保障，就會覺得受到了很大的傷害。行業(yè)協(xié)會呼吁社會重視保險公司作為社會“穩(wěn)定器”“減壓器”的作用，社會需要多給予保險行業(yè)更多正面、積極的宣傳。壽險營銷其實(shí)是市場化程度非常高的一個渠道，但社會在看待的時候，并沒有用市場化的眼光來看待，而更多地采用了一種相對偏行政化的眼光。其實(shí)，當(dāng)客戶、公司以及銷售者出現(xiàn)爭議的時候，保險公司和銷售人員往往是弱勢群體。希望外界在看待保險行業(yè)的時候，能夠以市場化的眼光來看待，并通過市場化的手段去解決存在的矛盾與爭議問題。個險營銷之所以需要改變，是因?yàn)閮r值創(chuàng)造與價值獲取的方式在改變，商業(yè)邏輯也在改變。營銷體制改革的口號行業(yè)已喊多年，但在是否真的需要改革這個問題上，首先還是應(yīng)該列出個險營銷的兩個清單：第一：正面清單：即價值貢獻(xiàn)，成就精英。個險營銷模式為保險業(yè)的價值做出的貢獻(xiàn)毋庸置疑，與此同時，其也改變了許多“平凡普通人”的命運(yùn)，使其從一個普通人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€行業(yè)精英，很多熱門的行業(yè)實(shí)際并不能做到這一點(diǎn)。第二：負(fù)面清單：即大進(jìn)大出，不實(shí)銷售。但是在做出貢獻(xiàn)的同時，個險營銷在發(fā)展中也出現(xiàn)了很多負(fù)面因素。最典型的當(dāng)如大進(jìn)大出、不實(shí)銷售等問題。對于這些問題也要辯證地看，有些銷售誤導(dǎo)屬于故意而為之，必須摒棄，但也有些屬于基礎(chǔ)知識不扎實(shí)導(dǎo)致。因?yàn)閴垭U產(chǎn)品是復(fù)雜的產(chǎn)品，但有時候?yàn)榱送瓿杀ＹM(fèi)任務(wù)，保險公司給予營銷員培訓(xùn)的時間、教育的時間、經(jīng)營的時間、引導(dǎo)的時間都比較短。進(jìn)入2018年之后，由于個險渠道新單保費(fèi)的減少，人均產(chǎn)能的減少，導(dǎo)致營銷員人力在開門紅期間出現(xiàn)一定程度下滑，針對這種趨勢，太平洋保險公司要更加側(cè)重提升產(chǎn)能，把更多的精力、管理資源、培訓(xùn)資源投入到產(chǎn)能提升方面。這是在特定時期做出的符合市場規(guī)律的行為。只有當(dāng)人均產(chǎn)能提升之后，營銷員的收入水平也會隨之提高，同時，整個行業(yè)也才更具有吸引力。所以改變“培養(yǎng)模式”與“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”就成為重中之重。面向保險行業(yè)的明天，個險營銷究竟應(yīng)該有哪些改變？第一個關(guān)鍵詞是“傳承”，個險營銷體制需要傳承的是“初心”，是我為人人，人人為我，是為客戶提供更多的保障，成就公司，也成就個人，這是行業(yè)的“根”與“魂”。個險產(chǎn)品是壽險公司最具有價值之處，其最大特征就是“愛與責(zé)任”。首先來說“愛”是什么？簡單來說就是“生老病死”。個險產(chǎn)品這項(xiàng)保障功能體現(xiàn)著人與人之間最美好的感情。因?yàn)槟銜先?，老了會生病，生病會去治病，治病要花錢，但是錢，現(xiàn)在準(zhǔn)備充足了嗎？其次來說“責(zé)任”是指什么？是強(qiáng)迫儲蓄、養(yǎng)老教育與資產(chǎn)傳承。單純將分紅險或者萬能險產(chǎn)品視為理財(cái)產(chǎn)品并不科學(xué)，強(qiáng)制儲蓄以滿足客戶教育養(yǎng)老保障需求也是保險一項(xiàng)重要的功能?！袄碡?cái)”并不是剛需，“生老病死、養(yǎng)老、大病、意外”才是剛性需求。而也正是因?yàn)閴垭U產(chǎn)品擁有這種特征，所以個險產(chǎn)品的特征決定需要情感的溝通。個險產(chǎn)品的屬性決定需要一對一的服務(wù)，所以，個險營銷模式依然具有旺盛生命力。第二個關(guān)鍵詞是“改變”：當(dāng)體制不能發(fā)生革命性變化或者暫時沒必要發(fā)生革命性變化的時候，有些方面還是需要做出改變，以適應(yīng)未來國家的發(fā)展，社會的需要，客戶的成長。這就要求我們要從“產(chǎn)品推銷”轉(zhuǎn)向“人生規(guī)劃”；要從“產(chǎn)品運(yùn)作”轉(zhuǎn)向“客戶需求”。

具體而言，就是改變“培養(yǎng)模式”與“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”。

首先是改變培養(yǎng)模式：

第一，改變盈利模式，即從“單純的利益分配”轉(zhuǎn)向“隊(duì)伍年齡、知識結(jié)構(gòu)改變”的驅(qū)動。在太平洋人壽保險公司現(xiàn)行的基本法下，利益分配層級太多，且基本都是從單純的利益分配角度出發(fā)。營銷員的基本法需要像內(nèi)勤的管理辦法一樣不斷進(jìn)行改變，從單純的利益驅(qū)動轉(zhuǎn)向“隊(duì)伍年齡、知識結(jié)構(gòu)改變”的驅(qū)動。

第二，改變準(zhǔn)入門檻，2015年取消保險代理人資格考試以后，營銷員隊(duì)伍迅速膨脹，但一個行業(yè)一定需要相應(yīng)的準(zhǔn)入門檻，不但要有共性的要求，而且各個地方也需要差異化管理。同時需要建立一套甄別系統(tǒng)，通過科技手段判斷這個人是否合適從事保險行業(yè)。

第三，改變從業(yè)觀，保險行業(yè)留存率不高，一個原因是招聘宣傳時過分注重利益引導(dǎo)，卻很少有人提出這是一個為客戶送去保障的行業(yè)。如果保險公司的培養(yǎng)體系不能幫營銷員樹立正確的從業(yè)觀，那么代理人在客戶面前就會很不自信?？梢钥吹?，那些親自見證過理賠的營銷員，其從業(yè)觀會發(fā)生翻天覆地的變化。

第四，改變學(xué)習(xí)力。很多保險公司的培訓(xùn)體系是非常健全和完善的，但整體來看，也還存在諸多問題。培訓(xùn)很多時候是由內(nèi)勤告訴外勤應(yīng)該怎么做業(yè)務(wù)，死記硬背銷售和招聘話術(shù)，并沒有真正激發(fā)外勤的學(xué)習(xí)自主自發(fā)性。未來的方向是打造“學(xué)習(xí)型組織”，所以，內(nèi)驅(qū)力的強(qiáng)大才是培訓(xùn)外勤最重要的目標(biāo)，同時對行業(yè)、產(chǎn)品理解的深度、廣度才能加強(qiáng)。未來保險公司要鍛造的是復(fù)合型人才，由此才能滿足客戶金融、理財(cái)、人身等全方位的需求。

第五，改變“企業(yè)家精神”培養(yǎng)營銷員，現(xiàn)在的許多行業(yè)尤其是保險行業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)中，高層主管的企業(yè)家精神，這是目前營銷團(tuán)隊(duì)中所欠缺的。真正的企業(yè)家會孜孜不倦，艱苦奮斗。更重要的是，他們會真正以客戶為本，努力將下屬培養(yǎng)成能真正滿足客戶需求的人。其次在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，定價更精確、功能更細(xì)分以及覆蓋全生命周期才是未來的發(fā)展方向。

在個險營銷尋求改變方面，內(nèi)勤管理干部也需要轉(zhuǎn)變?nèi)ミm應(yīng)環(huán)境的變化。保險公司的管理鏈條是非常長的，從集團(tuán)到總公司，到省公司，再到營銷服