2018-2019學(xué)年第2學(xué)期

《管理學(xué)》課程小組作業(yè)

作業(yè)編號(hào)：第二次小組作業(yè)

作業(yè)名稱：對紅領(lǐng)轉(zhuǎn)型分析及酷特未來發(fā)展探究

小組編號(hào)：信管2018級(jí)2班第3小組

小組名稱：—管理學(xué)精英人才小組一

小組成員：曹恒、曹亞龍、曹夢婷、

宋欣

張栩、李佳、鄭夢迪、李明璇

夏童童、馬馳

提交日期：2019年5月19日

目錄

小組成員名單及分工2

二.案例討論過程簡介.................................2

三.案例簡要回顧.....................................3

四.案例問題分析思路與問題解答.......................4

五.案例分析小結(jié).....................................14

一、小組成員名單及分工

小組成員：曹恒、曹亞龍、曹夢婷、張栩、李佳、宋欣、鄭夢迪、

夏童童、馬馳、李明璇

分工：第一題：張栩第二題：宋欣第三題：曹亞龍

第四題：鄭夢迪第五題：夏童童

案例問題分析思路：曹夢婷

案例回顧和分析小結(jié)：李明璇

Word版本整理：張栩曹夢婷

PPT制作及匯報(bào)：曹恒李佳

二、案例討論過程簡介：馬馳

案例討論過程簡介（時(shí)間、地點(diǎn)、現(xiàn)場討論情況說明等，最好有照片）

及每人的具體貢獻(xiàn)

時(shí)間：2019年5月15日

地點(diǎn)：十一號(hào)公寓樓大廳

分工：第一題：張栩第二題：宋欣第三題：曹亞龍

第四題：鄭夢迪第五題：夏童童

案例問題分析思路：曹夢婷

案例回顧和分析小結(jié)：李明璇

Word版本整理：張栩曹夢婷

PPT制作及匯報(bào)：曹恒李佳

案例討論過程簡介：馬馳

現(xiàn)場討論情況說明：

三、小組成員圍繞著桌子展開討論。首先安排分工，每道題的負(fù)責(zé)人說出自

己的觀點(diǎn)，其他人對此進(jìn)行補(bǔ)充或反駁，同時(shí)有人負(fù)責(zé)記錄要點(diǎn)。整個(gè)

討論過程積極有效，大家的合作非常愉快，問題也順利解決。

四、案例簡要回顧

酷特智能：紅領(lǐng)西服的華麗轉(zhuǎn)身

1.創(chuàng)業(yè)伊始，劍拔出鞘

1989年張代理和臺(tái)商合資在萊西成立了青島西思達(dá)制衣有限公司。1995年，

張代理和他的弟弟張代信在即墨創(chuàng)立了紅領(lǐng)企業(yè)，經(jīng)營外貿(mào)加工，生產(chǎn)高檔西

服、褲子、襯衣、休閑服及服飾系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了批量生產(chǎn)，在服裝行業(yè)中脫

穎而出。在張代理的帶領(lǐng)下，公司一步步擴(kuò)大規(guī)模，紅領(lǐng)西服成為山東馳名品

牌，1998年一躍成為國內(nèi)大型的高端西服生產(chǎn)基地。

2.因時(shí)而變，思索革新

2003年,紅領(lǐng)在全國已經(jīng)有300多家銷售門店，由于公司員工數(shù)量的增多，部門領(lǐng)導(dǎo)手

下管理的員工增多，無法對員工進(jìn)行有效及時(shí)地管控,而且，由于決策權(quán)集中于少數(shù)管理

者手中，大家的工作熱情差。張代理進(jìn)行了部門細(xì)化原來?個(gè)部門拆分成兩個(gè)或兩個(gè)以

上部門。細(xì)致的部門戈吩使各部門各司其隊(duì)技術(shù)過關(guān)、能力乂強(qiáng)的能人巧匠也被推選出

來協(xié)助管理能夠?qū)T工進(jìn)行嚴(yán)格有效的監(jiān)督和管控,公司的生產(chǎn)運(yùn)營效率有很大改進(jìn)。

張代理覺察到隱藏在冰山下的問題：隨著消費(fèi)者個(gè)性化需求的不斷增長，傳統(tǒng)的品

牌設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的服裝款式恐怕難以滿足未來消費(fèi)者的需求，張代理開始尋求變革。

3、初嘗定制，道阻且長

隨著訂單的增多，如何快速地完成訂單及時(shí)送達(dá)到客戶手中，成為新問題。傳統(tǒng)典型的金

字塔式的科層制組織結(jié)構(gòu)，隨著公司定制化西服訂單的增多，內(nèi)部溝通的效率逐漸降低

信息交互速度慢，市場的快速反應(yīng)能力削弱，公司效率下降，“官僚”氣息日益濃重,部

門間的權(quán)力分配沖突。

4.大刀闊斧，披荊斬棘

4.1.越挫越勇，解決生產(chǎn)難題

張代理將紅領(lǐng)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)批量模式中解放出來，成功研發(fā)了直接從客戶到生

產(chǎn)端的C2M

4.2.永不止步，日臻完善

進(jìn)行品牌打造，酷特是紅領(lǐng)在國內(nèi)推出的第一個(gè)個(gè)性化定制品牌。利用大數(shù)據(jù)與

信息化技術(shù)，與客戶、供應(yīng)商相互合作，跨越了中間所有環(huán)節(jié)直接對接消費(fèi)者。

4.3.結(jié)構(gòu)重整，錦上添花

1.兩大中心制確立

2.成立大客服驅(qū)動(dòng)平臺(tái)

5.再調(diào)戰(zhàn)略，精益求精

5.1.十字路口，艱難抉擇

互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)，成為一個(gè)服裝定制加工業(yè)定制全面發(fā)展的公司

5.2.極致扁平化，一鳴驚人

張代理將紅領(lǐng)的科層、組織、部門全部取消了，員工變成流程上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn),

形成源點(diǎn)論思想。

6、前路迷茫，舉棋不定

公司的重心轉(zhuǎn)向?yàn)橥獠科髽I(yè)提供培訓(xùn)、咨詢及解決方案。

五、案例問題分析思路與問題解答

問題1.在整個(gè)服裝行業(yè)蕭條時(shí)，紅領(lǐng)階段的酷特是如何實(shí)現(xiàn)盈利的？傳統(tǒng)制造企業(yè)的未

來發(fā)展方向是什么.

案例問題分析思路：

（1）在案例中找出服裝行業(yè)蕭條的時(shí)間點(diǎn)——上案例中找出酷特當(dāng)時(shí)的盈

利的情況——》找出酷特與別的企業(yè)的不同之處及其做出的改革——》

改革后的效果（盈利情況）

?（2）了解傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)況（生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，組織模式）找出傳統(tǒng)企業(yè)

目前存在的管理上的缺陷了解以酷特為例的傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展方向

及改革措施總結(jié)傳統(tǒng)制造企業(yè)的未來發(fā)展方向

問題解答：

第一小問:整個(gè)服裝行業(yè)先后有2次蕭條，分別在2012年與2015年。

一、第一次蕭條盈利原因

1.前饋控制，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

面對國內(nèi)服裝的大好形勢，張代理并沒有被利益沖昏頭腦。他憑借超人的預(yù)判能

力，覺察到門恁藏在冰山下的問題。采取前饋控制，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。他通過研究

發(fā)現(xiàn)了公司指揮鏈長、庫存過多、生產(chǎn)周期過長的問題，經(jīng)過仔細(xì)考慮決定進(jìn)行

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在他的帶領(lǐng)下，公司轉(zhuǎn)行為做個(gè)性化定制西服，致力于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)

品差異化，滿足消費(fèi)者多樣化需求。

2.內(nèi)部調(diào)整（改革）

張代理積極發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部問題：

a.指揮鏈過長導(dǎo)致溝通低效

b.“官僚”氣息日益濃重部門間為資源分配而發(fā)生爭吵、為了部門私利而將公

司整體利益拋之腦后的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生

C.庫存積累、工序繁雜使公司成本大大加大

a.張代理洞悉著一切，并積極進(jìn)行改革。

b.結(jié)構(gòu)變革：實(shí)行小部門制組織。

技術(shù)變革：采用三點(diǎn)一線的“坐標(biāo)量體法”，研究描述西服款式16位編碼，創(chuàng)

立新型數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)RCMTM,進(jìn)現(xiàn)流水現(xiàn)定制化。

人員變革：在轉(zhuǎn)型中，面對工廠員工抱怨，不斷進(jìn)行思想工作協(xié)調(diào)，調(diào)查反

饋。

正是由于張代理前期反饋進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，同時(shí)受到政府支持將工業(yè)與信息

化結(jié)合，不斷進(jìn)行技術(shù)，結(jié)構(gòu)溝通層級(jí)等方面的改革，才能在服裝品牌大規(guī)模

生產(chǎn)的情況下，適應(yīng)時(shí)代新要求，滿足7天完成一套定制服裝的需求。

二、第二次行業(yè)蕭條盈利原因

1.組織結(jié)構(gòu)改變

建立了大客服驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，將三十余個(gè)大大小小的部門和小組打散，只保留能為

消費(fèi)者提供服務(wù)的部門，如供應(yīng)鏈中心、生產(chǎn)中心、客服中心、財(cái)務(wù)中心、營

銷中心、信息中心、人力資源中心。使各個(gè)部門圍繞消費(fèi)者來進(jìn)行管理、整合

組織資源、更好地響應(yīng)客戶，更好地協(xié)同從而更高效地滿足客戶需求。

2.再次進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+_￡業(yè)”

a.互聯(lián)網(wǎng)：推出“酷特”C2M平臺(tái)，成立酷特（中國）互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)科學(xué)研究院,

創(chuàng)造了一套大工業(yè)流水線規(guī)模化生產(chǎn)個(gè)性化定制產(chǎn)品的方法，為企業(yè)提供SDE

工程和方法論，在打造C2M生態(tài)圈這個(gè)層面。

b.工業(yè)：推出魔幻工廠APP,實(shí)現(xiàn)顧客自主選擇西裝款式、面料、裁剪、紐扣

樣式等，實(shí)現(xiàn)了服裝行業(yè)中罕有的“先銷后產(chǎn)的零庫存模式”。

正是由于酷特智能的多方位拓展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)的雙輸入，完善西裝

個(gè)性化定制產(chǎn)品直銷平臺(tái)，使顧客可以進(jìn)行快速自主選擇服裝，實(shí)現(xiàn)顧客與工

廠零對接的模式，使酷特智能在2015年凈利潤同比增長130%以上。

第二小問:傳統(tǒng)制造企業(yè)的未來發(fā)展方向

傳統(tǒng)制造業(yè)因?yàn)槌杀镜?、便于進(jìn)出市場等特點(diǎn)競爭激烈。當(dāng)今市場消費(fèi)者需求

多樣性日益突出，傳統(tǒng)制造業(yè)若不進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)“制造”為“創(chuàng)造”，很

有可能沒落。因此發(fā)展方向?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)產(chǎn)品差異性，以消費(fèi)者的多樣化需

求為向?qū)?。主要有以下幾個(gè)方面：

推進(jìn)智能制造關(guān)鍵裝備與核心軟件的自主研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化，提高價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)

的掌控力。如研發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的工業(yè)機(jī)器人、增材制造裝備、智能傳感

與控制裝備等關(guān)鍵技術(shù)裝備，全面提升智能制造的產(chǎn)業(yè)化水平。

2.順應(yīng)時(shí)代潮流，打造創(chuàng)新商業(yè)模式。智能制造所帶來的以消費(fèi)者為中心、“需

求定制+大數(shù)據(jù)營銷+參與制造”的“產(chǎn)品+服務(wù)”新生產(chǎn)模式和商業(yè)模式，要求

企業(yè)從封閉的價(jià)值鏈轉(zhuǎn)向開放的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)建立平臺(tái)生態(tài)圈，通過服務(wù)

生態(tài)化、系統(tǒng)化和產(chǎn)品智能化，實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值增值機(jī)會(huì)。

3.進(jìn)行個(gè)性化產(chǎn)品的大批量制造，培育數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的智能工廠。大規(guī)模定制要求

企業(yè)能夠以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)時(shí)間和成本，迅速滿足客戶個(gè)性化需求。運(yùn)用信息技

術(shù)、云計(jì)算技術(shù)，實(shí)現(xiàn)跨境電子商務(wù)的無縫對接。打造消費(fèi)者直面制造商的定

制平臺(tái)

4.完善企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈管理，增強(qiáng)企業(yè)智能化管理能力。針對智能制造高度柔性

的生產(chǎn)模式對管理復(fù)雜度的新要求，企業(yè)可從產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)、原型開發(fā)、資源

管理、訂單管理、生產(chǎn)計(jì)劃獲取和執(zhí)行，到物流管理、能源管理再到營銷售后，

按照產(chǎn)品附加值的新型創(chuàng)造方式進(jìn)行整合，建立高效的智能化運(yùn)營系統(tǒng)。

5.做好顧客與公司反饋，通過第三方視角完善公司服務(wù)。需要公司根據(jù)客戶需

求，不斷進(jìn)行同期控制，調(diào)整公司短期、長期計(jì)劃。

6.激發(fā)員工產(chǎn)生更高的績效。在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，通過公平衡量員工績

效，不斷設(shè)立激勵(lì)工作，滿足員工需求（工資、工作保障、晉升、培訓(xùn)、休假、

企業(yè)參與度……）。

附:1.中國制造業(yè)缺口自2015年持續(xù)放大

so

1.三個(gè)層次把握新工業(yè)革命振興制造業(yè)帶來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇

轉(zhuǎn)點(diǎn)：終極柏,核心葉力月泉

目標(biāo)層但專疑期的權(quán)人技木的迭代.

kMi

支茸層觸：對經(jīng)濟(jì)總以丹奴，公司

k業(yè)—.火——

工業(yè)三（i一體

底層技術(shù)層鐘點(diǎn)「鏢方向明現(xiàn)日蝦4

問題2.張代理為什么發(fā)起對紅領(lǐng)的變革？導(dǎo)入的時(shí)機(jī)是否合適.

案例問題分析思路：

在案例中找出紅領(lǐng)變革的時(shí)間點(diǎn)----->找出變革之前紅領(lǐng)企業(yè)存在的問題

——>總結(jié)為何發(fā)起變革

找出變革之前紅領(lǐng)的組織發(fā)展?fàn)顩r及企業(yè)外部環(huán)境-----找到具體的變革措

施----->變革之后紅領(lǐng)的組織發(fā)展?fàn)顩r----->對比變革前后組織情況----->

分析判斷時(shí)機(jī)是否合適

問題解答：

張代理發(fā)起對紅領(lǐng)的變革原因如下：

首先應(yīng)用PEST分析模型對企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析可知：

P：

?政府倡導(dǎo)“兩化融合”：2002年十六大提出“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息

化”的指導(dǎo)思想，表明了政府倡導(dǎo)“兩化融合”，即以信息化帶動(dòng)工業(yè)化、以工業(yè)化促

進(jìn)信息化，走新型工業(yè)化道路。

E：

?傳統(tǒng)制造業(yè)瘋狂生長、同質(zhì)化現(xiàn)象泛濫：在紅領(lǐng)進(jìn)行變革前的時(shí)期內(nèi)，服裝貿(mào)易形勢一

片大好，傳統(tǒng)服裝制造模式處于上升期，較低的行業(yè)門檻，使越來越多的人想進(jìn)入這個(gè)

行業(yè)，分一杯羹，眾多同質(zhì)化服裝企業(yè)的加入使大批量生產(chǎn)模式面臨激烈競爭。

?生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)長期處于價(jià)值鏈最低端、業(yè)內(nèi)前導(dǎo)時(shí)間長：服裝業(yè)運(yùn)營主要有三個(gè)環(huán)節(jié)，

即研發(fā)設(shè)計(jì)、加工生產(chǎn)、品牌渠道運(yùn)營。這條價(jià)值鏈上的利潤分配約為研發(fā)設(shè)計(jì)占35%、

品牌渠道運(yùn)營占55%、加工生產(chǎn)占10%o這就是大多數(shù)制造行業(yè)的微笑曲線，即生產(chǎn)制

造環(huán)節(jié)處于價(jià)值鏈的最低端，拿到的回報(bào)最少。同時(shí)，由于從設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈整合的相對

滯后，業(yè)內(nèi)前導(dǎo)時(shí)間普遍偏長（產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、物流、銷售的過程），一般的服裝

品牌，通常需要6-9個(gè)月的前導(dǎo)與囤貨期。

S：

?消費(fèi)者個(gè)性化需求增長：隨著消費(fèi)者個(gè)性化需求的不斷增長，傳統(tǒng)的品牌設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)

的服裝款式恐怕難以滿足未來消費(fèi)者的需求。企業(yè)的利潤來自于為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值，

要想創(chuàng)造出價(jià)值，就必須滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

T：

?互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅猛發(fā)展：恰逢互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展時(shí)期，社會(huì)進(jìn)入信息化時(shí)代，信息技術(shù)為

企業(yè)開展用戶服務(wù)提供了強(qiáng)大的工具，基于信息技術(shù)的個(gè)性化設(shè)計(jì)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)服務(wù)

化轉(zhuǎn)型的基本途徑。

而從組織自身內(nèi)部環(huán)境分析可知:

?職能部門僵化、決策權(quán)高度集中、員工工作熱情低：在企業(yè)的管理模式和組織架構(gòu)

中，傳統(tǒng)的效率低下、成本巨大的科層制已經(jīng)很難適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。隨著公司規(guī)模不斷

擴(kuò)大，員工數(shù)量增多，管理者無法對員工進(jìn)行有效及時(shí)的管控，面臨著超負(fù)荷的工作量。

另外，決策權(quán)集中在少數(shù)管理者手中，決策體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)及部門的利益，存在個(gè)人主觀

臆斷。這也使得下屬只負(fù)責(zé)聽候差遣，服從組織安排，工作被動(dòng)，工作熱情低。

?.部門細(xì)化能促使工作協(xié)調(diào)一體化完成：進(jìn)行部門細(xì)化，采用多種部門化類型結(jié)合

的形式，使得員工可以深入發(fā)展專精技能，同時(shí)帶動(dòng)部門的效率與進(jìn)步。企業(yè)可以將所

有資源集中，并在該領(lǐng)域中尋找各種專家，而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。提高職能內(nèi)部的協(xié)調(diào)度，

高層管理容易引導(dǎo)并控制各部門活動(dòng)。

?管理者對定制企業(yè)的考察和思考：張代理早年在歐洲和日本參觀過幾家定制企業(yè)，

首次接觸到定制。在遠(yuǎn)赴德國考察寶馬的自動(dòng)化機(jī)器人工廠后，通過謹(jǐn)慎研判企業(yè)的發(fā)

展趨勢，意識(shí)到企業(yè)必況轉(zhuǎn)型C

正是由于以上外部、內(nèi)部環(huán)境因素的推動(dòng)，張代理發(fā)起了變革，而變革的導(dǎo)入時(shí)機(jī)

也正為合適。

根據(jù)CharlesHandy的S型曲線（如圖），紅領(lǐng)變革時(shí)期正處于第一次生命曲線達(dá)到

最高點(diǎn)的階段，而在此時(shí)進(jìn)行改革就相當(dāng)于開啟了第二條生命曲線，雖然初始時(shí)期，其

成效遠(yuǎn)不如第一次生命曲線的頂峰值，但隨著組織年齡的增加，第二次生命曲線穩(wěn)步上

升，而第一次生命曲線呈逐步下滑趨勢?，最終第二次生命曲線超過第一次生命曲線達(dá)到

新峰值，且該峰值高于第一次生命曲線的峰值。這就證明了紅領(lǐng)改革導(dǎo)入時(shí)機(jī)的正確性。

/

此外，紅領(lǐng)改革之時(shí)，服裝行業(yè)在全國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下發(fā)展起來，傳統(tǒng)服裝制造

模式處于上升期，掀起行業(yè)熱潮，眾多同質(zhì)化服裝企業(yè)的加入使大批量生產(chǎn)模式面臨激

烈競爭，傳統(tǒng)服裝制造企業(yè)難以滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。

另一方面，此時(shí)恰逢互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展時(shí)期，社會(huì)進(jìn)入信息化時(shí)代，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相繼

出現(xiàn)，在2002年十六大上提出的“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的指導(dǎo)

思想，表明了政府倡導(dǎo)“兩化融合”，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型正是時(shí)候。

問題3.紅領(lǐng)階段的酷特在變革過程中遇到了哪些問題？是如何應(yīng)

對這些問題的？對中小企業(yè)有何借鑒價(jià)值？

案例問題分析思路：

在案例中找到變革的時(shí)間點(diǎn)-----/找出變革中遇到的問題-----上為解決問

題采取的措施----->措施對應(yīng)的結(jié)果----->找出好的結(jié)果對應(yīng)的措施----->

總結(jié)中小企業(yè)可以借鑒的地方

解答問題：

第一、二小問：紅領(lǐng)階段的酷特在變革中遇到的問題以及對應(yīng)的應(yīng)對措施可概括

為以下幾方面：

1.面臨的人為阻力：變革初期，身邊很多人認(rèn)為貿(mào)然轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)太大，而且當(dāng)時(shí)服裝行業(yè)前景

還很好，認(rèn)為他這么做是多此一舉。

應(yīng)對措施：張代理跟著感覺走，堅(jiān)持自己的想法，憑借這份執(zhí)著與遠(yuǎn)見一路走下去，這體現(xiàn)

出管理學(xué)中的管理萬能論.即張代理對企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗負(fù)有直接責(zé)任。

2.風(fēng)險(xiǎn)問題：因企業(yè)轉(zhuǎn)型工程龐大，道路艱難且風(fēng)險(xiǎn)與阻力較大，大規(guī)模開展如果出現(xiàn)問題

會(huì)影響到整體的利益。

應(yīng)對措施：開啟定點(diǎn)嘗試，即在某個(gè)地方開一個(gè)所占面積較小的門店進(jìn)行嘗試，即使失敗,

也能夠不破壞企業(yè)的整體利益。

3.訂單如何及時(shí)送達(dá)客戶手中的問題，包括以下幾個(gè)小方面：

（1）訂單增多，需要更多的量體師傅，但當(dāng)時(shí)無法快速培訓(xùn)出一批老師傅.而且即使是老師

傅也會(huì)出錯(cuò)。

應(yīng)對措施：先以高薪聘請有多年量體經(jīng)驗(yàn)的量體師來研發(fā)一套簡單的量體標(biāo)準(zhǔn)，最終成效不

大。然后他下功夫研制出三點(diǎn)一線的“坐標(biāo)量體法”，并對公司人員進(jìn)行培訓(xùn)，這個(gè)方法很

快就可以讓新手一周之內(nèi)學(xué)會(huì)并掌握要領(lǐng)。

（2）人工打板速度慢且經(jīng)驗(yàn)豐富的打板師傅月薪高，同時(shí)由于定制存在不同的工序，生產(chǎn)流

程更加復(fù)雜，但若要車間流水線有效進(jìn)行，拆解到每道工序必須非常簡單。

應(yīng)對措施：通過信息化系統(tǒng)的支撐，公司通過電腦輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)（CAD）制版，張代理輸入

客人數(shù)據(jù)然后將用戶數(shù)據(jù)生成CAD規(guī)格表、衣片等數(shù)據(jù)，能夠直接發(fā)排機(jī)器打板，反復(fù)試

驗(yàn)后，智能裁剪系統(tǒng)逐漸成型。

4.傳統(tǒng)典型的金字塔式的科層組織結(jié)構(gòu)的弊端:訂單增多但是內(nèi)部溝通效率降低，信息交互

速度慢，市場反應(yīng)能力削弱，導(dǎo)致訂單的派送時(shí)間過長。同時(shí)部門間會(huì)因權(quán)力分配而出現(xiàn)沖

突，為部門私利而拋棄公司整體利益。

應(yīng)對措施：開始構(gòu)造極致的扁平化體系，采取去領(lǐng)導(dǎo)化、去部門、去科層、去審批、強(qiáng)組織、

自組織的措施精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高效率，減少?zèng)_突。

5.定制化生產(chǎn)因舊模式而造成的文字被工人理解，從而造成生產(chǎn)工序需要推倒重來，不僅物

料被浪費(fèi)，工人們也增加了抱怨。

應(yīng)對措施：通過信息化系統(tǒng)的支撐，公司通過電腦輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)（CAD）制版，張代理輸入

客人數(shù)據(jù)然后將用戶數(shù)據(jù)生成CAD規(guī)格表、衣片等數(shù)據(jù)，能夠直接發(fā)排機(jī)器打板，反復(fù)試

驗(yàn)后，智能裁剪系統(tǒng)逐漸成型。

6.如何通過系統(tǒng)把客戶的個(gè)性化需求進(jìn)行準(zhǔn)確描述也是一個(gè)問題。

應(yīng)對措施：經(jīng)過嘗試信息部門的努力，最后制定出由“英文+字母+數(shù)字”組成的16位的編

碼，通過編碼就能夠了解到這件衣服的組成。

7.面對員工的不滿與反對應(yīng)該如何說服員工。

應(yīng)對措施：張代理經(jīng)常對員工進(jìn)行思想工作，督促全公司貫徹卜.去，對公司全員進(jìn)行觀念培

訓(xùn)等等。

8.因?yàn)橹匾暱蛻粜枨蠖鴮头块T進(jìn)行擴(kuò)權(quán)，遭到很多人的反對，讓所有職能部門都圍繞著

利潤中心和客戶中心工作、這種對公司內(nèi)部利益格局的再分配觸碰到了其他部門的利盜，尤

其是利益部門，兩大部門也會(huì)發(fā)生沖突。

應(yīng)對措施：張代理建立了一個(gè)大客服平臺(tái)，將一些部門和小組打散，只保留能為消費(fèi)者提供

服務(wù)的部門，這些部門通過大客服平臺(tái)進(jìn)行協(xié)同管理，客戶中心可以給任何部門的任何崗位

直接下達(dá)需求指令，有效地避免了部門沖突。

9.以客戶驅(qū)動(dòng)的大客服平臺(tái)很容易滋生弄虛作假的現(xiàn)象，如果客戶中心不及時(shí)反饋客戶信息,

會(huì)造成公司與客戶的脫軌，

應(yīng)對措施：對客服部的考核更加嚴(yán)謹(jǐn)，確立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核，客戶滿意度是最終標(biāo)準(zhǔn)，

其量化的體現(xiàn)就是業(yè)績的增長和匯款情況。

第三小問:對中小企業(yè)的借鑒價(jià)值：

1.中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)可能更小，但也不能忽視貿(mào)然轉(zhuǎn)型會(huì)帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)和阻力，要從長

遠(yuǎn)來看，如果高層管理者對自己的想法持堅(jiān)決的支持態(tài)度的話，經(jīng)與他人協(xié)商成功后可以轉(zhuǎn)

型。

2.進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)要考慮到企業(yè)內(nèi)外部盡可能多的環(huán)境，以免因考慮不周而造成戰(zhàn)略上的失

敗。

3.學(xué)會(huì)進(jìn)行試點(diǎn)嘗試，就像當(dāng)年的改革開放，從小方面做起然后做大，就像張代理在所有成

衣專賣店內(nèi)劃分出50平米作為定制區(qū)域的舉措。

4.要始終相信傳統(tǒng)方法的可用性，但也要堅(jiān)持傳統(tǒng)方法的不完美論，縱然傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來

了很多企業(yè)的成功，但它并不適用于所有企業(yè)，就像變革后的紅領(lǐng)更適合極致的扁平化結(jié)構(gòu)。

5.企業(yè)的成功不可或缺的便是創(chuàng)新，張代理能靜下心來鉆研出一套三點(diǎn)一線的“坐標(biāo)量體法

”的科學(xué)方法，便是身為高層管理者應(yīng)具備良好的創(chuàng)新精神的體現(xiàn)。

6.要明白生于憂患、死于安樂的道理，可能你今天企業(yè)運(yùn)行得自在，到了明天你就變成了面

對企業(yè)破產(chǎn)而焦頭爛額的人。

7.要知道問題會(huì)接踵而至地到來，就像紅領(lǐng)的變革，一個(gè)問題的解決往往伴隨著另一個(gè)問題

的新生，因此要有長遠(yuǎn)眼光，考慮到可能會(huì)出現(xiàn)的問題而提前采取應(yīng)對措施。

問題4.2013年紅領(lǐng)再次進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后又是如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來適

應(yīng)其戰(zhàn)略的？現(xiàn)在它的組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)理論上的組織結(jié)構(gòu)有哪些

創(chuàng)新？

案例問題分析思路：

⑴找出2013年紅領(lǐng)企業(yè)的具體戰(zhàn)略----->2013年紅領(lǐng)對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

措施----->組織結(jié)溝與戰(zhàn)略的對應(yīng)關(guān)系

(2)總結(jié)傳統(tǒng)理論上的組織和紅領(lǐng)的組織結(jié)構(gòu)的模式及特點(diǎn)----->對比找出紅

領(lǐng)在組織結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新

?解答問題：

第一小問:紅領(lǐng)進(jìn)行內(nèi)外部變革的驅(qū)動(dòng)力：

外部：

①不斷變化的消費(fèi)者需求與期望

前期，紅領(lǐng)提出了大膽的嘗試一一做個(gè)性化定制西服，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，以吸引

到更多的顧客。為此紅領(lǐng)在不斷的嘗試中，制定了C2V的生產(chǎn)流程。利用大概十年的時(shí)

間，結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)和信息化技術(shù)，與客戶、供應(yīng)商相互合作，產(chǎn)品由消費(fèi)者設(shè)計(jì)，公

司先賣后做，與供應(yīng)商合作控制原材料庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，利用紅領(lǐng)這天獨(dú)特的生

產(chǎn)線生產(chǎn)出滿足顧客需求的不同西服。慢慢在2014年實(shí)現(xiàn)了零庫存，年?duì)I收不斷上漲。

②新的政府法規(guī)

2002年左右，恰逢互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅猛發(fā)展，社會(huì)進(jìn)入信息化時(shí)代，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相繼

出現(xiàn)。十六大上提出“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化?！钡闹笇?dǎo)思想，表

明政府提倡“兩化融合二

③不斷變化的技術(shù)

從傳統(tǒng)的工藝變?yōu)榇髷?shù)據(jù)技術(shù)。

內(nèi)部：

①新的組織戰(zhàn)略

②員工隊(duì)伍構(gòu)成的變化

③新設(shè)備

④不斷變化的員工態(tài)度

1、結(jié)構(gòu)變革

定制模式下的業(yè)務(wù)流程：

客戶自

訂單處理原料處理小產(chǎn)品生產(chǎn)9訂單配送

主設(shè)計(jì)

結(jié)構(gòu)重整，錦上添花。

①兩大中心制確立

公司傳統(tǒng)的機(jī)械式的組織無法適應(yīng)現(xiàn)在的制定模式，張代理開始精簡部門。這樣使得管

理成木下降，但是明顯提升了效率。為了準(zhǔn)確了解顧客的真實(shí)需求，張代理為了更好的

得到顧客的反饋，將客服部門成為實(shí)權(quán)部門。

②成立大客服驅(qū)動(dòng)平臺(tái)

2、隨著大數(shù)據(jù)的到來，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)突破了組織、時(shí)空和資源的限制，可以驅(qū)動(dòng)內(nèi)部部門，

于是建立大客戶平臺(tái)。重新整合供應(yīng)、研發(fā)、設(shè)備等部門，建立一種圍繞消費(fèi)者，進(jìn)行

管理、整合資源，更好響應(yīng)客戶的一種組織結(jié)構(gòu)。

3、技術(shù)變革

4、大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來：成立大客服驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。創(chuàng)新：做實(shí)業(yè)，在流水生產(chǎn)線定制個(gè)性

化產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向；紅領(lǐng)用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，智能制造搭建起的C2M經(jīng)營模式，改造了整個(gè)制

造業(yè)。

5、人員變革

張代理為了更好地專注于個(gè)性化定制，于是有了兩個(gè)新方案：

。專注服裝領(lǐng)域，個(gè)性化制定，引領(lǐng)行'業(yè)發(fā)展：做定制市場的領(lǐng)頭羊，繼續(xù)做實(shí)業(yè),

在流水生產(chǎn)線上定制個(gè)性化產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向任然會(huì)帶來可觀的收益。

②全面轉(zhuǎn)型，為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)提供解決方案

紅領(lǐng)運(yùn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、智能制造搭建起C2M模式，可為其他行業(yè)提供借鑒。

最佳方案：互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)，為傳統(tǒng)制造業(yè)提供方案。

后期組織結(jié)構(gòu)是極度扁平化的。

第二小問:創(chuàng)新：

①推出“酷特”C2M平臺(tái)，成立酷特（中國）互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)科學(xué)研究院，創(chuàng)造了一套大工業(yè)

流水線規(guī)?；a(chǎn)個(gè)性化定制產(chǎn)品的方法，將其做成解決方案，進(jìn)行編碼化、程序化和

一般化，命名為“SDE”。

②企業(yè)提供SDE工程和方法論，在企業(yè)原有基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化、升級(jí)，不需要更換機(jī)器設(shè)

備、不需要新建廠房、不需要更換高素質(zhì)員工，特別適合中小企業(yè)改造。

③建立極致扁平化，一嗚驚人。實(shí)現(xiàn)了高度標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和體系化流程，把很多不規(guī)

范、不標(biāo)準(zhǔn)、靠經(jīng)驗(yàn)的東西全部標(biāo)準(zhǔn)化。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)要求公司取消層級(jí)，在源點(diǎn)論管理模

式下，打破原有部門割裂的狀態(tài)，改變部門分工造成的“向領(lǐng)導(dǎo)看”的局限。

問題五：如果你是董事長張代理，正式更名為酷特后，接下來你將如

何調(diào)整酷特的組織結(jié)構(gòu)使其更好地適應(yīng)現(xiàn)在的經(jīng)營模式？

案例問題分析思路：

總結(jié)酷特更名后的經(jīng)營模式及組織結(jié)構(gòu)——>找出組織結(jié)構(gòu)的不足之處——

針對不足提出改變組織結(jié)構(gòu)的要求>總結(jié)需要變革之處>找出能

最大程度滿足變革需要的組織結(jié)構(gòu)模式——>調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

?解答問題：

由人治到自治從管理到治理：

調(diào)整方法：其核心是遵循、順應(yīng)、踐行自然的根本規(guī)律（時(shí)代、市場、社會(huì)等組

織的需求和平衡）。通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化、數(shù)字化、平臺(tái)化建設(shè)，去領(lǐng)導(dǎo)

化、去部門、去科層、去審批、去崗位等。完整建立組織生態(tài)系統(tǒng)的方法論，還

原人性，找回初心，實(shí)現(xiàn)了由人治到自治、從管理到治理的轉(zhuǎn)變。

“一切都依賴于平臺(tái)上的數(shù)據(jù)，企業(yè)的一切都是數(shù)據(jù)化的，企業(yè)發(fā)展不會(huì)因?yàn)榻?jīng)

營者的變更而出現(xiàn)人人變化數(shù)據(jù)化不僅表現(xiàn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)流程、變革管理

方式，數(shù)據(jù)還成為了酷特流程診斷的重要工具。

用數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)察的方式，能令經(jīng)營者隨時(shí)掌握企業(yè)狀況，有助于及時(shí)改進(jìn)企業(yè)

的失誤并使其快速成長：“生產(chǎn)過程中任何時(shí)間節(jié)點(diǎn)，都可以對所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)

進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)的結(jié)果完整地呈現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況，幫助企業(yè)及時(shí)總

結(jié)、改進(jìn)自身的生產(chǎn)管理?！?/p>

將這套治理體系優(yōu)化升級(jí)為平臺(tái)化生態(tài)化治理體系，企業(yè)經(jīng)營過程和客戶需求

以數(shù)字呈現(xiàn)，形成運(yùn)營和生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，并始終在企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)上實(shí)時(shí)流動(dòng)和呈

現(xiàn)。這種平臺(tái)化、數(shù)字化、數(shù)據(jù)化的改變，顛覆傳統(tǒng)管理模式，最終形成完全獨(dú)

立創(chuàng)新的企業(yè)平臺(tái)化生態(tài)化治理體系。

再次轉(zhuǎn)型的原因，依據(jù):

一：任何達(dá)到定規(guī)模的組織都有邊界，邊界增加了成本、延緩了生產(chǎn)、抑制了創(chuàng)新,

造成了嚴(yán)重的大企業(yè)病和經(jīng)營負(fù)擔(dān)。邊界阻擋的不但是人的交流，更重要的是數(shù)

據(jù)交互

組織變革,就是要把分隔人員、業(yè)務(wù)、流程、數(shù)據(jù)的組織障礙打破;讓信息決策、

資源、行動(dòng)服務(wù)、數(shù)據(jù)順暢地流動(dòng)到供應(yīng)生態(tài)節(jié)點(diǎn)最需要它的地方。

六、二：這是IT、DT、智能的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)的進(jìn)步

與應(yīng)用讓這個(gè)時(shí)代溝通越來越直接和扁平化，地球越來越趨近于一個(gè)平