第十二章組織變革與組織文化

組織的機構與結構設計以及在此基礎上的人員配備是在特定情境下根據(jù)人特定情境的認識

而完成的。由于企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境在不斷變化，人們對環(huán)境特點的認識不斷完善，因此，企業(yè)的

任務、目標以及與此相關的崗位和機構設置、這些機構間的關系也應隨之而不斷調(diào)整。組織及

其結構必須順勢變革。

本章將探討組織變革的一般規(guī)律以及變革中可能產(chǎn)生的沖突、組織者和實施者可能面臨的

壓力，分析組織文化以及文化對組織運行的影響，以期從中總結出管理組織變革和文化的具體

對策思路。

第一節(jié)I組織變革的一一般規(guī)律

一、組織變革的動因

(-)組織變革必要性的簡要分析

哈默和錢皮曾在《企業(yè)再造》一書中把三“C”力量(見圖12.1)即顧客(customers),競爭

(competition)＞變革(change)看成影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中無以變

革最為重要?！白兏锊粌H無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未

來組織發(fā)展的要求。

任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適

應，組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不定的環(huán)境條件下，要想使

組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管

理變革的具體措施和方法。

(-)組織變革的動因

推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分(見圖I2.2)O

1.外部環(huán)境因素。外部環(huán)境

因素主要是：@宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境變化

⑴整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的…滑③資一源變化

變化。諸如政治、經(jīng)濟政策的調(diào)6)競爭觀念的改變

整、經(jīng)濟體制的改變以及市場需動因

：@組織機構適時調(diào)整

求的變化等，都會引起組織內(nèi)部

深層次的調(diào)整和變革。保障信息暢通

內(nèi)部環(huán)境:：@克服組織低效率

?S：?快速決策

⑵科技進步的影響。知識經(jīng)

\@提高組織整體管理水平

濟社會，科技發(fā)展日新月異，新

產(chǎn)品、新工藝、新技術、新方法

圖

層出不窮，對組織的固有運行機12.2

組織變革的動因

制構成強有力的挑戰(zhàn)。

(3)資源變化的影響。組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源對組織具有重要的支持作用，如原材料、

資金、能源、人力資源、專利使用權等。組織必須克服對環(huán)境資源的過度依賴，要及時根據(jù)資

源的變化順勢變革組織。

⑷競爭觀念的改變?；谌蚧氖袌龈偁帉絹碓郊ち?，競爭的方式也將會多種多樣,

組織要想適應未來競爭的要求，就必須在競爭觀念上順勢調(diào)整，爭得主動，才能在競爭中立于

不敗之地。

2.內(nèi)部環(huán)境因素。推動組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素主要是：

⑴組織機構適時調(diào)整的要求。組織機構的設置必須與組織的階段性戰(zhàn)略目標相一致，組織

一旦需要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整機構，新的組織職能必須得到充分的保障和體現(xiàn)。

(2)保障信息暢通的要求。隨著外部不確定性因素的增多，組織決策對信息的依賴性增強，

為了提高決策的效率，必須通過變革保障信息溝通渠道的暢通。

⑶克服組織低效率的要求。組織長期一貫運行極可能會出現(xiàn)低效率現(xiàn)象，其原因既可能是

機構重疊、權貴不明，也可能是人淳于事、目標分歧。組織只有及時變革才能進一步制止組織

效率的下降。

⑷快速決策的要求。決策的形成如果過于緩慢。組織常常會因決策的滯后或執(zhí)行中的偏差

而坐失良機。為了提高決策效率，組織必須通過變革對決策過程中的各個環(huán)節(jié)進行梳理，以保

證決策信息的真實、完整和迅速。

（5）提高組織整體管理水平的要求。組織整體管理水平的高低是競爭力的重要體現(xiàn)。組織在

成長的每一個階段都會出現(xiàn)新的發(fā)展矛盾，為了達到新的戰(zhàn)略目標，組織必須在人員素質、技

術水平、價值觀念、人際關系等各個方面都作出進一步的改善和提高。

二、組織變革的類型和目標

（一）組織變革的類型

依據(jù)不同的劃分標準，組織變革可以有不同的類型。例如，按照變革的程度與速度不同,

可以分為漸進式變革和激進式變革；按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以

人為重點的變革和以技術為重點的變革，按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性

變革和被動性變革。本章按照組織變革的

側重點不同將其分為以下四種類型（見圖

12.3）o

1.戰(zhàn)略性變革。戰(zhàn)略性變革是指組織

對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所作的變革。如

果組織決定進行業(yè)務收縮，就必須考慮如

何剝離非關聯(lián)業(yè)務；如果組織決定進行戰(zhàn)

略擴張，就必須考慮購并的對象和方式以

及組織文化重構等問題。

圖12.3

組織變革的類型

2.結構性變革。結構性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并

重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

3.流程主導性變革。流程主導性變革是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用

現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。這種變革會對組織結構、組織文化、用戶服務、質量、

成本等各個方面產(chǎn)生重大的改變。

4.以人為中心的變革.組織中人的因素最為重要，如果不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變

革就無從談起。以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠

在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。

(-)組織變革的目標

組織變革的基本目標是使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員對外部環(huán)境的特點

及其變化更具適應性.

1.使組織更具環(huán)境適應性。環(huán)境不僅是不可預測的，而且對組織本身來說是不可控的，阻

止或控制環(huán)境的變化可能只是組織的一廂情愿。組織要想在動蕩的環(huán)境中生存并得以發(fā)展，就

必須順勢調(diào)整自己的任務目標、組織結構、決策程序、人員配備、管理制度等，只有如此，組

織才能有效地把握各種機會，識別并應對各種威脅，使組織更具環(huán)境適應性。

2.使管理者更具環(huán)境適應性。一個組織中，管理者是決策的制訂者和組織貨源的分配人。

在組織變革中，管理者必須能清醒地認識到自己是否具備足夠的決策、組織和領導能力來應對

未來的挑戰(zhàn)。因此，管理者既要調(diào)整過去的領導風格和決策程序，使組織更具靈活性和柔性；

又要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重構層級之間、工作團隊之間的各種關系，使組織變革的實施更具

針對性和可操作性。

3.使員工更具環(huán)境適應性。組織變革的最直接感受者就是組織的員工。組織如果不能使員

工充分認識到變革的重要性，順勢改變員工對變革的觀念、態(tài)度、行為方式等，就可能無法使

組織變革措施得到員工的認同、支持和貫徹執(zhí)行。特別需要指出的是，改變員工的固有觀念、

態(tài)陵和行為是一件非常困難的事，組織要使人員更具環(huán)境適應性，就必須不斷地進行再教育和

再培訓，決策中要更多地重視員工的參與和授權，要能根據(jù)環(huán)境的變化改造和更新整個組織文

化。

三、組織變革的內(nèi)容

組織變革具有互動性和系統(tǒng)性，組織中的任何一個因素改變，都會帶來其他因素的變化。

然而，就某一階段而言，由于環(huán)境情況各不相同，變革的內(nèi)容和側重點也有所不同。綜合而言,

組織變革過程的主要變量因素包括人員、技術與任務以及結構(見圖12.4)o

(-)對人員的變革

人員的變革是指員工在態(tài)

度、技能、期望、認知和行為上

的改變。組織發(fā)展雖然包括各種畫對人員的變革01

變革，但人是最主要的因素，人員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變

既可能是推動變革的力量，也可

對技術與任務的變革02

能是反對變革的力量。變革的主

對作業(yè)流程與方法、機器設備、工藝、技術與方法等的改變

要任務是組織成員之間在權力和

◎對結構的變革03

利益等資源方面的重新分配。要

權力關系、協(xié)調(diào)機制、集權程度、職務與工作再設計等的改變

想順利實現(xiàn)這種分配，組織必須

注重員工的參與，注重改善人際

圖12.4

關系并提高實際溝通的質量。組織變革的內(nèi)容

(-)對技術與任務的變革

對技術與任務的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，更換機器設備，采

用新工藝、新技術和新方法等。由于產(chǎn)業(yè)競爭的加劇和科技的不斷創(chuàng)新，管理者應能與當今的

信息革命相聯(lián)系，注重在流程再造中利用最先進的計算機技術進行一系列的技術改恭，同時，

組織還需要對組織中各個部門或各個層級的工作任務進行重新組合，如工作任務的豐富化、工

作范圍的擴大化等。

(三)對結構的變革

組織的任務調(diào)整了，技術改變了，利用一定技術從事不同活動的人進行了重新安排，這些

人之間的關系、組織結構也必然要求進行相應的變革。結構的變革包括權力關系、辦調(diào)機制、

集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數(shù)的變化。管理者的任務就是要對如何先擇組織設

計模式、如何制訂工作計劃、如何授予權力以及授權程度等一系列行動作出決策?，F(xiàn)實中，固

化組織結構通常是不可能的，組織需要隨著環(huán)境條件的變化而改變，管理者應該根據(jù)實際情況

靈活改變其中的某些要素及其相互關系。

第二節(jié)管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

組織變革的過程與程序見圖12.5。

(-)組織變革的過程

為使組織變革順利進行，并能達到預期效果，必須先對組織變革的過程有一個全面的認識,

然后按照科學的程序組織實施。

組織變革的過程包括解凍變革一變革一再凍結三個階段。

1.解凍階段。這是改革前的心理準備

階段。一般來講，成功的變革必須對組織

的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進

入一個新階段，同時對新的變革予以再凍

結。組織在解凍期間的中心任務是改變員

工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極

的引導、激勵員工更新觀念、接受改革并

參與其中。

2.變革階段。這是變革過程中的行為

轉換階段。進入到這一階段，組織上下已

對變革做好了充分的準備，變革措施就此

圖12.5開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化

組織變革的過程和程序

為改革的行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調(diào)動員工參與變革

的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。

3.再凍結階段。這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅動力和約束力的

平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對穩(wěn)定。由于人們的傳統(tǒng)習慣、價值觀念、行為模式、心理特征

等都是在長期的社會生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的、因此，改革措施順利

實施后，還應采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。

否則，稍遇挫折，便會反復、使改革的成果無法鞏固。

（二）組織變革的程序

組織變革程序可以分為以下幾個步驟。

1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。組織變革的第一步就是要對現(xiàn)有的組織進行全面診斷。

這種診斷必須要有針對性，要通過搜集資料的方式，對組織的職能系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、決策

系統(tǒng)以及內(nèi)在關系等進行全面診斷。組織除了要從外部信息中發(fā)現(xiàn)對自己有利或不利的因素之

外，更主要的是能夠從各種內(nèi)在征兆中找出導致組織或部門績效差的具體原因，并確立需要進

行整改的具體部門和人員。

2.分析變革因素，制訂改革方案。組織診斷任務完成之后，就要對組織變革的具體因素進

行分析，如職能設置是否合理、決策中的分權程度如何、員工參與改革的積極性怎樣、流程中

的業(yè)務銜接是否緊密、各管理層級間或職能機構間的關系是否易于協(xié)調(diào)等。在此基礎上制訂兒

個可行的改革方案，以供選擇。

3.選擇正確方案，實施變革計劃。制訂改革方案的任務完成之后，組織需要選擇正確的實

施方案，然后制訂具體的改革計劃并貫徹實施。推進改革的方式有多種，組織在選擇具體方案

時要充分考慮到改革的深度和難度、改革的影響程度、變革速度以及員工的可接受和參與程度

等，做到有計劃、有步驟、有控制地進行。當改革出現(xiàn)某些偏差時，要有備用的糾偏措施及時

糾正。

4.評價變革效果，及時進行反饋。組織變革是一個包括眾多復雜變量的轉換過程，再好的

改革計劃也不能保證完全取得理想的效果。因此，變革結束之后，管理者必須對改革的結果進

行總結和評價，及時反饋新的信息。對于沒有取得理想效果的改革措施，應當給予必要的分析

和評價，然后再作取舍。

二、組織變革的阻力及其管理

（一）組織變革的阻力

組織變革是一種對現(xiàn)有狀況進行改變的努力，任何變革都會遇到來自各種變革對象的阻力

和反抗。產(chǎn)生這種阻力的原因可能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，也有一部分來自對變革不確

定后果的擔憂，這集中表現(xiàn)為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種。

1.個人阻力。個人對變革的阻力包括：

⑴利益上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤棄、管理層級

的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們

調(diào)整不合理的或落后的知識結構，更新過去的管理觀念、工作方式等，這些新耍求都可能會使

員工面臨失去權力的威脅。

⑵心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方

式，而且變革意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效

差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜、進而產(chǎn)生心理.上

的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也會阻礙或

抵制變革。

2.團體阻力。團體對變革的阻力包括：

⑴組織結構變動的影響。組織結構變革可能打破過去固有的管理層級和職能機構，并采取

新的措施對責權利重新作出調(diào)整和安排，這就必然耍觸及某些團體的利益和權力。如果變革與

這些團體的目標不一致，團體就會采取抵制和不合作的態(tài)度，以維持原狀。

⑵人際關系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關系結構的改變，組織成員之間的關

系也隨之需要調(diào)整。非正式團體的存在使得這種新I日關系的調(diào)整需要一個較長過程。在這種

新的關系結構未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突，就會對變革的

目標和結果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。

隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

(-)消除組織變革阻力的管理對策

為了確保組織變革的順利進行，必須要事先針對變革中的種種阻力進行充分研究，并要采

取一些具體的管理對策。

1.客觀分析變革的推力和阻力的強弱。庫爾特?勒溫(KurtLewin)曾提出運用力場分析的

方法研究變革的阻力。其要點是：把組織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩

種力量，前者發(fā)動并維持變革，后者反對和阻礙變革。當兩種力量均衡時，組織維持原狀；當

推力大于阻力時，變革向前發(fā)展；反之，變革受到阻礙。管理層應當分析推力和阻力的強弱，

采取有效措施，增強支持因素，削弱反對因素，進而推動變草的深入進行。

2.創(chuàng)新組織文化。冰山理論(見圖12.6)認為，假如把水面之上的冰山比作組織結構、規(guī)章

制發(fā)、任務技術、生產(chǎn)發(fā)展等要素、水面之下的冰體便是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度

體系、組織行為體系等組成的組織文化。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才

能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎。

3.創(chuàng)新策略方法和手段。為

了避免組織變革中可能會造成的

重大失誤，使人們堅定變革成功

的信心，必須采用比較周密可行

的變革方案，并從小范圍逐漸延

伸擴大。特別是要注意調(diào)動管理

層變革的積極性，盡可能地削減

團體對組織變革的抵觸情緒，力

爭使變革的目標與團體的目標相

一致，提高員工的參與程度。

總之，無論是個人還是組

圖12.6

織，都有可能對變革形成阻力，冰山理論

變革成功的關鍵在于盡可能地消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力

盡可能降低，必要時，還應該運用行政力量保證組織變革的順利進行。

三、組織變革中的壓力及其管理

(-)壓力的定義

所謂壓力，是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成

的一種心理負擔。壓力既可以帶來正面激勵效果，也可以造成負面影響。顯然，變革就是要能

夠把個人內(nèi)在的潛能充分地發(fā)揮出來，起到正面效果。一般而言，壓力往往與各種規(guī)定、目標

的追求相關聯(lián)，例如，組織中的各項規(guī)定使每一個人都不能隨心所欲、為所欲為，而對工作業(yè)

績、獎勵和提升的追求又使每一個人產(chǎn)生極大的工作壓力。組織中只有當目標結果具有不確定

性和重要性時，潛在的壓力才會變?yōu)檎鎸嵉膲毫Α?/p>

(-)壓力的起因及其特征

產(chǎn)生壓力的因素可能有多種，變革中的主要壓力因素是組織因素和個人因素兩種。

1.組織因素。組織中的

結構變動和員工的工作變動

是產(chǎn)生壓力的主要因素。例

如，矩陣結構要求員工具有

人格

兩個上級，從而打破了組織

的統(tǒng)一指揮原則，并要求員

與世無爭、性格開朗

工具有更強的組織協(xié)調(diào)能力。

承受壓力

回樣，工作負擔過于沉重或

過于枯燥也會產(chǎn)生很大的壓

力，雖然從事具有挑戰(zhàn)性工

作的人可能更富有工作激情,

然而，一旦出現(xiàn)雙貴不統(tǒng)一

圖12.7或預期不明確。馬上就會造

A型和B型人格成工作壓力。另外，過于嚴

厲的管制和規(guī)章制度、不負貢任的上級、模糊不清的溝通渠道、不愉快的工作環(huán)境等都會產(chǎn)生

很大的工作壓力。

2.個人因素。組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟狀況的困難、離異、傷病、

配偶下崗、借債、法律糾紛等都是產(chǎn)生壓力的主要因素。經(jīng)驗表明，員工的人格類型劃分有助

于組織對個人壓力進行識別和調(diào)節(jié)。組織中往往將人區(qū)分為A型和B型兩種人格（見圖12.7）。

A型人總覺得時間緊迫，富有競爭性，比較沒有耐心，做事非?？?，很難有空閑時間，因此承

受的壓力就比較大，也容易通過各種形式表現(xiàn)出來，身體也更容易得病。B型人則剛好相反，

輕松、悠閑、與世無爭，性格比較開朗，因此壓力也就較輕。

3.壓力的特征。壓力的特征是：

⑴生理上的反應。醫(yī)學界認為，壓力會造成一系列的生理反應，如新陳代謝的改變、心跳

和呼吸頻率加快、血壓升高、頭痛、心臟病、胃潰瘍等。

⑵心理上的反應。壓力產(chǎn)生不滿意，產(chǎn)生對工作的不滿足，這可以說是最簡單、最明顯的

心理現(xiàn)象。除此之外，還有其他心理現(xiàn)象，如緊張、焦慮、易怒、枯燥、拖延等。

⑶行為上的反應。由于受到壓力，表現(xiàn)在行為上有：工作效率降低、飲食習慣的改變、增

加吸煙和酗酒、說話速度增快、不安、睡眠不規(guī)律等。

（三）壓力的釋解

并非所有壓力都是不良的。對于員工而言，如何對待因工作要求和組織結構變革而產(chǎn)生的

壓力是重要的，如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的。

對于組織因素而言，必須從錄用員工時就要確定員工的潛力大小，看其能否適應工作的要

求，顯然，當員工能力不足時，就會產(chǎn)生很大的壓力。另外，改善組織溝通也會使溝通不暢所

產(chǎn)生的壓力減至最小。組織應當建立規(guī)范的績效考核方案，如采取目標管理方法，清楚地劃分

工作責任并提供清晰的考核標準和反饋路徑，以減少各種不確定性。如果壓力來自枯燥的工作

或過重的工作負荷，可以考慮重新設計工作內(nèi)容或降低工作量。對于個人因素而言，減輕個人

的壓力會存在兩個問題：

1.管理者很難直接控制和把握某些因素，如團隊建設往往需要人們有更多的自覺意識，而

這種意識又很難取得觀念上的一致。

2.必須考慮組織文化和道德倫理等因素，員工如果是因缺乏計劃和組織觀念而產(chǎn)生壓力，

組織可以提供幫助予以合理安排；如果是涉及個人隱私方面的問題，組織就很難插手。

組織可以通過建構強勢文化使員工的目標和組織的日標盡可能趨于一致，也可以采用一些

比較適宜的、能夠有效減輕壓力的放松技術，如深呼吸、改善營養(yǎng)平衡、做形體操等方法，引

導員工減少壓力。

隨著外部不確定性因素的加大，變革中的壓力成本有上升的趨勢，如生產(chǎn)效率的不穩(wěn)定、

員工流動率的增加、大量的醫(yī)療保健支出等。所以，如何幫助員工克服壓力、適應環(huán)境，仍然

是管理者和組織應當深入探討的重要問題。

四、組織沖突及其管理

任何一個組織都不同程度地存在各種各樣的沖突。所謂組織沖突，是指組織內(nèi)部成員之間、

不司部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化、價值觀等方面的不一致

性所導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。

組織中的沖突是常見的，特別是在變革中是不可避免的，對此不能一概排斥和反對，重要

的是研究導致這種沖突的原因，區(qū)分沖突的性質，并有效地加以管理。

(-)組織沖突的影響

組織沖突會對組織造成很大影響。研究表明，競爭是導致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的

最直接因素，組織變革的一個主要目標就是要在效率目標的前提下通過有效的競爭來降低組織

的交易成本，因此，團體內(nèi)部或團體之間的競爭是不可避免的，組織沖突是這種競爭的一種表

現(xiàn)形式。

1.競爭勝利對組織的影響：

⑴組織內(nèi)部更加團結，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力。

(2)組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，乜容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生

驕激和得意忘形的情緒。

(3)強化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關心則

有減少的趨勢。

(4)組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了冉己的長處和對方的弱點，因此，

反而不愿對其自身的不足重作估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作

進一步改善。

2.競爭失敗對組織的影響：

(1)如果勝敗的界限不是很分明，團體就會以種種借口和理由來掩飾自身的失敗,團體之間

也容易產(chǎn)生偏見，每個團體總是只看到對方的弱處，看不到對方的長處。

(2)當團體發(fā)現(xiàn)失敗是無可置疑的事實時，依據(jù)團體的基本狀況，如平時的團結程度、失敗

的程度、對挫折的忍受程度等，可分為兩種情況：一一種情況是團體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與斗爭,

彼此攻擊的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，團體最終將趨于瓦解；另一種情況是全體成員可能會知恥而奮起，

通過努力探求失敗的原因，大膽改進，勤奮工作，以求走出失敗。

(3)競爭失敗后的團體往往不太關心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組

織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向。

(4)成員以往的自信心會受到極大打擊，過去的固執(zhí)和偏見在失敗之后不得不重新進行檢討

和反思。實際上，這正給了組織一次檢討、改革的機會。

無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結果，即建設性沖突和

破壞性沖突。

所謂建設性沖突，是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出

的意見等。建設性沖突可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露出來，防止事態(tài)的進一步

演化，也可以促進不同意見的交流和對自身弱點的檢討，有利于促進良性競爭。

所謂破壞性沖突，是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生

相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。破

壞性沖突造成組織資源的極大浪費和破壞，各種內(nèi)耗影響了員工的工作熱情，導致組織凝聚力

的嚴重降低，從根本上妨礙對組織任務的順利完成。

(-)組織沖突的類型

每一種環(huán)境都可以對應一種沖突類型。常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相

對稀缺、層級結構關系的差異以及信息溝通上的失真等。組織沖突會在不同的層次水平上發(fā)生,

如個體內(nèi)部的心理沖突、組織內(nèi)部成員之間的沖突、各種不同部門之間的沖突等。其中，組織

內(nèi)的正式組織與非正式組織之間、直線與參謀之間以及委員會成員之間的沖突最為典型(見圖

12.8)o

1.正式組織與非正式組7LZZZ4

?正式組織??直線11委員會成員?

織之間的沖突。由于正式組

:組織沖突■VSVSVS

織與非正式組織之間的成員J,I非正式組織I［參謀II委員會成員I

是交叉混合的，非正式組織

的存在必然要對正式組織的

圖12.8

活動產(chǎn)生影響。正面的影響

組織沖突的主要類型

可以是滿足員工在友誼、興

趣、歸屬、白我表現(xiàn)等心理上的需要，使員工之間的關系更加和諧融洽，易于產(chǎn)生和加強成員

之間的合作精神，自覺地幫助維持正常的工作和生活秩序。

但是，一旦非正式組織的目標與正式組織的目標相沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生負

面影響，特別是在強調(diào)競爭的情況下，非正式組織可能會認為這種競爭會導致成員間的不合，

從而抵制這些競爭。非正式組織還要求成員行動保持一致，這往往會束縛成員的個人發(fā)展，使

個人才智妥到壓抑，從而影響組織工作的效率。由于非正式組織中的大多數(shù)成員害怕變革會改

變其非正式組織性，這種組織極有可能會演化成組織變革的一種反對勢力。

2.直線與參謀之間的沖突。組織中的管理人員是以直線主管或參謀兩類不同身扮出現(xiàn)的，

現(xiàn)實中，這兩類人員之間的矛盾往往是組織缺乏效率的重要原因。直線關系是一種指揮和命令

的關系，具有決策和行動的權力；參謀關系則應當是一種服務和協(xié)調(diào)的關系，具有思考、籌劃

和建議的權力。實踐中，保證命令的統(tǒng)一性往往會忽視參謀作用的發(fā)揮，參謀作用發(fā)揮失當，

又會破壞統(tǒng)一指揮的原則。這將使直線和參謀有可能相互指責、互相推諉責任。

3.委員會成員之間的沖突。委員會是集體工作的一種形式，它起到匯聚各種信息、加強人

員交流、協(xié)調(diào)部門關系等重要作用。委員會是一個講壇，每個成員都有發(fā)言的權力.這些成員

既代表不同的利益集團、利益部門，也代表個人的行為目標。在資源一定的條件下，成員之間

的利益很難取得一致。一旦某個利益代表未能得到支持，他將會被動執(zhí)行或拒絕執(zhí)行委員會的

統(tǒng)一行動，導致組織效率的下降。委員會必須充分考慮各方利益，其協(xié)調(diào)的結果必然是各方勢

力妥協(xié)、折中的結果，這勢必會影響決策的質量和效率。

（三）組織沖突的避免

避免組織沖突有許多方法，首先需要強調(diào)組織整體目標的一致性，同時需要制定更高的行

動目標并加強團體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息反饋。

1.對于非正式組織來講，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正

式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)范非

正式組織的行為。

2.對于直線與參謀，應該首先明確必要的職權關系，既要充分認識到參謀的積極作用，也

要認識到協(xié)作和改善直線工作的重要性，在_!!作中不越權、不爭權、不居功自傲。其次，為了

確保參謀人員的作用，應當授予他們必要的職能權力，這種權力應當更多的是一種監(jiān)督權；同

時，給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具

有實際價值的建議。

3.對于委員會，一方面應該選擇勇于承擔責任的合格成員加入，并注意委員會人選的理論

和實踐背景，力爭使之成為一個有效的決策機構和專家智囊團，同時，要對委員會的規(guī)模提出

限制。顯然，信息溝通的質量與成員的多少具有關聯(lián)性，在追求溝通效果和代表性這兩者之間

要盡可能取得平衡。為了提高委員會的工作效率，發(fā)揮委員會主席的積極作用，避免漫無邊際

的爭論和浪費時間，要做好會議的準備工作，討論中主席應善于引導和把握每種意見，去粗取

精，從總體上把握組織利益的方向。

需要注意的是，要把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來。過去，人們常把組織沖突視為組

織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆。事實顯然并非如此。適度的組織沖突是

組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進和保護這種有益的建設性沖

突，首先，應當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和

暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)：同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)

新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。

第三節(jié)I組織文化及其發(fā)展

組織的成功或失敗經(jīng)常歸因于組織文化。組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價

值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。組織通過培養(yǎng)、塑造這種文化、來影響成員

的工作態(tài)度和工作中的行為方式，引導其實現(xiàn)組織目標，因此，根據(jù)外在環(huán)境的變化適時變革

組織文化常被視為組織成功的基礎。

一、組織文化的概念及其特征

（一）組織文化的基本概念

文化一詞來源于古拉丁文cultura,本意是“耕作”“培養(yǎng)”“教習”“開化”的意思。中國

最早把“文”和“化”兩個字聯(lián)系起來的是《易經(jīng)》，“觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以

化成天下?！币馑际侵甘ト嗽诳疾烊祟惿鐣奈拿鲿r，用詩書禮樂來教化天下，以構造修身齊

家治國平天下的理論體系和制度，使社會變得文明而有秩序。

一般而言，文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)

造的物質財富和精神財富的總和，其中，物質文化可稱為“器的文化”或“硬文化”，精神文

化可稱為“軟文化”。狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮儀制度、組織機

構、行為方式等物化的精神。文化具有民族性、多樣性、相對性、沉淀性、延續(xù)性和整體性的

特點。

由于每個組織都有自己特殊的環(huán)境條件和歷史傳統(tǒng)，也就形成自己獨特的哲學信仰、意識

形態(tài)、價值取向和行為方式，于是，每種組織也都形成了自己特定的組織文化。

就組織特定的內(nèi)涵而言，組織是按照一定的目的和形式建構起來的社會集合體，為了滿足

自身運作的要求，必須要有共同的目標、共同的理想、共同的追求、共同的行為準則以及與此

相適應的機構和制度，否則，組織就會是一盤散沙。組織文化的任務就是努力創(chuàng)造這些共同的

價值觀念體系和共同的行為準則。從這個意義上來說，組織文化是組織在長期的實踐活動中所

形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、

行為規(guī)范和思維方式的總和。

(-)組織文化的主要特征

組織文化具有以下幾個主要特征：

1.超個體的獨特性。每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的

地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所造成的。例如，美國的組織文化強調(diào)能力主義、

個人奮斗和不斷進?。蝗毡疚幕钍苋寮椅幕挠绊?，強調(diào)團隊合作和家族精神。

2.相對穩(wěn)定性。組織文化是組織在長期發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強的穩(wěn)定性，不會

因組織結構的改變、戰(zhàn)略的轉移或產(chǎn)品與服務的調(diào)整而隨時變化。組織的精神文化又比物質文

化具有更強的穩(wěn)定性。

3.融合繼承性。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國

家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。但是，組織文化在發(fā)展過程中，也必須注意吸收其他組織的

優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我。也正是這種融合繼承性使得

組織文化能夠更加適應時代的要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。

4.發(fā)展性。組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進和

發(fā)展。強勢、健康的文化有助于組織適應外部環(huán)境和變革，弱勢、不健康的文化則可能導致組

織的不良發(fā)展。改革現(xiàn)有的組織文化，重新設計和塑造健康的組織文化過程就是組織適應外部

環(huán)境變化、改變員工價值觀念的過程。

二、組織文化的結構與內(nèi)容

(-)組織文化的結構

一般認為，組織文化有三個層次

結構，即潛層次、表層和顯現(xiàn)層（見

812.9）o

1.潛層次的精神層。這是指組織文

化中的核心和主體，是廣大員工共同

而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、

敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道

德觀念等。

圖12.92.表層的制度系統(tǒng)。它又稱制度層,

組織文化的結構

是體現(xiàn)某個具體組織文化特色的各種

規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關系的組織結構。它

是組織文化核心（內(nèi)隱部分）與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化（意識形態(tài)）向實體文化轉化

的中介。

3.顯現(xiàn)層的組織文化載體。它又稱物質層，是指凝聚組織文化抽象內(nèi)容的物質體的外在顯

現(xiàn)，它既包括組織整個物質的和精神的活動過程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包

括組織實體性的文化設備、設施等，如帶有本組織色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館、俱樂

部等。顯現(xiàn)層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分。

（-）組織文化的內(nèi)容

從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容來看，組織文化包括組織價值觀、組織精神、哈理規(guī)范以

及組織素養(yǎng)等。

1.組織的價值觀。組織的價值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、

服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點.它包括組織存在的意義和目的、組織中

各項規(guī)章制度的必要性與作用、組織中各層級和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織

利益之間的關系等。每一個組織的價值觀都會有不同的層次和內(nèi)容，成功的組織總是會不斷地

創(chuàng)造和更新組織的信念，不斷地追求新的、更高的目標。

2.組織精神。組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待

事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的

核心，它反映組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含對組織未來發(fā)展和

命運所抱有的理想和希望。組織精神反映一個組織的基本素養(yǎng)和精神風貌，成為凝聚組織成員

共同奮斗的精神源泉。

3.倫理規(guī)范。倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準

則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織文化內(nèi)容結構中的倫理規(guī)范既體現(xiàn)組織自下而

上環(huán)境中社會文化的一般性要求，又體現(xiàn)著本組織各項管理的特殊需求，因此，如果高層主管

不設定并維持高標準的倫理規(guī)范，正式的倫理準則和相關的培訓計劃將會流于形式。

由此可見，以道德規(guī)范為內(nèi)容與基礎的員工倫理行為準則是傳統(tǒng)的織管理規(guī)章制度的補充、

完善和發(fā)展。正是這種補充、完善和發(fā)展，使組的價值觀融入新的文化力量。

三、組織文化的功能與塑造

(-)組織文化的功能

組織文化作為一種自組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。其主要功能有以下幾點(見圖12.10)。

1.整合功能。組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相

互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地

整合在一起，形成相對穩(wěn)固的

文化氛圍，凝聚成一種無形的

:整合功能@凝聚成合力：

合力，以此激發(fā)出組織成員的:適應功能@改造舊有觀念:

主觀能動性，并為組織的共同

;組織文化■:導向功能@自我調(diào)控:

目標而努力。

i發(fā)展功能@更新和優(yōu)化：

2.適應功能。組織文化能從：持續(xù)功能@不會輕易變動：

根本上改變員工的舊有價值觀

念，建立起新的價值觀念，使

圖12.10

之適應組織外部環(huán)境的變化要

組織文化的功能

求，一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺或不自覺地

作出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的

行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日?；?/p>

動，使其能快速地適應外部環(huán)境因素的變化。

3.導向功能。組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表

述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀

滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應性文化引導組織的行為和活動。

4.發(fā)展功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強

化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

5.持續(xù)功能。組織文化的形成是一個復雜過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自

然環(huán)境等諸多因素的影響，因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導和培育。正如任何文化都有歷

史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領導層的人事變

動而立即消失。

(-)組織文化的形成

企業(yè)文化首先是在企業(yè)中的主要管理者(或稱企業(yè)家)的倡導下形成的。同時，只有當企

業(yè)家倡導的價值觀念和行為準則為企業(yè)員工廠泛認同、普遍接受，并自覺地作為自己行為的選

擇依據(jù)時，企業(yè)文化才能在真正意義上形成。

1.管理者的倡導。企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化。企業(yè)家倡導某種價值觀念和行為準則體系

主要借助以下兩種途徑：

(1)在日常工作中，不僅言傳，而且身教；不僅提出、促使企業(yè)員工接受某種價值觀念，而

且身體力行，自覺表現(xiàn)出與自己倡導的價值觀和行為準則相應的行為選擇，以求對身邊的人、

從而通過身邊的人對企業(yè)組織中其他成員的行為產(chǎn)生潛移默化的影響。這種潛移默化通常需要

假以時日，所以，企業(yè)文化建設通常是一個漫長的過程。

(2)借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)成員對重要價值觀和行為準則的認同。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)

營活動中經(jīng)常遇到一些突發(fā)性的重大事件。這些事件處理得妥善與否對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展可能產(chǎn)

生重要影響：處理得當可能為企業(yè)的未來發(fā)展提供重要機遇，處理不當則可能引發(fā)企業(yè)自下而

上的危機。在這些事件的處理過程中，企業(yè)主管會自覺或不自覺地依循某些價值觀念以及與之

相應的行為準則。事件的成功處理則可使這些價值觀念和行為準則為企業(yè)員工所認同并在H后

的工作中自覺模仿。企業(yè)文化便可能在這種自覺模仿或認同的基礎上逐漸形成。

2.組織成員的接受：社會化與預社會化。社會學的相關研究把與一定文化相應的價值觀和

行為準則被組織成員接受的過程稱為文化的社會化過程。從嚴格意義上說，文化被組織成員的

接受包括社會化和預社會化兩個不同路徑。

所謂社會化，是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念，比如通過組織

培訓、宣傳和介紹反映特定價值觀的英雄人物的事跡，借助正式或非正式渠道傳頌體現(xiàn)特定價

值觀的企業(yè)內(nèi)部的各種“神話”以及企業(yè)家在各種場所的言傳身教，從而使組織成員逐漸接受

這些價值觀和行為準則。

所謂預社會化，是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應的技能和素質要求，而且注意分析應

聘者的行為特征，判斷影響應聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)的是否一致，從而保證新聘

員工對組織文化的接受、進入組織后在特定文化氛圍中的迅速融入。

(三)組織文化的塑造途徑

組織文化的塑造是個長期的過程，也是組織發(fā)展過程中的一項艱巨、細致的系統(tǒng)工程。許

多組織致力于導入CIS系統(tǒng)(CorporateIdentitysystem)頗有成效，它已成為一種直觀的、便于理

解和操作的組織文化塑造方法。從路徑上講，組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個過程(見圖

12.11)o

1.選擇合適的組織價值觀標準。組織價值觀是整個組織文化的核心，選擇正確的組織價值

觀是塑造良好組織文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價值觀要立足于本組織的具體特點，根據(jù)自

己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織

價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學的組合與匹配才能實現(xiàn)系

統(tǒng)整體優(yōu)化。

在此基礎上，選擇正確的組織價值標準要注意以下四點：

(I)組織價值標準要正確、明晰、科學，具有鮮明特點；

(2)組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)

展方向；

(3)要切實調(diào)查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與本

組織員工的基本素質相和諧，過高或過低的標準都很難奏效；

(4)選擇組織價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取員工的

各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復，審慎地篩選出

既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式。

2.強化員工的認同感。在選擇并確立了組織價值觀和組織文化

模式之后，就應把基本認可的方案通過一定的強化灌輸方法使其深

入人心。具體做法可以是：

(I)利用一切宣傳媒體，宣傳組織文化的內(nèi)容和精要，使之家

喻戶曉，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。

(2)培養(yǎng)和樹立典型。榜樣和英雄人物是組織精神和組織文化

的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感召力和影響力為組織成

員提供可以仿效的具體榜樣。

(3)加強相關培訓教育。有目的的培訓與教育，能夠使組織成

員系統(tǒng)地接受組織的價值觀并強化員工的認同感。

3.提煉定格。組織價值觀的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過分

析、歸納和提煉方能定格。

圖12.11

⑴精心分析。在經(jīng)過群眾性的初步認同實踐之后，應當將反饋

塑造組織文化的路徑

回來的意見加以剖析和評價，詳細分析和比較實踐結果與規(guī)劃方案

的差距，必要時，可吸收有關專家和員工的合理意見。

⑵全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎上，進行綜合化的整理、歸納、總結和反思，去除那些落

后或不適宜的內(nèi)容與形式，保留積極進步的形式與內(nèi)容。

⑶精練定格。把經(jīng)過科學論證和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予

以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過必要的理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。

4.鞏固落實。要鞏固落實已提煉定格的組織文化，首先要建立必要的制度保障。在組織文

化演變?yōu)槿w員工的習慣行為之前，耍使每一位成員在一開始就能自覺主動地按照組織文化和

組織精神的標準去行動比較困難，即使在組織文化業(yè)已成熟的組織中，個別成員背離組織宗旨

的行為也是經(jīng)常發(fā)生的。因此，建立某種獎優(yōu)罰劣的規(guī)章制度十分必要。其次，領導者在塑造

組織文化的過程中應起到率先垂范的作用。領導者必須更新觀念并能帶領組織成員為建設優(yōu)秀

組織文化而共同努力。

5.在發(fā)展中不斷豐富和完善。任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當組織的內(nèi)外條件

發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和

不斷生成新文化的過